Lean Service: a abordagem do Lean System aplicada no setor de serviços

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1 Lean Service: a abordagem do Lean System aplicada no setor de serviços Ivany Maria de Arruda (UFPE) Valéria Márcia Silveira de Luna (UFPE) Resumo É recente a aplicação dos conceitos Lean em serviços no Sistema de Saúde norte-americano, em empresas farmacêuticas e hospitais. As empresas Caterpilar Finance, ITT, GE Capital, Lockheed Martin, por atuarem em funções de suporte de organizações fabris, foram pioneiras nas aplicações de Lean em serviços nos Estados Unidos. Essas empresas já tinham prática em habilidades-chave do Sistema Lean, tais como o mapeamento do fluxo do valor e a redução do setup. A construção do Aeroporto Internacional de Chubu, no Japão também é um caso da utilização dos conceitos Lean. Slack et al. (2002) e Figueiredo (2004) dão exemplos, respectivamente, de utilização na Europa do Sistema Lean na rede de restaurantes rodoviários Little Chef, no Reino Unido, e na empresa aérea Ryanair. Entretanto, a literatura que trata da abordagem do Sistema Lean para serviços (Lean Service) ainda é escassa, tendo em vista que as aplicações das suas técnicas ainda estão em fase inicial. A seguir, serão apresentados estes desafios, os princípios Lean aplicados a serviços, quais os desperdícios que devem ser eliminados e um plano de ação sugerido por James Womack, para implantar o Lean Service Palavras-chave: Lean Service; Desperdício; Agregação de valor. 1. Introdução O Lean Thinking (ou Mentalidade Enxuta) teve suas origens no Sistema Toyota de Produção (STP). Este termo, cunhado por James Womack e Daniel Jones, pesquisadores do IMVP (International Motor Vehicle Program), recebe várias outras denominações na literatura: Lean System, Sistema Enxuto, entre outras. Portanto, O termo Lean surgiu das raízes da fabricação, como um método para otimizar a fabricação automotiva, e, por esta razão, esta palavra é normalmente associada ao chão da fábrica. No entanto, a abordagem Lean tem uma abrangência bem mais ampla, pois busca aumentar a eficiência (tempo mínimo, capital investido e custo) em qualquer processo. O Lean Thinking consiste em um conjunto de ferramentas que busca tornar a empresa mais competitiva, por meio da eliminação de atividades que não agregam valor aos seus processos produtivos, de negócios e de apoio. Com isso, se ganha maior eficácia, a empresa otimiza custos e melhora a qualidade dos serviços prestados aos seus clientes. A aplicação do Lean Service é baseada nos princípios do Lean Thinking, só que com as adaptações voltadas para as empresas prestadoras de serviços, ou seja, transferir para as operações de serviços não a lógica da linha de montagem, e sim, as práticas da Produção Enxuta. Em organizações de serviços, pessoas correm atrás de informações para concluir uma tarefa, e são constantemente interrompidas, tentando concluí-las. Além disso, estão sempre atarefadas e atrasadas na expedição de relatórios, compras de materiais, etc. É por isto que a aplicação 1

2 das ferramentas do Sistema Lean são primordiais para estas empresas, pois a meta de Lean é a redução dos desperdícios em todas as suas formas, acelerando a velocidade do processo. Com a aplicação do Lean Service, a visão exclusiva da qualidade dos atributos relacionados a custo, conforme a conveniência da empresa, dá lugar à conveniência do cliente. Os resultados obtidos geralmente implicam em um aumento da capacidade de oferecer os serviços, com custos menores, qualidade superior, garantindo assim uma maior rentabilidade ao negócio. Womack (2005) introduziu o conceito de Lean Consumption (ou Consumo Enxuto), que fomenta atitudes simples, mas de vital importância para o resultado da organização: resolver o problema do cliente completamente e da primeira vez; não desperdiçar o tempo do cliente; fornecer exatamente o que o cliente quer, onde e quando ele queira (Just in Time para a área de serviços) e agregar continuamente soluções para reduzir o tempo do cliente. 2. Princípios Lean aplicados a serviços George (2004) destacou cinco focos de atenção considerados básicos para o Lean Service: a) Eficiência de Ciclo de Processo - relaciona a quantidade de tempo adicionador de valor ao lead time total do processo, que é o tempo para que qualquer item do trabalho possa ser concluído, que pode ser: pedidos de clientes, cheques aguardando processamento, telefonemas a serem retornados, relatórios a serem concluídos, etc. Eficiência de Ciclo de Processo = (tempo adicionador de valor)/(lead time total) A utilização de ferramentas Lean pode reduzir lead times permitindo transições de tarefa com impacto mínimo sobre a produtividade. b) Redução de WIP (Trabalho em processo) Work in process ou Things in Process é todo e qualquer trabalho oficialmente no processo e que ainda não esteja concluído. Na aplicação desse conceito em serviços, WIP, em sua grande maioria, são as pessoas. Sempre que houver trabalho em processamento, haverá trabalho esperando para ser concluído, ou seja, na fila. Qualquer tempo de espera durante o qual esse trabalho fica na fila é considerado atraso, não importa qual a causa subjacente. Processos de serviços são lentos porque há trabalho em processo (WIP) em demasia, o que é freqüentemente resultado da complexidade desnecessária no oferecimento de serviço/produto. GEORGE (2004). Nas organizações, esses retrabalhos adicionam custos, tempo e um enorme desperdício. Todo processo deve operar em sistema puxado para eliminar variação de lead time As empresas não mais empurram os produtos para o consumidor (desovar estoques) através de descontos e promoções. O consumidor passa a "puxar" a produção, eliminando estoques e dando valor ao produto. É a Produção Puxada. Sempre que não se consegue estabelecer o fluxo contínuo, a alternativa é conectar os processos através dos sistemas puxados. FERRO (2005). c) Apenas 20% (vinte por cento) das atividades causam 80% (oitenta por cento) do atraso - isto significa que é necessário melhorar a velocidade de 20% do processo para se obter uma redução de 80% no tempo de ciclo. É relevante ressaltar que quanto mais tempo em processo, maior o custo; d) Trabalho invisível não pode ser melhorado - Ferramentas de gestão visual podem ser utilizadas, para identificar e/ou sinalizar as tarefas que não agregam valor, como por exemplo, o mapeamento do fluxo do processo. Estes mapas destacam onde o trabalho fica esperando 2

3 que alguém faça alguma coisa com ele. Devem ser afixados em locais estratégicos, de grande circulação, para que todos compreendam o processo como um todo. Dessa forma, eliminar os desperdícios fica mais fácil. Segundo George (2004), os benefícios de tornar WIP, desperdício e responsabilidade visíveis são o motivo pelo qual Lean abrange ferramentas de gestão visual utilizadas para: Estabelecer e exibir prioridades de trabalho; Exibir visualmente o desempenho diário de processos; Dar suporte a comunicações em uma área de trabalho ou entre gerência e funcionários; Oferecer feedback a membros de equipe, supervisores e gerentes, e tornar possível que todos os funcionários contribuam para a melhoria contínua. 3. As Sete Perdas em organizações de serviços Duas visões tradicionais, equivocadas em relação à qualidade e custo ainda sobrevivem: custo e qualidade situam-se em extremidades opostas; e velocidade prejudica a qualidade. As práticas Lean objetivam minimizar o lead time através da redução do tempo gasto entre atividades adicionadoras de valor e da eliminação das filas e dos defeitos. Dessa forma, é possível conciliar redução de custos com aumento da qualidade, e ainda dar velocidade ao processo. O Lean Service visa atender à demanda dos clientes, com serviços perfeitos, e sem desperdícios, utilizando o mínimo de materiais, equipamentos, instalações e recursos humanos. Ainda que o desempenho de qualquer organização possa estar bem longe desses ideais, uma crença fundamental do Sistema Lean é a de que é possível aproximar-se deles ao longo do tempo. Ohno (1997) identificou sete categorias de perdas no processo produtivo da manufatura: - Desperdício de superprodução; - Desperdício de tempo disponível (espera); - Desperdício em transporte; - Desperdício do processamento em si; - Desperdício de estoque disponível (estoque); - Desperdício de movimento; - Desperdício de produzir produtos defeituosos. Estas sete formas de desperdício para serviços são traduzidas por George (2004) da seguinte forma: - Superprocessamento Há dois elementos de superprocessamento: adicionar mais valor do que os clientes estejam dispostos a pagar, ou permitir que trabalho não adicionador de valor se infiltre em um processo. Qualquer atividade que adiciona custo, e não valor, é candidata à investigação e eliminação. Para evitar este tipo de desperdício, Hall (1988) sugere pensar além da Economia de escala ou de velocidade. - Transporte 3

4 Refere-se à movimentação desnecessária de materiais, produtos ou informações. Transporte excessivo implica que, cada movimentação de uma atividade para outra leva tempo, e cria uma fila na atividade recebedora. Ghinato (2000) sugere alterações de lay-out como melhoria significativa em termos de redução das perdas por transporte. Outro aspecto relevante diz respeito à organização do espaço físico. A permanência de máquinas fora de uso e/ou outros materiais desnecessários, pilhas de papéis espalhados sobre as mesas, longas filas de atendimento, ligações em espera, etc contribuem para o desperdício de tempo em funções de serviços. Esse cenário, se existente em áreas abertas ao público, causam uma má impressão aos clientes. A alternativa é aplicar os 5S: Organização (SEIRI), Arrumação (SEITON), Limpeza (SEISO), Padronização (SEIKETSU) e Disciplina (SHITSUKE). As metas do 5S, para George (2004) são: a) Eliminar tempo desperdiçado na realização das tarefas diárias de seu pessoal; b) Apresentar uma imagem profissional aos clientes; c) Permitir que o pessoal (ou trabalhadores temporários) possam assumir as tarefas, sem dificuldades, de um colega que necessite se ausentar no caso de viagens, férias, licenças médicas, etc. Isso é possibilitado por ter um lugar para cada coisa e estar tudo em seu lugar uma clara disposição de uma área de trabalho. - Movimento Refere-se à movimentação desnecessária de pessoas. Este tipo de perda pode ser eliminado através de melhorias baseadas no estudo de tempos e movimentos. GHINATO (2000). Para reduzir esta forma de desperdício, Hall (1988) aconselha estudar os movimentos para economia e consistência, pois a economia melhora a produtividade, e a consistência melhora a qualidade. Os movimentos balísticos e a manutenção do ritmo de trabalho apontados por Martins & Laugeni(1998), dentre os princípios de economia dos movimentos, contribuem para a redução da movimentação desnecessária. Segundo Slack et al. (2002), um funcionário pode parecer ocupado, mas algumas vezes nenhum valor está sendo agregado ao seu trabalho. Ele afirma ainda que a simplificação do trabalho é uma rica fonte de redução do desperdício de movimentação. - Tempo de espera Tempo de espera é qualquer atraso entre o fim de uma atividade de um processo e o início da atividade seguinte. Qualquer tempo de espera durante o qual esse trabalho fica na fila é considerado atraso, não importa qual a causa subjacente: ociosidade do funcionário devido ao desbalanceamento das tarefas, gargalos em processos que dependem de outros, etc. Lead times e curvas de aprendizagem podem ser drasticamente reduzidos com a utilização de ferramentas Lean para permitir transições de tarefa com impacto mínimo sobre a produtividade. George (2004) esclarece o que é setup em serviços: A maioria das pessoas em aplicações de serviços pensa que suas atividades não têm qualquer tempo de setup. Mas, se é necessário um 4

5 período finito de tempo para fazer a transição de servir um cliente para servir outro, ou se leva algum tempo para atingir a produtividade normal, você tem tempo de setup. - Estoques Refere-se a qualquer trabalho em processo, além daquilo que é necessário para produzir para o cliente. É necessário atuar na raiz do problema, ou seja, eliminar as suas causas. Huge & Anderson (1993) afirmam que os gerentes japoneses apelidaram o estoque de a raiz de todo o mal. Para Corrêa & Gianesi (1993), eliminando-se todos os outros desperdícios, reduz-se por conseqüência os desperdícios por estoque. Slack et al (2002) destacam, conforme apresentado na tabela 1, que em vez de filas de materiais (estoque), em um contexto de manufatura, uma organização de prestação de serviços tem que lidar com filas de clientes. Item ESTOQUES (filas de materiais) ESTOQUES (filas de pessoas) Custo Empata capital Desperdiça tempo Espaço Requer armazém Requer áreas de espera Qualidade Os defeitos são escondidos Gera impressão negativa Conexão entre estágios Torna estágios independentes Permite divisão do trabalho e Utilização Coordenação Fonte: Slack et al (2000) - Defeitos Estoque em processo mantém estágios do processo ocupados Evita ter que sincronizar o fluxo Tabela 1 Analogia entre estoques e filas Serviços de qualidade são resultados de processos de qualidade. especialização Clientes esperando mantém servidores ocupados Evita ter que adequar fornecimento e demanda Como exemplo de defeitos em serviços, tem-se: instruções erradas, solicitações incompletas, descumprimentos de prazos, etc. O custo de reparo de um erro em serviços pode ser tão pequeno quanto pressionar uma tecla, mas o custo de oportunidade no próximo processo pode ser enorme, como a perda de um cliente para um concorrente. GEORGE (2004). Da mesma forma que no STP, o relacionamento com fornecedor é primordial para a garantia da qualidade desejada, Martins & Laugeni (1998) enfatizam a mudança radical que deve ocorrer no relacionamento empresa-fornecedores. Os fornecedores devem se tornar parceiros, e não adversários, e deles deve se exigir um atendimento com qualidade perfeita. Este tipo de relacionamento mais próximo contribui, certamente para a redução do número de defeitos. - Superprodução É a produção de saídas de serviços ou produtos além daquilo que é necessário para uso imediato. GEORGE (2004) Todas as formas mencionadas de desperdícios contribuem para redução da lucratividade das organizações. Contudo, mesmo sabendo da sua existência, tais desperdícios não costumam ser devidamente mensurados, gerando perdas significativas para as empresas e para os clientes. 5

6 Os esforços de melhoria certamente serão mais eficazes se as organizações de serviços conseguirem enxergar de fato essas formas de desperdício. 4. Implementando o Lean Service Em fórum realizado em Amsterdam, denominado Lean Service Summit Europe 2004, James Womack, Presidente do Lean Enterprise Institute, apresentou uma proposta de Plano de Ação para implementação do Lean Service nas empresas. Womack (2004) enfatiza a importância da compreensão dos valores da companhia e de seus reais objetivos como condição primária e sugere algumas etapas: a) Identificação dos processos-chave, ou seja, mapear processos primários (que agregam valor ao processo), de suporte, os vitais para os clientes e para empresa, complementando o levantamento com a atribuição dos respectivos responsáveis para cada processo. b) O próximo passo é uma criteriosa seleção dos processos, os mais importantes e o detalhamento do fluxo atual, contando com a colaboração dos clientes e responsáveis. Tem-se então o mapa do cenário atual, desde que validado por todos os envolvidos nas etapas descritas. c) O reforço está no envolvimento da equipe para identificar os valores do ponto de vista do cliente. Essa fase será primordial para indicar as atividades que não agregam valor. É possível que após essa análise seja necessário mudar o processo como um todo. Será necessário elaborar um novo fluxo, o mapa do cenário futuro. d) Na etapa de implementação das mudanças será imprescindível o papel da liderança na introdução dos Princípios Lean de forma a sedimentar os conceitos e buscar o engajamento de todos, em um ciclo contínuo em busca do processo perfeito para cada serviço Kaizen. 5. Proposta de adaptação da estrutura do STP para o Lean Service A seguir, é proposto um modelo de representação do Lean Service, como uma adaptação da Estrutura do Sistema Toyota de Produção (figura 1). Os principais elementos como: Cliente, Just-in-Time, Jidoka, Operações Padronizadas, Lead time, Takt Time, Sistema Puxado, são perfeitamente aplicáveis à necessidade das operações de serviços. Na proposta representada na figura 2, somam-se a esses elementos, três princípios fundamentais: Liderança, Cultura Organizacional e Pessoas comprometidas. 6

7 Custo Mais Baixo Menor Lead Time Just-in-Time Fluxo Contínuo Takt Time Prod. Puxada CLIENTE Segurança Moral Jidoka Separação Homem/ Máquina Poka-Yoke Mais Alta qualidade Heijunka Operações Padronizadas Kaizen Estabilidade Figura 1 Estrutura do Sistema Toyota de Produção (Ghinato, 2000) Custo Mais Baixo Menor Lead Time FOCO DO CLIENTE Mais Alta qualidade Just-in-Time Eficiência de Ciclo de Processo Takt Time Fluxo Puxado Pessoas comprometidas Jidoka Eliminação de Perdas Gestão visual Senso de Urgência Atuar na fonte do problema Cultura Organizacional Figura 2 Proposta de Estrutura para o Lean Service A Cultura Organizacional é a base do modelo, o que reforça a importância do alinhamento do estilo de gestão das chefias e o próprio comportamento das pessoas dentro da empresa com o objetivo comum de implementação dos princípios Lean. A Liderança determinará como será o comportamento organizacional, isto é, como vão comportar-se os profissionais dentro da empresa em busca desses objetivos. E por fim, as pessoas, pois o sucesso da implementação dos princípios vai além das ferramentas de trabalho. É fundamental o comprometimento da alta administração e dos colaboradores. A qualidade será uma resultante do comportamento positivo, e por isso é importante estimular o envolvimento de todos, fomentando ações de melhoria contínua e despertando em todos o senso de urgência para eliminar desperdícios e atuar na causa dos problemas. 6. Considerações Finais Liderança Kaizen Padronização O maior desafio da mentalidade enxuta em organizações de serviços é aprender a reconhecer desperdício. Contudo, a construção de tal consciência leva tempo. Afinal, processos de serviços são muito menos visíveis do que os de produção, pelos motivos já mencionados anteriormente. 7

8 No entanto, este não é o único desafio. Deve-se encorajar os funcionários a serem criativos na busca de meios de saber em que estágio do processo, qualquer item individual do trabalho esteja em qualquer momento específico, já que o rastreamento de fluxo do processo é uma outra dificuldade. A inexistência e/ou ineficiência de Sistemas de informação de Apoio à Decisão na organização é outro entrave. Dificultam e/ou impedem a coleta e mineração de dados relevantes para o Lean Service, tais como a velocidade do trabalho, quanto trabalho há na fila em um determinado instante, o tempo médio que cada empregado leva para lidar com ligações telefônicas, pedidos, relatórios, faturas, ordens de serviço, etc. Estes dados servirão de base para o entendimento do que deve ser aperfeiçoado. Processos de serviços são muito mais dependentes da interação de pessoas (tanto transferências internas de trabalho, quanto trabalho com clientes) do que processos de fabricação. As pessoas são seu principal alvo, mas também a sua principal causa de variação. Embora os funcionários que trabalham em áreas de serviços recebam uma visão geral de como o seu trabalho deve ser realizado, normalmente estruturam suas próprias tarefas diárias. É por este motivo que existe a resistência à definição de processos em áreas de serviços as pessoas têm medo de perder a liberdade e qualquer criatividade que têm para fazer seu trabalho da maneira como acharem melhor e mais conveniente. Para a implementação do Lean Service, é muito importante a efetiva participação de todos, para viabilizar a eliminação de desperdícios, a criação de diferenciais competitivos e a otimização de resultados, permitindo que todos tenham uma ampla visão dos processos da empresa. O colaborador, por sua vez, poderá agregar novas competências e experiências na sua vida profissional. A cultura organizacional tem sido vista como um importante fator para apoiar esses objetivos. A intenção é encorajar altos graus de responsabilidade pessoal e envolvimento no trabalho. A metodologia Kaizen, nos processos focados em um objetivo de negócio específico, viabiliza mudanças muito significativas. Cada evento tende a indicar novas oportunidades internas de eliminação de atividades que não agregam valor ao cliente e a otimização de resultados, permitindo que todos tenham uma ampla visão dos processos da empresa. Finalmente, é importante salientar que as empresas não devem confundir eliminação de desperdício com eliminação de pessoas. Lean não deve ser visto com esta finalidade. Caso contrário, afetará o comprometimento da equipe na obtenção dos resultados esperados. Referências CORREA, Henrique L. ; GIANESI, Irineu G. N. Just in time, MRP II e OPT Um enfoque estratégico. São Paulo: Atlas, 1993 FERRO, José Roberto. Novas fronteiras de aplicação do sistema Lean em serviços. Lean Institute Brasil. Disponível em <http://www.lean.org.br>. Acesso em: 11 out FIGUEIREDO, Kleber. O Serviço Enxuto e o caso das companhias aéreas low cost-low fare. X Congresso COPEAD, 07 out Disponível em <http://www.coppead.ufrj.br.> Acesso em: 13 out GEORGE, Michael L. Lean Seis Sigma para Serviços. Tradução: Henrique Trieschmiann. Rio de Janeiro: Qualitymark, GHINATO, P. Elementos Fundamentais do Sistema Toyota de Produção. In: ALMEIDA A. T; SOUZA, F.M.C. Produção & Competitividade: aplicações e inovações. Recife: Editora Universitária da UFPE, p

9 HALL, Robert W. Excelência na Manufatura. Tradução: Cecília Fagnani Lucca e Feres Sabbag Neto.São Paulo: IMAM, HUGE, Ernest C.; ANDERSON, Alan D. Guia para excelência de produção: novas estratégias para empresas de classe mundial. Tradução: Carmem Dolores Straube e Nina Montenegro Ferreira. São Paulo: Atlas, MARTINS, Petrônio Garcia; LAUGENI, Fernando Piero. Administração da Produção. 1ª. ed. São Paulo: Saraiva, OHNO, Taichi. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Tradução: Cristina Schumacher. Porto Alegre: Artes Médicas: SLACK, Nigel; CHAMBERS Stuart; JOHNSTON Robert. Administração da Produção. Tradução: Maria Teresa Corrêa de Oliveira, Fábio Alher. 2ª ed. São Paulo: Atlas, WOMACK, James P. An Action Plan for Lean Services. Europe Amsterdam June 24, Disponível em <http://www.lean.org.br>. Acesso em: 29 nov WOMACK, James P; JONES, Daniel T. Lean Consumption. Harvard Business Review. Disponível em <http://www. harvardbusinessonline.com>. Acesso em: 29 nov

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