A IMPORTÂNCIA DO CONTROLLER NO TERCEIRO SETOR

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1 CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO, PESQUISA E EXTENSÃO MBA EXECUTIVO EM CONTROLADORIA E AUDITORIA JACKSON ANTÔNIO DE A. OLIVEIRA A IMPORTÂNCIA DO CONTROLLER NO TERCEIRO SETOR Belo Horizonte 2008

2 2 JACKSON ANTÔNIO DE A. OLIVEIRA A IMPORTÂNCIA DO CONTROLLER NO TERCEIRO SETOR Monografia apresentada em cumprimento parcial às exigências para a obtenção do título de MBA em Controladoria e Auditoria. Orientador: Prof: Edvander Luis de Moura Belo Horizonte 2008

3 3 CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO, PESQUISA E EXTENSÃO MBA EXECUTIVO EM CONTROLADORIA E AUDITORIA JACKSON ANTÔNIO DE A. OLIVEIRA A IMPORTÂNCIA DO CONTROLLER NO TERCEIRO SETOR Monografia apresentada em cumprimento parcial às exigências para a obtenção do título de MBA em Controladoria e Auditoria. Orientador: Prof: Edvander Luis de Moura Avaliada em27 de de PARECER FINAL: Professor- Orientador: Belo Horizonte 2008

4 4 AGRADECIMENTO A conclusão do curso foi um desafio que demandou esforço, dedicação e perseverança. Agradeço a Fundação Guimarães Rosa por ter propiciado a experiência profissional na área de Controladoria. Neste caminho foi fundamental a presença e convivência dos colegas da turma de Controladoria e Auditoria da UNA-BH Agradeço ao professor Edvander, meu orientador, pela disposição e colaboração no desenvolvimento da pesquisa.

5 5 A Deus. Aos meus pais, Antônio de Oliveira e Anna Catharina, pelo amor e dedicação que sempre proporcionaram. A Marisa e Eduardo pelo carinho, amor e compreensão que me propiciaram durante o desenvolvimento desta pesquisa.

6 6 RESUMO O Terceiro Setor abrange todas as sociedades civis sem fins lucrativos, quais sejam: as fundações, as associações, as escolas particulares, os institutos, as cooperativas, os clubes de recreação, os clubes de futebol entre outros. Apesar da proliferação das organizações do Terceiro Setor na última década, o seu desaparecimento também é alarmante. Isto se dá devido a pouca profissionalização do setor que tem em sua equipe de colaboradores a maioria voluntários. A necessidade de uma gestão mais profissional para essas empresas faz surgir um novo campo de trabalho para o profissional da contabilidade, o Controller. A Controladoria pode ser considerada como forma de evolução da contabilidade, onde a geração de informações para os gestores tem maior importância do que a divulgação de informações para os usuários externos da empresa. O objetivo principal desta monografia é mostrar como as empresas do Terceiro Setor percebem este profissional, uma vez que muitas delas desconhecem a sua importância. Palavras-chave: Terceiro Setor. Controladoria. Organizações.

7 7 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ONG S Organizações não governamentais OTS Organização do Terceiro Setor SIG Sistema de Informações Gerenciais

8 8 LISTA DE QUADROS Quadro 1 Elementos definidores do Terceiro Setor Quadro 2 Competências do Controller... 39

9 9 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Administração Financeira A Controladoria O Controller O Terceiro Setor Organização e Desenvolvimento do Terceiro Setor Força de Trabalho Controladoria no Terceiro Setor CONCLUSÃO REFERÊNCIAS... 41

10 10 1 INTRODUÇÃO O Terceiro Setor vem se apresentando como uma alternativa para amenizar os problemas gerados pela ineficiência do Estado em atender às demandas da sociedade. O que proporcionou um grande crescimento deste setor e, conseqüentemente, de sua relevância econômica. À medida que se multiplicam as iniciativas no chamado Terceiro Setor, cresce também a exigência por profissionalização. Sai de cena o mero voluntariado e ascende a necessidade de visão gerencial e rigor financeiro. Dessa forma, verificase que as ONG s vêm se adaptando constantemente às exigências que o ambiente impõe. Pressupõe-se que tais adaptações ocorrem por intermédio de decisões estratégicas, uma vez que mudanças exigiram dessas organizações uma reestruturação, em especial, nas suas formas de gestão. Assim, acredita-se que, cada vez mais, a formulação de estratégias faz parte do contexto das ONG s. As organizações do Terceiro Setor estão buscando ferramentas adequadas para auxiliarem na gestão empresarial e com isso começam a adotar sistemas que facilitam no processo de tomada de decisão da empresa. Neste contexto, diversas são as razões que levam a estudar sobre a Controladoria no Terceiro Setor, principalmente quando abrange o seu papel dentro das fundações, as suas aplicações e a necessidade de planejar a arquitetura de informação da empresa. Os gestores das Organizações do Terceiro Setor apontam a necessidade de profissionalização da administração dessas organizações (CABRAL, 2007).

11 11 Atualmente, as empresas privadas possuem setores ou departamentos de Controladoria com o intuito de alcançar uma administração eficaz (CHIAVENATO, 2000). O mesmo não tem ocorrido com as Organizações do Terceiro Setor (OTS). Em virtude da necessidade de profissionalização da administração, o Controller deveria ser visto como profissional imprescindível nas Organizações do Terceiro Setor. À medida que uma empresa cresce no mercado, ela vê pela frente a necessidade de se traçar estratégias que possa analisar, identificar e apresentar corretamente decisões e ações. Neste sentido, torna-se necessário o desenvolvimento de um sistema que se relaciona com a organização onde se tem informação precisa para o controle geral e a tomada de decisão desempenhando um papel estratégico na empresa. O gestor deste sistema de informação deve cuidar para que as atividades desenvolvidas na empresa alcancem resultados satisfatórios. Por este motivo, se cria um Controller que estará diretamente ligado à diretoria e será responsável por reunir e conferir todas as informações financeiras de modo a verificar toda a política econômica da empresa para propor soluções. O planejamento deve desenvolver a relação entre a organização e o seu ambiente e cabe ao Controller participar da escolha da melhor alternativa para as estratégias econômicas, garantindo a eficácia da empresa. Portanto, qualquer organização deve preocupar-se com um sistema de informação gerencial, onde possibilita ao gestor ou Controller visualizar o desempenho dos departamentos e mesmo da organização como um todo.

12 12 O que se pretende mostrar com esta revisão bibliográfica é a influência e o papel do Controller como sendo indispensável para a tomada de decisões na organização.

13 13 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2.1 Administração Financeira A administração financeira, assim como a empresa, tem passado por muitas mudanças, com o aumento da competitividade, principalmente quanto a sua função (CREPALDI, 2004). O principal enfoque da administração financeira, na atualidade, deve ser o processo decisório e as ações que afetam este processo, e seu objetivo deve ser a valorização do negócio da empresa. A questão da gestão financeira nas empresas é de extrema importância. Praticamente tudo que se pensa dentro de uma corporação tem um impacto financeiro no orçamento sendo então necessário uma avaliação profunda no que diz respeito à novos investimentos e seus prováveis retornos e custos reais. Tradicionalmente, a função da área financeira na empresa tem sido administrar, de modo centralizado, todos os seus recursos financeiros. Essa função tem variado conforme o tipo de empresa e as circunstâncias em que ela se encontra, havendo fases de maior ou menor predomínio e controle da área financeira sobre as demais áreas da empresa (PADOVEZE, 2004). Segundo Sanvicente (2001), a área financeira tem como atribuição controlar os recursos e fornecer informações requeridas pelas diversas áreas de responsabilidade, receber e gerenciar os recursos financeiros gerados nas atividades da empresa, além de aplicar os recursos excedentes, com a melhor

14 14 rentabilidade possível. Para Gitman (2001, p. 16), o objetivo da administração financeira está ligado ao objetivo da empresa: maximização de seu lucro e de seus acionistas. Sua função é criar mecanismos de análise e controle, para orientar e influir nas tomadas de decisão que resultem em maior retorno financeiro para a empresa. A administração financeira, seguindo a tendência do mercado, precisa manter-se na vanguarda das transformações, para detectar as oportunidades que surgem. Ela deve compilar todas as informações e adiantar-se nas projeções de viabilidade para as futuras alternativas de investimento das empresas, a qualquer tempo e em qualquer parte do mercado mundial. Nesse contexto o sistema de apoio à gestão está estritamente ligado à vida econômico-financeira da empresa. A administração financeira possui importância estratégica para avaliar o desempenho interno da empresa, utilizando-se desse sistema, uma vez que, trata de um produto cada vez mais valorizado a informação. A informação vem sendo um fator muito importante para tomada de decisão e determinante para o sucesso gerencial, mas a partir da grande evolução das tecnologias da comunicação e informação que sua relevância vem tendo um papel decisivo para a sobrevivência e desenvolvimento das organizações. As pessoas vivem um momento em que a informação está tornando-se instrumento eficaz para um profissional obter êxito em suas atividades, ela se tornou um recurso chave importante no gerenciamento e na organização daqueles que buscam uma solidez no mercado. Quando se gerencia a informação, explorando seus benefícios de acordo com os interesses na qual esta será aplicada, ela torna-se base inquestionável para a competição, onde aliada às tecnologias e ao gerenciamento estratégico, faz com que a empresa esteja à frente no mercado.

15 15 No mundo globalizado, organizações e instituições, buscam reformularem seus conceitos, quanto administração, visão empresarial e seus processos para competir. Não se pode competir sem tomar decisões, e para tomar decisões é preciso ter a informação certa no momento oportuno. Vivemos na era da informação e do conhecimento, e para fazermos parte deste mercado é preciso interagir com tudo a nossa volta, principalmente com as novas tecnologias. O mundo gira em torno de informação e conhecimento. Informações, essas advindas dos mais variados conteúdos e suportes. É verdade que a tecnologia entra como fator facilitador capaz de administrar grande volume de informação. A todo o momento as empresas ensejam informações, desde as mais corriqueiras até as mais complexas. O sucesso da conduta, da forma de pensar, criar, do agir, expressar, depende da cultura informacional, aliada ao grau de familiaridade e manipulação de busca e recuperação de documentos e dados. Isto significa, pois, interesse primordialmente de conhecer detalhes sobre o que procurar, onde, como, e quando procurar, como interpretar, como acessar e como utilizar formas de se obter os melhores resultados ou benefícios conseguidos. Assim, é cada vez mais importante para as organizações de uma forma geral, o tomar de decisões a obtenção de informação que subsidie as suas determinações que Ihes possibilitem analisar as mutações do ambiente social econômico e tecnológico, planejar e formular ações em um processo contínuo de evolução. É preciso determinar quais as informações relevantes e disponíveis para cada necessidade. Isto implica que a utilização das informações está ficando cada vez mais complicada e sofisticada, exigindo uma elaboração criteriosa mais cuidadosa para evitar transtornos, excesso de dados irrelevantes a um custo alto.

16 A Controladoria A função da contabilidade é controlar os fenômenos ocorridos no patrimônio de uma entidade, por meio do registro, da classificação, da demonstração expositiva, da análise e interpretação dos fatos neles ocorridos, objetivando fornecer informações e orientações necessárias à tomada de decisões (GITMAN, 2001). A Controladoria pode ser considerada como forma de evolução da contabilidade, onde a geração de informações para os gestores tem maior importância do que a divulgação de informações para os usuários externos da empresa. Para Mosimann e Fisch (1999), a Controladoria consiste em um corpo de doutrinas e conhecimentos relativos à gestão econômica. Pode ser visualizada sob dois enfoques: a) Como um órgão administrativo com uma missão, funções e princípios norteadores definidos no modelo de gestão do sistema empresa; e, b) Como uma área do conhecimento humano com fundamentos, conceitos, princípios e métodos oriundos de outras ciências. Os mesmos autores concluem que sob esse enfoque, a Controladoria pode ser conceituada como um conjunto de princípios, procedimentos e métodos oriundos das ciências da Administração, Economia, Psicologia, Estatística e principalmente Contabilidade, que se ocupa da gestão econômica das empresas, com o fim de orientá-las para a eficácia. Segundo Catelli (2001) a Controladoria não pode ser vista como um método, voltado ao como fazer. Para uma correta compreensão do todo, devemos cindi-la em

17 17 dois vértices: o primeiro como ramo de conhecimento responsável pelo estabelecimento de toda base conceitual, e o segundo como órgão administrativo respondendo pela disseminação de conhecimento, modelagem e implantação de sistemas de informações. Já Padoveze (2004) diz que a Controladoria pode ser definida, então, como a unidade administrativa responsável pela utilização de todo o conjunto da Ciência Contábil dentro da empresa. Continua dizendo que à Controladoria cabe a responsabilidade de implantar, desenvolver, aplicar e coordenar todo o ferramental da Ciência Contábil dentro da empresa, nas mais diversas necessidades (PADOVEZE, 2004). Como se vê, a definição da Controladoria envolve duas correntes: uma como ciência; e outra como órgão administrativo. A Controladoria enquanto ramo do conhecimento, apoiada na Teoria da Contabilidade e numa visão multidisciplinar, é: responsável pelo estabelecimento das bases teóricas e conceituais necessárias para a modelagem, construção e manutenção de Sistemas de Informações e Modelo de Gestão Econômica, que supram adequadamente as necessidades informativas dos Gestores e os induzam duramente o processo de gestão, quando requerido, a tomarem decisões ótimas (CATELLI, 2001, p. 344). Padoveze (2004) entende a Controladoria como uma evolução da Ciência Contábil, enfatiza ainda que representa um alargamento do campo de atuação da contabilidade. Para Peleias (2002), a Controladoria é uma área da organização à qual é delegada a autoridade para tomar decisões sobre eventos, transações e atividade que possibilitem o adequado suporte ao processo de gestão. Segundo Catelli (2001) a Controladoria se baseia em princípios,

18 18 procedimentos e métodos oriundos de outras áreas do conhecimento, tais como: contabilidade, administração, planejamento estratégico, economia estatística, psicologia e sistemas. Ao buscar subsídios de outras áreas de conhecimento para desempenhar as funções que lhe são atribuídas, a Controladoria pode estabelecer as bases teóricas da sua atuação na totalidade da organização. De acordo com Figueiredo e Caggiano (1997), a Controladoria tem por finalidade garantir informações adequadas ao processo decisório, colaborando com os gestores na busca da eficácia gerencial. Tem ainda a função de colaborar com os gestores em seus esforços para obtenção da eficácia de suas áreas quanto aos aspectos econômicos e assegurar a eficácia empresarial, também sob aspectos econômicos, através da coordenação dos esforços dos gestores das áreas (MOSIMANN; FISCH, 1999). Neste contexto, indaga-se qual seria a missão da Controladoria. Mosimann e Fisch (1999) afirmam que a Controladoria, assim como todas as áreas de responsabilidade de uma empresa, deve esforçar-se para garantir o cumprimento da missão e continuidade da organização. Seu papel fundamental, nesse sentido, consiste em coordenar os esforços para conseguir um resultado global sinérgico, isto é, superior à soma dos resultados de cada área. Figueiredo e Caggiano (1997) dizem que a missão da Controladoria consiste em zelar pela continuidade da empresa, assegurando a otimização do resultado global. Para Catelli (2001), a missão da Controladoria é assegurar a otimização do resultado econômico da organização. Para que essa missão seja atingida, faz-se necessário o atendimento dos seguintes objetivos: promoção da eficácia organizacional, viabilização da gestão econômica e promoção da integração das

19 19 áreas de responsabilidade. Por ser a Controladoria o órgão responsável pela gestão da informação, servindo de suporte aos gestores no processo administrativo, cujo objetivo final é a otimização do resultado da empresa, convém identificar suas atribuições (Figura 1). FIGURA 1 - Estrutura da Controladoria Fonte: CATELLI, 2001, p. 346 O Financial Executive Institute diz que as atribuições da Controladoria incluem (OLIVEIRA; PEREZ Jr.; SILVA, 2007): a) Estabelecer, coordenar e manter um plano para o controle das operações; b) Medir o desempenho entre os planos operacionais aprovados e os padrões, divulgar e interpretar os resultados das operações dos diversos níveis gerenciais; c) Medir e divulgar a eficiência dos negócios e a efetividade das políticas, estrutura organizacional e procedimentos implantados para que os objetivos sejam atingidos; d) Fornecer adequada proteção para os ativos da empresa; e) Avaliar a eficiência dos sistemas de controles internos;

20 20 f) Gerir os custos da empresa, através de sugestões para a redução de custos; g) Acompanhar o cumprimento dos planos e objetivos traçados pela organização; h) Analisar as causas de desvios nos planos da empresa ou nos sistemas de controle interno e sugerir correção dos mesmos; i) Analisar a adequação na utilização dos recursos da empresa, sejam materiais ou humanos; j) Revisar e analisar os objetivos e métodos de todas as áreas da empresa. Em linhas gerais, essas mesmas funções, com pequenas variações, são citadas por Kanitz (1977), Figueiredo e Caggiano (1987), Catelli (2001), Roehl- Anderson e Bragg (2000) e Dale, Heckert e Wilson, Anderson e Schmidt, Russel e Frasure (MOSSIMANN; FISH, 1999). Após a definição das principais funções da Controladoria, buscou-se identificar as áreas das empresas que estão sob sua gestão direta. Assim como as funções, os diversos autores, tais como Catelli (2001), Mosimann e Fisch (1999), Crepaldi (2004) e Roehl-Anderson e Bragg (2000) apresentam áreas em comum. A seguir são relacionadas as áreas comumente subordinadas à Controladoria, considerando a contribuição dos diversos autores: a) Contabilidade financeira: responsável pela escrituração contábil e preparação das demonstrações financeiras. b) Contabilidade gerencial: responsável pela preparação de orçamentos e relatórios gerenciais sobre o desempenho das áreas e da empresa como um todo.

21 21 c) Contabilidade de custos: acompanhamento e apuração dos custos de produção. d) Gestão fiscal: responsável pelo registro, apuração e liquidação das obrigações fiscais, nos âmbitos federal, estadual e municipal. e) Gestão patrimonial: controle dos bens do ativo fixo. f) Relacionamento com terceiros: relacionamento com os auditores externos e demais órgãos externos. g) Gestão financeira: preparação e acompanhamento do fluxo de caixa, além de gerir as áreas de crédito e cobrança, suprimentos, contas a receber e a pagar. h) Gestão da tecnologia da informação: participação ativa na aquisição e/ou desenvolvimento de sistemas de informação. 2.3 O Controller De acordo com Tung (2003), a palavra Controller não existe em nosso vocabulário. Foi recentemente incorporada à linguagem comercial e administrativa das empresas no Brasil, através da experiência prática dos países como os Estados Unidos e a Inglaterra. As palavras Controller ou Contropller serviam inicialmente, nesses respectivos países, para designar o executivo que tinha a tarefa de controlar ou verificar as contas. Controller é o executivo financeiro de uma grande ou média empresa que combina as responsabilidades por contabilidade, auditoria, orçamento, planejamento

22 22 de lucros, relatórios de desempenho, controle de impostos e outras atividades da empresa (TUNG, 2003, p. 41). O Controller é o responsável pelo departamento da Controladoria, tendo a missão de reunir, analisar, conferir e preparar os registros de todos os setores da empresa para remetê-los aos diretores para que se tomem decisões de acordo com os objetivos planejados pela empresa. A maioria dos autores entende que o Controller deve fazer parte da cúpula administrativa e participar dos processos de planejamento e controle da gestão empresarial. Como principal gestor do sistema de controle interno, conseqüentemente das informações, está em posição de exercer o controle através da divulgação e interpretação das informações necessárias à tomada de decisões. Através do exercício de fornecer e interpretar, tempestivamente, as informações relevantes, o Controller influencia as decisões, desempenhando um papel fundamental no direcionamento da empresa para o atendimento de seus objetivos. O Controller deve atuar como o executivo que cria e divulga as informações na empresa. Para tanto, cabe-lhe a tarefa de projetar, implementar, coordenar e manter um sistema de controles internos capazes de atender adequadamente às necessidades de informação do processo de planejamento e controle da empresa. Na opinião de Nakagawa (2005) o Controller organiza e reporta dados relevantes para os diretores e exerce uma influência muito forte para que eles tomem decisões conscientes de acordo com os objetivos da empresa. Diante desta situação, o Controller torna-se o gestor do sistema de informação utilizando com eficiência e eficácia todas as informações que são transmitidas a ele.

23 23 A posição do Controller tem evoluído a partir do início do século XIX, para uma abrangência de todas as facetas da organização moderna. Através de observações empíricas, Yoshitake (1982) conclui que, no Brasil, o Controller ocupa uma posição hierárquica de staff do presidente ou do diretor financeiro. No planejamento estratégico, cabe ao Controller assessorar o principal executivo e os demais gestores na definição estratégica, fornecendo informações rápidas e confiáveis sobre a empresa. No planejamento operacional, cabe a ele desenvolver um modelo de planejamento baseado no sistema de informação atual, integrando-o para a otimização das análises. O papel do Controller é, por meio do gerenciamento de um eficiente sistema de informação, zelar pela continuidade da empresa fazendo com que as atividades desenvolvidas alcancem resultados superiores aos que alcançariam se fossem desenvolvidos independentemente. A área financeira funciona como um banco de suporte para as demais áreas, suprindo com os recursos financeiros ao bom andamento de suas atividades. O controle da função financeira dentro da empresa poderá estar a cargo do responsável por outra atividade ou mesmo por um indivíduo com diversas ocupações em áreas especializadas sob sua responsabilidade. Com o desenvolvimento da empresa e com o crescimento de colaboradores e, por conseguinte a descentralização das funções, surge então o indivíduo responsável pela função financeira, ficando a cargo deste mesmo indivíduo a possibilidade de se encarregar da gestão econômica da empresa, mesmo que não existisse o órgão de Controladoria. É de responsabilidade do Controller no setor financeiro, encarregar da gestão econômica da empresa dando suporte às demais decisões administrativas.

24 24 funcional. Pelo sistema de informação é identificada a receita e despesa de cada área Segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 98), Todas as áreas que tem seu fluxo financeiro e, portanto, seus efeitos econômicos são captados no sistema de informações econômicofinanceiras e se refletem nos relatórios gerenciais de cada área, tornando-se objeto de preocupação da Controladoria, sendo que o próprio fluxo financeiro é mais intenso na própria área financeira. Também se pode verificar que o papel do Controller no sistema de informação é primordial, pois o Controller tem em seu papel de atividades a responsabilidade pela concepção, implantação, operação e manutenção do sistema de informação na empresa. Segundo ensina Mosimann e Fisch (1999, p. 54) os sistemas de informações classificam-se em dois grandes grupos inter-relacionados: a) os sistemas de apoio às operações: que consistem em sistemas processadores de transações, isto é, redes de procedimentos rotineiros com a finalidade de processar transações recorrentes; b) os sistemas de apoio à gestão: consistem em um auxilio aos processos decisórios, não sendo orientados para o processamento de operações rotineiras. Dão suporte as avaliações e aos julgamentos dos gestores e aumentam a eficácia de seu processo decisório. Nos dias atuais é de grande relevância para as organizações, seja pela concorrência, exigência dos clientes e dos desafios do mercado, um sistema apto a dar suporte aos administradores em suas tomadas de decisões e um Controller para dar suporte às organizações que querem se manter no mercado exigente. Para Oliveira, Perez Jr. e Silva (2007) as funções e atividades exercidas pela moderna Controladoria tornaram-se fatores vitais para o controle e planejamento a médio e longo prazos de qualquer tipo de organização, com ou sem finalidades lucrativas, como é o caso das organizações do Terceiro Setor.

25 O Terceiro Setor Entre os principais problemas da sociedade brasileira, assim como de quase todos os países em desenvolvimento, estão a enorme desigualdade de renda e a disparidade de níveis de educação entre os trabalhadores. A definição de Terceiro Setor surgiu já na primeira metade do século, nos Estados Unidos. Ele seria uma mistura dos dois setores econômicos clássicos da sociedade: o público, representado pelo Estado, e o privado, representado pelo empresariado em geral (MELO NETO, 2004). O Terceiro Setor recebe várias denominações, sendo as mais usuais Setor Solidário, Setor Coletivo e Setor Independente. É, por excelência um setor solidário, onde alguns velam por muitos, onde o individual dá lugar ao coletivo, e recebe a denominação de Setor Independente por se mostrar eqüidistante do Poder Estatal e do Poder Econômico, gerador de riquezas. Para Junqueira (2002), o Terceiro Setor é compreendido como um conjunto de valores que privilegia a iniciativa individual, a auto-expressão, a solidariedade e a ajuda mútua, deve considerar também aspectos institucionais e econômicos. Segundo Vilanova (2004) o Terceiro Setor é o conjunto de organizações privadas que desenvolvem ações que visam à prestação de serviços considerados de interesse público, cujos resultados alcançados se revertem à própria sociedade. O quadro 1 apresenta os principais elementos definidores do conceito e das características do Terceiro Setor:

26 26 Quadro 1 Elementos definidores do Terceiro Setor ELEMENTOS DEFINIDORES FOCO QUESTÕES CENTRAIS ENTIDADES PARTICIPANTES NÍVEL DE ATUAÇÃO TIPOS DE AÇÕES Fonte: MELO NETO, 2004, p. 8 Bem-estar público Interesse comum DESCRIÇÃO Pobreza, desigualdade e exclusão social Empresas privadas, Estado, ONG s e sociedade civil Comunitário e de base Ações de caráter público e privado, associativas e voluntaristas Atualmente, o Terceiro Setor movimenta recursos equivalentes a 5,7% do PIB mundial. No Brasil, o total de investimentos das empresas privadas em atividades sociais gera atualmente US$300 milhões. As principais razões que têm levado o Terceiro Setor a esse crescimento são: a) crescimento das necessidades socioeconômicas; b) crise do setor público; c) fracasso das políticas sociais tradicionais; d) crescimento dos serviços voluntários; e) colapso do socialismo na Europa Central e do Leste; f) degradação ambiental, que ameaça a saúde humana; g) crescente onda de violência que ameaça a segurança das populações; h) incremento das organizações religiosas; i) maior disponibilidade de recursos a serem aplicados em ações sociais; j) maior adesão das classes alta e média a iniciativas sociais; k) maior apoio da mídia; l) maior participação das empresas que buscam a cidadania empresarial.

27 27 Melo Neto (2004) caracteriza as principais categorias do Terceiro Setor no Brasil como: associação, organizações filantrópicas, beneficentes e de caridade, organizações não governamentais (ONG s) e as fundações privadas. As associações são organizações voltadas para os próprios gestores e compreendem várias atividades esportivas, culturais, artísticas, comunitárias, entre outras (IOSCHPE, 2000). As organizações filantrópicas são voltadas para a promoção da assistência social e de vários outros serviços sociais nas áreas de saúde e educação. As organizações não governamentais (ONG s) são diferentes das associações por estarem orientadas para objetivos externos aos membros que compõem. As fundações privadas têm conotação essencialmente jurídica. A criação de uma fundação se dá, segundo o Código Civil, pelo instituidor, que, através de uma escritura ou testamento, destina bens livres, especificando o fim a ser alcançado (FERNANDES, 2004). Apesar do crescimento estrondoso das organizações do Terceiro Setor, muitas desaparecem precocemente, pois funcionam em precárias condições, com carência de recursos financeiros, baixas qualificação técnica e gerencial, dificuldade de intercâmbio com outros agentes sociais e dificuldade de estabelecer indicadores de desempenho. A informalidade, tão útil nos primeiros passos de uma associação de interesse público, torna-se rapidamente uma ameaça à sua perenidade. Além do fato de que a ineficiência do processo de gestão das ONG s pode significar perda de parceiros para a organização, uma vez que, este processo é um fator determinante para que se alcance uma maior confiabilidade junto aos

28 28 financiadores. A profissionalização da gestão das instituições de Terceiro Setor está sendo esperada. A profissionalização decorre de três condições: reconhecimento social, mercado de trabalho e oportunidade de formação. O reconhecimento social concede aos responsáveis legitimidade (NEVES JR.; LINS, 2007). O mercado de trabalho permite fazer do exercício profissional um meio de subsistência remunerada. Os jovens egressos da universidade esperam visualizar as oportunidades decorrentes de uma trajetória profissional do Terceiro Setor. Quanto à formação, cabe a ela oferecer conhecimentos e habilidades para aqueles que ambicionam tornar-se profissionais da área Organização e Desenvolvimento do Terceiro Setor A participação das pessoas jurídicas filantrópicas em torno de projetos comuns de forma alguma retirará delas seus principais traços identificadores, quais sejam, a multiplicidade das suas formas organizativas, o cuidado com sua autonomia e independência e o cumprimento de finalidades, quase sempre, voltadas para o social. A primeira premissa a ser perseguida é que haja maior organização do Terceiro Setor de modo a permitir a obtenção de dados mais confiáveis quanto às ações deflagradas e aos recursos disponíveis para a consecução de suas finalidades filantrópicas (NEVES JR.; LINS, 2007). Todas as entidades do Terceiro Setor, bem como as próprias organizações

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