UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ. Jomara Carlise Lemos MAPEAMENTO DE PROCESSOS: ESTUDO DE CASO SOBRE UMA CLÍNICA DE ODONTOLOGIA DE SANTA CATARINA

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1 UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ Jomara Carlise Lemos MAPEAMENTO DE PROCESSOS: ESTUDO DE CASO SOBRE UMA CLÍNICA DE ODONTOLOGIA DE SANTA CATARINA CURITIBA 2012

2 1 MAPEAMENTO DE PROCESSOS: ESTUDO DE CASO SOBRE UMA CLÍNICA DE ODONTOLOGIA DE SANTA CATARINA CURITIBA 2012

3 2 Jomara Carlise Lemos MAPEAMENTO DE PROCESSOS: ESTUDO DE CASO SOBRE UMA CLÍNICA DE ODONTOLOGIA DE SANTA CATARINA Monografia do Curso de Auditoria e Gestão em Saúde da Faculdade de Ciências Biológicas e da Saúde da Universidade Tuiuti do Paraná como requisito parcial para obtenção do título em Especialista. Orientadora: Profª. Ozana de Campos CURITIBA 2012

4 3 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho ao meu grande amor Alvaro Concha que tanto me ajudou, apoiou e acreditou em mim; obrigada por mais esta prova de amor...

5 4 Mensagem Thomas Edison tentou duas mil vezes antes de conseguir fazer um filamento de bambu ficar incandescente dentro de um bulbo em semi-vácuo, inventando assim a lâmpada. Quando certa vez lhe disseram que ele havia fracassado duas mil vezes, ele respondeu: Eu não falhei todas essas vezes, só descobri duas mil maneiras de não se fazer uma lâmpada!. (Thomas Edison)

6 5 AGRADECIMENTOS Primeiramente, agradeço a Deus por ter me dado esta oportunidade de crescimento pessoal e profissional, pois nas várias dificuldades que passei neste período, sei que ele é quem me deu a força necessária para seguir em frente. Agradeço aos meus queridos filhos e marido pela paciência e compreensão pela minha ausência. Agradeço aos meus pais João Marcos Lemos e Eloisa Cardoso Lemos pelo seu amor incondicional, pelo apoio, pelo carinho e pelo incentivo. Agradeço a minha irmã Manuela Lemos e ao meu cunhado Diogo de Almeida Fontana por me receberem com muito carinho e por me apoiarem na busca deste objetivo. Agradeço a minha querida amiga Cléia Novaes dos Santos, que diariamente transmitiu alegria e amor ao meu lar, transmitindo seu apoio e incentivo nesta minha busca. Agradeço as minhas queridas colegas da pós Mariana, Samile, Janice e Ketrin, as quais hoje chamo de amigas, por terem sido grandes parceiras e por terem tornado essa busca ainda mais prazerosa. A minha querida e estimada orientadora Prof Ms Enfª Ozana de Campos que conduziu este trabalho com sabedoria, alegria e motivação, disponibilizando o seu tempo e seu conhecimento, sempre buscando o melhor de mim, e com isso fez com que eu conseguisse realizar este trabalho.

7 6 SUMÁRIO RESUMO...9 ABSTRACT INTRODUÇÃO OBJETIVOS Objetivo geral Objetivos específicos JUSTIFICATIVA REVISÃO DE LITERATURA CONCEITO DE GESTAO Gestão em saúde CONCEITO DE QUALIDADE Qualidade nos serviços de saúde Qualidade versus satisfação dos serviços Processos e alguns conceitos da NBR ISO CONCEITO DE PROCESSOS GESTÃO DE PROCESSOS EM SAÚDE O PAPEL DA INFORMACAO NOS PROCESSOS MAPEAMENTO DE PROCESSOS OBJETIVO DO MAPEAMENTO DE PROCESSOS TÉCNICAS DE MAPEAMENTO DE PROCESSOS Fluxograma Mapa de processo Modelos de mapeamento de processos Modelo BPMN Modelo UML Ferramentas de Mapeamento de Processos Ferramenta BizAgi Process Modeler METODOLOGIA Conclusões e contribuições...66 REFERÊNCIAS...69 ANEXOS...74 Anexo Anexo

8 7 LISTA DE FIGURAS Figura 01: Modelo de Fleming...30 Figura 02: Modelo de Bitar...31 Figura 03: Exemplo de Fluxograma...40 Figura 04: Diagrama de caso de uso...49 Figura 05: Representação de uma associação...49 Figura 06: Representação de um diagrama de seqüência...50 Figura 07: Representação dos símbolos do diagrama de atividades...50 Figura 08: Ferramenta BizAgi Process Modeler...52

9 8 LISTA DE QUADROS Quadro 01: Objetos de Fluxos...44 Quadro 02: Fluxos de Conexão...45 Quadro 03: Swimlanes...46 Quadro 04: Artefatos...47

10 9 RESUMO Este trabalho tem como objetivo o Mapeamento de Processos que é uma das ferramentas que direcionadas a aprimorar os serviços ofertados através da padronização dos fluxos de trabalho. Existem várias maneiras de se mapear um processo, porém os utilizados para este estudo foram a linguagem UML (Unified Modeling Language) e a Notação para Modelagem de Processos de Negócio (Business Process Modeling Notation BPMN). Este estudo tem por finalidade relatar a experiência de uma consultora de negócios em padronizar os serviços da recepção de uma Clínica de Odontologia do Planalto Norte de Santa Catarina após a sua ampliação, para tal foram utilizados os modelos acima citados através do software Bizagi. O método utilizado foi estudo de caso que exigiu que se descrevessem os processos realizados atualmente e como poderiam ser os ideais, após realizou-se o mapeamento dos processos e a crítica desses processos e, finalmente, apresentados aos diretores da empresa. Após, democratizaram-se os processos aos envolvidos no setor iniciando-se assim, a utilização prática dos mesmos. Os principais resultados alcançados foram a padronização dos serviços da recepção, a redução do tempo de espera dos clientes, a diminuição dos conflitos, conseqüentemente a satisfação integral da equipe e a agilidade dos atendimentos. Palavras-chave: Mapeamento de Processos, Clínica Odontológica, Padronização.

11 10 ABSTRACT This work aims to Process Mapping is a tool that aimed to improve the services offered through the standardization of workflows. There are several ways to map a process, but those used for this study were the UML (Unified Modeling Language) and Notation for Modeling Business Processes (Business Process Modeling Notation - BPMN). This study aims to report the experience of a business consultant to standardize the services of the receipt of a Dental Clinic of the Northern Plateau of Santa Catarina after their expansion, for such models were used by the aforementioned software BizAgi. The method used was case study that required to describe the procedures performed today, and how could be the ideal, held after the mapping of critical processes and these processes, and finally presented to the directors of the company. Then, the processes democratized involved in the starting sector thus the practical use thereof. The main results were the standardization of services received, reducing the waiting time for customers, the decrease of conflicts, therefore the complete satisfaction of the team and agility of care. Keywords: Process Mapping, Dental Clinic, Standardization.

12 11 1 INTRODUÇÃO Atualmente, um dos maiores desafios no meio empresarial é uma gestão que vise crescimento e que, assim, o execute. Na atual conjuntura do mercado, o enfoque está nos resultados, tornando ainda mais desafiador administrar. O ato de administrar uma empresa requer várias tarefas interligadas, um esforço humano organizado, com um objetivo em comum que deve ser difundido em todo ambiente empresarial, para que todos os envolvidos possam realizar suas tarefas com um fim específico e passem a ser colaboradores das metas da empresa. Toda a empresa constitui-se da união de vários sistemas, entre eles pode-se citar o produtivo, o de manufatura, vendas, compras, marketing, etc. Verifica-se que em todo sistema existem considerações das partes envolvidas, que impõem restrições e sujeições. Estas imposições, restrições ou sujeições, contribuem para a perda do foco no negócio da empresa ou, no mínimo, inibem nos sistemas, requisitos de qualidade ou oportunidades de melhoria e desta forma os funcionários são impedidos de contribuir com todo seu potencial. Essa situação causa desconforto, gera conflitos e competição entre os funcionários. Para solucionar esse tipo de problema os gestores muitas vezes buscam uma nova perspectiva, o auxílio de Auditorias e/ou Consultorias, que muitas vezes sugerem como primeiro passo o mapa dos processos da empresa, a fim de formalizá-los de maneira racional. O Mapeamento dos Processos constitui-se numa ferramenta para um modelo de gestão formalizado, que busca um melhor desenvolvimento e aproveitamento do potencial humano, muitas vezes reprimido pelo sistema vigente na empresa, devido a uma hierarquia inflexível e, em grande parte das vezes, despreparada. Somado a

13 12 isso, esse modelo pode ajudar as empresas a identificar a seqüência dos seus procedimentos de uma maneira lógica, a aumentar seu resultado financeiro, aprimorar a qualidade dos serviços, reduzir custos, eliminar desperdícios, diminuir o número e intensidade de conflitos e aprimorar a forma de trabalho das pessoas. O Mapa de Processo é, assim, um importante documento que apresenta uma visão de todos os processos, seus relacionamentos, papéis e responsabilidades e fluxo de valor. Este documento se faz muito relevante em todos os setores da economia e também, na área da saúde, a qual vem sendo obrigada a passar por um processo de reestruturação, devido a vários fatores como a globalização, assim como: os avanços tecnológicos, competividade acirrada e principalmente por, muitas vezes, carecer de atitudes organizacionais que promovam a democratização e seu crescimento como um sistema. Na área da saúde muitas Clínicas particulares têm sentido a necessidade de passarem por esse processo de reestruturação pois a concorrência, a ingerência e a dificuldade com a qualidade lhes dificultam os resultados positivos. Entre essas clínicas podem-se citar as de diagnóstico por imagem, as clínicas médicas e as odontológicas. Segundo o Dicionário Caldas Aulete (1987, p. 392) Clínica é um estabelecimento privado, destinado à cirurgia ou ao tratamento de doenças e Odontologia no seu conceito significa parte da medicina que trata dos dentes. Portanto, Clínica de Odontologia é um estabelecimento privado destinado à cirurgia ou tratamento dos dentes. A principal busca destas clínicas neste processo é a sustentabilidade financeira e a padronização de seus procedimentos a fim de manter seu padrão de qualidade.

14 13 A principal razão deste trabalho foi a necessidade de padronização dos serviços oferecidos em uma Clínica de Odontologia após sua ampliação. Este processo ocasionou um déficit na qualidade dos serviços prestados, bem como, a falta de padronização dos procedimentos com a entrada de novos profissionais, o que se passou a constituir uma dificuldade para a administração. Esse problema se notabilizou mais aparentemente no setor da recepção, pois numa clínica odontológica esse setor funciona como o setor comercial, que contata, agenda e mantém relação constante com o cliente (através de ligações, mensagens virtuais e contato direto). Portanto se esse setor falha a sensação de perda de qualidade torna-se mais sensível. Diante desta realidade, buscou-se construir o mapeamento dos processos e fluxos da recepção, a fim de promover a padronização dos procedimentos de maneira lógica, anexar elevação da qualidade destes e a repasse da responsabilização em suas tarefas para cada profissional. A metodologia para a realização deste trabalho é estudo de caso, com o objetivo de que descrever os atuais processos de trabalho e as reestruturações para os ideais. Para tanto foram disponibilizados formulários que objetivavam a discriminação dos fluxos atuais e os idealizados, objetivando a analise crítica dos processos atuais. Após, foram analisados os processos atuais e ideais e construídos os fluxos nos modelos BPMN e UML utilizando-se o software Bizagi, de forma que se estabelecessem os processos mais lógicos e coerentes, de maneira a que se evitassem retrabalhos e lentidão no processo.

15 OBJETIVOS Objetivo geral Identificar os processos e fluxos de trabalho da recepção de uma Clínica Odontológica Objetivos específicos - Realizar reuniões com os envolvidos no setor de recepção ao público. - Descrever os processos existentes. - Mapear e reorganizar os processos de maneira idealizada. - Validar os processos descritos com os administradores da clínica. - Socializar para o grupo os processos mapeados. 1.2 JUSTIFICATIVA Todo empreendimento que tem seu faturamento aumentado e alcança um patamar privilegiado no mercado tem a dificuldade de que a qualidade de seus serviços e produtos não acompanham na mesma proporção. Especificamente no caso da clinica em questão essa é uma de suas principais dificuldades pois após ter

16 15 seu faturamento aumentado de forma a possibilitar a transição da informalidade a formalidade transformando-se em pessoa jurídica, seus procedimentos não foram padronizados e, conseqüentemente a qualidade de seus serviços viu-se prejudicada. Uma das formas de padronizar seus procedimentos seria o de mapear seus processos, seus procedimentos e após, socializá-los de maneira a que todos realizem suas atividades de maneira padronizada.

17 16 2 REVISÃO DE LITERATURA A primeira revolução da saúde foi marcada no final do século XVIII, com o inicio da revolução industrial e apresentou conseqüências nefastas para a saúde, como exemplos maciços de desequilíbrio ecológico foram, por exemplo, as grandes epidemias decorrentes das mudanças sociais e das alterações do sistema de produção. Grande número de pessoas que migravam e aglomeravam-se nas grandes cidades, com fracas condições de salubridade e habitabilidade, facilitadoras da difusão de microorganismos causadores de grande morbilidade e mortalidade, surgindo à necessidade da adoção de medidas de saúde pública. (ALBUQUERQUE, OLIVEIR, s/d). A história da saúde no mundo é, desde os primórdios, uma história de construções de imposições do homem sobre a natureza, e as funções e a estrutura do corpo e ainda as relações do corpo-espírito e pessoa-ambiente determinam um resultado. Estando este resultado nas mãos do homem este se obrigou a se envolver, investir e voltar-se para essa questão. Segundo Amoretti (2005, p.12), desde a segunda metade do século 20, a área da saúde foi palco de transformação com impacto mundial de grandes proporções, pelas transformações científico-tecnológicas em relação às épocas anteriores e pelas contradições morais e éticas daí decorrentes. Com essas transformações, o desenvolvimento científico surgiu como uma curiosidade e necessidade do homem. Tais medidas foram essenciais para as mudanças dos padrões de saúde e doença do mundo desenvolvido de então, e foram suficientes até meados do presente século.

18 17 Conforme McInntyre (1994, p.16), acreditara-se que, com a primeira revolução da saúde os problemas salutares estariam resolvidos, ou, pelo menos controlados. No entanto, a partir de meados do século XX, surge uma nova epidemia, a comportamental. Devido a este novo cenário, surge a segunda revolução da saúde com uma mudança de foco a ser trabalhada, ou seja, o foco deixa de ser centralizado na doença, e se centra na saúde. Mudanças no estilo de vida, adoção de bons hábitos e a verificação periódica da saúde são comportamentos que transformaram e marcaram esta fase. De acordo com Amoretti (2005, p.13) esta transformação impulsionou um mercado mundial altamente especializado e em diferentes categorias, capaz de girar um grande volume de dinheiro e de promover lucros significativos, transformando a saúde numa banca globalizada de negócios multinacionais. Este potente fator promoveu um processo de enlace de diferentes profissionais, que passaram a ser parceiros essenciais das emergentes indústrias farmacêuticas, de equipamentos, materiais e insumos. Assim, a saúde foi empresarialmente se tornando um negócio e a lógica da produtividade e do lucro tomou contou da relação profissional-paciente. 2.1 CONCEITO DE GESTAO De acordo com o dicionário Escolar da Língua Portuguesa (1986, p.532), apresenta-se o termo gestão como: 1- Todo o ato de gerir;

19 18 2- Gestão é gerência; 3- Gestão é administração Gestão em saúde Segundo o dicionário Caldas Aulete (1987, p.44) administração é um conjunto de princípios, normas e funções que tem por fim ordenar a estrutura e o funcionamento de uma organização (empresa, órgão público, etc.). Já Stoner e Freeman (1999, p. 105) afirmam que administração é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforços realizados pelos membros da organização e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos. Verifica-se que o conceito dos autores tem uma visão mais humanista, pois citam os colaboradores, os membros da empresa. Pode-se notar que vários são os conceitos encontrados na literatura sobre o que significa administrar, e alguns são conflitantes, porém para qualquer organização o que importa é o alcance dos resultados através das pessoas. As organizações são formadas por pessoas, e por mais tecnologia que se tenha, são essas que ditam as regras formais e informais, ou seja, são estas que executam as mudanças nos seus ambientes de trabalho. (ARAÚJO, 2004) Verifica-se que o autor tem uma visão humanista sobre o tema. Organização é um sistema de atividades pessoais ou forças conscientemente coordenadas. (CARAVANTES, 1998) Para Drucker (1994, p. 183) organização é um grupo humano, composto por especialistas que trabalham em conjunto em uma atividade em comum.

20 19 No meio organizacional o uso do termo administração cedeu lugar ao termo gestão, isto porque no passado as funções do administrador eram passadas somente a ele, ou seja, àquela pessoa que cuidava de tudo em nome da organização. Hoje, as funções do administrador estão presentes em todas as atribuições dos gestores e não apenas nas mãos dos chefes administrativos, como se viveu no passado. São elas: planejar, organizar, liderar e controlar. (ARAÚJO, 2004) A função planejar significa que se deve pensar antecipadamente em seus objetivos e ações, que seus atos são baseados em algum método, planos ou lógica e não em palpites. Os planos dão à organização seus objetivos e rumos, estes constituem linhas-mestras pelas quais as organizações obtém e aplicam os recursos necessários ao alcance dos seus objetivos. (STONER e FREEMAN, 1999) Para Araújo (2004, p. 59) a mesma função constitui-se em definir o futuro da empresa, principalmente suas metas, como serão alcançadas e quais são seus propósitos e seus objetivos. As citações dos autores acima indicam que primeiramente é necessário estabelecer o ponto de onde se pretende chegar, definir claramente as metas, para se ir à busca da excelência empresarial. A responsabilidade de organizar é definida como o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e o recurso entre os membros de uma organização, de modo que estes possam alcançar eficientemente os objetivos da mesma. (STONER E FREEMAN, 1999) Dentro desta responsabilidade do gestor está a definição das tarefas, ou seja, o que deve ser feito, por quem deve ser feito, como deve ser feito, a quem a pessoa deve reportar-se e o que é preciso para realização da tarefa.

21 20 As colocações dos autores evidenciam que as empresas/organizações devem organizar-se de forma que as responsabilidades e o nível de autonomia tornem-se claros a todos os integrantes da empresa. A terceira função a ser esclarecida é a de liderar, a qual explica que após as metas estarem traçadas, as responsabilidades definidas, será preciso neste momento uma competência essencial, a de influenciar pessoas de forma que os objetivos planejados sejam alcançados. Esta competência abrange motivação, qualidade e tantos outros meios e modos de orientar pessoas. (ARAÚJO, 2004) A mesma significa ainda dirigir, influenciar, e motivar os empregados a realizar tarefas essenciais. (STONNER; FREEMAM, 1999) Diante das definições de liderar, entende-se a relevância do estabelecimento de uma esfera adequada e que são os gestores que ajudam os seus funcionários a darem o melhor de seu empenho. Estando uma organização devidamente planejada, organizada e liderada, é preciso que haja a partir daí um acompanhamento das atividades, a fim de se garantir a execução do planejamento e a correção de possíveis desvios. (ARAÚJO, 2004). É na aplicabilidade de controlar do gestor, que este deve certificar-se de que os atos dos membros das organizações levam-na de fato em direção aos objetivos estabelecidos. A capacidade de controlar, exercida pelo gestor, envolve três elementos principais: estabelecer padrões de desempenho; medir o desempenho atual; comparar este desempenho com os padrões estabelecidos; caso sejam encontrados desvios, executar ações corretivas. Através da aplicação desta função o gestor mantém a organização no caminho escolhido.

22 21 Desta forma, entende-se que todas as funções do gestor são igualmente importantes e que há uma necessidade de articulação entre estas para que este possa cumprir com suas responsabilidades. 2.2 CONCEITO DE QUALIDADE Qualidade, por ser um termo subjetivo, tem vários conceitos, o qual varia dependendo do ambiente em que esteja inserida, no contexto do Inmetro qualidade compreende o grau de atendimento (ou conformidade) de um produto, processo, serviço ou ainda um profissional a requisitos mínimos estabelecidos em normas ou regulamentos técnicos, ao menor custo possível para a sociedade. (EPSZTEJN, 2011). Com a citação acima se esclarece que a qualidade é um termo subjetivo e amplo e que esta inserida em diferentes situações e áreas, pois veículo de qualidade para uns, pode significar economia, para outros, luxo e conforto (em detrimento da economia) e para outros, potência e desempenho. A qualidade é resultante de uma composição de atributos que propiciaram a satisfação àqueles a quem o produto serve. É satisfazer maior número de desejos diferenciados, de acordo com o grau de importância dos mesmos, para cada individuo. (CARAVANTES, 1998) Na década de 80, a qualidade deixou de estar associada apenas à produção, produtos ou aplicação de técnicas e passou a designar um novo modelo de gestão em diferentes áreas, entre elas, a da saúde.

23 Qualidade nos serviços de saúde Com o término da 2ª Guerra Mundial, muitos eram os problemas enfrentados, vivia-se a escassez de recursos em meio a muitas necessidades emergentes. As reorganizações das empresas e das instituições hospitalares se encontravam em andamento, acompanhados pela avaliação da qualidade nos serviços. (QUINTO, 2000, apud FELDMAN; CUNHA, 2006) Na busca pela sobrevivência percebe-se que as dificuldades propiciaram mudanças na história e serviram de impulso para crescimento da humanidade em vários aspectos, entre eles, a qualidade. Donabedian também descreve sobre a importância da avaliação da qualidade na saúde, com o intuito de impedir a incompetência e a exploração dos serviços na área. (QUINTO, 2000, apud FELDMAN; CUNHA, 2006). Seguindo estas mesmas idéias, de se avaliar a qualidade dos serviços prestados na saúde, o Brasil, iniciou as melhorias de qualidade, investindo em diversos programas como o de acreditação hospitalar, auditorias de prontuários e contas, reciclagem e cursos fornecidos aos profissionais, investimentos em tecnologias dos serviços, entre outros. (FELDMAN; CUNHA, 2006). Esta busca pela qualidade dos serviços de saúde fragmentou mais os serviços na área, favorecendo tanto o profissional, com mais oportunidades de atuação, como o cliente, na tentativa de prestar um serviço de melhor qualidade. A qualidade em saúde adota valores e necessidades focando o cliente, como segurança, eficiência, eficácia, acesso oportuno e equidade. (INSTITUTE OF MEDICINE - EUA, 2001)

24 23 A questão qualidade em saúde sempre se constituiu numa preocupação, desde a era de Florence Nigthingale, enfermeira precursora da enfermagem. Décadas se passaram, e a questão se constituiu numa das grandes buscas dos gestores na área. Os consumidores estão envolvidos e exigentes em relação ao assunto e os órgãos responsáveis investindo no assunto. Todo esse contexto gera transformações, transformações estas que se traduzem no interesse dos clientes em conhecer seus direitos e deveres e na compreensão de que saúde e qualidade andam juntas, constituindo um direito básico, e não mais um privilégio. (ROCHA; TREVIZAN, 2009 apud SMELTZER, 1998). Para se oferecer um serviço de qualidade é preciso manter certo nível de comprometimento e de esforço por parte dos membros envolvidos, em principalmente cumprir as metas e os padrões de procedimentos previamente descritos. Muitos estudos indicam que vários fatores podem influenciar na presença da qualidade dos serviços prestados, entre estes esta a motivação. (STONER, FREEMAN, 1999). Ainda o autor coloca que motivação são fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento de um individuo. Assim, verifica-se que existe uma estreita relação entre a motivação, qualidade e produtividade do serviço, pois se entende que a motivação é a resultante da parceria do interesse principal da organização com os seus empregados e que a qualidade embora seja de responsabilidade das organizações, é um processo a ser atingido por todos os envolvidos na questão.

25 Qualidade versus satisfação dos serviços Verifica-se a necessidade da compreensão da distinção entre qualidade e satisfação dos serviços e segundo Bateson, pg.363,( 2001) existe diferença entre os termos de qualidade dos serviços com a satisfação que estes provocam nos clientes. No que coloca o autor, a satisfação é um tipo de avaliação passageira e especifica de uma transação enquanto que a qualidade de um serviço é uma atitude que é formada por uma avaliação global a longo prazo de um determinado desempenho. As percepções do cliente em relação a qualidade são avaliações a longo prazo após o fornecimento de um serviço, enquanto que a satisfação traduzse como uma reação emocional a curto prazo, relativamente a uma experiência específica de um serviço prestado. (LOVELOCK, 2001) Na busca da compreensão do acima citado, verifica-se que a satisfação antevê a qualidade. A satisfação dos consumidores permite que estes reformulem constantemente sua percepção de qualidade de serviço. Esta correlação baseia-se nos seguintes pressupostos: a) As percepções que os clientes têm da qualidade de serviço de uma empresa com a qual não tem experiência prévia, baseiam-se nas suas expectativas como clientes; b) Os encontros subseqüentes com a empresa fazem o consumidor passar pelo processo de reconfirmacão e reconsiderar ainda mais as percepções da qualidade de serviço; c) Cada encontro adicional com a empresa reconsidera ou reforça as percepções de qualidade de serviço; d) As percepções reconsideradas de qualidade de serviço modificam futuras intenções de compra de um serviço pelo consumidor. (BATESON, 2001) Existem dois tipos de qualidade de serviços oferecida a um cliente, aquela apresentada a um cliente numa prestação de serviço considerada normal e aquela que se gera perante uma situação de problema ou exceção. (BERRY, 1992)

26 25 Acrescenta o autor, que para se alcançar a qualidade de serviço, torna-se imprescindível conhecer com profundidade os clientes, o que ele deseja e o que ele espera que lhe seja fornecido. Quando não se compreendem as expectativas do cliente, dificilmente se atingirá a qualidade de serviço esperado por ele. Assim, devese encontrar uma forma de fornecer um serviço que atinja os objetivos do cliente, ou seja, que resolva os seus problemas, priorizando os valores de cada um, ou seja, cada prestação de serviço deve ser individualizada e completamente centrada no cliente. Coompreende-se com a colocação do autor, que a qualidade está atrelada ao que é considerado de valor pelo paciente e, portanto faz-se necessário descobrir e oferecer-lhe. Lovelock descreve que existem cinco critérios de julgamento para determinar a qualidade de um serviço, nomeadamente cita-se: a) Fiabilidade: demonstra a consistência e a certeza do desempenho de uma empresa. Segundo Bateson... nada pode ser mais frustrante para os clientes do que prestadores de serviços não confiáveis Tanto Lovelock como Bateson priorizam a fiabilidade como um dos fatores principais para o sucesso de uma empresa. (BATESON, 2001, pg. 372, LOVELOCK, pg.109, 2001) b) Tangíbilidade: uma vez que na prestação de serviços, não existem produtos físicos, levando os clientes a avaliar os recursos tangíveis que rodeiam os serviços em si como as instalações físicas, o pessoal e o material de comunicação do fornecedor do serviço. Bateson considera que desde a decoração até a apresentação e aparência do quadro de funcionários da prestação de serviços são itens tangíveis apreciados pelo cliente. (BATESON, pg.371, 2001) c) Sensibilidade: capacidade de se fornecer um pronto atendimento. Verifica-se aqui como a receptividade da empresa e dos seus funcionários resolvem os problemas dos seus clientes de forma e em horários oportunos. Este ponto leva a reflexão da empresa quanto a preparação que esta deve ter na prestação de um serviço, desde o seu quadro funcional até os requisitos dos sistemas de bases de dados consistentes. (BATESON, pg. 373, 2001) d) Segurança: que se avalia da conjunção de três fatores, particularmente da competência, da cortesia e da certeza. A competência relaciona-se com o conhecimento e habilidade em prestar um serviço. A cortesia espelha como os funcionários agem perante os seus clientes e a certeza é o que o cliente precisa ter aquando da prestação do serviço. e) Empatia: define a capacidade de uma pessoa vivenciar os sentimentos de outra. Segundo Bateson uma empresa que possui esta dimensão...nunca perde de vista o que é ser um cliente da sua empresa (BATESON, pg.374, 2001).

27 26 Compreende-se, então, que os profissionais devem ter consciência que o objetivo final de uma prestação de um serviço é a satisfação total do cliente e, que para isto os profissionais devem estar conscientes de suas responsabilidades e totalmente envolvidos com esta Processos e alguns conceitos da NBR ISO 9000 Verifica-se relevante na apresentação deste estudo, a compreensão de alguns conceitos que são colocados pelas Normas da Família NBR International Organization for Standardization (ISO) 9000, em vários itens são abordados aspectos sobre os processos das empresas. Dentre eles destacam-se: a) Processo: Conjunto de recursos e atividades inter-relacionados que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas). Nestes recursos podem incluir pessoal, finanças, instalações, equipamentos, métodos e técnicas. b) Procedimento: Forma específica de executar uma atividade. c) Produto: Resultado de atividade ou processos. d) Sistema da qualidade: Estrutura organizacional, procedimentos, processos e recursos necessários para programar a gestão da qualidade. e) Melhoria da qualidade: Ações implementadas em toda organização a fim de aumentar a eficácia e a eficiência das atividades e dos processos, visando propiciar benefícios adicionais tanto à organização quanto para seus clientes. f) Auditoria da qualidade: Exame sistemático e independente para determinar se as atividades da qualidade e seus resultados estão de acordo com as disposições

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