Universidade Federal de Santa Catarina Programa de Pós-Graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento. Aula 04: Compartilhamento de Conhecimentos

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1 Universidade Federal de Santa Catarina Programa de Pós-Graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento EGC 7003 MÉTODOS E TÉCNICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO Aula 04: Compartilhamento de Conhecimentos Professores: Gregório Varvakis & Neri Dos Santos

2 Síntese da Aula 04: Compartilhamento do Conhecimento Benchmarking; Melhoria Contínua; Comunidades de prática; Melhores práticas; Teambuilding; Networking.

3 Benchmarking: 1) Definição e objetivo da técnica; 2) Descrição geral da técnica; 3) Técnicas específicas; 4) Benefícios do Benchmarking.

4 1)Definição e objetivos da técnica: Benchmarking é uma ferramenta que ajuda a empresa a identificar as melhores práticas, que levam a resultados superiores, para aquelas empresas que a utilizam, os denominados best in class, com o objetivo de melhorar o seu próprio funcionamento. Benchmarking é o processo pelo qual uma organização compara, de modo contínuo, seu processos, produtos e serviços, com os das melhores organizações, do mesmo ramo ou similar (BALM, 1995). BALM, Gerald, J. Benchmarking: um guia para o profissional tornar-se e continuar sendo o melhor dos melhores. Rio de janeiro: Qualitymark, 1995.

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6 2)Descrição geral da técnica: O Benchmarking consiste em medir os processos, produtos e/ou serviços de uma organização e compará-los ; Seu objetivo é estabelecer metas ambiciosas, porém alcançáveis, para melhorar o objeto da comparação, assim como conceber e implementar planos de ação que permitam alcançar, ou mesmo superar, um nível de eficácia e de resultados daqueles dos best in class;

7 Portanto, o benchmarking não é uma ação isolada, mas um processo contínuo que leva a: a) Uma melhor compreensão dos próprios processos; b) Uma comparação sistemática dos próprios processos e práticas com os mesmos processos e práticas dentro ou fora da organização, e dentro ou fora do próprio setor; c) Ações de melhoria que permitam a própria organização alcançar e superar as empresas best in class. TEMAGUIDE. A Guide to Technology Management and Innovation for Companies. Manchester: COTEC, 1998.

8 Abordagem lógica do benchmarking 1. Decisão de onde aplicar benchmarking 2. Compreensão do objeto Pergunte aos clientes sobre suas necessidades para o produto A auto-avaliação sobre os fatores críticos identificados pelo cliente 3. Identificação das empresas best in class e coleta de dados 4. Análise e comparação dos resultados 5. Plano de melhoria para superar o best in class 6. Implementação do plano de ação 7. Melhoria contínua Passos chaves no Benchmarking Comunicação dos resultados do Benchmarking Justificativa em termos de recursos Determinação do quanto a organização pode melhorar Desenvolvimento de planos de ação Os planos de ação devem ser expressos em termos de tempo e recursos A implementação deve ser norteada pela flexibilidade Atualização constante e acompanhamento dos resultados da análise Especialmente importante não esquecer as possíveis melhorias alcançadas pelo concorrente

9 1.Decisão onde aplicar o benchmarking: Determinar quais atividades de valor na organização são as que permitem o negócio obter o máximo de melhoria. 2. Compreensão do objeto: Preparar um fluxograma onde pode-se representar as fases distintas e a documentação do processo; Contextualização do processo (próprio e do best in class);

10 Incluir a medida e os resultados quantitativos; A questão está em identificar quais são os indicadores-chaves que realmente mostram o resultado dos processos; As conseqüências do processo em termo de custos, qualidade e duração; O alcance do processo; Fluxo de informações. TEMAGUIDE. A Guide to Technology Management and Innovation for Companies. Manchester: COTEC, 1998.

11 3. Identificação das empresas best in class e coleta de dados: Identificar a empresa best in class que será considerada como referência; Adotar maneira sistemática de coleta de informações e seus indicadores; Cuidados com as ordem legais, éticas na busca de informações confidenciais; É recomendável que as empresas best in class sejam do mesmo setor.

12 Principais fontes para identificação da empresa best in class : a)fontes primárias: Pessoas ou organizações que realmente geram dados. c)fontes secundárias: Inclui fornecedores, clientes e contatos profissionais. TEMAGUIDE. A Guide to Technology Management and Innovation for Companies. Manchester: COTEC, 1998.

13 4. Análise e comparação dos resultados: Para realizar a análise e comparação dos resultados é necessário dispor de uma medida comum para a correta análise dos dados que se obtém de empresas distintas; Significa ter um só critério para diferentes empresas; O modelo desse processo de análise dá ênfase aos dados até que se revelem comparáveis de modo correto.

14 Indicadores Padronizados Próprios Comparação Best in class Indicadores Padrão Modelo para padronização Nossos Dados Best in class Dados Critérios para Identificação De parâmetros TEMAGUIDE. A Guide to Technology Management and Innovation for Companies. Manchester: COTEC, 1998.

15 5. Plano de melhoria para superar o best in class : Comparação dos resultados do benchmarking; Justificativa das recomendações em termos de recursos; Determinar como a organização pode melhorar; Desenvolver um Plano de Ação. TEMAGUIDE. A Guide to Technology Management and Innovation for Companies. Manchester: COTEC, 1998.

16 Erros na aplicação do benchmarking: Uso de indicadores equivocados para comparação das empresas; Não padronização dos indicadores; A identificação das empresas best in class e seus resultados não são suficientes para compreender as diferenças entre elas.

17 O que fazer? É interessante identificar quais são os conceitos que permitem às empresas conseguir alcançar seus resultados promissores; A análise de cada empresa best in class pode conduzir a identificação de diversos tipos de ajudas e suporte que podem tornar mais claro o que se tem a fazer em nossa empresa para alcançar os resultados excelentes.

18 6. Implementação e monitoramento de planos de ação: Os planos de ação devem ser apresentados claramente em termos de tempo e recursos; A implementação deve realizar-se de forma flexível. 7. Melhoria contínua: Atualização e acompanhamento permanente das análises; Atenção para as melhorias dos concorrentes.

19 Fatores potenciais que facilitam alcançar o nível best in class CONCEITO CULTURA PROCESSOS Plano Instalações Equipamentos Materiais Capital Envolvimento da alta direção Auto-direção Atitude Comunicação Risco Tomada de decisões Autoridade/ responsabilidade Formação Pessoas Metas Estratégias Fluxos de trabalho Seqüências Políticas Procedimentos Medidas Controles Integração

20 3) Técnicas específicas para benchmarking As Técnicas Específicas dependem principalmente dos objetivos do Benchmarking; Podem ainda depender das pessoas envolvidas; Os Passos tem técnicas específicas. TEMAGUIDE. A Guide to Technology Management and Innovation for Companies. Manchester: COTEC, 1998.

21 PASSOS TÉCNICAS 1) Decisão onde aplicar Auditoria. 2) Compreensão do Processo 3) Identificação e Compreensão das Best in Class e Coleta de Dados Técnicas Básicas de Representação de Processos. Serviços de Centros de Intercâmbio de Informação sobre Benchmarking.

22 PASSOS 4. Análise e Comparação de Dados 5. Plano de Melhoria para superar os Best in Class TÉCNICAS Técnicas Básicas Gestão de Projetos 6. Ativar e Controlar os Planos de Ação Gestão de Projetos 7. Melhoria Contínua PDCA (Kaizen) TEMAGUIDE. A Guide to Technology Management and Innovation for Companies. Manchester: COTEC, 1998.

23 4)Benefícios do benchmarking a) Garante o estabelecimento de metas de alto nível; b) Transmite credibilidade e confiança a partir das melhorias; c) Possibilita melhor compreensão da organização por ela própria; d) Propicia um diagnóstico objetivo do produto/processo; e) Estabelecimento de redes e fortalecimento de presença no mercado. TEMAGUIDE. A Guide to Technology Management and Innovation for Companies. Manchester: COTEC, 1998.

24 Melhoria Contínua (Kaizen): 1) Definição e objetivos da técnica; 2) Descrição geral da técnica; 3) Visão geral do processo da técnica; 4) Técnicas Específicas. TEMAGUIDE. A Guide to Technology Management and Innovation for Companies. Manchester: COTEC, 1998.

25 1)Definição e objetivos da técnica: A melhoria contínua (Kaizen) pode ser usada para obter melhorias em qualquer das dimensões de um determinado negócio (por exemplo, custo, qualidade, flexibilidade, redução do tempo e inovação) aproveitando-se a criatividade de todo o pessoal da organização e não somente do pessoal de nível gerencial. TEMAGUIDE. A Guide to Technology Management and Innovation for Companies. Manchester: COTEC, 1998.

26 2)Descrição geral da técnica: No turbulento entorno empresarial atual todo o mundo busca melhorias contínuas para os produtos e os serviços que oferecem e para os métodos de produção dos mesmos; Independentemente de que isso chegue a um ocasional descobrimento ou inovação tipo «big bang», ou a pequenas melhorias e ajustes graduais, a mudança constante é essencial, não somente para seguir sendo competitivo, mas, sobretudo, para manter a sobrevivência do próprio negócio;

27 A melhoria contínua é um termo genérico que designa uma gama de atividades concebidas para engajar o pessoal de nível operacional na inovação; Na realidade, é um termo global para uma política organizativa (alta implicação) que se apóia em uma gama de ferramentas específicas. TEMAGUIDE. A Guide to Technology Management and Innovation for Companies. Manchester: COTEC, 1998.

28 Fatores que participam na Melhoria Contínua 1 Sustentável 2 Envolve toda Organização 3 Processo Melhoria Contínua 4 Focalizada 5 Incremental 6 Inovação TEMAGUIDE. A Guide to Technology Management and Innovation for Companies. Manchester: COTEC, 1998.

29 3)Visão geral do processo da MC: Em relação ao processo, a MC trabalha com um modelo formado por cinco níveis ou fases de evolução da Melhoria Contínua; Cada um desses níveis tem o seu próprio tempo e não há garantia alguma de que as organizações progridam até alcançar o nível seguinte; Seguir em frente significa ter que encontrar maneiras de superar os obstáculos específicos que se associam às fases distintas;

30 Dominar a melhoria contínua implica um processo de aprendizagem que envolve, desde a aquisição de competências básicas, até a aquisição de competências essenciais, as quais permitem uma autêntica vantagem estratégica; O projeto de pesquisa CIRCA da Universidade de Brighton, da Inglaterra, desenvolveu um modelo que identifica as fases chave desse processo de aprendizagem:

31 Fases chave do processo de aprendizagem Desempenho Prática TEMAGUIDE. A Guide to Technology Management and Innovation for Companies. Manchester: COTEC, 1998.

32 NÍVEL PERFORMANCE PRÁTICA 0) Não há atividade de Melhoria Contínua. Não há impacto de Melhoria Contínua. Solução aleatória de problemas; Não há esforços ou estrutura formal; Iniciativas ocasionais interrompidos por inatividade e não participação; O modo dominante de RP é mediante especialistas; Benefícios a curto prazo; Não há impacto estratégico.

33 NÍVEL PERFORMANCE PRÁTICA 1) Provar as idéias Somente mínimos efeitos locais; Algumas melhorias nos ânimos e na motivação do pessoal. A MC se produz como resultado dos efeitos da curva de aprendizagem associada a um novo produto ou processo e logo volta a desaparecer; A MC é o resultado de uma contribuição de curto prazo, de formação, por ex., e causa um pequeno impacto em torno daqueles diretamente envolvidos; Esses efeitos têm vida curta e são muito localizados.

34 NÍVEL PERFORMANCE PRÁTICA 2) MC estruturada e sistemática. Efeitos de nível local; Atividade de MC mensurável, por ex., n de participantes, idéias geradas, etc.; Performance mensurável, efeitos restritos para projetos; Impacto escasso ou inexistente. Formalização para criar e manter a MC; Uso de um processo formal de RP; Uso da gestão participativa; Formação em ferramentas básicas de MC; Sistema estruturado de gestão de idéias; Sistema de reconhecimento; Com freqüência, sistema paralelo às operações; Pode-se ampliar o trabalho multifuncional, porém do tipo ad hoc.

35 NÍVEL PERFORMANCE PRÁTICA 3) MC estratégica. O desdobramento das diretrizes envolve as atividades de nível local e de projetos em objetivos estratégicos mais amplos; O gerenciamento dirige a melhoria nos temas que podem ser medidos em termos de impacto nos objetivos fins da empresa, por ex., na redução de custos, na melhoria da qualidade, etc. Além do anterior, o desdobramento formal dos objetivos estratégicos; Controle e medição da MC frente a esses objetivos; Sistema in line.

36 NÍVEL PERFORMANCE PRÁTICA 4) Inovação autônoma Benefícios estratégicos, incluídos os derivados de grandes inovações descontínuas, assim como da solução gradual de problemas. Além do anterior, mais responsabilidade dos mecanismos, programação, etc., que recai na unidade de resolução de problemas; Altos níveis de experimentação.

37 NÍVEL PERFORMANCE PRÁTICA 5) A organização que aprende (learning organisation) Inovação estratégica; Capacidade para desdobrar uma base de competências como vantagem competitiva. A MC como sistema dominante; Acessar e compartilhar automaticamente a aprendizagem; Todos participam ativamente no processo de inovação; Inovação incremental e radical.

38 4)Técnicas específicas: Ciclo de resolução de problemas (PDCA); Brainstorming; Diagramas de causa e efeito; Listas de verificação; Diagramas de fluxo; Desdobramento da função qualidade. TEMAGUIDE. A Guide to Technology Management and Innovation for Companies. Manchester: COTEC, 1998.

39 O ciclo de resolução de problemas (PDCA):

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41 Comunidades de Prática: Comunidade de Prática é um grupo de pessoas que se importa com um conjunto comum de questões, que compartilham e desenvolvem conhecimentos nesse domínio e, assim, organizam uma competência crítica para o sucesso da organização. WENGER, E. Communities of practice. Cambridge: University Press, 1998.

42 Qualquer organização é, geralmente, uma constelação de comunidades de prática, cada uma com sua mini-cultura local; Sejam elas de caráter formal ou informal, interagem entre si e também com outras comunidades externas à organização.

43 As dimensões do aprendizado na CoP: a) As dimensões do aprendizado estão centradas nas facilidades de engajamento, ou seja, na facilidade de encontros, na produção de conhecimentos que tragam à tona o conhecimento criado a partir da prática;

44 b) As dimensões do aprendizado estão centradas nas facilidades de imaginação, ou seja, na facilidade de localizar pessoas no espaço e no tempo, por meio de mapas, ferramentas de visualização, relatos de trajetórias, criação de modelos e representações de padrões, criação de protótipos, jogos e simulações;

45 c) As dimensões do aprendizado estão centradas nas facilidades de alinhamento, ou seja, nas facilidades para a criação de focos comuns, entendimentos compartilhados, criação de métodos, processos e procedimentos, práticas de fronteiras e de negociadores. Lave, J, and Wenger, E., Situated learning: legitimate peripheral participation. Cambridge: Cambridge University Press, 1991.

46 Atividades típicas de uma CoP: Membros de uma CoP tipicamente... Passam tempo juntos fazendo, pensando, falando; Ajudam-se a resolver problemas; Compartilham informações, visões e conselhos; Criam artefatos compartilhados. WENGER, E. Communities of practice. Cambridge: University Press, 1998.

47 Com o tempo, desenvolvem uma história compartilhada... Uma identidade comum em torno de uma paixão; Relacionamentos, papéis e formas de interagir; Conhecimento, práticas e abordagens comuns. WENGER, E. Communities of practice. Cambridge: University Press, 1998.

48 Nas organizações CoP encontram-se: Dentro de unidades de negócios e projetos; Entre unidades de negócios e projetos; Nas fronteiras das organizações; Entre organizações distintas. WENGER, E. Communities of practice. Cambridge: University Press, 1998.

49 Relações da CoP com a organização: a)não reconhecida: Invisível para a organização e, às vezes, até mesmo para os próprios membros. b)contrabandeada: Visível apenas informalmente a um círculo de pessoas que conhecem, apesar de ser crucial para o sucesso da organização. WENGER, E. Communities of practice. Cambridge: University Press, 1998.

50 c)legitimada: Sancionada como uma entidade valiosa na qual a participação é incentivada. d)apoiada: Recebe recursos diretos da organização. e)institucionalizada: Ganha um status e uma função oficial na organização. WENGER, E. Communities of practice. Cambridge: University Press, 1998.

51 Diferenças entre Equipes e Comunidades: Equipes Guiadas por entregas: Objetivos e resultados compartilhados; Valor definido pela constituição; Valor no resultado entregue. Comunidades Guiadas pelo valor: Domínio de prática compartilhado; Valor descoberto / evolui; Valor no processo em andamento.

52 Equipes Definidas por tarefa: Tarefas interdependentes; Fronteiras claras. Comunidades Definidas por conhecimento: Conhecimento interdependente; Fronteiras permeáveis;

53 Equipes Desenvolver por plano: Todos contribuem; Gerenciadas por objetivos e plano; Líder ou gerente de equipe. Comunidades Desenvolver por meio do aprendizado: Contribuições variáveis; Gerenciadas através de conexões; Coordenador com o grupo central.

54 Equipes Ligadas pelo compromisso: Responsabilidade mútua por subtarefas; Confiança baseada no acordo explícito; Senso de conquista. Comunidades Ligadas pela identidade: Responsabilidade mútua pelo domínio; Confiança baseada na reciprocidade; Senso de participação. BERNTSEN, Kirsti; MUNKVOLD, Glenn and OSTERLIE, Thomas. "Community of Practice versus Practice of the Community: Knowing in collaborative work". ICFAI Journal of Knowledge Management, Vol. II, No. 4, pp

55 O ciclo de aprendizagem: capital de conhecimento aplicado comunidades de prática aprendizado grupos equipes processos capital de conhecimento organizado

56 Cadeia de Valor do Conhecimento: Estratégia de negócio Cadeia de valor do conhecimento Comunidades de prática Capital de conhecimento Processos de negócio Criação de valor Organização WENGER, E. Communities of practice. Cambridge: University Press, 1998.

57 Dimensões do Valor: WENGER, E. Communities of practice. Cambridge: University Press, 1998.

58 Comunidades de prática são a próxima fase no design organizacional: A organização funcional A organização orientada ao mercado A organização baseada em equipes A organização Multi-participativa WENGER, E. Communities of practice. Cambridge: University Press, 1998.

59 Comunidades de prática tecem a organização em torno de competências sem reverter as estruturas funcionais. Em dez anos elas serão tão naturais em nosso conceito de organização quanto as equipes se tornaram. WENGER, E. Communities of practice. Cambridge: University Press, 1998.

60 CoP evoluem através de fases de ciclo de vida Descobrir/ preparar Iniciar/ incubar Enfocar/ expandir Sustentar/ renovar Deixar passar/ lembrar 1. Potencial 2. Unir 3. Amadurecer 4. Organizar 5. Legado WENGER, E. Communities of practice. Cambridge: University Press, 1998.

61 1)Potencial: Tópicos definidos? Necessidades compartilhadas identificadas? Rede encontrada? 2)Unir: O coordenador está pronto para liderar? O caso de ação está claro? Idéias sobre como ligar os membros? As pessoas estão se conectando, se ajudando, tendo algum sucesso? Começando a compartilhar conhecimento útil? 3)Amadurecer: Desenvolvendo uma identidade como comunidade? Enfocando o desenvolvimento de uma prática comum? Tornando-se visível? Crescendo?

62 4)Organizar: Passando por ciclos de atividade? Ganhando influência? Mudando a liderança? Mudando a participação? Crise de meia idade? Precisa repensar a direção? 5)Legado: Pouca atividade? Passou de sua utilidade? Ainda é um recurso? Ainda é uma fonte de inspiração e direção? WENGER, E. Communities of practice. Cambridge: University Press, 1998.

63 Visão geral de uma CoP: Domínio: 1)Resultados de negócio: Que resultados de negócio são importantes afetar? 2)Fatores críticos de conhecimento: Quais são os fatores críticos que influenciam esses resultados de negócio? 3)O que faremos (e não faremos): O que faremos (e não faremos) para afetar esses fatores críticos? 4)Qual a vantagem para mim: Como encontraremos pessoalmente valor em nossa comunidade? 5)Que influência queremos ter: Se pudéssemos mudar as coisas, que coisas seriam?

64 Prática: 1) Quais conhecimentos compartilhar: Quais conhecimentos temos? Que tipo de conhecimento? Quem o tem? Quem dele precisa? 2) Quais conhecimentos desenvolver: Quais conhecimentos não temos? 3) Quais conhecimento documentar: De que documentos, ferramentas e outros artefatos precisamos? 4) Oportunidades para ajuda e pensamento mútuos: Em que fóruns precisamos interagir e construir conhecimento? 5) Projetos de comunidade: Devemos empreender projetos específicos de aprendizado para desenvolver nossa prática? 6) Gerenciando a base de conhecimento: De que repositórios precisamos e como eles serão gerenciados? WENGER, E. Communities of practice. Cambridge: University Press, 1998.

65 Comunidade: 1) Espaços públicos: Que tipos de eventos? Com que freqüência? 2) Espaços privados: Que tipos de interconexões? Como promovê-las? 3) Coordenação: Quem organizará a comunidade? 4) Liderança de pensamento: Quem são os líderes de pensamento? Como envolvê-los? Precisamos de visões externas? 5) Participação: Todos estão aqui? Quem mais deveria estar? Que tipo de membros? E os novos membros? 6) Princípios de direção: O que estimulará a energia, a presença, a confiança, a participação? WENGER, E. Communities of practice. Cambridge: University Press, 1998.

66 Fatores Tecnológicos: Espaço e Tempo 1. Presença e visibilidade: Uma comunidade precisa ter uma presença na vida de seus membros e se tornar visível a eles. 2. Ritmo: Comunidades vivem no tempo e têm ritmos de eventos e rituais que reafirmam suas ligações e valores. WENGER, E. Communities of practice. Cambridge: University Press, 1998.

67 Fatores Tecnológicos: Participação 3. Variedade de interações: Os membros de uma comunidade de prática precisam interagir para construir sua prática compartilhada. 4. Eficiência de envolvimento: Comunidades de prática competem com outras prioridades nas vidas de seus membros. A participação deve ser fácil. WENGER, E. Communities of practice. Cambridge: University Press, 1998.

68 Fatores Tecnológicos: Criação do Valor 5. Valor a curto prazo: Comunidades de prática prosperam sobre o calor que entregam a seus membros e ao seu contexto organizacional. Cada interação deve criar algum valor. 6. Valor a longo prazo: Como membros se identificam com o domínio da comunidade, têm um compromisso a longo prazo com seu desenvolvimento. 7. Conexão com o mundo: Uma comunidade de prática pode criar valor fornecendo uma conexão com um campo ou comunidade maior com que seus membros queiram acompanhar.

69 Fatores Tecnológicos: Identidade 8. Identidade pessoal: Pertencer a uma comunidade de prática é parte da identidade de uma pessoa como praticante competente. 9. Identidade comunal: Comunidades de sucesso têm uma identidade forte, que os membros herdam para suas próprias vidas. WENGER, E. Communities of practice. Cambridge: University Press, 1998.

70 Fatores Tecnológicos: Comunidade 10. Participação e relacionamentos O valor da participação não é meramente instrumental, mas também pessoal: interagir com colegas, desenvolver amizades, construir confiança. 11. Fronteiras complexas Comunidades de prática têm múltiplos níveis e tipos de participação. É importante que as pessoas na periferia sejam capazes de participar de alguma forma. E também dentro das comunidades, pessoas em subcomunidades sobre áreas de interesse. WENGER, E. Communities of practice. Cambridge: University Press, 1998.

71 Fatores Tecnológicos: Desenvolvimento da comunidade 12. Evolução: amadurecimento e integração Comunidades de prática evoluem ao passar por estágios de desenvolvimento e encontrar novas conexões com o mundo. 13. Construção ativa da comunidade: Comunidades de prática de sucesso geralmente têm uma pessoa ou um grupo central que tem a responsabilidade ativa de movimentar a comunidade. WENGER, E. Communities of practice. Cambridge: University Press, 1998.

72 Integração atual entre trabalho e conhecimento Troca de conhecimento Bases de conhecimento Acesso à experiência Knexa Sharenet Quiq Webensino Verity Documentum Autonomy Espaços de E-learning WebCT Oracle Discovery Question Tacit Athenium LearningSpace Interwise Área de trabalho do trabalhador do conhecimento Organik Clerity AskMe BlackBoard DocuShare Notes Engenia K-station virtualteams Livelink Intraspect eproject eroom QuickPlace Comunidades de prática Infoworkspace Communispace Interações síncronas ArsDigita Prism CiviServer Teamware Plaza Espaços de projeto OpenItems Teamroom Bungo SharedPlanet InterCommunity Comunidades On line Caucus Coolboard Pensare Buzzpower TalkCity Webcrossing WeTalk PeopleLink Prospero ecircle Webex OpenTopic egroups PlaceWare Motet Webboard (AltaVista) Centra NetMeeting Evoke Blaxxun eshare UBB Astound SameTime StuffinCommon imeet VirtualMeeting PowWow Grupos de ConferenceRoom Ichat discussão Estruturas sociais Interações transitórias 8/16/11 Etienne Wenger

73 Estratégia para a análise de uma CoP IMAGINAÇÃO Orientação Reflexão Exploração ALINHAMENTO Convergência Coordenação Decisão DIFUSÃO INTERATIVA DO CONHECIMENTO TEORIA NONAKA CRIAÇÃO DE CONCEITOS ENGAJAMENTO Reciprocidade Competência TEORIA WENGER ESTRATÉGIA PARA OBSERVAÇÃO E ANÁLISE CONSTRUÇÃO DE UM ARQUÉTIPO COMPARTILHAMENTO DE CONHECIMENTO TÁCITO Continuidade Reflexidade de resposta ESTILOS COGNITIVOS Holista Serialista Convergência de Pensamento Impulsividade Independência de Campo Divergência de Pensamento Dependência de Campo WENGER, E. Communities of practice. Cambridge: University Press, 1998.

74 Melhores Práticas: O compartilhamento de melhores práticas representa um dos primeiros passos na implementação de um SGC; Na maior parte das organizações, o compartilhamento de melhores práticas efetua-se sob diferentes formas: começase, muitas vezes, pelo levantamento de práticas comuns, sob a forma de manuais de instrução ou de linhas diretrizes. Em seguida, levanta-se e compartilha-se as melhores práticas;

75 Uma melhor prática é simplesmente um processo ou método que representa a forma, a mais eficaz, de alcançar um determinado objetivo; Alguns preferem utilizar a expressão «boa prática» porque, na realidade, é difícil afirmar que exista um único «melhor» método de fazer as coisas e, por outro lado, as práticas evoluem e são atualizadas constantemente; Pode-se, então, definir uma melhor prática nos seguintes termos: prática que foi demonstrada que funciona e que dá bons resultados e que pode ser, então, recomendada;

76 A maior parte dos conhecimentos sobre melhores práticas são tácitos; A maior parte dos programas de melhores práticas combinam dois elementos chaves: uma base de conhecimentos explícitos (banco de melhores práticas) e meios de compartilhar conhecimentos tácitos, tais como comunidades de prática; Todavia, como a melhor forma de compartilhar as melhores práticas consiste em mostrá-las na prática, é fundamental implementar comunidades e de estabelecer contatos com pessoas que já tiveram a oportunidade de implementar a prática em questão.

77 Vantagens das Melhores Práticas: Um compartilhamento eficaz de melhores práticas pode ajudar as organizações a: 1) Identificar e a substituir as práticas medíocres; 2) Melhorar o rendimento dos empregados médios para que eles se aproximem ainda mais dos melhores; 3) Evitar de ter que «reinventar a roda»; 4) Reduzir ao mínimo a quantidade de retrabalho em função de práticas medíocres; 5) Reduzir custos aumentando a produtividade e a eficácia; 6) Melhorar os serviços aos clientes.

78 Como identificar as melhores práticas? David Skyrme (2002) recomenda, para identificar e compartilhar as melhores práticas, uma abordagem em seis etapas, a saber: 1) Determinar as necessidades dos usuários; 2) Identificar as melhores práticas; 3) Documentar as melhores práticas (título, visão geral, contexto, recursos, descrição, medidas de melhoria, lições aprendidas, links com os recursos); 4) Validar as melhores práticas; 5) Difundir e aplicar as melhores práticas; 6) Criar uma infraestrutura de apoio. SKYRME, D,. Best Practices in Best Practices. 2002

79 Trabalho em Equipe (Teambuilding): 1) Objetivos da técnica; 2) Descrição geral da técnica; 3) Visão geral da técnica; 4) Técnicas específicas; 5) Benefícios do Teambuilding.

80 1)Objetivos da técnica: Os objetivos das técnicas de trabalho em equipe (teambuilding) são os seguintes: Desenvolver a cultura da organização na qual as equipes devem realizar suas atividades de trabalho; Decidir a composição de equipes específicas, contratando e gerenciando pessoas que as formarão, de modo a garantir uma adequada combinação de competências e experiências;

81 Trabalhar com a equipe para melhorar os níveis de confiança, cooperação e compreensão, a respeito as tarefas a serem realizadas; O trabalho em equipe é muito relevante para a gestão do conhecimento porque se relaciona com o modo de explorar a base de conhecimento da organização e com o modo de se desenvolver estrategicamente, como uma «organização que aprende». TEMAGUIDE. A Guide to Technology Management and Innovation for Companies. Manchester: COTEC, 1998.

82 2)Descrição geral da técnica: As equipes distinguem-se de grupos, comissões ou mesmo departamentos, observando-se os seguintes aspectos: A maneira de tomar decisões e de empreender ações que, normalmente, são mais independentes e com maior autocontrole; As responsabilidades e compromissos que são bem definidos; A relação de lealdade que é muito bem estabelecida.

83 3)Visão geral do processo: As tarefas a serem realizadas pelas equipes podem ser planificadas por um departamento de gestão, ou podem ser planificadas, de maneira autônoma, pelas próprias equipes; O trabalho em equipe reconhece que a burocracia pode obstaculizar a iniciativa individual e não ser operativa, especialmente durante períodos de incerteza e de rápidas mudanças;

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85 TEMAGUIDE. A Guide to Technology Management and Innovation for Companies. Manchester: COTEC, 1998.

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