Fracassos de Governança.

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1 Os Cinco Domínios da Governança de BPM Michael Rosemann Diretor de Ciências Matemáticas, da Informação e Físicas Chefe da Disciplina de Sistemas de Informação Queensland Universidade de Tecnologia

2 Fracassos de Governança.

3 Governança bem sucedida.

4 Os Componentes Críticos de BPM Contexto Organizacional Cultura Alinhamento estratégico TI Processo Sucesso do negócio Successo Governança Pessoas Métodos

5 Governança.Um framework de regras, responsabilidades, processos e práticas onde a autoridade é implementada para garantir responsabilização, capacidade de resposta e transparência das decisões. 5

6 Governança de BPM O principal desafio na condução de BPM

7

8 Governança de BPM Governança de BPM é um problema complexo. A decomposição inteligente de um problema complexo ajuda a isolar desafios relacionados. Propostade lidarcom cincodomíniosda Governançade BPM, e seus desafios, stakeholders e soluções relacionados.

9 Gestor do Programa - Integração na Governança Corporativa- Metodologista de Processo Métodos e Competência em BPM Dono de Processo Responsabilidade pelo Processo Líder de Processo Entrega de BPM Executor do Processo Execução do Processo

10 Gestor do Programa - Integração na Governança Corporativa- Metodologista de Processo Métodos e Competência em BPM Dono de Processo Responsabilidade pelo Processo Líder de Processo Entrega de BPM Executor do Processo Execução do Processo

11 1 Governança Corporativa Desafio Tarefa Stakeholders Paradigma Visão sobre BPM Enfoque Localizar BPM dentro da estrutura organizacional IntegrarBPM no conjuntode metodologias corporativas Executivos Seniores Gestores de Programa Metodologistas Corporativos BPM como um Serviço BPM Caixa Preta

12 BPM é um serviçode agregaçãode valor naorganizaçãoorientadaa Serviços(SOE)

13 Gestãoda Mudança Gestão Estratégica Gestãode Parceirosde Negócios Gestãode Riscos Gestãodo Desempenho Gestãode Processos Transformações/ Transações Gestãodo Conhecimento Gestãode Projetos Gestão do Capital Humano Gestãode TI Gestãode Operações Gestãode Ativos

14 BPM como um Serviço (1/4) Abstração Abstraia dos métodos e ferramentas de BPM pois estes não importam para o cliente do serviço Seis Sigma Arquitetura de Processos ARIS Process Management BPMS Modelo TO-BE Lean 14

15 BPM como um Serviço (2/4) Acoplamento Frouxo Tenha uma distinção clara entre os serviços gerenciais Gestão de Processos Gestão de Projetos 15

16 BPM como um Serviço (3/4) Mensagens Solicitaçõesde serviçose respostasbemdefinidas(protocolode Serviçosde Orientação) com base emacordoscontratuaisno catálogo de serviços corporativo S: 10% Improvement D: 5 days Gestão de Processos D: Process Design C: $ 4,000 16

17 BPM como um Serviço (4/4) Agregabilidade Facilidade de combinação com outros serviços com base em uma metodologia global de serviços de integração. Negócio Melhoria Organizacional Análise de Negócio Gestão de Processos Gestão de Mudança

18 Organização Orientada a Serviços - Serviços Transformacionais e Transacionais Portfólio de Serviços de Transformação Gestão de Riscos Gestão de Projetos Análise de Negócios Gestão de Processos Gestão da Mudança Gesão da Inovação Gestão da Performance Gestão do Conhecimento Gestão da Informação Gestão da Sustentabilidade Portfólio de Serviços Transacionais Folha de Pagamento Contas a Pagar Aquisição Vendas Online Helpdesk 18

19 Modos de Fracasso Governança Corporativa Projetar a Governança de BPM de forma independente da Governança Corporativa Desconsiderar o contexto estratégico Localizar BPM em um local errado da organização Modelo de financiamento inadequado

20 Gestor do Programa - Integração na Governança Corporativa- Metodologista de Processo Métodos e Competência em BPM Dono de Processo Responsabilidade pelo Processo Líder de Processo Entrega de BPM Executor do Processo Execução do Processo

21 2 Governança de Métodos e Competência em BPM Desafio Tarefa Stakeholders Paradigma Visão sobre BPM Enfoque Definir métodos e competências necessários em BPM. Ex: Processo de gestão de processos, padrões de modelagemde processos, gestãodo ciclode vidade modelos, etc. Metodologista BPM Especialistas Seis Sigma Especialistas na Ferramenta BPM BPM Orientado a Valor BPM Caixa Branca

22 Processo Genérico de Gestão de Processos Seleção de processos Identificação de processos Modelagem de processos(as-is) Análise de processos Melhoria de processos(to-be) Implementação de processos Execução de processos(to-do) Monitoramento/Controlede processos Gestão da Mudança nos Processos 22 INB/N / March 2011

23 Governança de BPM Orientada ao Valor Defina primeiro os resultadosdesejadoscom uma iniciativa de BPM Customizea Governançade BPM de acordocom isso

24 Quais são os típicos Valores de BPM? Uma vez entendido, podemos moldar BPM conforme a necessidade

25 O Valor Básico de BPM - Transparência nos Negócios Acender as lâmpadas Permiteconsiderar processo comoum fatornatomadade decisão Modelagemtransparentee modelos intuitivos

26 Osvaloresde BPM Externo Qualidade Networking Agilidade Transparência Conformidade Integração Interno Eficiência

27 Integração (Interno) Concentre-se nos empregados e suas crenças e valores Modele a cultura atual e a desejada Proporcione um local de trabalho atrativo e oportunidades de desenho de processos Modele e mensure a satisfação dos empregados Desenhe processos com a conscientização dos funcionários

28 Conformidade (Interno) Consistência, previsibilidade, conformidade Sarbanes Oxley, Basiléia II/III, ISO, HIPAA, COBIT Padronização de Processos Desvio Positivo Franchising de Processos

29 00:00 01:00 02:00 03:00 04:00 05:00 06:00 07:00 08:00 09:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00 20:00 21:00 22:00 23:00 24:00 25:00 materials reacting doing planning 00:00 01:00 02:00 03:00 04:00 05:00 06:00 07:00 08:00 09:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00 20:00 21:00 22:00 23:00 24:00 25:00 materials reacting doing planning 00:00 01:00 02:00 03:00 04:00 05:00 06:00 07:00 08:00 09:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00 20:00 21:00 22:00 23:00 24:00 25:00 materials reacting doing planning Especialistas Intermediários Novatos Desvio Positivo

30 Eficiência (Interno) Gestão do portfólio de processos (veja figura) Gestão do desempenho de processos Custeio de processos e recursos Direcionadores de complexidade Identificação/ eliminação de desperdícios

31 Gestão de Processo com consciência dos custos 1 Tomadade decisãocom consciência dos custos (cumulativa) Custos(O t )> x 2 Tomada de decisão com consciência dos custos(preditiva) FCustos(O N )> x X Custos(O t ) x FCustos(O n ) x 3 Alocação de recursos com consciência dos custos (absoluta, relativa) X R 1 R 2 - Valor hora? - Custos de oportunidade?

32 Qualidade (Externo) Modele os processos dos Clientes Qualidade de processos, qualidade de produtos e serviços Momentos de confiança/ linha de visibilidade Expectativas dos clientes Satisfação dos clientes Linha de visibilidade

33 Gestão dos Processos dos Consumidores Nãose tratade comoo clienteparticipaemnossos processos, mas de como nós participamos nos processosdos clientes. Chr. Potts (2010)

34 Agilidade(Externo) Flexibilidade, adaptabilidade, capacidade dinâmica Facilidade de alteração dos processos Processos de Inovação/ Gestão de Ideias Núcleo de criatividade Processos com consciência do contexto

35 Networking (Externo) Integre parceiros e eventos externos Conecte processos com ativos públicos digitais Incorpore processos em plataformas de mídias sociais Processos conscientes da localização BPM Social

36 Modos de Fracasso Governança de Métodos e Competência falhaemincorporarpreocupaçõesdo BPM napráticade gestãode projetose programas. Tolerância a inconsistências na metodologia de BPM Ausência de integração da metodologia de BPM com práticas de gestãoda mudança(ex.: Gestãode mudançada TI) Sub-especificaçãodos métodose competênciasde BPM

37 Gestor do Programa - Integração na Governança Corporativa- Metodologista de Processo Métodos e Competência em BPM Dono de Processo Responsabilidade pelo Processo Líder de Processo Entrega de BPM Executor do Processo Execução do Processo

38 3 Governançada Entregade BPM Desafio Tarefas Enfoque Entregasconformea metodologiae padrões BPM definidos Garantir o envolvimento no projeto Stakeholders Paradigma Visão sobre BPM Analista(de processos)de Negócio Arquitetos Empresariais Especialistas Seis Sigma Desenho centrado em Processo BPM como um projeto

39 O Líder de Processo Especialista em BPM, não necessariamente especialista no processo Garante entrega consistente da metodologia de BPM Casa Organizacional a) serviçode apoioà gestão(ti, gestãode projetos) b) Escritório de Processos c) linha de negócio

40 Garanta o Envolvimento de BPM: POLDAT Negócio Processo Tecnologia Organização Projeto Aplicação Local Sistemas Dado Metodologia Catalisadora CSC

41 Governança da Facilitação de BPM Não Metodologia Predefinida Direcionador Sim Resultados Predefinidos Sim Artista Artista Direcionador Artista Catalizador Engenheiro Direcionador Engenheiro Catalizador Engenheiro Catalizador

42 Modos de Fracasso Governança da Entrega de BPM Especificação limitada da qualidade do serviço de BPM Deficiências no modelo de disponibilização de recursos do Escritório de Processos Limitações em termos de como os gestores de processos são incorporados nos projetos atuais Nomeaçõesde pessoaserradascomolíderesde processos

43 Gestor do Programa - Integração na Governança Corporativa- Metodologista de Processo Métodos e Competência em BPM Dono de Processo Responsabilidade pelo Processo Líder de Processo Entrega de BPM Executor do Processo Execução do Processo

44 4 Governança da Responsabilidade pelo Processo Desafio Tarefa Stakeholders Paradigma Visão sobre BPM Enfoque Monitorar e controlar o desempenho do processo Aprovar e solicitar mudanças nos processos Donos do Processo Gestores Processo como um ativo corporativo BPM como uma responsabilidade

45 Questão Central Muitosdos donosdo processonãosãoresponsáveisde fato sobre o processo Muitosdos donosdo processonãogastamo tempo necessáriocom BPM

46 Competidores ou Cooperadores? Gestor do Produto Gestor Regional Gestor Funcional Gestorde Clientes

47 Funcão X Processo Funções 1 Funções 2 Funções 3 Dono do Processo 1 Dono do Processo 2 Dono do Processo 3 Processo 1 Processo 2 Processo 3

48 Eficiência do Processo X Eficiência de Recursos Eficiência de Recursos -> max! possible combinations Movement of priorities -> increasing customer orientation Eficiência do Processo -> max!

49 Eficiência do Processo X Eficiência de Recursos II Eficiência de Recursos (ex. in %) 100% TEMPO OCIOSO Mínima utilização requerida Eficiência de Processos (ex. em dias) Tempo Mínimo de Processamento Min. tempo de processamento requerido TEMPO DE ESPERA

50 O Espectro de Responsabilidade pelo Processo 100% Atenção para Processos Responsabilidade descentralizada Processo não importa Processo é central na estratégia Process tem responsavel senior 0% baixa Senioridade do Dono de Processo alta

51 Força da Governança da Responsabilidade pelo Processo Fortíssima Forte Forte (local) Fracos Não existente 100% Atenção para Processos III I Governançade Processos Local Fortíssima Forte Forte V Processos não importam I Governançade Processos Fortíssima IV II Governançade Processos Forte Fraca 0% baixa Senioridade do Dono de Processo alta

52 Por que a Responsabilidade pelos Processos Falhou? Mudança de atenção Papéis mal-entendidos Falta de prestação de contas Falta de senioridade Organização já é multi-dimensional Funcionários estavam desconfortáveis Where have all the Process Owners gone? 7 January 2011

53 Dono de Processo Líder de Processo Fundos do Líder de Processo alto baixo Iniciativa central ( empurrar ) Processo = cidadão de 2a classe Processo = cidadão de 1a classe Iniciativa não central ( puxar ) baixo alto Fundos do Dono de Processo

54 Modos de Fracasso Governança da Responsabilidade pelo Processo Satisfação com responsabilidade pelo processo apenas no papel Modelo de responsabilidade pelo processo não considera a intenção estratégica da iniciativa de BPM Tratamento igualitário de todos os donos de processo, independentemente da importância de cada processo Limitações na designação de donos de processo (orçamento, aprovação, envolvimento no processo de tomada de decisão corporativa) Tornar executivos sêniores donos de processo que tratam isso apenas como um outro trabalho e uma total falta de impacto dos donos do processo.

55 Gestor do Programa - Integração na Governança Corporativa- Metodologista de Processo Métodos e Competência em BPM Dono de Processo Responsabilidade pelo Processo Líder de Processo Entrega de BPM Executor do Processo Execução do Processo

56 5 Governança da Execução dos Processos Desafio Tarefa Enfoque Executaro processoconformeo desenho do processo aprovado Stakeholders Paradigma Visão sobre BPM Donos de Processo Trabalhadores do Processo Clientes Processo como um modo de trabalho BPM como um mindset

57 Governança da Execução dos Processos Na maioriadas vezeso processonãoé alterado (negócio habitual) Deve garantir que o processo desenhado é executado Educação, aplicação, habilitação Políticas, regulamentações etc. Processos limitados por sistemas Envolvimento do desempenho do processo Avaliação de impacto(e.g. ERP, fusão, regulação) Monitora a demanda por mudança no processo

58 Governançada Execução: - Nível Correto de Especificação do Processo

59 Desafioda Governança: BPM Social Resolução de Papéis (clientes e fornecedores) Execução de processos consciente da localização

60 Modosde Fracasso Governançada Execuçãode Processos Excesso de especificação sobre como executar um processo Inacessibilidade da documentação relacionada aos processos Incompreensão de documentos do processo Ausênciade sincronizaçãoentre o desenhoe execuçãodo processo Ausência de monitoramento do grau de conformidade na execução do processo

61 Checklist de Governança de BPM

62 Michael Rosemann Disciplina de Informação de Sistemas Faculdade de Ciência e Tecnologia Queensland Universidade de Tecnologia e tismiro

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