Lean Service: a abordagem do Lean System aplicada no setor de serviços

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "Lean Service: a abordagem do Lean System aplicada no setor de serviços"

Transcrição

1 Lean Service: a abordagem do Lean System aplicada no setor de serviços Ivany Maria de Arruda (UFPE) Valéria Márcia Silveira de Luna (UFPE) Resumo É recente a aplicação dos conceitos Lean em serviços no Sistema de Saúde norte-americano, em empresas farmacêuticas e hospitais. As empresas Caterpilar Finance, ITT, GE Capital, Lockheed Martin, por atuarem em funções de suporte de organizações fabris, foram pioneiras nas aplicações de Lean em serviços nos Estados Unidos. Essas empresas já tinham prática em habilidades-chave do Sistema Lean, tais como o mapeamento do fluxo do valor e a redução do setup. A construção do Aeroporto Internacional de Chubu, no Japão também é um caso da utilização dos conceitos Lean. Slack et al. (2002) e Figueiredo (2004) dão exemplos, respectivamente, de utilização na Europa do Sistema Lean na rede de restaurantes rodoviários Little Chef, no Reino Unido, e na empresa aérea Ryanair. Entretanto, a literatura que trata da abordagem do Sistema Lean para serviços (Lean Service) ainda é escassa, tendo em vista que as aplicações das suas técnicas ainda estão em fase inicial. A seguir, serão apresentados estes desafios, os princípios Lean aplicados a serviços, quais os desperdícios que devem ser eliminados e um plano de ação sugerido por James Womack, para implantar o Lean Service Palavras-chave: Lean Service; Desperdício; Agregação de valor. 1. Introdução O Lean Thinking (ou Mentalidade Enxuta) teve suas origens no Sistema Toyota de Produção (STP). Este termo, cunhado por James Womack e Daniel Jones, pesquisadores do IMVP (International Motor Vehicle Program), recebe várias outras denominações na literatura: Lean System, Sistema Enxuto, entre outras. Portanto, O termo Lean surgiu das raízes da fabricação, como um método para otimizar a fabricação automotiva, e, por esta razão, esta palavra é normalmente associada ao chão da fábrica. No entanto, a abordagem Lean tem uma abrangência bem mais ampla, pois busca aumentar a eficiência (tempo mínimo, capital investido e custo) em qualquer processo. O Lean Thinking consiste em um conjunto de ferramentas que busca tornar a empresa mais competitiva, por meio da eliminação de atividades que não agregam valor aos seus processos produtivos, de negócios e de apoio. Com isso, se ganha maior eficácia, a empresa otimiza custos e melhora a qualidade dos serviços prestados aos seus clientes. A aplicação do Lean Service é baseada nos princípios do Lean Thinking, só que com as adaptações voltadas para as empresas prestadoras de serviços, ou seja, transferir para as operações de serviços não a lógica da linha de montagem, e sim, as práticas da Produção Enxuta. Em organizações de serviços, pessoas correm atrás de informações para concluir uma tarefa, e são constantemente interrompidas, tentando concluí-las. Além disso, estão sempre atarefadas e atrasadas na expedição de relatórios, compras de materiais, etc. É por isto que a aplicação 1

2 das ferramentas do Sistema Lean são primordiais para estas empresas, pois a meta de Lean é a redução dos desperdícios em todas as suas formas, acelerando a velocidade do processo. Com a aplicação do Lean Service, a visão exclusiva da qualidade dos atributos relacionados a custo, conforme a conveniência da empresa, dá lugar à conveniência do cliente. Os resultados obtidos geralmente implicam em um aumento da capacidade de oferecer os serviços, com custos menores, qualidade superior, garantindo assim uma maior rentabilidade ao negócio. Womack (2005) introduziu o conceito de Lean Consumption (ou Consumo Enxuto), que fomenta atitudes simples, mas de vital importância para o resultado da organização: resolver o problema do cliente completamente e da primeira vez; não desperdiçar o tempo do cliente; fornecer exatamente o que o cliente quer, onde e quando ele queira (Just in Time para a área de serviços) e agregar continuamente soluções para reduzir o tempo do cliente. 2. Princípios Lean aplicados a serviços George (2004) destacou cinco focos de atenção considerados básicos para o Lean Service: a) Eficiência de Ciclo de Processo - relaciona a quantidade de tempo adicionador de valor ao lead time total do processo, que é o tempo para que qualquer item do trabalho possa ser concluído, que pode ser: pedidos de clientes, cheques aguardando processamento, telefonemas a serem retornados, relatórios a serem concluídos, etc. Eficiência de Ciclo de Processo = (tempo adicionador de valor)/(lead time total) A utilização de ferramentas Lean pode reduzir lead times permitindo transições de tarefa com impacto mínimo sobre a produtividade. b) Redução de WIP (Trabalho em processo) Work in process ou Things in Process é todo e qualquer trabalho oficialmente no processo e que ainda não esteja concluído. Na aplicação desse conceito em serviços, WIP, em sua grande maioria, são as pessoas. Sempre que houver trabalho em processamento, haverá trabalho esperando para ser concluído, ou seja, na fila. Qualquer tempo de espera durante o qual esse trabalho fica na fila é considerado atraso, não importa qual a causa subjacente. Processos de serviços são lentos porque há trabalho em processo (WIP) em demasia, o que é freqüentemente resultado da complexidade desnecessária no oferecimento de serviço/produto. GEORGE (2004). Nas organizações, esses retrabalhos adicionam custos, tempo e um enorme desperdício. Todo processo deve operar em sistema puxado para eliminar variação de lead time As empresas não mais empurram os produtos para o consumidor (desovar estoques) através de descontos e promoções. O consumidor passa a "puxar" a produção, eliminando estoques e dando valor ao produto. É a Produção Puxada. Sempre que não se consegue estabelecer o fluxo contínuo, a alternativa é conectar os processos através dos sistemas puxados. FERRO (2005). c) Apenas 20% (vinte por cento) das atividades causam 80% (oitenta por cento) do atraso - isto significa que é necessário melhorar a velocidade de 20% do processo para se obter uma redução de 80% no tempo de ciclo. É relevante ressaltar que quanto mais tempo em processo, maior o custo; d) Trabalho invisível não pode ser melhorado - Ferramentas de gestão visual podem ser utilizadas, para identificar e/ou sinalizar as tarefas que não agregam valor, como por exemplo, o mapeamento do fluxo do processo. Estes mapas destacam onde o trabalho fica esperando 2

3 que alguém faça alguma coisa com ele. Devem ser afixados em locais estratégicos, de grande circulação, para que todos compreendam o processo como um todo. Dessa forma, eliminar os desperdícios fica mais fácil. Segundo George (2004), os benefícios de tornar WIP, desperdício e responsabilidade visíveis são o motivo pelo qual Lean abrange ferramentas de gestão visual utilizadas para: Estabelecer e exibir prioridades de trabalho; Exibir visualmente o desempenho diário de processos; Dar suporte a comunicações em uma área de trabalho ou entre gerência e funcionários; Oferecer feedback a membros de equipe, supervisores e gerentes, e tornar possível que todos os funcionários contribuam para a melhoria contínua. 3. As Sete Perdas em organizações de serviços Duas visões tradicionais, equivocadas em relação à qualidade e custo ainda sobrevivem: custo e qualidade situam-se em extremidades opostas; e velocidade prejudica a qualidade. As práticas Lean objetivam minimizar o lead time através da redução do tempo gasto entre atividades adicionadoras de valor e da eliminação das filas e dos defeitos. Dessa forma, é possível conciliar redução de custos com aumento da qualidade, e ainda dar velocidade ao processo. O Lean Service visa atender à demanda dos clientes, com serviços perfeitos, e sem desperdícios, utilizando o mínimo de materiais, equipamentos, instalações e recursos humanos. Ainda que o desempenho de qualquer organização possa estar bem longe desses ideais, uma crença fundamental do Sistema Lean é a de que é possível aproximar-se deles ao longo do tempo. Ohno (1997) identificou sete categorias de perdas no processo produtivo da manufatura: - Desperdício de superprodução; - Desperdício de tempo disponível (espera); - Desperdício em transporte; - Desperdício do processamento em si; - Desperdício de estoque disponível (estoque); - Desperdício de movimento; - Desperdício de produzir produtos defeituosos. Estas sete formas de desperdício para serviços são traduzidas por George (2004) da seguinte forma: - Superprocessamento Há dois elementos de superprocessamento: adicionar mais valor do que os clientes estejam dispostos a pagar, ou permitir que trabalho não adicionador de valor se infiltre em um processo. Qualquer atividade que adiciona custo, e não valor, é candidata à investigação e eliminação. Para evitar este tipo de desperdício, Hall (1988) sugere pensar além da Economia de escala ou de velocidade. - Transporte 3

4 Refere-se à movimentação desnecessária de materiais, produtos ou informações. Transporte excessivo implica que, cada movimentação de uma atividade para outra leva tempo, e cria uma fila na atividade recebedora. Ghinato (2000) sugere alterações de lay-out como melhoria significativa em termos de redução das perdas por transporte. Outro aspecto relevante diz respeito à organização do espaço físico. A permanência de máquinas fora de uso e/ou outros materiais desnecessários, pilhas de papéis espalhados sobre as mesas, longas filas de atendimento, ligações em espera, etc contribuem para o desperdício de tempo em funções de serviços. Esse cenário, se existente em áreas abertas ao público, causam uma má impressão aos clientes. A alternativa é aplicar os 5S: Organização (SEIRI), Arrumação (SEITON), Limpeza (SEISO), Padronização (SEIKETSU) e Disciplina (SHITSUKE). As metas do 5S, para George (2004) são: a) Eliminar tempo desperdiçado na realização das tarefas diárias de seu pessoal; b) Apresentar uma imagem profissional aos clientes; c) Permitir que o pessoal (ou trabalhadores temporários) possam assumir as tarefas, sem dificuldades, de um colega que necessite se ausentar no caso de viagens, férias, licenças médicas, etc. Isso é possibilitado por ter um lugar para cada coisa e estar tudo em seu lugar uma clara disposição de uma área de trabalho. - Movimento Refere-se à movimentação desnecessária de pessoas. Este tipo de perda pode ser eliminado através de melhorias baseadas no estudo de tempos e movimentos. GHINATO (2000). Para reduzir esta forma de desperdício, Hall (1988) aconselha estudar os movimentos para economia e consistência, pois a economia melhora a produtividade, e a consistência melhora a qualidade. Os movimentos balísticos e a manutenção do ritmo de trabalho apontados por Martins & Laugeni(1998), dentre os princípios de economia dos movimentos, contribuem para a redução da movimentação desnecessária. Segundo Slack et al. (2002), um funcionário pode parecer ocupado, mas algumas vezes nenhum valor está sendo agregado ao seu trabalho. Ele afirma ainda que a simplificação do trabalho é uma rica fonte de redução do desperdício de movimentação. - Tempo de espera Tempo de espera é qualquer atraso entre o fim de uma atividade de um processo e o início da atividade seguinte. Qualquer tempo de espera durante o qual esse trabalho fica na fila é considerado atraso, não importa qual a causa subjacente: ociosidade do funcionário devido ao desbalanceamento das tarefas, gargalos em processos que dependem de outros, etc. Lead times e curvas de aprendizagem podem ser drasticamente reduzidos com a utilização de ferramentas Lean para permitir transições de tarefa com impacto mínimo sobre a produtividade. George (2004) esclarece o que é setup em serviços: A maioria das pessoas em aplicações de serviços pensa que suas atividades não têm qualquer tempo de setup. Mas, se é necessário um 4

5 período finito de tempo para fazer a transição de servir um cliente para servir outro, ou se leva algum tempo para atingir a produtividade normal, você tem tempo de setup. - Estoques Refere-se a qualquer trabalho em processo, além daquilo que é necessário para produzir para o cliente. É necessário atuar na raiz do problema, ou seja, eliminar as suas causas. Huge & Anderson (1993) afirmam que os gerentes japoneses apelidaram o estoque de a raiz de todo o mal. Para Corrêa & Gianesi (1993), eliminando-se todos os outros desperdícios, reduz-se por conseqüência os desperdícios por estoque. Slack et al (2002) destacam, conforme apresentado na tabela 1, que em vez de filas de materiais (estoque), em um contexto de manufatura, uma organização de prestação de serviços tem que lidar com filas de clientes. Item ESTOQUES (filas de materiais) ESTOQUES (filas de pessoas) Custo Empata capital Desperdiça tempo Espaço Requer armazém Requer áreas de espera Qualidade Os defeitos são escondidos Gera impressão negativa Conexão entre estágios Torna estágios independentes Permite divisão do trabalho e Utilização Coordenação Fonte: Slack et al (2000) - Defeitos Estoque em processo mantém estágios do processo ocupados Evita ter que sincronizar o fluxo Tabela 1 Analogia entre estoques e filas Serviços de qualidade são resultados de processos de qualidade. especialização Clientes esperando mantém servidores ocupados Evita ter que adequar fornecimento e demanda Como exemplo de defeitos em serviços, tem-se: instruções erradas, solicitações incompletas, descumprimentos de prazos, etc. O custo de reparo de um erro em serviços pode ser tão pequeno quanto pressionar uma tecla, mas o custo de oportunidade no próximo processo pode ser enorme, como a perda de um cliente para um concorrente. GEORGE (2004). Da mesma forma que no STP, o relacionamento com fornecedor é primordial para a garantia da qualidade desejada, Martins & Laugeni (1998) enfatizam a mudança radical que deve ocorrer no relacionamento empresa-fornecedores. Os fornecedores devem se tornar parceiros, e não adversários, e deles deve se exigir um atendimento com qualidade perfeita. Este tipo de relacionamento mais próximo contribui, certamente para a redução do número de defeitos. - Superprodução É a produção de saídas de serviços ou produtos além daquilo que é necessário para uso imediato. GEORGE (2004) Todas as formas mencionadas de desperdícios contribuem para redução da lucratividade das organizações. Contudo, mesmo sabendo da sua existência, tais desperdícios não costumam ser devidamente mensurados, gerando perdas significativas para as empresas e para os clientes. 5

6 Os esforços de melhoria certamente serão mais eficazes se as organizações de serviços conseguirem enxergar de fato essas formas de desperdício. 4. Implementando o Lean Service Em fórum realizado em Amsterdam, denominado Lean Service Summit Europe 2004, James Womack, Presidente do Lean Enterprise Institute, apresentou uma proposta de Plano de Ação para implementação do Lean Service nas empresas. Womack (2004) enfatiza a importância da compreensão dos valores da companhia e de seus reais objetivos como condição primária e sugere algumas etapas: a) Identificação dos processos-chave, ou seja, mapear processos primários (que agregam valor ao processo), de suporte, os vitais para os clientes e para empresa, complementando o levantamento com a atribuição dos respectivos responsáveis para cada processo. b) O próximo passo é uma criteriosa seleção dos processos, os mais importantes e o detalhamento do fluxo atual, contando com a colaboração dos clientes e responsáveis. Tem-se então o mapa do cenário atual, desde que validado por todos os envolvidos nas etapas descritas. c) O reforço está no envolvimento da equipe para identificar os valores do ponto de vista do cliente. Essa fase será primordial para indicar as atividades que não agregam valor. É possível que após essa análise seja necessário mudar o processo como um todo. Será necessário elaborar um novo fluxo, o mapa do cenário futuro. d) Na etapa de implementação das mudanças será imprescindível o papel da liderança na introdução dos Princípios Lean de forma a sedimentar os conceitos e buscar o engajamento de todos, em um ciclo contínuo em busca do processo perfeito para cada serviço Kaizen. 5. Proposta de adaptação da estrutura do STP para o Lean Service A seguir, é proposto um modelo de representação do Lean Service, como uma adaptação da Estrutura do Sistema Toyota de Produção (figura 1). Os principais elementos como: Cliente, Just-in-Time, Jidoka, Operações Padronizadas, Lead time, Takt Time, Sistema Puxado, são perfeitamente aplicáveis à necessidade das operações de serviços. Na proposta representada na figura 2, somam-se a esses elementos, três princípios fundamentais: Liderança, Cultura Organizacional e Pessoas comprometidas. 6

7 Custo Mais Baixo Menor Lead Time Just-in-Time Fluxo Contínuo Takt Time Prod. Puxada CLIENTE Segurança Moral Jidoka Separação Homem/ Máquina Poka-Yoke Mais Alta qualidade Heijunka Operações Padronizadas Kaizen Estabilidade Figura 1 Estrutura do Sistema Toyota de Produção (Ghinato, 2000) Custo Mais Baixo Menor Lead Time FOCO DO CLIENTE Mais Alta qualidade Just-in-Time Eficiência de Ciclo de Processo Takt Time Fluxo Puxado Pessoas comprometidas Jidoka Eliminação de Perdas Gestão visual Senso de Urgência Atuar na fonte do problema Cultura Organizacional Figura 2 Proposta de Estrutura para o Lean Service A Cultura Organizacional é a base do modelo, o que reforça a importância do alinhamento do estilo de gestão das chefias e o próprio comportamento das pessoas dentro da empresa com o objetivo comum de implementação dos princípios Lean. A Liderança determinará como será o comportamento organizacional, isto é, como vão comportar-se os profissionais dentro da empresa em busca desses objetivos. E por fim, as pessoas, pois o sucesso da implementação dos princípios vai além das ferramentas de trabalho. É fundamental o comprometimento da alta administração e dos colaboradores. A qualidade será uma resultante do comportamento positivo, e por isso é importante estimular o envolvimento de todos, fomentando ações de melhoria contínua e despertando em todos o senso de urgência para eliminar desperdícios e atuar na causa dos problemas. 6. Considerações Finais Liderança Kaizen Padronização O maior desafio da mentalidade enxuta em organizações de serviços é aprender a reconhecer desperdício. Contudo, a construção de tal consciência leva tempo. Afinal, processos de serviços são muito menos visíveis do que os de produção, pelos motivos já mencionados anteriormente. 7

8 No entanto, este não é o único desafio. Deve-se encorajar os funcionários a serem criativos na busca de meios de saber em que estágio do processo, qualquer item individual do trabalho esteja em qualquer momento específico, já que o rastreamento de fluxo do processo é uma outra dificuldade. A inexistência e/ou ineficiência de Sistemas de informação de Apoio à Decisão na organização é outro entrave. Dificultam e/ou impedem a coleta e mineração de dados relevantes para o Lean Service, tais como a velocidade do trabalho, quanto trabalho há na fila em um determinado instante, o tempo médio que cada empregado leva para lidar com ligações telefônicas, pedidos, relatórios, faturas, ordens de serviço, etc. Estes dados servirão de base para o entendimento do que deve ser aperfeiçoado. Processos de serviços são muito mais dependentes da interação de pessoas (tanto transferências internas de trabalho, quanto trabalho com clientes) do que processos de fabricação. As pessoas são seu principal alvo, mas também a sua principal causa de variação. Embora os funcionários que trabalham em áreas de serviços recebam uma visão geral de como o seu trabalho deve ser realizado, normalmente estruturam suas próprias tarefas diárias. É por este motivo que existe a resistência à definição de processos em áreas de serviços as pessoas têm medo de perder a liberdade e qualquer criatividade que têm para fazer seu trabalho da maneira como acharem melhor e mais conveniente. Para a implementação do Lean Service, é muito importante a efetiva participação de todos, para viabilizar a eliminação de desperdícios, a criação de diferenciais competitivos e a otimização de resultados, permitindo que todos tenham uma ampla visão dos processos da empresa. O colaborador, por sua vez, poderá agregar novas competências e experiências na sua vida profissional. A cultura organizacional tem sido vista como um importante fator para apoiar esses objetivos. A intenção é encorajar altos graus de responsabilidade pessoal e envolvimento no trabalho. A metodologia Kaizen, nos processos focados em um objetivo de negócio específico, viabiliza mudanças muito significativas. Cada evento tende a indicar novas oportunidades internas de eliminação de atividades que não agregam valor ao cliente e a otimização de resultados, permitindo que todos tenham uma ampla visão dos processos da empresa. Finalmente, é importante salientar que as empresas não devem confundir eliminação de desperdício com eliminação de pessoas. Lean não deve ser visto com esta finalidade. Caso contrário, afetará o comprometimento da equipe na obtenção dos resultados esperados. Referências CORREA, Henrique L. ; GIANESI, Irineu G. N. Just in time, MRP II e OPT Um enfoque estratégico. São Paulo: Atlas, 1993 FERRO, José Roberto. Novas fronteiras de aplicação do sistema Lean em serviços. Lean Institute Brasil. Disponível em <http://www.lean.org.br>. Acesso em: 11 out FIGUEIREDO, Kleber. O Serviço Enxuto e o caso das companhias aéreas low cost-low fare. X Congresso COPEAD, 07 out Disponível em <http://www.coppead.ufrj.br.> Acesso em: 13 out GEORGE, Michael L. Lean Seis Sigma para Serviços. Tradução: Henrique Trieschmiann. Rio de Janeiro: Qualitymark, GHINATO, P. Elementos Fundamentais do Sistema Toyota de Produção. In: ALMEIDA A. T; SOUZA, F.M.C. Produção & Competitividade: aplicações e inovações. Recife: Editora Universitária da UFPE, p

9 HALL, Robert W. Excelência na Manufatura. Tradução: Cecília Fagnani Lucca e Feres Sabbag Neto.São Paulo: IMAM, HUGE, Ernest C.; ANDERSON, Alan D. Guia para excelência de produção: novas estratégias para empresas de classe mundial. Tradução: Carmem Dolores Straube e Nina Montenegro Ferreira. São Paulo: Atlas, MARTINS, Petrônio Garcia; LAUGENI, Fernando Piero. Administração da Produção. 1ª. ed. São Paulo: Saraiva, OHNO, Taichi. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Tradução: Cristina Schumacher. Porto Alegre: Artes Médicas: SLACK, Nigel; CHAMBERS Stuart; JOHNSTON Robert. Administração da Produção. Tradução: Maria Teresa Corrêa de Oliveira, Fábio Alher. 2ª ed. São Paulo: Atlas, WOMACK, James P. An Action Plan for Lean Services. Europe Amsterdam June 24, Disponível em <http://www.lean.org.br>. Acesso em: 29 nov WOMACK, James P; JONES, Daniel T. Lean Consumption. Harvard Business Review. Disponível em <http://www. harvardbusinessonline.com>. Acesso em: 29 nov

Definição. Kaizen na Prática. Kaizen para a Administração. Princípios do Just in Time. Just in Time 18/5/2010

Definição. Kaizen na Prática. Kaizen para a Administração. Princípios do Just in Time. Just in Time 18/5/2010 Uninove Sistemas de Informação Teoria Geral da Administração 3º. Semestre Prof. Fábio Magalhães Blog da disciplina: http://fabiotga.blogspot.com Semana 15 e 16 Controle e Técnicas de controle de qualidade

Leia mais

LEAD TIME PRODUTIVO: UMA FERRAMENTA PARA OTIMIZAÇÃO DOS CUSTOS PRODUTIVOS

LEAD TIME PRODUTIVO: UMA FERRAMENTA PARA OTIMIZAÇÃO DOS CUSTOS PRODUTIVOS LEAD TIME PRODUTIVO: UMA FERRAMENTA PARA OTIMIZAÇÃO DOS CUSTOS PRODUTIVOS Sandra Mara Matuisk Mattos (DECON/UNICENTRO) smattos@unicentro.br, Juliane Sachser Angnes (DESEC/UNICENTRO), Julianeangnes@gmail.com

Leia mais

Declaração de Conflitos de Interesse. Diretor da NKB Medicina Diagnóstica

Declaração de Conflitos de Interesse. Diretor da NKB Medicina Diagnóstica Declaração de Conflitos de Interesse Diretor da NKB Medicina Diagnóstica Lean na Microbiologia Conceito de Lean Cláudio Pereira Diretor Regional NKB RJ Agenda Lean Thinking Sistema de Produção da Toyota

Leia mais

Introdução ao Lean Manufacturing. Dário Spinola

Introdução ao Lean Manufacturing. Dário Spinola Introdução ao Lean Manufacturing Dário Spinola Dário Uriel P. Spinola Sócio da Táktica Consultoria em Manufatura MBA em Conhecimento, Tecnologia e Inovação pela FIA/FEA USP Mestrando e Engenheiro de Produção

Leia mais

TPM no Coração do Lean Autor: Art Smalley. Tradução: Odier Araújo.

TPM no Coração do Lean Autor: Art Smalley. Tradução: Odier Araújo. TPM no Coração do Lean Autor: Art Smalley. Tradução: Odier Araújo. A Manutenção Produtiva Total (TPM) tem sido uma ferramenta muito importante para os setores de manufatura intensivos em equipamentos.

Leia mais

Lean manufacturing ou Toyotismo

Lean manufacturing ou Toyotismo ou Toyotismo Gestão da Qualidade Resultados impressionantes 1 Trimestre 2007 Toyota supera GM como líder mundial em vendas Vendas Mundiais 1º Trimestre Nº Carros Toyota 2.348.000 GM 2.260.000 2007 termina

Leia mais

(LOQ4208) Processos da Indústria de Serviços 05 Lean Office

(LOQ4208) Processos da Indústria de Serviços 05 Lean Office Processos da Indústria de Serviços (LOQ4208) 5 Lean Office Isto não é... LEAN OFFICE 1 Aqui parece ser... LEAN OFFICE Lean Thinking: Os 5 Princípios Fundamentais 1. Definir o que é VALOR sob a ótica do

Leia mais

Lean manufacturing ou Toyotismo. Lean manufacturing

Lean manufacturing ou Toyotismo. Lean manufacturing ou Toyotismo Resultados impressionantes 1 Trimestre 2007 Toyota supera GM como líder mundial em vendas Vendas Mundiais 1º Trimestre Nº Carros Toyota 2.348.000 GM 2.260.000 2007 termina empatado tecnicamente

Leia mais

DEFINIÇÃO DE LEAN MANUFACTURING

DEFINIÇÃO DE LEAN MANUFACTURING MANUFATURA ENXUTA DEFINIÇÃO DE LEAN MANUFACTURING A ORIGEM DA PALAVRA LEAN O termo LEAN foi cunhado originalmente no livro A Máquina que Mudou o Mundo de Womack, Jones e Roos, publicado nos EUA em 1990.

Leia mais

LEAN MANUFACTURING FERRAMENTAS E APLICAÇÕES EM PROCESSOS PRODUTIVOS E TRANSACIONAIS

LEAN MANUFACTURING FERRAMENTAS E APLICAÇÕES EM PROCESSOS PRODUTIVOS E TRANSACIONAIS LEAN MANUFACTURING FERRAMENTAS E APLICAÇÕES EM PROCESSOS PRODUTIVOS E TRANSACIONAIS Semana LIAG Limeira: 09/05/2011 1 Apresentação Palestrante: José Augusto Buck Marcos Engenheiro com formação e especialização

Leia mais

Por que Lean & Six Sigma?

Por que Lean & Six Sigma? CONTEÚDO DA PALESTRA O O que é LEAN? O O que é Six Sigma? Por que? LEAN LEAN ORIGEM DO LEAN A metodologia Lean já existe há algum tempo: A Ford foi pioneira no início do século XX 33 horas para concluir

Leia mais

Vendas na Empresa Lean

Vendas na Empresa Lean Vendas na Empresa Lean Autor: Alexandre Cardoso Publicado: 29/04/2011 Introdução Em uma empresa, a área de Vendas é de extrema importância para o sucesso do negócio. Aprimorar o seu desempenho tem sido

Leia mais

Análise da Utilização de Conceitos de Produção Enxuta em uma Pequena Empresa do Setor Metal Mecânico

Análise da Utilização de Conceitos de Produção Enxuta em uma Pequena Empresa do Setor Metal Mecânico Análise da Utilização de Conceitos de Produção Enxuta em uma Pequena Empresa do Setor Metal Mecânico Matheus Castro de Carvalho (matheus_c_carvalho@hotmail.com / CESUPA) Resumo: A aplicação dos conceitos

Leia mais

PROJETO LEAN SIX SIGMA PARA ADEQUAÇÃO E CONTROLE DE WORK IN PROCESS (WIP) EM UMA INDÚSTRIA ELETROELETRÔNICA DO PÓLO INDUSTRIAL DE MANAUS

PROJETO LEAN SIX SIGMA PARA ADEQUAÇÃO E CONTROLE DE WORK IN PROCESS (WIP) EM UMA INDÚSTRIA ELETROELETRÔNICA DO PÓLO INDUSTRIAL DE MANAUS PROJETO LEAN SIX SIGMA PARA ADEQUAÇÃO E CONTROLE DE WORK IN PROCESS (WIP) EM UMA INDÚSTRIA ELETROELETRÔNICA DO PÓLO INDUSTRIAL DE MANAUS FÁBIO ANDRÉ DE FARIAS VILHENA (UFPA) vilhena.fabio@hotmail.com JOSÉ

Leia mais

FUNDAMENTOS DA EMPRESA ENXUTA

FUNDAMENTOS DA EMPRESA ENXUTA FUNDAMENTOS DA EMPRESA ENXUTA Prof. Darli Rodrigues Vieira darli@darli.com.br O QUE ESTÁ POR TRÁS DA IDÉIA DE EMPRESA ENXUTA? ELIMINAÇÃO DE TODO TIPO DE DESPERDÍCIO NO SUPPLY VELOCIDADE FLEXIBILIDADE QUALIDADE

Leia mais

17/02/2015 JIT KANBAN. Uma técnica que se utiliza de várias normas e regras para modificar o ambiente produtivo.

17/02/2015 JIT KANBAN. Uma técnica que se utiliza de várias normas e regras para modificar o ambiente produtivo. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO JIT KANBAN - JIT Uma técnica que se utiliza de várias normas e regras para modificar o ambiente produtivo. Técnica voltada para a otimização da produção. PODE SER APLICADA TANTO

Leia mais

Conectando a Montagem aos Processos em Lotes através de Sistemas Puxados Básicos

Conectando a Montagem aos Processos em Lotes através de Sistemas Puxados Básicos Conectando a Montagem aos Processos em Lotes através de Sistemas Puxados Básicos Art Smalley Tradução: Diogo Kosaka Sistemas puxados são uma parte fundamental da manufatura lean e freqüentemente são mal

Leia mais

LEAN APLICADO À CADEIA DE SUPRIMENTOS

LEAN APLICADO À CADEIA DE SUPRIMENTOS LEAN APLICADO À CADEIA DE SUPRIMENTOS INTRODUÇÃO AO LEAN MANUFACTURING SUPPLY CHAIN (INCLUI LOGÍSTICA) 2 2 INTRODUÇÃO AO LEAN MANUFACTURING 3 INTRODUÇÃO AO LEAN MANUFACTURING Pensar fora da caixa... Lean

Leia mais

IETEC Instituto de Educação Tecnológica. Artigo Técnico

IETEC Instituto de Educação Tecnológica. Artigo Técnico IETEC Instituto de Educação Tecnológica Artigo Técnico A Importância Do Desenvolvimento Dos Fornecedores Para A Atividade De Compras Autor: Fernando de Oliveira Fidelis Belo Horizonte MG 11 de Agosto de

Leia mais

Portfólio de Treinamentos. Exo Excelência Operacional // 2014

Portfólio de Treinamentos. Exo Excelência Operacional // 2014 Portfólio de Treinamentos Exo Excelência Operacional // 2014 Treinamentos Exo Excelência Operacional A Exo Excelência Operacional traz para você e sua empresa treinamentos fundamentais para o desenvolvimento

Leia mais

Toyota Way. FDEABrandão. (Fonte de Força Competitiva da Toyota) Antes de você dizer que não consegue fazer alguma coisa, experimente!

Toyota Way. FDEABrandão. (Fonte de Força Competitiva da Toyota) Antes de você dizer que não consegue fazer alguma coisa, experimente! (Fonte de Força Competitiva da Toyota) Antes de você dizer que não consegue fazer alguma coisa, experimente! Sakichi Toyoda - Fundador do grupo TOYOTA. (Fonte de Força Competitiva da Toyota) O é um Ideal,

Leia mais

Excelência Operacional

Excelência Operacional Excelência Operacional Inter-relação entre Lean Manufacturing e TPM ( Total Productive Management) Paulo Yida - Diretor Solving Efeso America do Sul Renato Cosloski Iamondi Consultor Senior Solving Efeso

Leia mais

CONSELHO REGIONAL DE QUÍMICA - IV REGIÃO (SP)

CONSELHO REGIONAL DE QUÍMICA - IV REGIÃO (SP) CONSELHO REGIONAL DE QUÍMICA - IV REGIÃO (SP) Introdução ao Lean Thinking Ministrante: Christopher Thompson Lean Institute Brasil Contatos: lean@lean.org.br Apoio São Paulo, 16 de setembro de 2010 Observação:

Leia mais

Trabalho padrão do líder: uma das chaves para sustentar os ganhos de desempenho. Joe Murli

Trabalho padrão do líder: uma das chaves para sustentar os ganhos de desempenho. Joe Murli Trabalho padrão do líder: uma das chaves para sustentar os ganhos de desempenho Joe Murli O trabalho padrão do líder, incluindo o comportamento de liderança lean, é um elemento integral de um sistema de

Leia mais

1. Introdução. 1.1 Apresentação

1. Introdução. 1.1 Apresentação 1. Introdução 1.1 Apresentação Empresas que têm o objetivo de melhorar sua posição competitiva diante do mercado e, por consequência tornar-se cada vez mais rentável, necessitam ter uma preocupação contínua

Leia mais

Impactos humanos da PE CLIENTE. Impactos humanos da PE. Impactos humanos da PE. Impactos humanos da PE. Impactos humanos da PE

Impactos humanos da PE CLIENTE. Impactos humanos da PE. Impactos humanos da PE. Impactos humanos da PE. Impactos humanos da PE Menor Lead Time Estrutura do STP Just-In-Time Fluxo Contínuo Takt Time Produção Puxada Kanban Custo Mais Baixo CLIENTE Segurança Moral Jidoka Separação Homem/ Máquina Poka-Yoke Inspeção Fonte Ação Imediata

Leia mais

Planejamento da produção: Previsão de demanda para elaboração do plano de produção em indústria de sorvetes.

Planejamento da produção: Previsão de demanda para elaboração do plano de produção em indústria de sorvetes. Planejamento da produção: Previsão de demanda para elaboração do plano de produção em indústria de sorvetes. Tiago Esteves Terra de Sá (UFOP) tiagoeterra@hotmail.com Resumo: Este trabalho busca apresentar

Leia mais

TÍTULO: GESTÃO DA PRODUÇÃO COM FOCO NA MANUFATURA ENXUTA MELHORIA DE PROCESSOS INDUSTRIAIS ATRAVÉS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

TÍTULO: GESTÃO DA PRODUÇÃO COM FOCO NA MANUFATURA ENXUTA MELHORIA DE PROCESSOS INDUSTRIAIS ATRAVÉS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO TÍTULO: GESTÃO DA PRODUÇÃO COM FOCO NA MANUFATURA ENXUTA MELHORIA DE PROCESSOS INDUSTRIAIS ATRAVÉS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO CATEGORIA: EM ANDAMENTO ÁREA: ENGENHARIAS E ARQUITETURA SUBÁREA: ENGENHARIAS

Leia mais

Portugal. Alemanha. França. Rússia. Holanda. Directivas Comunitárias. Fundada em 1978. UP - Serpins. UP - Serpins II

Portugal. Alemanha. França. Rússia. Holanda. Directivas Comunitárias. Fundada em 1978. UP - Serpins. UP - Serpins II EMPRESA FABRIL DE PRODUTOS ELÉCTRICOS, SA O Lean Lean na EFAPEL Carlos Ramos Gestão de Operações carlos.ramos@efapel.pt A EFAPEL no Mundo Exportamos para mais de 40 países da Europa,, Ásia, Europa Ásia,

Leia mais

Técnicas de Logística Enxuta [6 de 11]

Técnicas de Logística Enxuta [6 de 11] Técnicas de Logística Enxuta [6 de 11] Introdução Rogério Bañolas ProLean Logística Enxuta No artigo anterior, vimos uma seqüência recomendada para implementação, bem como uma explicação sucinta de como

Leia mais

Lean na indústria gráfica: um estudo de caso

Lean na indústria gráfica: um estudo de caso Lean na indústria gráfica: um estudo de caso Osiran Lima* Este artigo mostra a implementação de células de manufatura em uma empresa gráfica, substituindo o layout linear pelo layout celular, onde foi

Leia mais

Comparando as metodologias Lean Enterprise, Six Sigma e de Gestão da Qualidade

Comparando as metodologias Lean Enterprise, Six Sigma e de Gestão da Qualidade Página 1 de 6 NOTÍCIAS CARREIRAS & GESTÂO CURSOS & SEMINÁRIOS LIVROS DANÇA DAS CADEIRAS PESQUISAS COMPRAS ENTREVISTAS EM VÍDEO LAZER & TURISMO HOME Artigos Comparando as metodologias Lean Enterprise, Six

Leia mais

processos de qualidade como um todo. Este conceito, muitas vezes como parte de uma iniciativa mais ampla "gestão enxuta", muitas organizações abraçam

processos de qualidade como um todo. Este conceito, muitas vezes como parte de uma iniciativa mais ampla gestão enxuta, muitas organizações abraçam 2 1 FILOSOFIA KAIZEN Segundo IMAI, MASAAKI (1996) KAIZEN é uma palavra japonesa que traduzida significa melhoria continua, que colabora em melhorias sequenciais na empresa como um todo, envolvendo todos

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO. Professor: Rômulo César romulodandrade@gmail.com www.romulocesar.com.br

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO. Professor: Rômulo César romulodandrade@gmail.com www.romulocesar.com.br GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO Professor: Rômulo César romulodandrade@gmail.com www.romulocesar.com.br Guia de Estudo Vamos utilizar para a nossa disciplina de Modelagem de Processos com BPM o guia

Leia mais

INTRODUÇÃO LM INNOMARITIME -2012. Página -1

INTRODUÇÃO LM INNOMARITIME -2012. Página -1 INTRODUÇÃO A CONSTRUÇÃO NAVAL AJUSTADA ( Lean Shipbuilding ) é o processo de construção de navios e unidades offshore, orientado e executado segundo os princípios do sistema de gestão LEAN. Como em muitas

Leia mais

(LOQ4208) Processos da Indústria de Serviços

(LOQ4208) Processos da Indústria de Serviços Processos da Indústria de Serviços (LOQ4208) 10 Síntese Curso CRONOGRAMA - CURSO Data Assunto Detalhamento 8/mar Op. Serviço EC: Cumbuca 2 grupos (10%) 15/mar Op. Serviço EC: Cumbuca 2 grupos (10%) 22/mar

Leia mais

4. Tendências em Gestão de Pessoas

4. Tendências em Gestão de Pessoas 4. Tendências em Gestão de Pessoas Em 2012, Gerenciar Talentos continuará sendo uma das prioridades da maioria das empresas. Mudanças nas estratégias, necessidades de novas competências, pressões nos custos

Leia mais

LEAN MANUFACTURING: REDUÇÃO DE DESPERDÍCIOS E A PADRONIZAÇÃO DO PROCESSO RESUMO. Palavras-Chaves: Lean Manufacturing. Cronoanálise. Padronização.

LEAN MANUFACTURING: REDUÇÃO DE DESPERDÍCIOS E A PADRONIZAÇÃO DO PROCESSO RESUMO. Palavras-Chaves: Lean Manufacturing. Cronoanálise. Padronização. LEAN MANUFACTURING: REDUÇÃO DE DESPERDÍCIOS E A PADRONIZAÇÃO DO PROCESSO Daiane Maciel Rezende ¹ Jessica Freitas da Silva ² Sheila Marcela Miranda ³ Anderson Barros 4 RESUMO O objetivo deste artigo é de

Leia mais

Considerações sobre a Parte I - Histórico e componentes do lean, 74

Considerações sobre a Parte I - Histórico e componentes do lean, 74 Sumário Prefácio, xi Introdução, 1 Parte I - HISTÓRICO E COMPONENTES DO LEAN, 5 1 Conceito Enxuto: das Origens à Consolidação, 6 As indústrias da produção em massa, 8 Crise na indústria automobilística

Leia mais

FTAD. Formação Técnica em Administração de Empresas. Gestão da Qualidade

FTAD. Formação Técnica em Administração de Empresas. Gestão da Qualidade FTAD Formação Técnica em Administração de Empresas Gestão da Qualidade Aula 5 O PROCESSO DE CERTIFICAÇÃO Objetivo: Compreender os requisitos para obtenção de Certificados no Sistema Brasileiro de Certificação

Leia mais

Relato de um caso dos primeiros passos sobre a aplicação da produção enxuta em processos administrativos

Relato de um caso dos primeiros passos sobre a aplicação da produção enxuta em processos administrativos Relato de um caso dos primeiros passos sobre a aplicação da produção enxuta em processos administrativos Eberson de Andrade Moreira (SULZER) eng_eberson@hotmail.com Paulo Augusto Cauchick Miguel (USP)

Leia mais

FORMAÇÃO PRÁTICA LEAN

FORMAÇÃO PRÁTICA LEAN TREINAMENTOS PRESENCIAIS PRÁTICOS FORMAÇÃO PRÁTICA LEAN Oportunidade ideal para gerar resultados reais na sua carreira e empresa. Capacitação com implementação prática de projeto KPO Fevereiro 2016 Informações

Leia mais

Gerenciamento da produção

Gerenciamento da produção 74 Corte & Conformação de Metais Junho 2013 Gerenciamento da produção Como o correto balanceamento da carga de dobradeiras leva ao aumento da produtividade e redução dos custos (I) Pedro Paulo Lanetzki

Leia mais

A IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE MANUFATURA ENXUTA EM UM PROCESSO PRODUTIVO: Um Estudo de Caso em uma Indústria Eletromecânico

A IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE MANUFATURA ENXUTA EM UM PROCESSO PRODUTIVO: Um Estudo de Caso em uma Indústria Eletromecânico A IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE MANUFATURA ENXUTA EM UM PROCESSO PRODUTIVO: Um Estudo de Caso em uma Indústria Eletromecânico Pedro Augusto da Cunha Prof. Dani Marcelo Nonato Marques Tecnologia em Produção

Leia mais

Redução do impacto ambiental através das práticas lean Autor: Lando Tetsuro Nishida.

Redução do impacto ambiental através das práticas lean Autor: Lando Tetsuro Nishida. Redução do impacto ambiental através das práticas lean Autor: Lando Tetsuro Nishida. O sistema de gerenciamento ambiental está se tornando cada vez mais uma prioridade na gestão das empresas. Em diversas

Leia mais

Aquecimento para o 3º Seminário Internacional de BPM

Aquecimento para o 3º Seminário Internacional de BPM Aquecimento para o 3º Seminário Internacional de BPM É COM GRANDE PRAZER QUE GOSTARÍAMOS DE OFICIALIZAR A PARTICIPAÇÃO DE PAUL HARMON NO 3º SEMINÁRIO INTERNACIONAL DE BPM!! No ano passado discutimos Gestão

Leia mais

Integrando Lean com os sistemas de tecnologia de informação

Integrando Lean com os sistemas de tecnologia de informação Integrando Lean com os sistemas de tecnologia de informação Jean Cunningham Quando eu era CFO (Chief Financial Officer) da Lantech (Louisville, KY), ajudei a adaptar o sistema de tecnologia de informação

Leia mais

O sistema Just-In-Time. Professor: Dannilo Barbosa Guimarães

O sistema Just-In-Time. Professor: Dannilo Barbosa Guimarães O sistema Just-In-Time Professor: Dannilo Barbosa Guimarães Introdução ao JIT O Just-In-Time surgiu no Japão na década de 70 na Toyota Motor Company (Taiichi Ohno). O JIT visa o combate ao desperdício

Leia mais

Iniciando com a Logística Enxuta [1 de 11]

Iniciando com a Logística Enxuta [1 de 11] Iniciando com a Logística [1 de 11] Rogério Bañolas Consultoria ProLean Logística Esta série de artigos foi elaborada de tal forma que os artigos fazem referências uns aos outros. Portanto, para melhor

Leia mais

Logística Lean: conceitos básicos

Logística Lean: conceitos básicos Logística Lean: conceitos básicos Lando Nishida O gerenciamento da cadeia de suprimentos abrange o planejamento e a gerência de todas as atividades da logística. Inclui também a coordenação e a colaboração

Leia mais

PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE CADEIAS PRODUTIVAS

PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE CADEIAS PRODUTIVAS PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE CADEIAS PRODUTIVAS 2ª OFICINA MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR Lean Manufacturing é a busca da perfeição do processo através da eliminação de desperdícios Definir Valor Trabalhar

Leia mais

O Seis Sigma como apoio a Estratégia Organizacional

O Seis Sigma como apoio a Estratégia Organizacional 1 O Seis Sigma como apoio a Estratégia Organizacional Andre Rodrigues da SILVA 1 Introdução A produção em massa revolucionou a fabricação na metade do século XIX e esta filosofia foi explorada por grandes

Leia mais

UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA SEIS SIGMA NO MONITORAMENTO DO SISTEMA OPERACIONAL ENXUTO NA ÁREA DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA SEIS SIGMA NO MONITORAMENTO DO SISTEMA OPERACIONAL ENXUTO NA ÁREA DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA SEIS SIGMA NO MONITORAMENTO DO SISTEMA OPERACIONAL ENXUTO NA ÁREA DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS Cristiano Marques de Oliveira Delphi Automotive Systems E-mail: cristiano.m.oliveira@delphi.com

Leia mais

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS GESTÃO POR COMPETÊNCIAS STM ANALISTA/2010 ( C ) Conforme legislação específica aplicada à administração pública federal, gestão por competência e gestão da capacitação são equivalentes. Lei 5.707/2006

Leia mais

HOUSEKEEPING A PARTIR DO 5S. Introdução. Para que serve?

HOUSEKEEPING A PARTIR DO 5S. Introdução. Para que serve? HOUSEKEEPING A PARTIR DO 5S Introdução Basicamente consiste na determinação de organizar o local de trabalho, mantêlo arrumado e em ordem, limpo, mantendo as condições padronizadas e a disciplina necessárias

Leia mais

Guia básico para implementação da PRODUÇÃO ENXUTA. Reduza suas perdas e melhore seus resultados.

Guia básico para implementação da PRODUÇÃO ENXUTA. Reduza suas perdas e melhore seus resultados. Guia básico para implementação da PRODUÇÃO ENXUTA Reduza suas perdas e melhore seus resultados. INSTITUCIONAL A Consustec é uma empresa com menos de um ano de mercado, com espírito jovem e um time extremamente

Leia mais

15/09/2011. Historico / Conceito. Lean Production é um programa corporativo ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II. Evolucao do Conceito LEAN THINKING

15/09/2011. Historico / Conceito. Lean Production é um programa corporativo ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II. Evolucao do Conceito LEAN THINKING Historico / Conceito Lean : década de 80 James Womack (MIT) Projeto de pesquisa: fabricantes de motores automotivos; ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II Lean Production é um programa corporativo composto por

Leia mais

O DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO ENXUTA APLICADOS EM UMA ESTAMPARIA

O DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO ENXUTA APLICADOS EM UMA ESTAMPARIA O DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO ENXUTA APLICADOS EM UMA ESTAMPARIA Alexandro Gilberto Silva 1 Eduardo Gonçalves Magnani 2 Sabrina G. Cabral 3 RESUMO: Neste trabalho é feito uma análise da diferença

Leia mais

ESCRITÓRIO ENXUTO (LEAN OFFICE)

ESCRITÓRIO ENXUTO (LEAN OFFICE) ESCRITÓRIO ENXUTO (LEAN OFFICE) Jeferson Duarte Oliveira * Este artigo tem como objetivo fazer uma revisão bibliográfica das mais importantes formas de desperdício nos escritórios e apresentar os métodos

Leia mais

POTENCIALIZANDO OS GANHOS COM LEAN SEIS SIGMA

POTENCIALIZANDO OS GANHOS COM LEAN SEIS SIGMA POTENCIALIZANDO OS GANHOS COM LEAN SEIS SIGMA Marco Siqueira Campos Diretor da Siqueira Campos Associados Estatístico - Eng. Qualidade Cert. ASQ 15 anos 15 anos 1 Quem somos 15 anos de atuação. Foco em

Leia mais

Uma nova forma de gestão

Uma nova forma de gestão Uma nova forma de gestão por Michael Ballé ARTIGO Desvio da missão, silos e uma força de trabalho desengajada são alguns dos efeitos negativos da gestão tradicional. Michael Ballé oferece uma alternativa

Leia mais

Logística Lean: exemplos apresentados no Lean Summit 2010

Logística Lean: exemplos apresentados no Lean Summit 2010 Logística Lean: exemplos apresentados no Lean Summit 2010 Autor: José Roberto Ferro Novembro de 2010 Ao adotar conceitos do Sistema Lean na logística, como Sistema Puxado, Milk Run e Rotas de Abastecimento,

Leia mais

PLANEJAMENTO DO LAYOUT PARA MELHORIA DA MOVIMENTAÇÃO INTERNA EM UMA EMPRESA DE LACRES

PLANEJAMENTO DO LAYOUT PARA MELHORIA DA MOVIMENTAÇÃO INTERNA EM UMA EMPRESA DE LACRES Instituto de Educação Tecnológica Pós-graduação Engenharia Logística/6º 07/05/2015 PLANEJAMENTO DO LAYOUT PARA MELHORIA DA MOVIMENTAÇÃO INTERNA EM UMA EMPRESA DE LACRES Hendy de Oliveira Analista de Suprimentos

Leia mais

FACULDADE DE JAGUARIÚNA

FACULDADE DE JAGUARIÚNA Redução de estoques em processos na linha de terminais móveis de pagamento eletrônico Renata da Silva Alves (Eng. De Produção - FAJ) alvesresilva@gmail.com Prof. Me. Eduardo Guilherme Satolo (Eng. De Produção

Leia mais

PROCESSOS PODEROSOS DE NEGÓCIO. ideiaconsultoria.com.br 43 3322 2110 comercial@ideiaconsultoria.com.br

PROCESSOS PODEROSOS DE NEGÓCIO. ideiaconsultoria.com.br 43 3322 2110 comercial@ideiaconsultoria.com.br PROCESSOS PODEROSOS DE NEGÓCIO ideiaconsultoria.com.br 43 3322 2110 comercial@ideiaconsultoria.com.br POR QUE ESCREVEMOS ESTE E-BOOK? Nosso objetivo com este e-book é mostrar como a Gestão de Processos

Leia mais

ERP. Planejamento de recursos empresariais

ERP. Planejamento de recursos empresariais ERP Enterprise Resource Planning Planejamento de recursos empresariais ERP Enterprise Resource Planning -Sistema de Gestão Empresarial -Surgimento por volta dos anos 90 -Existência de uma base de dados

Leia mais

PRODUÇÃO ENXUTA. Eng. Liane Freitas, MsC.

PRODUÇÃO ENXUTA. Eng. Liane Freitas, MsC. PRODUÇÃO ENXUTA Eng. Liane Freitas, MsC. O que será visto neste capítulo? 1 O significado a filosofia JIT 2 O JIT versus a prática tradicional 3 As técnicas JIT de gestão 4 As técnicas JIT de planejamento

Leia mais

O novo sistema de movimentação de materiais da Toyota mostra a flexibilidade do TPS

O novo sistema de movimentação de materiais da Toyota mostra a flexibilidade do TPS O novo sistema de movimentação de materiais da Toyota mostra a flexibilidade do TPS Tradução: Diogo Kosaka A Toyota introduziu um novo sistema de manuseio de material baseado em kits para reduzir a complexidade

Leia mais

Lean Office O fluxo de informação enxuto

Lean Office O fluxo de informação enxuto Lean Office O fluxo de informação enxuto Antonio Rentes Visão Ampla do Lean Thinking Identificação e eliminação sistemática e sustentável de desperdícios na cadeia produtiva Desperdício: Qualquer atividade

Leia mais

O papel da gerência em um ambiente de manufatura lean. Gary Convis, Presidente, Toyota Motor Manufacturing de Kentucky

O papel da gerência em um ambiente de manufatura lean. Gary Convis, Presidente, Toyota Motor Manufacturing de Kentucky O papel da gerência em um ambiente de manufatura lean Gary Convis, Presidente, Toyota Motor Manufacturing de Kentucky Tradução: Diogo Kosaka Gostaria de compartilhar minha experiência pessoal como engenheiro

Leia mais

1.Maior produtividade pela redução da perda de tempo procurando por objetos. - Só ficam no ambiente os objetos necessários e ao alcance da mão;

1.Maior produtividade pela redução da perda de tempo procurando por objetos. - Só ficam no ambiente os objetos necessários e ao alcance da mão; Sistema 5 S's Conceito: O Método "5S" foi a base da implantação do Sistema de Qualidade Total nas empresas. Surgiu no Japão, nas décadas de 50 e 60, após a Segunda Guerra Mundial, quando o país vivia a

Leia mais

CONCEITOS E FUNÇÕES DO PLANEJAMENTO, DA PROGRAMAÇÃO E DO CONTROLE DA PRODUÇÃO PPCP (Petrônio Garcia Martins / Fernando Piero Martins Capítulo 7)

CONCEITOS E FUNÇÕES DO PLANEJAMENTO, DA PROGRAMAÇÃO E DO CONTROLE DA PRODUÇÃO PPCP (Petrônio Garcia Martins / Fernando Piero Martins Capítulo 7) CONCEITOS E FUNÇÕES DO PLANEJAMENTO, DA PROGRAMAÇÃO E DO CONTROLE DA PRODUÇÃO PPCP (Petrônio Garcia Martins / Fernando Piero Martins Capítulo 7) A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA E O SISTEMA PPCP: A estratégia

Leia mais

DuPont Engineering University South America

DuPont Engineering University South America Treinamentos Práticas de Melhoria de Valor (VIP Value Improvement Practices) DuPont Engineering University South America # "$ % & "" Abordagem DuPont na Gestão de Projetos Industriais O nível de desempenho

Leia mais

Concessionárias Lean: A Competição no Futuro Será Vencida com. Vendas e Serviços

Concessionárias Lean: A Competição no Futuro Será Vencida com. Vendas e Serviços Concessionárias Lean: A Competição no Futuro Será Vencida com Vendas e Serviços Este artigo mostra porque a competição será vencida com vendas e serviços. Tradução: Odier Araujo por James Womack A indústria

Leia mais

ajfa@dem.isel.ipl.pt Seminário - Manutenção e Gestão Lean Auditório da Sede da Ordem dos Engenheiros, Lisboa 9 de Novembro de 2011

ajfa@dem.isel.ipl.pt Seminário - Manutenção e Gestão Lean Auditório da Sede da Ordem dos Engenheiros, Lisboa 9 de Novembro de 2011 O Papel da Cultura Lean no Contexto Actual António Abreu ajfa@dem.isel.ipl.pt Seminário - Manutenção e Gestão Lean Auditório da Sede da Ordem dos Engenheiros, Lisboa 9 de Novembro de 2011 Sumário i. O

Leia mais

P G Q P. Gestão de Produtividade. Ivan De Pellegrin. Alexandre Soares. Produttare Consultores Associados. Medabil Sistemas Construtivos

P G Q P. Gestão de Produtividade. Ivan De Pellegrin. Alexandre Soares. Produttare Consultores Associados. Medabil Sistemas Construtivos P G Q P Gestão de Produtividade Ivan De Pellegrin Produttare Consultores Associados Alexandre Soares Medabil Sistemas Construtivos Plano de Vôo 1. Introdução a. Produtividade um dos requisitos... b. Indicadores

Leia mais

JOGO DE NEGÓCIO SIMULADOR DOS EFEITOS POSITIVOS DA APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS LEAN PARA FUNCIONÁRIOS OPERACIONAIS E LIDERANÇAS DO CHÃO DE FÁBRICA

JOGO DE NEGÓCIO SIMULADOR DOS EFEITOS POSITIVOS DA APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS LEAN PARA FUNCIONÁRIOS OPERACIONAIS E LIDERANÇAS DO CHÃO DE FÁBRICA JOGO DE NEGÓCIO SIMULADOR DOS EFEITOS POSITIVOS DA APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS LEAN PARA FUNCIONÁRIOS OPERACIONAIS E LIDERANÇAS DO CHÃO DE FÁBRICA Gece Wallace Santos Reno (UFSCar) gece.reno@uol.com.br Carolina

Leia mais

Teresa Maciel MSC, PhD Candidate. Docente UFRPE tmmaciel@gmail.com

Teresa Maciel MSC, PhD Candidate. Docente UFRPE tmmaciel@gmail.com Teresa Maciel MSC, PhD Candidate Docente UFRPE tmmaciel@gmail.com Sobre a instrutora... Doutoranda em Engenharia de Software (métodos ágeis), Mestre em Engenharia de Software (melhoria de processos de

Leia mais

PROGRAMA 5S: COMBINAÇÕES FUNDAMENTAIS PARA O SUCESSO DAS ORGANIZAÇÕES RESUMO

PROGRAMA 5S: COMBINAÇÕES FUNDAMENTAIS PARA O SUCESSO DAS ORGANIZAÇÕES RESUMO PROGRAMA 5S: COMBINAÇÕES FUNDAMENTAIS PARA O SUCESSO DAS ORGANIZAÇÕES Francislaine Pereira de Souza, Unisalesiano de Lins, e-mail: francislaine_ps@hotmail.com Janaina Fanali Daniel, Unisalesiano de Lins,

Leia mais

Fiorella Del Bianco. Tema. Objetivo. O que é o kanban? O uso do kanban como técnica para otimizar os princípios do just-in-time.

Fiorella Del Bianco. Tema. Objetivo. O que é o kanban? O uso do kanban como técnica para otimizar os princípios do just-in-time. Fiorella Del Bianco Tema O uso do kanban como técnica para otimizar os princípios do just-in-time. Objetivo Apresentar a aplicação de uma técnica simples e altamente eficaz para auxiliar na implementação

Leia mais

Perfil Caliper de Especialistas The Inner Potential Report

Perfil Caliper de Especialistas The Inner Potential Report Perfil Caliper de Especialistas The Inner Potential Report Avaliação de: Sr. Antônio Modelo Preparada por: Consultor Caliper exemplo@caliper.com.br Data: Página 1 Perfil Caliper de Especialistas The Inner

Leia mais

CENTRO UNIVERSITÁRIO METROPOLITANO DE SÃO PAULO CURSO ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

CENTRO UNIVERSITÁRIO METROPOLITANO DE SÃO PAULO CURSO ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS CENTRO UNIVERSITÁRIO METROPOLITANO DE SÃO PAULO CURSO ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS PROJETO DE PESQUISA ALUNOS DO 7ºNA SALA 641: JOSÉ CARLOS DOS SANTOS PRONT: 21746 EVERSON NEPOMUCENO PEREIRA PRONT: 21799

Leia mais

Sensibilizando para Organização e Limpeza

Sensibilizando para Organização e Limpeza Sensibilizando para Organização e Limpeza Engº JULIO TADEU ALENCAR e-mail: jtalencar@sebraesp.com. @sebraesp.com.br Ver-03/04 Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de São Paulo O QUE PODEMOS FAZER

Leia mais

Análise estrutural do problema de programação da produção F3 r j, s ijk C max

Análise estrutural do problema de programação da produção F3 r j, s ijk C max Análise estrutural do problema de programação da produção F3 r j, s ijk C max Sânia da Costa Fernandes (UFG) saninha_fernandes@hotmail.com Tatiane Albuquerque Pires (UFG) tati_albuquerque_3@hotmail.com

Leia mais

GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE Profa. Adriana Roseli Wünsch Takahashi

GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE Profa. Adriana Roseli Wünsch Takahashi UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ SETOR DE EDUCAÇÃO PROFISSIONAL E TECNOLÓGICA CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE Profa. Adriana Roseli Wünsch Takahashi MARÇO/2010

Leia mais

QUESTIONÁRIO LOGISTICS CHALLENGE 2015 PRIMEIRA FASE

QUESTIONÁRIO LOGISTICS CHALLENGE 2015 PRIMEIRA FASE QUESTIONÁRIO LOGISTICS CHALLENGE 2015 PRIMEIRA FASE *Envie o nome de seu grupo, dos integrantes e um telefone de contato junto com as respostas do questionário abaixo para o e-mail COMMUNICATIONS.SLA@SCANIA.COM*

Leia mais

A importância da Liderança no sucesso da implementação Lean

A importância da Liderança no sucesso da implementação Lean A importância da Liderança no sucesso da implementação Lean Paulo Cesar Brito Lauria Muitas empresas têm se lançado na jornada de implementar a filosofia lean nas últimas décadas. No entanto, parece que

Leia mais

SIMPLIFICAÇÃO DE PROCESSOS

SIMPLIFICAÇÃO DE PROCESSOS SIMPLIFICAÇÃO DE PROCESSOS 1 FINALIDADE DO PROJETO ESTRATÉGICO Simplificar e padronizar os processos internos, incrementando o atendimento ao usuário. Especificamente o projeto tem o objetivo de: Permitir

Leia mais

Balanced Scorecard BSC. O que não é medido não é gerenciado. Medir é importante? Também não se pode medir o que não se descreve.

Balanced Scorecard BSC. O que não é medido não é gerenciado. Medir é importante? Também não se pode medir o que não se descreve. Balanced Scorecard BSC 1 2 A metodologia (Mapas Estratégicos e Balanced Scorecard BSC) foi criada por professores de Harvard no início da década de 90, e é amplamente difundida e aplicada com sucesso em

Leia mais

O Processo De Melhoria Contínua

O Processo De Melhoria Contínua O Processo De Melhoria Contínua Não existe mais dúvida para ninguém que a abertura dos mercados e a consciência da importância da preservação do meio ambiente e a se transformaram em competitividade para

Leia mais

5Ss: Aplicação em Bibliotecas e Centros de Informação

5Ss: Aplicação em Bibliotecas e Centros de Informação 5Ss: Aplicação em Bibliotecas e Centros de Informação Introdução Década de 50 Japão tenta se reerguer da derrota sofrida na Segunda Grande. Profissionais dos Estados Unidos vão ao Japão a ensinar como

Leia mais

10 Minutos. sobre práticas de gestão de projetos. Capacidade de executar projetos é essencial para a sobrevivência das empresas

10 Minutos. sobre práticas de gestão de projetos. Capacidade de executar projetos é essencial para a sobrevivência das empresas 10 Minutos sobre práticas de gestão de projetos Capacidade de executar projetos é essencial para a sobrevivência das empresas Destaques Os CEOs de setores que enfrentam mudanças bruscas exigem inovação

Leia mais

Eliminação de desperdícios Otimização do espaço Facilidade no acesso a materiais de trabalho Prevenção de quebras e acidentes Redução ou eliminação

Eliminação de desperdícios Otimização do espaço Facilidade no acesso a materiais de trabalho Prevenção de quebras e acidentes Redução ou eliminação Benefícios! Quais são? Eliminação de desperdícios Otimização do espaço Facilidade no acesso a materiais de trabalho Prevenção de quebras e acidentes Redução ou eliminação de condições e atos inseguros

Leia mais

LOGO. Sistema de Produção Puxada

LOGO. Sistema de Produção Puxada LOGO Lean Manufacturing Sistema de Produção Puxada Pull Production System 1 Conteúdo 1 Definição 2 Objetivo 3 Sistema Empurrado 4 Sistema Empurrado X Puxado 2 Lean Manufacturing Conteúdo 5 Sistema de Produção

Leia mais

MRP MRP. Módulo 5 MRP e JIT. Demanda de produtos e serviços. Fornecimento de produtos e serviços

MRP MRP. Módulo 5 MRP e JIT. Demanda de produtos e serviços. Fornecimento de produtos e serviços Módulo 5 MRP e JIT Adm Prod II 1 MRP Fornecimento de produtos e serviços Recursos de produção MRP Decisão de quantidade e momento do fluxo de materiais em condições de demanda dependente Demanda de produtos

Leia mais

LEAN-CURSOS E WORKSHOPS Cursos otimizados para as necessidades do Cliente Cursos Padrão Workshops de Capacitação

LEAN-CURSOS E WORKSHOPS Cursos otimizados para as necessidades do Cliente Cursos Padrão Workshops de Capacitação LEAN-CURSOS E WORKSHOPS Cursos otimizados para as necessidades do Cliente Cursos Padrão Workshops de Capacitação Serviços : Cursos e workshops especialmente criados para capacitar a sua organização no

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DA QUALIDADE

ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DA QUALIDADE ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DA QUALIDADE Atualizado em 03/12/2015 GESTÃO DA QUALIDADE As ideias principais que baseiam o significado atual da qualidade são, basicamente, as seguintes: Atender às expectativas,

Leia mais

RHIND Group. Rhind Group. Nossa Equipe. Nosso objetivo

RHIND Group. Rhind Group. Nossa Equipe. Nosso objetivo Rhind Group É uma empresa estruturada para prover soluções em consultoria e assessoria empresarial aos seus clientes e parceiros de negócios. Com larga experiência no mercado, a Rhind Group tem uma trajetória

Leia mais

Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade

Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade As empresas têm passado por grandes transformações, com isso, o RH também precisa inovar para suportar os negócios

Leia mais

Logística Lean para a Eliminação do Warehouse

Logística Lean para a Eliminação do Warehouse Logística Lean para a Eliminação do Warehouse Nelson Eiji Takeuchi Uma cadeia logística convencional é composta por logística inbound, logística outbound, warehouse e movimentação interna. Fala-se que

Leia mais