CONCORRÊNCIA E COMPETITIVIDADE. Capítulo 5. O Conceito e Metodologia de Benchmarking

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1 1 CONCORRÊNCIA E COMPETITIVIDADE Capítulo 5. O Conceito e Metodologia de Benchmarking ÍNDICE 5.1 Princípios, Domínios e Categorias do Benchmarking 5.2 As Fases do Processos de Benchmarking 5.3 O Benchmarking Estratégico

2 Capítulo 5. O Conceito e Metodologia de Benchmarking 2 Diapositivos Princípios, Domínios e Categorias do Benchmarking

3 5.1 - Princípios, Domínios e Categorias do Benchmarking 3 Fundamentos do Benchmarking Filosofia Melhoria contínua Propósito Adquirir uma vantagem competitiva sustentável, identificando a melhor prática Objectivos Eliminar os processos que não acrescentam valor Identificar aspectos ou áreas que sustentem o sucesso contínuo Identificar aspectos onde estão a ser mal aplicados recursos Aproveitar as oportunidades de melhoria

4 4 Fundamentos do Benchmarking Desempenhos específicos Tarefas (FCS) Processos Eficácia e Eficiência Elementos definidores Ser dotado de propósito Referenciar-se num alvo externo Basear-se em medidas Exigir intensidade de informações Ser objectivo Gerar acção

5 5 Conceito É a comparação dos métodos de trabalho dos outros com os nossos, passando assim a dispor de um vasto conhecimento de métodos e resultados acerca de uma actividade ou tarefa Vai além da cópia e imitação É um instrumento que pretende actuar ao nível da qualidade pela via das normas, orientando a empresa para a melhoria contínua O benchmarking bem implementado provoca uma melhoria no sentido da redução de custos e no aumento da eficiência operacional Baseia-se nos processos de aprendizagem e partilha.

6 Benchmarking 6 Benchmarking é um instrumento para assegurar a mudança visando a melhoria contínua. Objectivos Estratégicos Reestruturar Processos 3 Reestruturar Recursos 4 Processo de Mudança Informações 2 Factores Críticos de Sucesso EMPRESA 1 BENCHMARKING Contexto Externo (concorrentes) Áreas de Excelência VANTAGEM COMPETITIVA VALOR AOS INVESTIDORES

7 7 Benchmarking Factores que podem desencadear o benchmarking Programas de Qualidade Processo de Redução de Custos Tentativas de melhorar as operações Mudanças de gestão Novas operações/ novos empreendimentos Revisão das estratégias existentes Ataques competitivos/ crises O benchmarking pode-se aplicar Às tarefas Aos processos Às Questões Estratégicas O benchmarking estabelece um ciclo de mudança para eliminar as práticas ineficientes, criando uma forma objectiva de as analisar. é um instrumento de aproveitamento do ciclo de mudança, que sucessivamente modifica o quadro empresarial e ocasiona mudanças a l/prazo.

8 8 Princípios do Benchmarking Analogia Analisar empresas com processos semelhantes. Saber adaptar as lições aprendidas. Reciprocidade Partilhar informação para obter benefícios mútuos. Validade Utilizar métodos estatísticos para validar o estudo. Medição Comparar o desempenho de várias empresas. Seleccionar indicadores compatíveis entre os participantes.

9 Origens do Benchmarking A primeira pessoa a fazer benchmarking, foi a segunda pessoa a fazer fogo (seguindo o método da primeira pessoa a fazer lume) TEMPO Após 2ªG.M. as empresas japonesas já o tinham feito, observando as suas congéneres acidentais e adoptaram os seus métodos incorporando e adaptando os produtos ocidentais à cultura e modo de produção da empresa Xerox foi a primeira empresa a introduzir o conceito nos seus moldes actuais em 1979 dando origem a um novo ramo do conceito de qualidade Actualmente, muitas empresas têm deptº de benchmarking com gestores especializados Processo fácil e com baixos custos, que quando bem implementado, atinge bons resultados 9

10 Aspectos do Benchmarking Benchmarking divide-se em 3 áreas 1) QUALIDADE Perceber como é que as organizações com comportamentos de qualidade excelente, gerem as suas relações com os clientes, como os fidelizam e como identificam as suas necessidades. Estudar como é que o nosso parceiro de benchmarking conseguir articular os sistemas desenhados para assegurar a produção de qualidade e as especificações e normas exigidas pelo mercado. Identificação das principais variáveis responsáveis pelo desenvolvimento organizacional 2) PRODUTIVIDADE Procura-se sobretudo, descobrir quais os passos, que as empresas com elevadas taxas de produtividade, deram para minimizar a alocação de recursos necessários à produção. 3) TEMPO O estudo dos tempos, permite identificar os tempos produtivos e os tempos improdutivos de valor não acrescentado. 10

11 11 Porquê usar o Benchmarking? Não porque está na moda e não porque os concorrentes o usem, mas porque: Ajuda as empresas a concentrarem-se em melhorias com significado e não só no crescimento Fornece um sistema de avaliação dos seus próprios processos É uma forma de assegurar a qualidade e um controlo de processos eficaz Expressa a disposição dos gestores em adoptarem uma filosofia de mudança pro-activa Exige o estabelecimento de objectivos e medidas de desempenho significativas Antecipa a noção de desvantagem competitiva Promove o trabalho em equipa competitivo e racional

12 Objectivos do Benchmarking Aumentar a eficiência operacional e estratégica da empresa Reorientar a cultura da organização no sentido da aprendizagem e no aperfeiçoamento de aptidões Encerra em si a noção de eficiência operacional e estratégica EFICIÊNCIA Estratégica 1.Produtos 2.Mercados 3.Aplicações 4.Posição Concorrencial 5.Rendibilidade e Lucro 6.Preço Operacional 1.Custos 2.Capital 3.Qualidade 4.Produtividade 5.Eficiência Funcional 6.Resultados Poder acompanhar a concorrência aos mais altos padrões de qualidade e a nível mundial Não se oculta o processo de benchmarking, como de espionagem se tratasse Fonte: Karlof e Ostblom, Benchmarking: um marco para a Excelência em Qualidade e Produtividade,p

13 13 Objectivos do Benchmarking Mesmo que não se aprenda nada de novo com os nossos companheiros, já é positivo a nossa reflexão sobre o modo como trabalhamos Sensibilização das pessoas para o processo e para uma busca contínua de aperfeiçoamento do modo de trabalho Dirige a empresa para uma learning organization Empresa com desejo de desenvolvimento contínuo de competências PORQUÊ? O QUÊ? CLIENTE COMO?

14 14 Objectivos do Benchmarking Porque é que se quer fazer benchmarking? O que se quer melhorar? Em que medida se quer melhorar? Não definir os objectivos em termos de: Rendibilidade Facturação Resultados Mas sim, tendo em atenção o CLIENTE Para ajudar a empresa a adaptar-se às alterações das necessidades dos clientes O lucro virá por inerência bom trabalho que a empresa desenvolver...

15 Objectivos do Benchmarking 15 Alcançar a inter-funcionalidade da cadeia de valores Eliminar processos que estão a prejudicar a organização ou a gastar recursos excessivos sem gerar valor plausível Identificar oportunidades de desenvolvimento e melhoria Dirigir os esforços para as actividades com maiores falhas, e para se tornar na melhor das melhores Atingir Benchmarks = Metas de Desempenho = Referenciais

16 16 Objectivos do Benchmarking Então, antes de qualquer estudo de benchmarking, devem-se estudar os clientes por forma a perceber o que eles querem: É do interesse dos nossos clientes? Diz respeito a uma actividade crucial da nossa actividade? Encontra-se numa área onde informações adicionais podem influenciar planos e acções? É significativo em termos de custos ou encerra indicadores não financeiros? O benchmarking é uma forma de tornar a nossa organização numa organização em aprendizagem

17 Vantagens do Benchmarking 17 Satisfação das exigências dos clientes Adaptação dos melhores métodos do ramo Tornar-se mais competitivo Estabelecer objectivos relevantes e atingíveis Desenvolver medidas de produtividade Por comparação com os parceiros

18 18 Vantagens do Benchmarking Criar apoio a uma mudança cultural interna Estabelecer e aperfeiçoar a estratégia Aviso de falha Restruturação Promover melhores soluções para a resolução dos problemas Testar eficácia do programa de qualidade

19 Objecções ao Benchmarking Muitas organizações e administradores desencorajam o benchmarking, porque: É batota ou espionagem industrial (Mas quem aprende depressa diz que pode aprender com qualquer um, o que encoraja a partilha de ideias e de sistemas não privados) Não é mais que uma imitação, um sistema que não deixa lugar para o aperfeiçoamento (Mas os que têm mais sucesso com o benchmarking sabem que não se adopta, adapta-se) Não querem expor os seus pontos fracos aos modelos dos melhores a nível mundial (Mas será que o orgulho é importante? Nós jogamos na mesma divisão que esses parceiros?) 19

20 20 Objecções ao Benchmarking A nossa organização pode-se dar ao luxo de: Parar de se aperfeiçoar? Parar de aprender? Parar de lutar pelo seu lugar no mercado? Se se responder NÃO a alguma destas questões Fazer BENCHMARKING Se se responder SIM a todas as questões Resta esperar para ser ULTRAPASSADO

21 21 Tipos de Benchmarking Tipologias Benchmarking interno Benchmarking externo Benchmarking sectorial Benchmarking empresarial Benchmarking interno Benchmarking colaborativo Benchmarking concorrencial Benchmarking sombra Benchmarking funcional Benchmarking world-class

22 22 Tipos de Benchmarking Benchmarking interno Orienta-se para a análise da prática em diferentes departamentos ou divisões da organização, procurando-se o melhor desempenho Benchmarking externo Orienta-se para for a afim de identificar o desempenho de outros concorrentes directos. É um importante passo conhecer as forças e fraquezas dos concorrentes Benchmarking sectorial Orienta-se na busca de tendências do sector para o estabelecimento de linhas de base de desempenho Benchmarking empresarial Orienta-se no exame de múltiplos sectores na procura de práticas inovadoras independentes da fonte para o melhor desempenho

23 Tipos de Benchmarking Benchmarking interno É o primeiro tipo de benchmarking que qualquer empresa deve fazer É o mais fácil de gerir, porque ambas as partes trabalham na mesma empresa É o que apresenta menor nível de vantagens A principal vantagem é olhar para os processos internos e tentar aperfeiçoalos de forma inteligente Permite ensinar à empresa como funciona o benchmarking em termos de obtenção de informação Benchmarking colaborativo Envolve o intercâmbio limitado de informação de uma associação de empresas Bom meio para começar, uma vez que é mais barato que o benchmarking seguinte Utilidade limitada, e normalmente assenta em estatística quantitativa 23

24 24 Tipos de Benchmarking Benchmarking Concorrencial É dos mais difíceis porque se tem que partilhar informação com concorrentes directos Muitas empresas apenas pretendem iludir o concorrente Nem todo o benchmarking é cooperativo Faz-se recolhendo informação (90% da informação é pública): Em registos públicos Em artigos de revista Pela força de vendas Antigos trabalhadores da concorrência, que agora trabalham na empresa Fornecedores Comparar os processos com os da concorrência O risco é moderado, porque se trabalha com a informação dentro do ramo

25 25 Tipos de Benchmarking Benchmarking de sombra Quando se fazem comparações com um concorrente sem que ele saiba Os tipos de processo que mais ganham com o benchmarking de sombra são os que tem em comum o nosso parceiro A qualidade e relevância dos dados recolhidos dependem do parceiro escolhido e da equipa de benchmarking Os riscos de adaptação à organização são relativamente maiores porque se têm dados incompletos É sempre possível recolher novos dados que permitam um aperfeiçoamento dos processos

26 26 Tipos de Benchmarking Benchmarking Funcional Compara os processos, produtos e serviços com outros processos similares no ramo ou não O objectivo é identificar o comportamento ideal onde quer que ele esteja Visa funções específicas no âmbito de uma organização Implica mais tempo e preparação para os anteriores O número de potenciais parceiros é muito maior mas como não são concorrentes directos podem optar por cooperar no intercâmbio de dados Os riscos de adaptação de informação podem ser grandes Os benefícios estão associados ao facto de não se estar perante concorrentes directos

27 Tipos de Benchmarking Benchmarking world-class Compara processos que são independentes do ramo onde se opera, com as melhores organizações a nível mundial que não pertencem ao ramo Pode ser difícil pôr em prática porque os parceiros mais facilmente identificados estão muitas vezes relutantes a participar É difícil provar que eles podem retirar proveitos deste intercâmbio Uma alternativa menos dispendiosa é procurar parceiros que estão perto dos melhores a nível mundial A informação deste tipo de benchmarking é a mais difícil de transferir para a empresa porque os dados vêm de empresas muito diferentes Os riscos de adaptação da informação são muito altos diminuindo se houver a experiência de outros tipos de benchmarking 27

28 Código de Conduta Benchmarking Princípio de legalidade Exemplo, não se pode fazer um estudo de Benchmarking com o objectivo de fixar preços Princípio de confidencialidade A informação não pode ser revelada Princípio da troca Partilhar a informação equitativamente e de forma a compensar o investimento feito Princípio de uso Usar a informação para melhorar os processos organizacionais Princípio de compreensão e acção Acordar sobre a forma de tratamento de informação 28

29 29 Código de Conduta Benchmarking Princípio de preparação Trabalho a fazer antes de contactar o parceiro Princípio do primeiro contacto Responsável de benchmarking Gestor do processo a analisar Princípio da terceira parte Não partilhar com terceiros o nome das pessoas contactadas durante o estudo Princípio de conclusão Avaliar a capacidade para terminar o estudo de forma apropriada e nos prazos estipulados

30 Capítulo 5. O Conceito e Metodologia de Benchmarking 30 Diapositivos 5.2 A s Fases do Processos de Benchmarking

31 31 Processo de Benchmarking (KARLOF & OSTBLOM) FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5 Decida o que submeter a benchmarking Identifique os parceiros de benchmarking Recolha de Informação Análise Passagem à prática REPETIÇÃO Fonte:: Karlof e Ostblom, Benchmarking: Um Marco para a Excelência em Qualidade e Produtividade, pp. 185

32 32 Processo de Benchmarking (KARLOF & OSTBLOM) FASE 1 - Decidir o que submeter a benchmarking Identificar as necessidades da empresa Como é que os outros vêem o desempenho da empresa? Estudar as operações da empresa Identificar os factores que são críticos para o desempenho e unidades de medição Adequar nível de profundidade do estudo FASE 2 - Identificar parceiros Decidir se o estudo é interno ou se se vai comparar com entidades externas Encontrar empresas excelentes Identificar potenciais candidatos a parceiros Estabelecer contactos com parceiros

33 Processo de Benchmarking (KARLOF & OSTBLOM) FASE 3 - Recolha de Informação Estruturar questionários Reunir informação e compilar dados da empresa Recolherinformação sobre parceiros Integrar informação de outras fontes Conferir e verificar as informações FASE 4 - Análise Seleccionar e organizar informação Controlar a qualidade da informaço Corrigir os factores não comparáveis Diferenças de conteúdo organizacional Diferenças de âmbito das operações Diferenças nas condições de mercado Diferenças de posição quanto ao custo Diferenças nacionais Identificar o potencial de desempenho face à empresa de excelência com que se vai comparar 33

34 Processo de Benchmarking (KARLOF & OSTBLOM) FASE 4 - Análise Análise de Fabrico-ou-compra Analisar se continuo cada operação como actividade interna ou se a compro no mercado (externalizar) Parametrizar a decisão com base Produtividade Valor na óptica do cliente Disponibilidade Foco no cerne do negócio Custos Fixos Custos de Conversão FASE 5 - Passagem à prática Considerar as implicações do resultados Fazer a integração com o plano regular de actividades Elaborar um plano de concretização Aplicar o plano como novas metas e objectivos 34

35 Processo de Benchmarking (Processo PRCA de Patterson) 35 FASE 0 FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 Áreas Objectivos Processos Métodos Planeamento Realização Confirmação Acção Repetição

36 FASE 0 Processo de Benchmarking (Processo PRCA de Patterson) Identificar áreas que se quer aperfeiçoar Definir objectivos que se pretende atingir (em termos de satisfação das exigências dos clientes) Compreender os processos que pretendemos estudar Concentração nos métodos e processos em que nos baseamos para atingir melhores resultados nas áreas que queremos aperfeiçoar FASE 1 - Planeamento Todos os colaboradores da empresa sabem o que é o benchmarking Administração empenha-se no benchmarking Com o que é que se deve fazer benchmarking? Criar um plano de acção para o projecto de benchmarking Seleccionar parceiros de benchmarking 36

37 Processo de Benchmarking (Processo PRCA de Patterson) 37 FASE 2 - Realização Recolher dados de benchmarking com os parceiros Ter em atenção um limite de tempo para o estudo FASE 3 - Confirmação Comparar os processos com os parceiros Identificar diferenças entre o que é e o que deveria ser FASE 4 - Acção Analisar os dados recolhidos no processo de benchmarking Aplicar os dados recolhidos de modo a aperfeiçoar os processos da organização Partir das melhores práticas dos parceiros para adaptar aos processos testando-os durante um período e avaliando os resultados Se funcionar implementa-se e controla-se

38 Erros mais vulgares... (e respectivas soluções) 1. Falta de liderança (Todas as equipas têm que ter um chefe e um padrinho que percebam porquê do uso e implicações desta ferramenta) 2. Pessoas erradas na equipa (As melhores pessoas para a equipa, são as que estão directamente ligadas ao processo a ser estudado. Não pode haver participação à força) 3. Escolha errada dos parceiros (Deve haver a certificação que podemos dar algo em troca, pois as duas partes têm que ganhar) 4. Demasiadas pessoas na equipa (O ideal é uma equipa de 6 a 8 pessoas) 5. Equipas com demasiado trabalho (Os projectos muito gerais devem ser divididos) 38

39 Erros mais vulgares... (e respectivas soluções) Administração subestima as questões de tempo (Administração deverá ser informada do decorrer do processo e da sua duração mínima de 6 meses) 7. Não considerar objectivos estratégicos de longo prazo (O dever de preocupação maior com processos relacionados com a estratégia de longo prazo do que com problemas de curto prazo) 8. Partir do pressuposto de que todos os projectos exigem uma visita ao terreno (Ponderar se os proveitos daí retirados justificam o acréscimo de custos)

40 Erros mais vulgares... (e respectivas soluções) Administração não inspecciona resultados do benchmarking (Administração deve seguir e ser informada da evolução do projecto) 10. Não definir previamente objectivos (Antes de iniciar o estudo deve esclarecerse a utilidade dos dados) 11. Recolha de demasiados dados (Recolher apenas o essencial) 12. Maior concentração em objectivos numéricos do projecto que no processo (Só é salutar se servir para a equipa acelerar o aperfeiçoamento do desempenho da sua área)

41 41 Ética no Benchmarking Obedecer às leis não fazendo nada fraudulento na relação com os parceiros Preparar o processo para não gastar o tempo dos parceiros Estar preparado para fornecer aos parceiros informações do mesmo tipo das que se procura Respeitar a confidencialidade Respeitar hierarquias na estrutura dos parceiros Não partilhar os nomes dos parceiros sem comum acordo Ser honesto para o parceiro

42 Capítulo 5. O Conceito e Metodologia de Benchmarking 42 Diapositivos 5.3 O Benchmarking Estratégico

43 43 Evolução do Conceito de Benchmarking SOFISTICAÇÃO Terceira Geração Benchmarking de Processo Quinta Geração Benchmarking Global Quarta Geração Benchmarking Estratégico (BE) Segunda Geração Benchmarking Competitivo Primeira Geração Reverse Engineering TEMPO DE INTRODUÇÃO

44 Benchmarking Estratégico 1ª GERAÇÃO - Reverse engineering Processo que consiste na desmontagem integral de produtos concorrentes com o fim de descobrir e copiar as suas características 2ª GERAÇÃO - Benchmarking competitivo Comparação de processos e funções Desenvolvido pela XEROX quando se sentiu encurralada pela eficiência e agressividade da sua concorrente Canon 3ª GERAÇÃO - Benchmarking de processo Empresas que praticam benchmarking estudam empresas com métodos reconhecidos independentemente do tipo de negócio 4ª GERAÇÃO - Benchmarking estratégico Ver slide seguinte 5ª GERAÇÃO - Benchmarking global Interliga a distinção entre processos empresariais internacionais, culturas entre empresas e compreenção das suas implicações na organização 44

45 45 Benchmarking Estratégico Conceito Compreender e adaptar estratégias bem sucedidas de parceiros externos para implementar processos sistémicos para avaliar alternativas, implementar estratégias e melhorar o desempenho Não se procura apenas fazer como os melhores vai-se mais longe e procuramse estratégias iguais às dos líderes Benefícios Percorrer caminhos já trilhados e testados com sucesso Permitir corrigir alguns erros cometidos pela empresa imitada Alargar a discussão a todas as áreas da organização Reconhecer ser urgente traçar nova rota Implicar o reconhecimento de problemas Processar a aprendizagem

46 46 Benchmarking Estratégico Riscos Aplicar para o futuro uma estratégia de sucesso no passado Ser sempre seguidora a empresa que aplica o benchmarking Ter pouca autonomia Arriscar a entrar num combate com as armas erradas Para ultrapassar estes problemas Adaptar a estratégia e não imitar Ter em conta a nova realidade específica Assegurar competência da equipa para reconhecer perigos e situações de não aplicação Reconhecer o tipo de ambiente em que se opera...

47 47 Benchmarking Estratégico Benchmarking estratégico e adequação temporal TIPO DE AMBIENTE Estável Instável VELOCIDADE DE ADAPTAÇÃO DA ESTRATÉGIA Rápida Lenta Quase Saúde Sobrevivência Morte Lenta Morte Súbita

48 48 Benchmarking e Estratégia O benchmarking não é uma acção única sem contexto estratégico um pronto-socorro Deve ser repetido sucessivamente em busca da perfeição operacional Só é completo quando associado a um processo de benchlearning Processo de desenvolvimento da liderança e num programa de formação Em conjunto o benchmarking e benchlearning têm implicações estratégicas Criação de uma learning organization Mudança de comportamentos e atitudes

49 49 Benchmarking e Estratégia BENCHMARKING Eficiência BENCHLEARNING Proficiência Melhorar a eficiência Reduzir Diferenciais Mudança de Cultura para uma organização de aprendizagem Produtividade/ Qualidade Compreensão dos processos; Comportamentos de Sucesso; Codificação Custos mais baixos Receitas mais altas Mudanças de Atitudes e Comportamentos C/Prazo Operacional L/Prazo Estratégico Fonte:: Karlof e Ostblom, Benchmarking: Um Marco para a Excelência em Qualidade e Produtividade, p. 188

50 Benchmarking e Estratégia 50 Seis fases para se implementar o benchlearning: Ter vontade e coragem de fazer introspecção Descobrir o que se sabe sobre o assunto e quem sabe Adquirir informações e absorver conhecimentos Interiorizar e conjugar experiências Codificar o comportamento de sucesso e mudar o processo de trabalho Treinar aptidões aplicando conhecimentos e proficiências

51 Benchmarking e Estratégia 51 O benchmarking e o benchlearning devem enquadrar-se estrategicamente Estratégia Total Benchmarking Benchlearning Estratégia Geral Estratégia Operacional Subdivisões da estratégia segundo General Beaufre

52 Experiências Portuguesas 52 Poucas empresas utilizam o Benchmarking Razões: Receio de partilha de informação Problema Cultural Dúvidas quanto às vantagens XEROX 1ª empresa em Portugal a usar benchmarking (finais anos 70) Interno e externo Diversas áreas de actividade Múltiplas vantagens identificadas TISEP Usa o benchmarking ha mais de 18 anos Melhoria de processos Novas ideias

53 53 Experiências Portuguesas CABELAUTO Benchmarking externo Ligação a um grupo nipónico Conhecimento da concorrência Melhoramento das técnicas Vantagem competitiva Continental Mabor Desde 1993 Conhecimento da concorrência Correcção de falhas Inovação Melhoria de desempenho Bicc Celcat Programa Optimização das práticas de trabalho ( ) Redução em quatro semanas de stocks de produção Novo programa excelência de fabrico e gestão

54 Tendências de Benchmarking 54 Desenvolvimento de processos de benchmarking nas seguintes áreas: Sistemas de informação Recursos humanos e sistemas de retribuição Aos próprios processos de benchmarking Cada vez mais a toda a envolvente de qualidade - TQM

55 Metodologia p/ um Processo de Benchmarking Definição do Objectivo do Processo Análise das Práticas e Actividades Desenvolvi/º Inntru/os de Pesquisa ISSÃO Restrições e Constrangi/os Avaliação de Competidores Identificação de Empresas-Alvo Alvos Estratégicos Comunicar ÃO Avaliação Interna Referências Externas Estruturação do Processo Modelo Referencial Desenvolvi/º Processo bjectivos tratégicos Potenciali//s Identificação de Desenvolvi/º Ptos Excelência Concorrentes Parâmetros de Estudo Recolha de Dados MUDANÇA

56 O Processo de Benchmarking Interno Compreender Práticas Identificar Propulsores Responsabilidades Organização O PROBLEMA Desempenho Interno Aspectos-Chave Desempenho Estabelecer Oportunidades de Melhoria Recursos Examinar Actividades Documentar Procedimentos Identificação Pontos Excelência Alvos Identificados Pessoal Outros Capacidades Padronização Práticas Propulsores Identificados MUDANÇA PLANO Comparar e Identificar Contrastar Actividades em Actividades Valor Acrescent. Medidas Desempenho Seleccionadas 56 4

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