DESIGN DE SERVIÇOS PARA UMA COPA DO MUNDO MOBILE SERVICE DESIGN FOR A MOBILE WORLD CUP DESIGN DE SERVICIOS PARA UNA COPA DEL MUNDO MÓVIL

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1 DESIGN DE SERVIÇOS PARA UMA COPA DO MUNDO MOBILE SERVICE DESIGN FOR A MOBILE WORLD CUP DESIGN DE SERVICIOS PARA UNA COPA DEL MUNDO MÓVIL Heloisa Moura, PhD; Diego Brito MJV Tecnologia & Inovação RESUMO De 2011 a 2016, o Brasil será sede dos maiores acontecimentos esportivos do mundo incluindo os Jogos Militares de 2011, a Copa das Confederações de 2013, a Copa do Mundo de Futebol de 2014, as Olimpíadas de 2016, e os Jogos Paraolímpicos de Verão de Dentre esses megaeventos, as Olimpíadas e a Copa do Mundo são considerados aqueles com maior impacto econômico no mundo, somando aproximadamente U$ 23,5 bilhões, e trazendo grandes oportunidades para o setor de serviços, mas também grandes desafios. Um deles é: como prover o acesso à informação relevante em contexto seja ela cultural, de lazer, de segurança ou outra com garantia de confiabilidade, atualização e qualidade, segundo o perfil e preferências do turista, visitante ou cidadão local, em quaisquer das 12 cidades dos jogos. O presente artigo apresenta o projeto de uma empresa de tecnologia e inovação brasileira, intitulado Copa do Mundo Mobile ou CopaMobi, fruto de subvenção econômica para a inovação da Financiadora de Estudos e Projetos do Ministério de Ciência e Tecnologia, voltado para o desenvolvimento de soluções móveis customizáveis de acesso à informação para o fã do esporte e turista. Tal projeto, atualmente em fase de prototipação, é utilizado para demonstrar o uso de um processo estruturado de inovação, voltado para o design de sistemas, processos, produtos ou serviços, conhecido como Ciclo Estratégico de Design e Gestão da Inovação, com base no pensamento estratégico do design ou design thinking, e em conhecimentos e práticas de múltiplas disciplinas. Palavras-chave: Inovação, design thinking, Copa do Mundo

2 ABSTRACT From 2011 to 2016, Brazil will host the biggest sporting events in the world - including the Military Games of 2011, the FIFA Confederations Cup of 2013, the World Cup of 2014, the 2016 Olympics and the Summer Paralympics of Among these mega events, the Olympics and the World Cup are considered those with greater economic impact in the world, totaling approximately U$ 23.5 billion, and bringing great opportunities for the services sector, but also great challenges. One of them is: how to provide access to relevant information in context - be it cultural, recreational, security or otherwise - with guaranteed reliability, updating and quality, according to the profile and preferences of the tourist, visitor or local citizen in any of the 12 cities of the games. This paper presents the project of a technology and innovation firm in Brazil, titled Mobile World Cup or CopaMobi, fruit of the economic support for innovation from the Brazilian Research and Project Financing Agency of the Ministry of Science and Technology, focused on the development of mobile customizable solutions for access to information by the sports fan and tourist. This project, currently in the prototyping phase, is used to demonstrate the use of a structured process of innovation, dedicated to the design of systems, processes, products or services, known as the 'Cycle of Strategic Design and Management of Innovation ', based on design thinking, and on knowledge and practices from multiple disciplines. Key-words: Innovation, design thinking, World Cup RESUMEN Entre 2011 y 2016, Brasil será el anfitrión de los eventos deportivos más grandes del mundo - incluyendo los Juegos Militares de 2011, la Copa FIFA Confederaciones de 2013, Copa Mundial de Fútbol de 2014, los Juegos Olímpicos de 2016 y los Juegos Paralímpicos de Verano de Entre estos mega eventos, los Juegos Olímpicos y la Copa Mundial son considerados los de mayor impacto económico en el mundo, por un total de aproximadamente U$ 23,5 mil millones, y traer grandes oportunidades para el sector de los servicios, pero también grandes desafíos. Uno de estos es proporcionar acceso a información relevante en el contexto - sea cultural, de entretenimiento, de seguridad o otra - con fiabilidad, actualización y calidad garantizada, de acuerdo con el perfil y las preferencias del turista, visitante o ciudadano local, en cualquiera de las 12 ciudades de los juegos. 2

3 En este trabajo se presenta el proyecto de una empresa de tecnología y innovación en Brasil, con el título de Copa del Mundo Móvil o CopaMobi, fruto del apoyo económico para la innovación de la Financiadora de Estudios y Proyectos del Ministerio de Ciencia y Tecnología, centrado en el desarrollo de soluciones móviles para el acceso a la información personalizada del deporte y turismo. Este proyecto, actualmente en fase de prototipo, se utiliza para demostrar el uso de un proceso estructurado de innovación, para design de sistemas, procesos, productos o servicios, conocido como el "Ciclo de Design Estratégico y Gestión de la Innovación", con base en el pensamiento estratégico de el design, y en el conocimiento y las prácticas de múltiples disciplinas. Palabras-clave: Innovación, design thinking, Copa del Mundo 1. INTRODUÇÃO De 2011 a 2016, o Brasil será sede dos maiores acontecimentos esportivos do mundo, começando com os Jogos Militares em 2011, seguido pela Copa das Confederações em 2013 e a Copa do Mundo de Futebol em 2014, e concluindo com as Olimpíadas e os Jogos Paraolímpicos de Verão em Dentre esses megaeventos, as Olimpíadas e a Copa do Mundo são considerados aqueles com maior impacto econômico no mundo. Em termos numéricos, segundo o relatório da Allianz Global Investors (2007), as Olimpíadas vêm em primeiro lugar, trazendo um impacto direto de US$ 3 bilhões, e indiretos, de US$ 10 bilhões; e a Copa do Mundo, de US$ 3,5 bilhões e US$ 7 bilhões, respectivamente. Adicionalmente, as Olimpíadas são, hoje, consideradas o maior fenômeno de marketing mundial, capazes de alavancar o esporte, a economia, e o turismo de uma nação. Os benefícios macroeconômicos desses eventos, afirma o Ministro do Esporte Orlando Silva (2009) em palestra intitulada A Hora e a Vez do País do Futebol: Possibilidades para o Setor de Serviços são manifestados também nos anos que seguem os mesmos, incluindo a criação de novos empregos. Por exemplo, a Copa do Mundo de 1998 na França impulsionou o crescimento do seu PIB em 3,1%, nos dois anos depois do mesmo, com influência nos setores de turismo, hotelaria, seguros, alimentação e transporte aéreo. Na Alemanha, por exemplo, foi gerado crescimento significativo nos setores de hotel e alimentação, companhias aéreas, companhias de seguro, audio-visual e mídia, e publicidade. Entretanto, segundo o Ministro do Interior da Alemanha, Wolfgang Schäuble (2007), o impacto da Copa é variável de acordo com o contexto econômico, preparo e acessibilidade de 3

4 cada país. É preciso, portanto, estar em condições para receber o público satisfatoriamente, a fim de gerar o máximo rendimento da ocasião e trazer retorno social e financeiro para o país e não só para os organizadores. Por exemplo, a Copa dos Estados Unidos 1994 trouxe uma riqueza adicional para aquele país no ano de realização do evento de 4 milhões; a da Coréia 2002, de 8,9 milhões; e do Japão 2002, de 24,8 milhões. E segundo estimativa da Price Water House Coopers (2010), a Copa dos Estados Unidos 1994 atraiu um fluxo adicional de 400 mil turistas; a da França 1998, de 500 mil; a da Coréia 2002, de 400 mil; a da Alemanha 2006, 2 milhões, e a da África do Sul 2010, de 450 mil. A Copa da Alemanha de 2006 em um país com extensão territorial de km 2 e atual população de de habitantes se destacou das demais em termos quantitativos quanto ao público atraído em função de sua posição geográfica, trazendo 3 milhões de espectadores nacionais e estrangeiros para 12 estádios, e 18 milhões para as festas dos torcedores nas 12 cidades anfitriãs, e com uma cobertura de mais de 500 estações de TV e horas de transmissão o equivalente a mais de 8 anos de transmissão direta. Dentre o público turístico, destaca-se o crescimento de alguns mercados emissores de turistas para a Alemanha durante a Copa, incluindo: Reino Unido, em 35,9%; Estados Unidos, em 21,2%; Suécia, em 19,2%; Brasil, em 255,8%; Trinidad Tobago, em 405,1%; e África do Sul, em 40,2%. Contabilizando os gastos dos turistas durante a Copa 2006 na Alemanha, estima-se uma entrada adicional de divisas de 800 milhões com o turismo no país, e um crescimento daquela indústria em 19,3%, sendo que no varejo circularam 2 bilhões a mais na economia, com a geração de 40 mil vagas de empregos. Paralelamente, os investimentos públicos feitos pelo país foram de 3,9 bilhões na construção de rodovias, 500 milhões no controle do tráfego, 3,58 bilhões em transporte local, e 2 bilhões em infraestrutura de estádios, totalizando 8,98 bilhões. Considerando o público televisivo, a Copa da Alemanha capturou uma audiência de 25 a 30 bilhões de espectadores em mais de 240 países. Durante o evento, o setor de hotelaria teve um crescimento de 29%, com 220 milhões a mais em vendas; o setor de alimentação teve 24% e 35 milhões; o setor de transporte aéreo teve 52%; a venda de seguros teve 29%; o setor de audio-visual e de mídia teve 25%; o setor de publicidade teve 18%; e a indústria de eletrônicos teve um crescimento de 227 milhões. Esse somatório conduziu ao fomento do crescimento econômico, e à consolidação da imagem da Alemanha perante o mundo como uma nação moderna e de grandes oportunidades. 4

5 No caso do Brasil, com extensão territorial de km 2 e população aproximada de 190 milhões de habitantes, as estimativas para a Copa do Mundo de Futebol de 2014 são de que atraia um fluxo adicional de 500 mil turistas, 10% do total que o país recebe em um ano inteiro, não só para as 12 cidades-sede dos jogos ou as 32 cidades que receberão os times, mas para todo o país. Isso sem contar os 3,5 milhões de brasileiros que circularão entre as cidades dos jogos. Acrescente-se que o campeonato atrairá cerca de jornalistas, voluntários para tarefas diversas, e 300 funcionários e convidados da FIFA. E, ainda, de acordo com estudo elaborado pelo Banco Confidence (Jornal do Commércio, 2010), instituição financeira especializada em câmbio, é estimado que a Copa do Mundo de 2014 atraia bilhões em recursos estrangeiros gastos no setor de turismo. Quanto às Olimpíadas de 2016, a previsão é de que traga um número aproximado de de turistas para o Rio de Janeiro, fora os próprios brasileiros ambos com impacto nos setores de turismo, hotelaria, seguros, alimentação e transporte aéreo. Assim, entre 2010 e 2020, considerando o impacto da Copa e Olimpíadas juntas, as expectativas são de que o país receba 11,1 milhões de visitantes estrangeiros, gerando US$ 17,6 bilhões no ano do evento, além do rendimento dos anos consecutivos e dos demais megaeventos esportivos que ocorrerão na mesma década. Em contraste, estão previstos quase R$ 39 bilhões em investimentos por parte do governo e da iniciativa privada. Atualmente, o número de desembarques internacionais no Brasil, conforme estatísticas do Ministério do Turismo (2010a), é de passageiros 20,5% superior ao ano de 2009, mesmo estando com o fluxo de estrangeiros estagnado. No período entre 2010 e 2014, segundo o relatório da Fundação Getúlio Vargas (2009), as estimativas são de que o número de turistas no Brasil chegue a um total de até 2,98 milhões de visitantes adicionais. E, de acordo com Luiz Barretto, ministro do Turismo, a meta do Plano Aquarela 2020 de Marketing Turístico Internacional (Ministério do Turismo, 2010b) e de sua campanha parte da estratégia do Ministério do Turismo e da Embratur para incrementar o turismo internacional no país é de que, até o fim da próxima década, a entrada de divisas no Brasil com o turismo internacional, impulsionada pelos megaeventos esportivos, cresça 300%, e o número de visitantes estrangeiros dobre. Outro dado importante é relativo ao crescimento do turismo interno no Brasil (Jornal do Turismo, 2010). De acordo com o referido ministro, com a entrada de milhões de brasileiros na chamada nova classe média composta por aqueles que ganham entre R$ 1.115,00 e R$ 4.807,00 por mês o setor de turismo baterá um recorde em 2010, chegando o total de desembarques domésticos em aeroportos a 63 milhões de passageiros, o maior da história 5

6 em contraste com os 56 milhões do ano de Luiz Barretto afirma, ainda, que desses 63 milhões de passageiros previstos, entre 10% e 12% são de pessoas que nunca haviam viajado de avião. A convergência entre o crescimento do quantitativo interno de turistas e a ocorrência dos maiores megaeventos esportivos mundiais no Brasil potencia a circulação de um enorme volume de brasileiros e visitantes no amplo território nacional quantitativo este que se deseja impulsionar ainda mais trazendo consigo grandes oportunidades e desafios. Dentre os grandes desafios incluem-se: a infraestrutura urbana, aeroviária, portuária, hoteleira, esportiva e de telecomunicações; o saneamento; a capacitação profissional; a segurança; e o acesso à informação, dentre outros. Com vistas a apoiar, principalmente, o acesso à informação, criando um canal de comunicação móvel direto entre diferentes setores da indústria e o turista, o visitante e a população nas diversas cidades brasileiras, principalmente no Rio de Janeiro antes, durante e depois da ocorrência da Copa do Mundo de 2014 e outros eventos esportivos uma empresa de tecnologia e inovação brasileira, com escritórios no Rio de Janeiro e São Paulo, está desenvolvendo um projeto intitulado Copa do Mundo Mobile, ou CopaMobi. Fruto de subvenção econômica para a inovação da Financiadora de Estudos e Projetos do Ministério de Ciência e Tecnologia, FINEP/MCT, o seu objetivo é prover informação turística, esportiva, cultural, comercial, de lazer, de transporte e de segurança, com garantia de confiabilidade, atualização e qualidade, segundo o perfil e preferências do turista, visitante ou cidadão local, em quaisquer das 12 cidades dos jogos. Combinando aplicativos móveis e de Internet a diversos serviços customizáveis, o sistema estará disponível para qualquer tipo de aparelho celular desde aqueles apenas com recursos de SMS, aos mais sofisticados, com touch screen, recursos multimídia, câmera de alta resolução, TV, GPS, e rede 3GS e de qualquer operadora, mesmo internacionais, permitindo a autoria, troca de informações, formação de redes sociais, localização de atividades, navegação espacial, comunicação na língua nativa, aproximação entre participantes com interesses afins, interação com placares de jogos e mobiliário urbano, compra mobile de artigos do varejo, registro e compartilhamento de momentos especiais, coleção de memorabília virtual ou de Realidade Aumentada, e marketing esportivo, dentre outros. 6

7 2. MÉTODO O projeto CopaMobi utiliza o enfoque estratégico do design (Ainamo, 2008; Fasnacht, 2009) também conhecido como design thinking (Brown, 2009) ou pensamento estratégico do design, como integrative thinking (Martin, 2009) ou pensamento integrador, ou como hybrid thinking (Gartner, 2010) ou pensamento híbrido para a estruturação e sistematização do processo de inovação. Intitulado Ciclo Estratégico de Design e Gestão da Inovação (Moura, 2010a), este modelo conceitual é uma representação desse processo na forma circular, indicando a ocorrência de iteratividade. Organizado em seis fases principais e incluindo uma sétima que envolve e permeia as demais, conforme ilustrado na Figura 1, esse processo contém: 1) Direcionamento Estratégico, 2) Imersão Contextual, 3) Ideação Colaborativa, 4) Prototipação Iterativa, 5) Desenvolvimento Ágil, 6) Suporte Continuado, e 7) Gestão da Inovação. Figura 1: Ciclo Estratégico de Design e Gestão da Inovação A primeira etapa de Direcionamento Estratégico pretende definir, tentativamente, o foco e escopo do projeto de inovação. Ela é exploratória e determinante na formatação do mesmo, mas também é flexível. Nela, o escopo inicial é delineado de forma ampla o suficiente para investigar áreas adjacentes ao foco estabelecido, e permitir o refinamento ou até mesmo o redirecionamento deste durante o processo. No caso do projeto CopaMobi, essa etapa inicial se deu na elaboração da proposta de subvenção económica para a FINEP/MCT, começando com reuniões de alinhamento com a diretoria da empresa, e incluindo 7

8 rápida pesquisa de mercado e etnográfica com múltiplos atores ligados a esportes, eventos, turismo, comércio e tendências tecnológicas, dentre outros. Em um projeto padrão voltado para um cliente externo, contudo, essa primeira fase assumiria outros contornos para a definição conjunta do briefing do projeto. Assim, ela dividiría-se em quatro subetapas, incluindo: Definição da Demanda, Identificação do Espaço de Oportunidade, Planejamento de Projeto, e Detalhamento da Pesquisa. Dentre as ferramentas comumente utilizadas nessa fase que fazem parte da Coletânea de Métodos do Design (Moura, 2010a; Ideo, 2003, 2009; ID/IIT 2007, 2008; Design Council, 2010; Engine, 2010; Silk, 2009; Tassi, 2009; O Grady & O Grady, 2006; Osterwalder, 2009), compiladas em uma Wiki (Moura, 2010b), estão incluídas: Workshop de Alinhamento Estratégico, Ciclo de Vida do Produto ou Sistema, Mapeamento de Stakeholders ou Atores da Cadeia de Valor, e Planejamento de Projeto. E dentre os entregáveis dessa fase para o clientes estão incluídos: Briefing acordado, Plano de Projeto, e Protocolo de Pesquisa. No projeto CopaMobi, resultaram dessa primeira fase a proposta premiada submetida à FINEP/MCT, e o plano de pesquisa, incluindo protocolo de pesquisa de campo (também chamada de pesquisa primária ou, no caso do presente projeto, etnográfica) e diretrizes de pesquisa de mercado (também nomeada pesquisa secundária), e mapas de recrutamento e ação, destacando a diversidade de usuários, atores, regiões e estabelecimentos, assim como a relação de recrutados e locais de pesquisa. A segunda etapa de Imersão Contextual, ou de imersão no contexto dos usuários e atores, objetiva a compreensão das pessoas reais de relevância para o desenvolvimento da solução inovadora, e o mapeamento aprofundado do mercado. Ela combina pesquisa primária e secundária, cruzando dados qualitativos e quantitativos com a finalidade de identificar áreas de oportunidade, adjacências e áreas de saturação para a inovação. Durante a pesquisa de campo, utilizando os métodos etnográficos em combinação àqueles evocativos e lúdicos do design, ocorre a imersão profunda nos contextos de uso dos produtos e serviços relacionados ao projeto, com identificação dos atores envolvidos na cadeia de valor, e seus padrões de comportamento, anseios, motivações, valores, necessidades quer articuladas ou latentes e situações problema. Durante a pesquisa secundária é realizado um trabalho de inteligência de mercado, com a investigação detalhada sobre o mercado direto e indireto, as forças e tendências relevantes, e o posicionamento de empresas e soluções concorrentes, além da busca de inspiração em diversos segmentos de mercado. Nesse contexto, forças macroeconômicas referem-se a flutuações no mercado global representadas estatisticamente, que funcionam como indicadores para avaliar as condições gerais da economia de um país ou mercado 8

9 mundial durante determinado período de tempo (Rogers, 1998). E tendências (Murphy, 1999), um conceito central para a análise de mercados, referem-se ao rumo do mercado, geralmente não linear, com base em padrões de comportamento que formam as cristas e vales da curva de seu gráfico. A análise e síntese estratégica desses dados qualitativos e quantitativos da segunda fase conduz à identificação de achados de pesquisa, ou insights, e à identificação de temas emergentes e recorrentes. Além disso, leva ao agrupamento de necessidades e problemas identificados, à formatação de personas ou arquétipos, e à definição de critérios e princípios norteadores para o processo de design os quais servem de fundamentação para a geração de soluções inovadoras na fase seguinte, e permitem o reposicionamento estratégico do espaço problema-solução e ao refinamento do foco do projeto. Divida em quatro subetapas, essa segunda fase inclui: Pesquisa de Mercado, Pesquisa Etnográfica, Análise e Síntese Estratégica, e Critérios Norteadores. Dentre as ferramentas utilizadas nessa fase estão incluídas: Análise de Precursores da Inovação, Checklist de Forças de Influência, Estudos de Caso do Mercado, Diagnóstico de Inovação, Observação Sombra, Videoetnografia, Entrevista Contextual, Cartões de Evocação Cultural, Colagem Imagética, Estudo de Câmera Descartável, Jornal de Atividades, Arqueologia de Artefatos, Encenação Contextualizada, Arquétipo de Usuários, Agrupamento de Dados com base em Grounded Theory (Strauss e Corbin, 1997) ou Teoria Fundamentada nos Dados, Análise de Agrupamentos, Análise do Espaço Problema-Solução, Matriz de Insights, Mapa de Valores, Cenário Contextual de Problemas, Cenários de Uso, Matriz de Critérios, e Matriz de Posicionamento Estratégico. E dentre os entregáveis dessa fase para o clientes estão incluídos: Relatório de Pesquisa, Arquétipos de Usuários, Matriz de Insights, e Critérios Norteadores para o Design. No caso do projeto Copa Mobi, essa segunda fase produziu, através das pesquisas exploratórias e de aprofundamento, um quadro sobre o mercado, identificando: forças macroeconômicas e tendências relevantes, tais como o índice de inflação brasileira e o crescimento da Web mobile; empresas, produtos e serviços de destaque em indústrias direta ou indiretamente ligadas ao projeto, como a Apple (2010), do setor de Tecnologia da Informação, e o aplicativo para iphone Meet me (2010); e fatos de mercado, como os gastos estimados na infraestrutura dos estádios. Na pesquisa de campo, foram investigados atores como fãs do esporte, consumidores em geral, turistas (nacionais ou internacionais), profissionais do esporte, e profissionais do turismo e entretenimento antes, durante e depois da Copa do Mundo de 2010 na África do Sul, em diferentes cidades como Rio de Janeiro, São Paulo, Buenos Aires, Seattle, Madri, Londres, 9

10 Schwäbisch Gmünd, Delft e Johannesburg. Esse processo utilizou-se de métodos como observação sombra, diário e blog de atividades, cartões de evocação cultural e entrevistas contextuais em profundidade. Como resultado, gerou um relatório parcial de projeto (Figura 2), contendo mapa de padrões de comportamento, valores e necesidades dos diversos dos atores de relevância, com destaques sobre os relatos dos entrevistados, tais como uma fã do futebol, de 44 anos, e sua percepção sobre o gargalo do trânsito na Copa: Transporte coletivo é sinônimo de problema. Já não é suficiente para os dias normais e piora muito nos dias de grandes eventos. Acredito que o maior problema será conciliar o transporte para trabalhadores e espectadores simultaneamente. Figura 2: Relatório Parcial do Projeto CopaMobi, Etapa de Imersão A terceira etapa de Ideação Colaborativa visa a geração de ideias com base nos achados de pesquisa, personas e critérios norteadores. Ao contrário de brainstormings ou sessões generativas abertas, esse processo está focado na geração de soluções que vão ao encontro tanto das necessidades específicas que foram identificadas na pesquisa etnográfica, como das áreas de oportunidade apontadas pela pesquisa de mercado, fazendo, assim, uso de workshops generativos direcionados. É um processo que tem como base a co-criação, assim como as demais etapas do Ciclo Estratégico de Design e Gestão da Inovação, envolvendo a empresa e usuários, e, no caso de projetos para clientes, as equipes dos mesmos. Durante os 10

11 workshops, os participantes são encorajados a gerar o maior número de ideias possível para cada persona e grupo de necessidades, sem criticar as ideias dos demais, e também a iterar e combinar ideais. Após a geração de grande quantitativo de idéias nessas sessões, estas são avaliadas, ranqueadas, e selecionadas, com base nos critérios estabelecidos, resultando em um catálogo de conceitos, que serve como base para o desenvolvimento de um plano de prototipação. Esse catálogo é organizado por temas e estruturado na forma de um sistema de conceitos interrelacionados, contendo cenários descritivos e listagem de características, variações, principais benefícios e desafios, e identificando os critérios, personas e necessidades que buscam atender. Desse modo, dividida em quatro subetapas, essa terceira etapa inclui: Brainstorming Direcionado, Iteração e Validação de Conceitos, Composição e Análise da Solução Conceitual, e Plano de Prototipação. Dentre as ferramentas utilizadas nessa fase estão incluídas: Brainstorming, Agrupamento de Soluções, Composição da Solução, Matriz de Conceitos, Matriz de Avaliação de Conceitos, Matriz de Inovação Estratégica (financeira, produtiva, processual, e apresentativa), e Projeção de ROI. E dentre os entregáveis dessa fase para o clientes estão incluídos: Relatório contendo Matriz de Conceitos, Catálogo de Soluções, Cenários de Uso, Análise de Retorno de Investimento, e Plano de Prototipação. No caso do CopaMobi, nessa terceira fase, a partir da síntese da imersão inicial, as ideias e soluções inovadoras foram co-criadas pelas equipes de inovação, tecnologia e integração mobile da empresa, em colaboração com usuários. A etapa iniciou-se com workshops para apresentação dos achados de pesquisa de campo e mercado, temas recorrentes, personas e critérios norteadores. Após essa apresentação, foram realizadas sessões generativas para produção colaborativa de novas ideias ou conceitos, através de dinâmicas de grupo estruturadas. Esses workshops foram seguidos de outros, onde as ideias e fragmentos de ideias foram analisados, selecionados e sintetizados para composição de ideais sistêmicas, com base nos critérios e princípios norteadores identificados na fase anterior tais como prover acesso à informação em contexto, e acomodar preferência de idioma e onde foram elaborados e detalhados os planos de prototipação, incluindo plano de teste de adesão e de análise de viabilidade tecnológica. A quarta etapa de Prototipação Iterativa tem como objetivo a tangibilização dos conceitos gerados, de forma rápida e barata, em níveis crescentes de fidelidade e contextualidade, em interação contínua com usuários e clientes. Prototipar é sinônimo de tangibilizar ideias, de modo que seja possível testá-las e iterá-las. Consiste em simular experiências, interações e ambientes de uso, encorajando os usuários a colaborar no detalhamento do sistema e na sua melhoria constante, de forma iterativa. 11

12 Dividido em quatro subetapas principais, essa quarta fase inclui: Prototipação em Níveis Crescentes de Fidelidade, Teste Iterativos em Níveis Crescentes de Contextualidade, Especificação Iterativa, e Estratégia de Desenvolvimento e Viabilização. Dentre as ferramentas utilizadas nessa fase estão incluídas: Matriz de Prototipação, Protótipo em Papel, Protótipo Digital, Protótipo Funcional, Protótipo Estrutural, Protótipo Sistêmico, Protótipo Comportamental, Protótipo de Experiência, Protótipo de Aparência, Protótipo de Viabilização, Mágico de Oz, Wireframe, Cenário de Interação, Mapa de Contexto, Mapa de Processo, Mapa de Sistema, Teste de Funcionalidade, Teste de Usabilidade, Teste de Estrutura, Teste de Experiência, Teste de Viabilização, Matriz de Recomendações, Quadro de Especificação, Plano de Viabilização, Modelo de Negócio, e Plano de Negócios. E dentre os entregáveis dessa fase para o clientes estão incluídos: relatório contendo a fundamentação de cada ciclo de iteração e teste de protótipo, protótipos de baixa à alta fidelidade com documentação, quadro de especificação aprovado, recomendações para desenvolvimento, estratégia de viabilização, plano de negócios e workshop de apresentação. O projeto CopaMobi se encontra, atualmente, nessa quarta etapa de prototipação, tendo produzido, até então, dezenas de prototipos de aplicativos e serviços, workshops de prototipação, storyboards, cenários de uso, planos de teste, e oficinas de teste de prototipo, dentre outros. A quinta etapa de Desenvolvimento Ágil tem foco no desenvolvimento da solução ou sistema. A partir do piloto ou protótipo em alta fidelidade já testado repetitivamente em altos níveis de contextualidade, a solução entra em desenvolvimento. Esse processo de desenvolvimento colaborativo é baseado nos Métodos Ágeis ou SCRUM, adaptado, no caso de desenvolvimento de aplicativos, para apoiar a todas as exigências de qualidade definidas no modelo CMMI de desenvolvimento de software, nível de maturidade 2, que corresponde ao processo gerenciado - incluindo gerenciamento de requisitos, planejamento de projeto, acompanhamento, controle, medição, análise, e garantia da qualidade. Esse método prioriza a valorização do indivíduo e o trabalho em grupo sobre os processos e negociação de contratos, e é dividido em etapas. Nelas são planejadas pequenas iterações (ou porções de tempo fixas e curtas, com objetivos bem definidos e conhecidos por todos), que procuram valorizar as mudanças de escopo e o ganho de conhecimento sobre esse produto durante o seu desenvolvimento. Para cada iteração, são realizadas reuniões de: planejamento de iteração; apresentação de resultados; revisão de iteração; e alinhamento diário. Adicionalmente, o andamento do projeto é acompanhado em um painel de controle, que exibe: as atividades a serem desenvolvidas, as atividades em desenvolvimento, as atividades já desenvolvidas, o valor agregado ao projeto até o momento, a quantidade de esforço 12

13 remanescente para o fechamento da iteração e a previsão de produtos de trabalho das próximas iterações. Essa quinta fase inclui quatro subetapas: Desenvolvimento Iterativo, Homologação Continuada, Estratégia de Implementação, e Implementação e Capacitação Contextuais. Na subetapa de implementação, a solução desenvolvida é levada para o contexto final de uso. Nela é feito o acompanhamento da implementação e implantação da solução, com aferições contínuas do resultado, com base em métricas qualitativas e quantitativas, inclusive de Retorno de Investimento. Dentre as ferramentas utilizadas nessa fase estão incluídas: Modelo SCRUM para Desenvolvimento Colaborativo, Modelo de Integração de Ambiente de Desenvolvimento, Checklist de Módulos do Sistema e Procedimentos, Quadro de Teste, Quadro de Homologação, Plano Estratégico de Implementação, Plano de Capacitação, Plano Estratégico de Suporte, Plano Estratégico de Acompanhamento, e Manual de Operação. E dentre os entregáveis dessa fase para o clientes estão incluídos, além da própria solução testada, homologada e implementada: Workshop de orientação, Relatório contendo documentação de teste e homologação, Manual de Orientação, e Estratégias e materiais de apoio para capacitação, suporte e acompanhamento. A sexta etapa de Suporte Continuado pretende acompanhar a implantação da solução continuamente e aferir o resultado, incluindo quatro subetapas: Monitoramento Continuado, Suporte Híbrido combinando Presencial e Online, Revisão Periódica, e Avaliação de Resultado de curto, médio e longo termos. Nela são elaborados manual de uso e FAQ ou Perguntas Freqüentes, criado um Helpdesk, e redigidos relatórios periódicos de acompanhamento, incluindo feedback dos usuários do sistema. Dentre as ferramentas utilizadas nessa fase estão incluídas: Sistema de Monitoramento Continuado, Quadro de Acompanhamento de Problemas, Métricas Qualitativas e Quantitativas de Avaliação de Resultado incluíndo ROI, Sistema de Avaliação de Longo Termo do Resultado de Projeto, Blog de Acompanhamento de Projeto, FAQ ou Perguntas Freqüentes do Projeto, e Helpdesk. E dentre os entregáveis dessa fase para o clientes estão incluídos: Relatório Periódico de Suporte e Acompanhamento, e Avaliação de Longo Termo do Resultado do Projeto. A sétima etapa de Gestão da Inovação atravessa as etapas anteriores e tem como foco o apoio à cultura da inovação. Nela incluem-se quatro subetapas: Mapeamento da Inovação (Agentes, Processos e Ferramentas), Capacitação e Ideação Continuada, Implantação de Ferramentas e Processos de Apoio à Inovação, e Gestão de Processos, Mudança e Conhecimento. Nela é conduzida a capacitação contínua dos diferentes atores de relevância e conduzidos workshops de 13

14 colaboração para maior entrosamento da equipe, workshops de criatividade, workshops de apresentação de pesquisa, workshops de análise e síntese de pesquisa, workshops de ideação, e workshops de improviso para maior capacidade adaptativa de resposta da equipe, dentre outros. Dentre as ferramentas utilizadas nessa sétima fase estão incluídas: Blog de Inovação, Ferramentas de Sistematização Digital da Pesquisa de Apoio à Inovação, Ferramentas de WebStorming, Ferramentas de Colaboração Presencial e Virtual, Métricas Qualitativas e Quantitativas de Inovação, Ferramentas de Gestão da Inovação, e Laboratório de Prototipação. E dentre os entregáveis dessa fase para o clientes estão incluídos: Workshops de capacitação continuada, workshops de ideação colaborativa, blog de sistematização da pesquisa, e relatórios periódicos de gestão da inovação. 3. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS A etapa de prototipação do projeto CopaMobi resultará na conclusão de catálogo, matriz e seleção de conceitos atualmente em desenvolvimento; em protótipos de baixa a alta fidelidade, com documentação de iterações de protótipos; na documentação de testes de baixa a alta contextualidade; no plano de desenvolvimento; e no plano de negócios. Após a conclusão dessa etapa, seguirão as fases de desenvolvimento e implementação, acompanhadas da fase de gestão. Concluindo um período de 24 meses, iniciado em Maio de 2010, o término do projeto está previsto para Março de 2012, quando serão entregues o relatório final, a plataforma integrada Web-Mobile e os aplicativos para celular voltados para o setor de eventos e a Copa do Mundo de Utilizando o Ciclo Estratégico de Design e Gestão da Inovação para estruturar o processo de inovação, torna-se possível, então, a geração de inovações de forma sistémica, contínua, com base em métodos participativos e co-criativos, resultando em lucro sustentável e em soluções que vão ao encontro tanto das necessidades humanas quanto das oportunidades de mercado. Esse processo de inovação foi utilizado repetidamente em projetos anteriores, como uma outra proposta contemplada de subvenção econômica, na área temática de Tecnologias da Informação e Comunicação e Nanotecnologia, intitulada Governo Móvel ou mgov, já encerrada. Alguns frutos do referido projeto são: o sistema de sorteio mobile e combate a sonegação fiscal Cupom Mania, desenvolvido para a Secretaria de Estado de Fazenda do Rio de Janeiro, e o prêmio Tela Viva Móvel maior evento de aplicações para celular do Brasil no segmento de Mobile Marketing. Esse processo de design estratégico foi utilizado, ainda, em projetos desenvolvidos para clientes, incluindo o design de soluções de microseguros para 14

15 celular pré-pago e a comercialização viral das mesmas; a criação de uma cultura de inovação em uma instituição financeira; e a redução do problema do furto de gás para empresa do setor de petróleo e gás. 4. CONCLUSÕES Este artigo apresenta um modelo conceitual do processo de design e gestão da inovação, e uma coletânea de métodos utilizados e refinados no contexto brasileiro por uma empresa brasileira de Tecnologia da Informação premiada com subvenções econômicas para a inovação, como reconhecimento a sua capacidade inovadora. Intitulado Ciclo Estratégico de Design e Gestão da Inovação, esse processo está estruturado em seis fases principais, contendo uma sétima que permeia as demais, incluindo: 1) Direcionamento Estratégico, 2) Imersão Contextual, 3) Ideação Colaborativa, 4) Prototipação Iterativa, 5) Desenvolvimento Ágil, 6) Suporte Continuado, e 7) Gestão da Inovação. A Coletânea de Métodos do Design que o apoia está compilada em uma Wiki voltada para apresentação e exemplificação, em português, de diferentes métodos e artigos de relevância para o design de interação, design centrado no usuário, design estratégico, design de experiência, design de serviços e design de negocios, dentre outros. Com o objetivo de demonstrar o uso do referido processo estruturado e métodos, o presente artigo apresenta o projeto CopaMobi ou Copa do Mundo Mobile, atualmente em fase de prototipação. Com foco nos megaeventos esportivos de 2011 a 2016 e nos mercados de esportes, eventos e turismo, ele pretende prover informação móvel e serviços diversos para o turista, visitante ou cidadão local, com garantia de confiabilidade, atualização e qualidade, segundo o perfil e preferências dos mesmos. O sistema estará disponível para qualquer tipo de aparelho celular e operadora, permitindo a autoria, troca de informações, formação de redes sociais, localização de atividades, navegação espacial, comunicação na língua nativa, aproximação entre participantes com interesses afins, interação com placares de jogos e mobiliário urbano, compra mobile de artigos do varejo, registro e compartilhamento de momentos especiais, coleção de memorabília virtual ou de Realidade Aumentada, e marketing esportivo, dentre outros. Tal processo e métodos vêm, adicionalmente, sendo aplicados e refinados em projetos de inovação nas áreas de Governo, Telecomunicações e Seguros, dentre outros, auxiliando essa empresa a se reestruturar, modificar sua cultura de inovação, oferecer soluções inovadoras, e a se destacar-se no competitivo mercado brasileiro de tecnologia. Hoje, ela é uma das poucas 15

16 empresas brasileiras e mundiais a integrarem tecnologia, business, design e marketing, propondo um processo estruturado e sistemático para inovar, com foco na experiência humana nos seus aspectos físico, emocional, cognitivo, social e cultural e na sustentabilidade social, econômica, ambiental e institucional. 5. REFERÊNCIAS AHMED, P. K. Culture and climate for innovation. European Journal of Innovation Management, v. 1, n. 1, p , AINAMO, A. Strategic Design and Innovation Rules of the Game: Pathways to Success. International DMI Education Conference, Design Thinking: New Challenges for Designers, Managers and Organizations. Paris, França, Abril ALBANESE, Carl; ET AL Sustainable Innovation. In: PASA, (http://www.pasa.nhs.uk/pasa/doc.aspx?path=%5bmn%5d%5bsp%5d/nhsprocurement/s ustainable%20procurement/sustainable%20procurement%20network/sustainable_innovation _v1.pdf) ALLIANZ GLOBAL INVESTORS. Allianz Economic Impact Report into the America's Cup. The Economic Impact of the 32nd America s Cup. Munique, (http://www.ideo polis.info/.../allianz_economic_report_2.pdf) ANGEL, R. Putting an innovation culture into practice. IVEY Business Journal, Improving the Practice of Management. January/February APPLE. Apple Store. Outubro, (http://store.apple.com/us) MINISTÉRIO DO TURISMO, Plano Aquarela 2020 de Marketing Turístico Internacional. Dezembro, (http://www.turismo.gov.br/.../turismo/o_ministerio/.../plano_aquarela_2020.pdf) 16

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