APLICAÇÃO DO BALANCED SCORECARD EM EMPRESA FAMILIAR DO SETOR DE SERVIÇOS: UM ESTUDO DE CASO

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1 Universidade Presbiteriana Mackenzie Centro de Ciências Sociais e Aplicadas Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis APLICAÇÃO DO BALANCED SCORECARD EM EMPRESA FAMILIAR DO SETOR DE SERVIÇOS: UM ESTUDO DE CASO Clóvis Barbosa São Paulo 2013

2 Clóvis Barbosa APLICAÇÃO DO BALANCED SCORECARD EM EMPRESA FAMILIAR DO SETOR DE SERVIÇOS Dissertação apresentada ao Programa de Pós- Graduação em Ciências Contábeis da Universidade Presbiteriana Mackenzie, como requisito parcial, para obtenção do título de Mestre em Controladoria Empresarial. Orientador: Prof. Dr. Gilberto Perez São Paulo 2013

3 B238a Barbosa, Clóvis Aplicação do balanced scorecard em empresa familiar do setor de serviços : um estudo de caso / Clóvis Barbosa f.: il., 30 cm Dissertação (Mestrado em Controladoria Empresarial) Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, Orientação: Prof. Dr. Gilberto Perez Bibliografia: f Gestão. 2. Empresas familiares. 3. Balanced scorecard. 4. Estratégia. I. Título. CDD

4 Reitor da Universidade Presbiteriana Mackenzie Prof. Dr. Benedito Guimarães Aguiar Neto Decano de Pesquisa e Pós-Graduação Prof. Dr. Moisés Ari Zilber Diretor do Centro de Ciências Sociais e Aplicadas Prof. Dr. Sérgio Lex Coordenadora do Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis Profa. Dra. Maria Thereza Pompa Antunes

5 RESUMO O balanced scorecard (BSC) tem possibilitado resultados positivos às organizações, pois se revela uma ferramenta que auxilia no gerenciamento das estratégias e identifica os indicadores de desempenho que medem o alcance das metas. Em busca de ampliar o conhecimento sobre o assunto, foi elaborada, inicialmente, uma pesquisa bibliográfica sobre os principais conceitos do BSC. Na sequência, foi desenvolvido um estudo de caso que objetivou analisar os resultados obtidos na implantação do BSC em uma empresa familiar do setor de serviços aqui denominada empresa ALFA. O instrumento de coleta de dados utilizado foi um roteiro de entrevistas semiestruturado, sendo que os dados coletados foram analisados com a técnica da análise de conteúdo. Os resultados obtidos com o estudo de caso revelam que o BSC trouxe benefícios para a gestão da empresa como: melhorias nos processos internos, investimento em capital humano e uma visão clara e abrangente dos objetivos estratégicos com a definição de metas focadas na estratégia. Com a análise de conteúdo foram identificadas sete categorias principais, que são: Fatores Determinantes para a Implantação do BSC na ALFA; Cultura Familiar da ALFA Influenciando a Implantação do BSC; O BSC e a Implementação da Estratégia na ALFA; BSC Alterando e Melhorando a Gestão na ALFA; Problemas de Implantação do BSC na ALFA; Aprendendo com a Implantação do BSC na ALFA e Certezas e Indagações Sobre a Implantação do BSC na ALFA, que ilustram os resultados da pesquisa. As principais constatações da pesquisa foram: a empresa está de fato obtendo benefícios tangíveis com a implantação do BSC e, seus gestores ganharam uma excelente ferramenta para auxiliá-los na gestão da empresa de natureza familiar. Entende-se que os resultados da pesquisa podem ser de aplicação direta a outras empresas de natureza familiar como a ALFA, ou mesmo, para empresas de pequeno ou médio porte que estejam planejando implantar o BSC. Palavras-Chave: Gestão; Empresas Familiares; Balanced Scorecard; Estratégia.

6 ABSTRACT The balanced scorecard (BSC) has enabled positive results for organizations, as it reveals a tool that assists in managing the strategies and identifies the performance indicators that measure the achievement of goals. Seeking to extend the knowledge on the subject was prepared initially a literature search on the key concepts of the BSC. As a result, we developed a case study aimed to analyze the results obtained in the implementation of the BSC in a family business in the service sector company named ALFA here. The data collection instrument used was a semi-structured interview guide, and the data collected were analyzed using the technique of content analysis. The results obtained from the case study show that the BSC has brought benefits to the company's management as improved internal processes, human capital investment and a clear and comprehensive overview of the strategic objectives with goal setting focused on strategy. With content analysis we identified seven main categories: Determinants for the Implementation of the BSC ALFA; Family of Culture ALFA Influencing the Implementation of BSC, BSC and Strategy Implementation in ALFA; BSC Changing and Improving Management in ALFA, Problems in the implementation of the BSC ALFA; Learning from the implementation of the BSC ALFA and Certainties and Doubts About the implementation of BSC in ALFA, that illustrates the results of the research. The main findings of the research were: the company is actually getting tangible benefits with the implementation of the BSC and its managers achieved an excellent tool to assist them in managing the company. It is understood that the results of the research can be applied directly to other companies such as ALFA family nature, or even for small or medium sized businesses that are planning to deploy the BSC. Keywords: Management; Family Business; Balanced Scorecard; Strategy.

7 AGRADECIMENTOS Quando comecei essa jornada, em novembro de 2011, ao me candidatar e ser aprovado para a realização desse curso de mestrado mergulhei de corpo e alma, pois era algo que eu desejava muito, muito mesmo. Nesse caminho encontrei várias pedras, mas também encontrei pessoas maravilhosas que me ajudaram a removêlas. Ao meu orientador Prof. Dr. Gilberto Perez, com quem tive a grata satisfação de trabalhar. Foi muito além do esperado; como fui feliz ao tê-lo como orientador nesta pesquisa. Ele me ajudou de forma diferenciada; estava sempre disposto a me ouvir e me passou ensinamentos preciosos, muito obrigado professor. Aos Professores Dr. Ricardo Lopes Cardoso e Dr. Carlos Alberto Pereira pelas excelentes contribuições feitas na banca de qualificação. Ao Prof. José Carlos de Aquino, um verdadeiro mestre da ortografia e uma pessoa maravilhosa, que coração lindo e generoso! À minha esposa e ao meu filho, que me apoiaram e me incentivaram, mesmo com o meu ritmo alucinado e ficando muitas vezes em um segundo plano, para que eu pudesse atingir o meu objetivo. Aos meus irmãos e amigos que souberam entender às vezes em que fui inconveniente, pois não parava de falar sobre a minha dissertação. Em especial a minha mãe e em memória ao meu pai, que sempre me incentivaram a estudar, como naquelas noites frias em que o meu pai me buscava no cursinho e depois no Mackenzie ou nas manhãs em que minha mãe levantava cedo para preparar o café. E acima de tudo a DEUS, que iluminou a minha vida com essa oportunidade de crescimento e desenvolvimento como ser humano.

8 De tudo ficaram três coisas: a certeza de que estava sempre começando, a certeza de que era preciso continuar e a certeza de que seria interrompido antes de terminar. Fazer da interrupção um caminho novo, fazer da queda um passo de dança, do medo uma escada, do sonho uma ponte, da procura um encontro. Fernando Pessoa

9 DEDICATÓRIA Ao Meu pai, Luiz Barbosa.

10 LISTA DE FIGURAS Figura 1: Fluxo de pesquisa... 4 Figura 2: Gestão da estratégia: quatro processos...6 Figura 3: O BSC como etapa de um processo contínuo, que descreve o que é e como se cria valor...12 Figura 4: Os cinco princípios da organização focalizada na estratégia...13 Figura 5: Etapas de formulação do BSC...18 Figura 6: Estudo de caso: um processo linear, mas interativo...27 Figura 7: Organograma da empresa ALFA...32 Figura 8: Fases de implantação do BSC na empresa ALFA...37 Figura 9: Mapa estratégico da empresa ALFA...39 Figura10: Fluxo da análise de conteúdo...60 Figura11: Conexões entre as sete categorias identificadas na análise de conteúdo...67

11 LISTA DE QUADROS Quadro 1: Fatores críticos que identificam as dificuldades na implantação do BSC...23 Quadro 2: A estratégia direcionando as metas...42 Quadro 3: A estratégia, objetivos estratégicos e os indicadores de desempenho...44 Quadro 4: Balanced Scorecard da empresa ALFA...47 Quadro 5: Metas e a perspectiva financeira...48 Quadro 6: Metas e a perspectiva clientes...48 Quadro 7: Metas e a perspectiva processos internos...49 Quadro 8: Metas e a perspectiva aprendizagem e crescimento...50 Quadro 9: Fatores críticos e os problemas encontrados na implantação do BSC da ALFA...55 Quadro 10: Perfil dos entrevistados...56 Quadro 11: Resumo das respostas das entrevistas...57 Quadro 12: Categorias identificadas...61

12 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 : Receita líquida anual da empresa ALFA...34 Gráfico 2: Rentabilidade anual da empresa ALFA...35

13 LISTA DE SIGLAS ALFA: Nome adotado como razão social da empresa objeto deste estudo, por motivos de confidencialidade. BSC : Balanced Scorecard. C: Categoria. CLT: Consolidação das Leis Trabalhistas. CPC: Comitê de Pronunciamentos Contábeis. CTEEP: Companhia de Transmissão de Energia Elétrica Paulista. EBITDA: Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization. EPI: Equipamento de Proteção Individual. ERP: Enterprise Resource Planning. EVA: Economic Value Added. FIFA: Federação Internacional de Futebol. KPMG: Klynved Peat Marwick Goerdeler. PPR: Programa de Participação nos Resultados. RH: Recursos Humanos. SFO: The Strategy Focused Organization. TI: Tecnologia da Informação. UNIESP: União das Instituições Educacionais de São Paulo. UNINOVE: Universidade Nove de Julho. UR: Unidade de Registro. US: Unidade de Significado.

14 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO Contexto da Pesquisa Justificativa Para a Pesquisa O Problema de Pesquisa Objetivos da Pesquisa Estrutura do Trabalho REFERENCIAL TEÓRICO A Evolução do Conceito BSC A Estratégia O Modelo SFO The Strategy Focused Organization Traduzindo a Estratégia em Termos Operacionais Alinhando a Organização a Estratégia Transformando a Estratégia em Tarefa de Todos Convertendo a Estratégia em Processo Contínuo Mobilizando a Mudança por Meio da Liderança As Etapas Para a Implantação do BSC Estudos Antecedentes Sobre a Implantação do BSC Gestão de Empresas Familiares PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Quanto ao Método Quanto ao Tipo Quanto ao Instrumento de Coleta de Dados Quanto à Técnica de Coleta de Dados Quanto à Amostra Quanto à Técnica de Análise A EMPRESA ALFA - OBJETO DO ESTUDO Cultura da Empresa ALFA... 32

15 4.2 A Estrutura da Empresa ALFA A Evolução Financeira da Empresa ALFA IMPLANTAÇÃO DO BSC NA EMPRESA ALFA Definição da Missão, Visão e Valores Definição da Estratégia Teste Piloto Definição dos Indicadores de Desempenho Balanced Scorecard da Empresa ALFA PONTOS CRÍTICOS ENCONTRADOS NA IMPLANTAÇÃO DO BSC APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS Perfil dos Entrevistados Análise de Conteúdo das Entrevistas Análise dos Resultados Obtidos em Três Visões Distintas Resultados na Visão da Diretora Resultados na Visão dos Gerentes e Coordenadores Resultados na Visão do Engenheiro de Obras CONSIDERAÇÕES FINAIS Conclusões do Estudo de Caso Limitações da Pesquisa Perspectivas Para Trabalhos Futuros REFERÊNCIAS APÊNDICE I: ROTEIRO DE ENTREVISTAS APÊNDICE II : UNIDADES DE SIGNIFICADO (US) E UNIDADES DE REGISTRO (UR) APÊNDICE III : DEPOIMENTO DO PRESIDENTE DA ALFA... 94

16 1 1. INTRODUÇÃO Os Doutores Robert S. Kaplan, mestre diplomado pela Harvard Business School e David P. Norton, presidente da Renaissance Solutions, Inc., desenvolveram durante os anos 90 uma nova metodologia de gestão denominada balanced scorecard BSC (KAPLAN; NORTON, 1996). O BSC possibilita a construção de um conjunto equilibrado de indicadores distribuídos em um grupo de quatro perspectivas básicas: financeira, do cliente, de aprendizado e crescimento e dos processos internos baseadas na estratégia definida para a organização (KAPLAN; NORTON, 2000). Em Padoveze (2003, p. 121), a proposta de Kaplan e Norton parte do pressuposto de que as empresas constroem metas estratégicas, porém não desenvolvem um sistema de acompanhamento para o dia a dia da empresa e dos gestores divisionais. Assim, os autores propõem um sistema simples e eficiente de acompanhamento do desempenho da estratégia da empresa. As empresas vivenciam a transição da era da informação para a era do conhecimento, em que os ativos intangíveis possuem uma importância crescente para as organizações (KAPLAN; NORTON, 2004, p. 4). Nesse ambiente de mudanças, a gestão das empresas passou a ser mais exigida pela crescente concorrência e a necessidade de gestão dos intangíveis, e desafiada a ampliar o seu campo de atuação, buscando ferramentas que apresentem novas perspectivas além da financeira (KAPLAN; NORTON, 2004). Em junho de 2012 a diretoria da empresa ALFA, empresa objeto deste estudo, percebeu a necessidade de ter um sistema de gestão diferenciado para manter o nível de competitividade diante de seus concorrentes e implementar a estratégia. Considerando-se a abrangência, o sucesso obtido em outras empresas nacionais e multinacionais, como: Natura S.A., Cia Brasileira de Distribuição (Pão de Açúcar), Casas Bahia, Walmart, Nestle, Indústria Metal Mecânica, Companhia de Transmissão de Energia Elétrica Paulista CTEEP e Rede de Farmácia Pague Menos, a facilidade de compreensão e o baixo custo de implantação, o BSC foi escolhido pela empresa ALFA como o sistema de gestão a ser implantado. 1.1 Contexto da Pesquisa A empresa ALFA, nos anos de 2011 e 2012, em virtude da crise na Europa e a já prolongada crise nos Estados Unidos, que desaqueceram a economia no Brasil, apresentou uma queda acentuada no faturamento, sendo que em 2012 as demonstrações financeiras foram encerradas com prejuízo, resultado da falta de rentabilidade das

17 2 obras realizadas durante esse ano. Em 26 anos de existência, pela primeira vez a empresa encerrou um ano com prejuízo. Em junho de 2012, analisando o quadro que se apresentava, com o fluxo de caixa do primeiro semestre desse ano demonstrando uma forte deterioração do capital de giro, concluiu-se que havia a necessidade de uma melhor gestão, analisar os pontos críticos e propor melhorias com uma ferramenta que fosse além dos indicadores financeiros. 1.2 Justificativa Para a Pesquisa Ao implantar um sistema de gestão, adaptado a uma empresa de médio porte do setor de prestação de serviços, que possibilitasse à empresa, direcionar os seus esforços para atingir as metas implementado a estratégia e abrange novas perspectivas, não apenas a financeira e ainda considera a intangibilidade maior das empresas, busca-se melhorar o desempenho, gerar valor no longo prazo e perpetuar a empresa no mercado. Esse conjunto de benefícios intangíveis denominou-se Capital Intelectual. O aparecimento desse conceito conduz à necessidade de aplicação de novas estratégias, de uma nova filosofia de administração e novas formas de avaliação do valor da empresa que contemplem o recurso do conhecimento (ANTUNES; MARTINS, 2002, p. 2). Para se tornar competitiva, a empresa precisava elaborar estratégias em sintonia com sua missão e visão, medindo-as, comparando-as e tomando decisões por meio de indicadores. Esses devem ser definidos, adequadamente, pelo gestor de acordo com a estratégia adotada (HERRERO, 2005). Assim, este estudo visa à implantação do balanced scorecard (BSC) na empresa ALFA, empresa familiar de médio porte do setor de serviços e contribuir para direcionar o foco da empresa na sua estratégia, face o ambiente de maior valor dos intangíveis e de crises na economia mundial. Espera-se contribuir para o conhecimento da aplicação do BSC, como ferramenta de gestão dos intangíveis, geradora de valor no longo prazo e como facilitadora da implementação da estratégia, por meio da aplicação dessa ferramenta de gestão na empresa ALFA. 1.3 O Problema de Pesquisa O problema de pesquisa para o qual se buscou a resposta ficou assim enunciado: Como a implantação do BSC em uma empresa familiar de médio porte do setor de serviços pode afetar a sua gestão?

18 3 1.4 Objetivos da Pesquisa Tem-se como Objetivo Geral: Analisar os efeitos na gestão da empresa ALFA, que é de médio porte do setor de serviços de engenharia, decorrentes da implantação do BSC. Os Objetivos Específicos são: 1) Identificar os principais aspectos gerenciais da implantação do BSC na empresa ALFA; 2) Analisar as questões críticas que envolveram a implantação do BSC na empresa ALFA e as soluções encontradas; 3) Identificar os principais resultados da implantação do BSC na ALFA. 1.5 Estrutura do Trabalho O trabalho está organizado em oito capítulos, que visam demonstrar o desenvolvimento da pesquisa em nível de referencial bibliográfico utilizado e como um estudo de caso da aplicação do BSC na empresa ALFA. O capítulo inicial descreve o contexto, os motivos e objetivos que levaram à elaboração deste trabalho. O capítulo 2 apresenta o referencial teórico e como o BSC se tornou um sistema de gestão de fundamental importância para a implementação da estratégia nas empresas. O capítulo 3 apresenta os procedimentos metodológicos quanto ao: método, tipo, instrumento de coleta de dados, amostra e técnica de análise. O capítulo 4 descreve a cultura, a estrutura e a evolução financeira da empresa ALFA objeto deste estudo. O capítulo 5 demonstra o processo de implantação do BSC na empresa ALFA e o passo a passo da implantação. O capitulo 6 demonstra os pontos críticos encontrados na implantação do BSC, as soluções encontradas e faz um link com os problemas relatados em estudos de casos anteriores de implantação dessa ferramenta de gestão. O capitulo 7 apresenta a análise de resultados com base nas entrevistas com a diretora, os gerentes e coordenadores e o engenheiro de obra. O Capítulo 8 apresenta as conclusões e perspectivas para trabalhos futuros.

19 4 Para uma visão integrada deste estudo foi elaborado o fluxo de pesquisa Figura 1. Figura 1: Fluxo de pesquisa. Fonte: Elaborada pelo autor.

20 5 A figura 1 apresenta as etapas dos métodos utilizados no presente trabalho. Nela pode-se observar a escolha do método científico: revisão bibliográfica e estudo de caso e possibilita uma visão das principais etapas dessa investigação, bem como as atividades a serem desenvolvidas em cada uma dessas etapas.

21 6 2. REFERENCIAL TEÓRICO Esse capítulo apresenta o histórico do sistema de gestão BSC, demonstra a sua evolução com o passar dos anos para um sistema mais abrangente, a visão de outros autores sobre o BSC, os estudos antecedentes considerando as críticas e dificuldades encontradas na sua implantação e a gestão de empresas familiares, fator relevante considerando-se a empresa ALFA, objeto deste estudo, ser familiar. O início dos trabalhos de pesquisa do BSC aconteceu em 1990 em uma unidade de pesquisa da KPMG em que o executivo David Norton era responsável por um projeto de pesquisa em parceria com o consultor acadêmico Robert Kaplan. O projeto de pesquisa foi nomeado Measuring Performance in the Organization of the Future. Esse trabalho tinha o objetivo de desenvolver um novo modelo de medição do desempenho empresarial e foi realizado em empresas de serviços, da indústria pesada e de manufatura (KAPLAN; NORTON, 1996, p.1). Acreditava-se, na época, que os ativos intangíveis baseados no conhecimento - sobretudo os colaboradores e tecnologia da informação - tornavam-se cada vez mais importantes para o sucesso competitivo das empresas (KAPLAN; NORTON, 2004, p.1). Pode-se constatar a evolução do BSC em quatro artigos, todos publicados pela Harvard Business Review, e em quatro livros publicados por Boston: Harvard Business School Press. O modelo original do BSC está refletido na figura 2, que foi extraída do primeiro artigo publicado em Figura 2: Gestão da estratégia: quatro processos. Fonte: Kaplan e Norton, 1992.

22 7 Esse modelo demonstra, de forma objetiva, que um dos objetivos da metodologia BSC é contribuir para a implementação da estratégia nas organizações. O BSC é um sistema de informação para o gerenciamento da estratégia empresarial. Traduz a missão e a estratégia da empresa em um conjunto abrangente de medidas de desempenho financeiras e não financeiras que serve de base para um sistema de medição e gestão da estratégia (PADOVEZE, 2003, p. 121). Na ótica de Oliveira, Junior e Silva (2002) os motivos pelo qual o BSC surgiu foram: As medidas financeiras registram e relatam parte da história dos fatos e ações passadas, mas não fornecem orientações adequadas para as decisões que devem ser realizadas hoje e amanhã, para criar valor financeiro e futuro e agregar valor à empresa (OLIVEIRA; JUNIOR; SILVA, 2002). As medidas financeiras não auxiliam os atuais gestores a entender a todas as prioridades das empresas modernas, que são: o cliente, o acionista, as pessoas, o futuro, a estratégia, o serviço, os processos internos, a liderança tecnológica, o aprendizado e a inovação (OLIVEIRA; JUNIOR; SILVA, 2002). Para Oliveira, Junior e Silva (2002), o ideal é que o modelo da contabilidade financeira se ampliasse de modo a incorporar também aspectos importantes para as corporações da era do conhecimento como: A avaliação de ativos intangíveis de uma empresa, como produtos e serviços de alta qualidade; Valor do capital intelectual, representado por funcionários competentes, motivados e habilitados; Processos internos inovadores, eficientes e consistentes; Clientes satisfeitos e fiéis; Níveis de investimentos em pesquisas e desenvolvimento de novos produtos e serviços; Investimentos em automação e informatização dos processos produtivos e gerenciais; Qualidade dos sistemas contábeis e de controles internos; Tecnologia de informação, qualidade e atualidade do banco de dados; Eficiência e eficácia nos sistemas de logística para suprimentos de matérias-primas e distribuição dos produtos acabados. Conclui-se, então, que as empresas precisavam de um BSC, composto tanto de medidas financeiras como de medidas não financeiras, para manter ou expandir seu poder de competição no ambiente corporativo do mundo dos negócios das últimas décadas (OLIVEIRA; JUNIOR; SILVA, 2002).

23 8 2.1 A Evolução do Conceito BSC O primeiro artigo, publicado em janeiro-fevereiro de 1992: The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance, foi resultado da pesquisa inicial de um ano de estudo em Apresenta o conceito de um sistema balanceado de mensurações e sugere que as empresas continuem a utilizar os indicadores financeiros, e criem indicadores não financeiros da perspectiva dos clientes, processos internos e da aprendizagem e crescimento. A análise de desempenho, até então, efetuada com base nos relatórios financeiros tradicionais, limitados apenas à contabilidade financeira e que consideravam os investimentos nos colaboradores, em tecnologia, na qualidade e em processos como despesas do período, passou a ter uma nova visão baseada nas quatro perspectivas do BSC, em que essas despesas passaram a constituir objetivos a serem perseguidos para perpetuar a empresa no mercado (KAPLAN; NORTON, 1992). No segundo artigo, publicado em setembro-outubro de 1993: Putting the Balanced Scorecard to Work, Kaplan e Norton demonstram os elementos de um novo sistema de gestão da estratégia (KAPLAN; NORTON, 1993). No terceiro artigo, publicado em janeiro-fevereiro de 1996: Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, os autores relatam como os gestores podem utilizar o BSC na implantação e acompanhamento da estratégia com eficiência e eficácia (KAPLAN; NORTON, 1996). Com o sucesso dos três primeiros artigos e as constantes solicitações de maiores detalhes da aplicação do BSC, os autores publicaram, em 1996, o primeiro livro, A Estratégia em Ação, o BSC foi descrito em duas partes: na primeira descrevem como o BSC podia atuar na medição da estratégia e na segunda apresentam o BSC como ferramenta de gestão da estratégia (KAPLAN; NORTON, 2004). No quarto artigo, publicado em setembro-outubro de 2000: Having Trouble with Your Strategy? Then Map It, Kaplan e Norton lançaram um modelo de mapa estratégico básico que poderia ser utilizado em qualquer tipo de organização ou atividade, capaz de traduzir a estratégia em termos operacionais (KAPLAN; NORTON, 2000). No segundo livro, publicado em 2001, Organização Orientada para a Estratégia, Como as empresas que adotam o BSC prosperam no novo ambiente de negócios, os autores desenvolveram melhor os conceitos apresentados na segunda parte do livro anterior, referente à gestão da estratégia e apresentaram o resultado de

24 9 uma pesquisa, feita em várias empresas, sobre a utilização do BSC para nortear as organizações para a estratégia (KAPLAN; NORTON, 2004). Para Kaplan e Norton (2001, p. 12), numa economia dominada por ativos tangíveis, as mensurações financeiras eram adequadas para registrar no balanço patrimonial das empresas os investimentos em estoques e no ativo imobilizado, porém, nos dias atuais, os ativos intangíveis passaram a representar um papel de maior relevância para as organizações. Um estudo do Brookings Institute em 1982, mostrou que o valor contábil dos valores tangíveis representava 62% do valor de mercado das organizações industriais. Dez anos mais tarde o valor caiu para 38%. Então as empresas passaram a se preocupar com a mensuração dos ativos intangíveis (KAPLAN, NORTON 2001, p. 12). No terceiro livro, publicado em 2004, Mapas Estratégicos, convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis, os autores demonstraram como os mapas estratégicos poderiam ser utilizados pelas organizações para compreenderem a estratégia. Kaplan e Norton (2004) observaram que as organizações estavam aprovando o BSC como uma ferramenta abrangente de avaliação do desempenho, contudo, também puderam perceber que os executivos já almejavam utilizá-lo na implementação de novas estratégias. Essa alteração deuse, principalmente, devido ao deslocamento da criação de valor dos ativos tangíveis para os intangíveis, no mercado das empresas industriais, deixando de serem apenas recursos de produção e características dos produtos, para oferecer valor aos clientes alvo (KAPLAN; NORTON, 2004). No quarto livro, publicado em 2006, Alinhamento, utilizando o BSC para criar sinergias corporativas, os autores relatam como garantir que todas as partes da organização estejam trabalhando de forma coordenada, em busca do mesmo destino estratégico (KAPLAN; NORTON, 2006). Como se pode ver o BSC passou por várias alterações no decorrer dos anos após a sua apresentação. Essas alterações foram entendidas pelos autores como adaptações necessárias para atender as necessidades das empresas, que começaram a enxergar no BSC uma forma de gestão direcionada a implementação da estratégia. O BSC é, na visão de Telles (2003, p. 215), uma proposta de abordagem estruturada para a construção de indicadores, baseada numa perspectiva de negócio constituída por dimensões independentes, mas interagentes para o resultado de uma organização.

25 10 As experiências com algumas empresas mostraram que um conjunto de medidas associado a quatro perspectivas definidas no BSC comunicava e ajudava a implementar uma estratégia consistente (FREZATTI, 2009, p. 39). Na visão de Costa (2006, p. 53), as barreiras mais frequentes a um sistema de mensuração eficiente são: 1) Objetivos confusos; 2) Confiança não justificada nos sistemas de feedback informacionais; 3) Resistências geradas por imposição de sistemas de mensurações, sem envolvimento da equipe; 4) Armadilha da atividade: quando a empresa foca a mensuração da atividade e não os resultados. Na prática, as empresas não se dão conta de problemas óbvios que são bastante frequentes nesses sistemas de mensuração (COSTA, 2006): 1) Predominância de medidas de curto prazo sobre as de longo, levando a sacrificar desenvolvimento de longo prazo para ganhos imediatos; 2) Predominância dos aspectos financeiros sobre os outros: linguagem de ganhos, retornos etc.; 3) Predominância de medidas de eficiência sobre as de eficácia: a produtividade ganha precedência sobre o valor do produto; 4) Predominância de medidas de economia sobre as de eficiência: muitas vezes se quer a eficiência no consumo dos recursos é apurada. As medidas apuram apenas o quanto se gastou de recursos; 5) Predominância de medidas funcionais sobre as relacionadas com os consumidores foco no desempenho do departamento, sem considerar a satisfação dos consumidores. Para Costa (2006, p. 55), o BSC não é uma panaceia gerencial que cabe em todo e qualquer tipo de empresa e que pode ser implantado como uma receita de bolo. As experiências de implantação, mostraram um conjunto de equívocos que devem e podem ser evitados. Não se deve implantar o BSC como um projeto padronizado, pois cada organização tem que ter a sua estratégia. Ao traduzir a estratégia em um conjunto integrado de objetivos e medidas que descrevam os direcionadores de sucesso de longo prazo, a empresa está explicitando como ela pretende transformar seus ativos intangíveis em ativos tangíveis (COSTA, 2006). A implantação do BSC na empresa ALFA foi concebida em cima de uma situação de crise em que a empresa se uniu para reverter a situação financeira desfavorável, pela qual estava passando. Não basta que a alta administração esteja motivada; é preciso que a empresa como um todo entenda as vantagens e a necessidade

26 11 de implantar o BSC. Assim, o papel das lideranças é o de promover um clima favorável para o novo jeito de monitorar o cumprimento da estratégia (COSTA, 2006). 2.2 A Estratégia Para Porter (1986), as organizações devem utilizar a análise profunda da sua posição em relação aos seus concorrentes e, assim, obter sucesso no planejamento estratégico. Na concepção de Anosoff e Mcdonnell (1992), a estratégia foi uma ferramenta para auxiliar as organizações no desenvolvimento de soluções possíveis para os diversos cenários que se apresentavam a cada momento e também como uma maneira de influenciar o ambiente competitivo dos negócios que começou a surgir na segunda metade do século XX. Em Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) nota-se que o bom estrategista deve além de conhecer a si mesmo, conhecer também seu inimigo e o campo onde ocorrerá a batalha. Para Hamel e Prahalad (2002), os aspectos internos da organização na identificação de competências organizacionais, que podem proporcionar a criação de uma estratégia sustentável, devem ser priorizados. O domínio da estratégia é fundamental para que as empresas sejam competitivas. A estratégia competitiva envolve o posicionamento de um negócio de modo a maximizar o valor das características que o distinguem de seus concorrentes (PORTER, 1986, p. 61). O BSC é um artefato do controle gerencial que pode ser utilizado para alinhar a estratégia da organização. No seu bojo, a definição de indicadores para várias dimensões faz com que as mesmas tenham metas específicas para dado período (FREZATTI, 2009, p. 37). Sem a clara definição de suas metas estratégicas, torna-se difícil para uma empresa manter-se ou expandir suas atividades no atual mundo empresarial. Mesmo entre os pequenos empresários, um erro considerado gravíssimo pelos consultores é esquecer-se de reservar tempo para o exercício de funções relacionadas com o futuro da empresa, tais como (OLIVEIRA; JUNIOR; SILVA, 2002): Buscar novos clientes; Traçar estratégias; Desenvolver projetos especiais; Definir metas para a empresa a médio e longo prazo.

27 12 O BSC é a tradução de estratégia em ação, ou seja, a razão de ser do BSC é tirar do papel os planos e metas estratégicas das organizações e difundi-los por todos os níveis da organização (OLIVEIRA; JUNIOR; SILVA, 2002). Kaplan e Norton (1996) realçam a importância da informação na vida das empresas e, como isso, pode afetar a aquisição e manutenção das vantagens competitivas no gerenciamento dos ativos intangíveis e no processo de definição da estratégia. Para Kaplan e Norton (2004, p. 34), a estratégia é uma etapa de um processo contínuo. Estratégia não é um processo gerencial isolado; é uma das etapas de um processo contínuo que movimenta toda a organização (...). Como evidenciado na figura 2. Figura 3: O BSC como etapa de um processo contínuo, que descreve o que é e como se cria valor. Fonte: Adaptada de Kaplan e Norton, 2004, p. 35 Todo parâmetro em um balanced scorecard endereça um aspecto estratégico da companhia. Na criação do balanced scorecard, executivos devem escolher um conjunto de medidas (1) que reflitam com precisão os fatores críticos determinantes do sucesso da estratégia da companhia; (2) que mostre as relações de causa e efeito entre as medidas individuais, indicando como as medidas não financeiras afetam os resultados financeiros no longo prazo e (3) que forneça uma visão ampla do estado atual da companhia (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008, p. 463).

28 13 O BSC possibilita o alinhamento da empresa com a estratégia em termos operacionais, sendo acompanhado por todos os envolvidos. O maior benefício do BSC não está no processo de elaboração da missão, visão, valores e da estratégia, mas na implementação da estratégia. Na revista Fortune de dezembro do ano de 1982, em uma pesquisa realizada nos Estados Unidos, os gestores afirmam que menos de 10% das estratégias formuladas foram implementadas com êxito. A questão central na dificuldade da implementação da estratégia está na crescente valorização dos ativos intangíveis (KAPLAN; NORTON, 2001) O Modelo SFO The Strategy Focused Organization Kaplan e Norton (2001) propõem o Modelo SFO definindo os cinco princípios a serem perseguidos pelas empresas que têm a sua gestão baseada no BSC. Uma organização orientada para a estratégia e com a gestão baseada no BSC deve seguir os seguintes princípios do Modelo, como evidenciado na figura 3. Figura 4: Os cinco princípios da organização focalizada na estratégia. Fonte: Adaptada de Kaplan e Norton, 2001, p Traduzindo a Estratégia em Termos Operacionais O BSC, por meio dos mapas estratégicos, que são representações gráficas da estratégia, proporciona uma forma de descrever a estratégia da organização e como os ativos tangíveis se relacionam com os intangíveis. Com a elaboração dos mapas estratégicos, pode-se perceber os processos e sistemas necessários para a

29 14 implementação da estratégia, demonstrando a todos os colaboradores como cada um participa na realização dos objetivos gerais da organização. Assim, o mapa estratégico contribui para criar um consenso na liderança e uma visão compartilhada em toda a organização mediante a uma linguagem comum para descrever a estratégia (KAPLAN; NORTON, 2001). Com o mapa estratégico é possível visualizar como as quatro perspectivas do BSC formam a estratégia a partir da perspectiva financeira, dos clientes, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. A interação dos objetivos estratégicos em cada uma das perspectivas do BSC é demonstrada por meio das relações de causa e efeito que interligam esses objetos (KAPLAN; NORTON, 2001). Dessa forma, a estratégia é traduzida em termos operacionais. Segundo Kaplan e Norton (2001, p. 21), ao traduzirem a estratégia na arquitetura lógica do mapa estratégico e do BSC, as organizações criam um ponto de referência comum e compreensível para todas as unidades e empregados Alinhando a Organização a Estratégia Para se potencializar a eficácia na aplicação do BSC é necessário que todas as unidades de negócio da organização estejam alinhadas com o BSC corporativo. As conexões entre os scorecards possibilita o gerenciamento de unidades de negócios descentralizadas dentro de uma única entidade corporativa (KAPLAN; NORTON, 2001). O alinhamento entre as unidades de negócio promove sinergias para a projeção da marca, ganhos de escala, aquisição de insumos, compartilhamento de capital intelectual e sistemas de informação. A sinergia proporciona que o valor gerado por todas as unidades de negócio seja maior que o valor delas gerado isoladamente (KAPLAN; NORTON, 2001) Transformando a Estratégia em Tarefa de Todos Os SFOs (The Strategy Focused Organization) utilizam três processos para conseguir o alinhamento dos funcionários à estratégia em Kaplan e Norton (2001): Comunicação sistematizada da estratégia para todos os funcionários; Desenvolvimento dos scorecards pessoais, que são os objetivos individuais e de equipes atrelados aos objetivos estratégicos da organização e sistema de consequências transparentes, em que cada empregado perceba os ônus e bônus do alcance da estratégia, tanto por parte da organização e equipe, bem como o alcance de suas metas individuais.

30 15 Kaplan e Norton (2001) dizem ser imprescindível que todos os funcionários estejam alinhados com a estratégia para que a organização atinja o sucesso Convertendo a Estratégia em Processo Contínuo Para sustentar a estratégia no longo prazo é necessário definir, primeiramente, a cadeia de valor da organização, ou seja, identificar como se processa a transformação de valor do insumo ao produto final (PORTER, 1986). Alguns processos são mais críticos que outros devido à relevância de sua contribuição para a organização na execução da estratégia. Certos processos representam os meios pelos quais uma empresa atingirá seus objetivos, metas, missão e atenderá a sua visão (KALLÁS; COUTINHO, 2005, p. 64). Para converter a estratégia em um processo contínuo é importante que os gestores saibam diferenciar a gestão tática da gestão estratégica. A gestão tática é o acompanhamento dos resultados comparando com o previsto e a elaboração de planos para corrigir distorções. A gestão tática é indispensável, mas as empresas não podem limitar-se a ela (KAPLAN; NORTON, 2001). Os autores citam que pesquisas indicam que 85% das equipes gerenciais dedicam menos de uma hora por mês em discussões relacionadas com decisões estratégicas. Kaplan e Norton (2001) chamam de Loop (laço) Duplo as empresas que utilizam o modelo SFO do BSC e realizam a gestão contínua da estratégia de forma integrada com o gerenciamento tático, que é composto das avaliações mensais de desempenho e do acompanhamento orçamentário. As organizações focalizadas na estratégia usam um novo tipo de processo de feedback. Em vez de relatar e controlar, o balanced scorecard converge a agenda da reunião gerencial nos temas estratégicos, no trabalho em equipe e no aprendizado. A reunião se concentra na gestão e melhoria da estratégia, não das táticas (KAPLAN; NORTON, 2001, p. 316). Integrar o orçamento à estratégia é o primeiro passo para a implementação do Loop Duplo. Para isso é necessário que os projetos sejam realizados para o alcance das metas com recursos alocados, garantindo, assim a continuidade desses projetos. Para Kaplan e Norton (2001), a priorização dos projetos que deverão ser realizados deve ser baseada na contribuição deles ao alcance dos objetivos estratégicos no BSC. Identificam-se assim, as iniciativas e os projetos que proporcionam o alcance dos objetivos estratégicos de longo prazo da empresa. Em um segundo passo, as empresas orientadas para implementação do Loop Duplo, realizam reuniões de avaliação da estratégia periodicamente.

31 Mobilizando a Mudança por Meio da Liderança A primeira tarefa da liderança executiva na organização focalizada na estratégia é tornar a necessidade de mudança em algo óbvio para todos (KAPLAN; NORTON, 2001, p.27). Para que o modelo SFO possa funcionar é importante o envolvimento da alta direção da empresa. A liderança deve demonstrar a necessidade da mudança e motivar a equipe para que isso aconteça. 2.3 As Etapas Para a Implantação do BSC Para Padoveze (2003, p. 122), o processo de elaboração e difusão do BSC é efetuado em quatro etapas ou processos: Tradução da visão; Comunicação e comprometimento; Planejamento de negócios; Feedback e aprendizado. Tradução da visão: É o processo de traduzir a missão da empresa de forma compreensível para os gestores divisionais. Isso ajuda os gestores a formar um consenso em torno da visão e estratégia da organização (PADOVEZE, 2003). Comunicação e comprometimento: Essa segunda etapa ou processo permite aos gestores comunicar sua estratégia, para cima e para baixo, na organização, e ligar os objetivos empresariais aos departamentais e individuais (PADOVEZE, 2003). Planejamento de negócios: Esse processo possibilita às empresas integrar seus planos comerciais e financeiros. É nessa etapa que as estratégias e iniciativas da empresa devem ser transformadas em indicadores para os planos dos gestores divisionais, bem como para formar uma base para alocar recursos e estabelecer prioridades (PADOVEZE, 2003). Feedback e aprendizado: Os feedback são os processos de revisão de foco existentes concentrando-se no fato de a empresa, seus departamentos ou seus empregados, isoladamente, terem alcançado suas metas financeiras orçadas. Com esse processo a empresa aprende com a experiência do dia a dia (PADOVEZE, 2003). Em Oliveira, Junior e Silva (2002), o BSC envolve três etapas:

32 17 Etapa 1 - Definição de uma grande estratégia: Essa grande estratégia será a matéria-prima para a elaboração do BSC. No caso da Embrapa, uma empresa pública, a estratégia pode ser resumida da seguinte maneira: criar tecnologias que promovam o agronegócio de forma sustentável e competitiva. Tais metas devem contribuir para a redução dos desequilíbrios sociais e para a melhoria da qualidade de vida da população (OLIVEIRA; JUNIOR ; SILVA, 2002). Etapa 2 - Elaboração do mapa estratégico: seu objetivo é desmembrar a estratégia e vincular cada um de seus pontos às principais áreas operacionais da empresa (OLIVEIRA; JUNIOR; SILVA, 2002). Etapa 3 - Aplicação no dia a dia: Pela lógica do BSC, os objetivos traçados no mapa estratégico da empresa estão ligados por uma relação de causa e efeito. O sucesso de cada uma das ações traçadas será medido por indicadores de desempenho e levará ao sucesso da estratégia (OLIVEIRA; JUNIOR; SILVA, 2002). Para Anthony e Govindarajan, (2008), a implementação do BSC envolve quatro passos gerais: definição da estratégia, definição das medidas da estratégia, integração das medidas em um sistema gerencial e revisão frequente das medidas e dos resultados. Na definição da estratégia o scorecard constrói uma ligação entre estratégia e ação operacional. Por isso, é necessário iniciar o processo de definição do scorecard com a definição da estratégia (ANTHONY, GOVINDARAJAN, 2008, p ). Na definição das medidas da estratégia a organização deve se concentrar em poucas ações críticas nesse estágio, pois, caso contrário, irá sobrecarregar a administração com as ações (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008, p ). Na integração das medidas em um sistema gerencial o scorecard deve ser integrado, formal e informalmente, nas estruturas da organização, em sua cultura e nas práticas de recursos humanos (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008, p ). Na revisão frequente das medidas e dos resultados a alta administração deve constantemente revisar procurando saber como a organização está, de acordo com as medidas de resultado, de acordo com as medidas causais (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008, p ). Cada um desses estágios é interativo e requer a participação da alta administração e de funcionários de toda a organização (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008, p ). O Balanced Scorecard promove o balanceamento de várias medidas estratégicas em um esforço para conseguir o alinhamento de metas e, assim, encorajar os funcionários a agir com maior interesse na organização. Essa é uma ferramenta que ajuda estabelecer o foco da companhia, melhorar a

33 18 comunicação, estabelecer objetivos organizacionais e promover feedback sobre a estratégia. (ANTHONY; GOVINDARAJAN,2008, p.463). Na ótica de Rampersad (2004), o BSC envolve a missão, a visão, os valores essenciais, os fatores críticos de sucesso, os objetivos estratégicos, os indicadores de desempenho, as metas e as iniciativas de melhoria organizacional da empresa, unindo a visão e as estratégias por meio das quatro perspectivas. As etapas para a formulação do BSC, segundo Rampersad (2004) estão apresentadas na figura 5. Figura 5: Etapas de formulação do BSC. Fonte: Adaptada de Rampersad, O primeiro passo na implantação do BSC é a elaboração da missão e da visão que indicam o que a organização representa, quais são seus objetivos, por que ela existe, aonde quer chegar e os pontos importantes em que os colaboradores devem se concentrar, exercendo influência importante sobre os vínculos dos empregados com a organização e sobre o seu desempenho (RAMPERSAD, 2004). Visão é um estado ou situação desejado pela empresa, ela precisa ser definida de maneira simples, objetiva, tornando-se útil e funcional para todos os envolvidos com a organização (RAMPERSAD, 2004). Ainda de

34 19 acordo com o autor, formular os fatores críticos de sucesso e os valores essenciais é o segundo passo no processo de desenvolvimento do BSC. Os valores essenciais atuam sustentando e direcionando as pessoas no trabalho. É a maneira de tratamento entre as pessoas, sobre como se veem os clientes, os empregados, os fornecedores e a sociedade como um todo. São características que podem ser avaliadas como se estivessem em uma escala; são atributos importantes para a empresa; virtudes que devem ser preservadas e incentivadas (RAMPERSAD, 2004). Os fatores críticos de sucesso são definidos com base na visão. Trata-se das áreas em que a empresa deve ser excelente para sobreviver. Indicam a estratégia e a vantagem competitiva da empresa e possibilitam que ela se destaque no mercado. Esses fatores também orientam e podem ser fundamentais para o sucesso ou fracasso da empresa (RAMPERSAD, 2004). O terceiro passo do processo é a formulação dos objetivos estratégicos, com o propósito de realizar a missão e a visão da empresa. Esses objetivos serão eficazes se formulados de maneira a serem mensuráveis e exercerem influência sobre os gerentes e funcionários (RAMPERSAD, 2004). O quarto passo é a definição dos indicadores de desempenho. Os indicadores de desempenho são a forma de mensuração dos objetivos (RAMPERSAD, 2004). A formulação das estratégias e as iniciativas que devem ser tomadas para se realizarem os objetivos são o quinto passo. São as escolhas envolvendo os clientes, os concorrentes e a os processos internos da empresa (RAMPERSAD, 2004). Com base nos passos descritos para a implementação do BSC pelos autores citados, em um primeiro momento na elaboração deste estudo, será definida a visão e a missão da empresa ALFA e, em seguida, a estratégia da empresa junto à diretoria. Será esclarecido aos gestores que o sistema de gestão a ser utilizado é o BSC, demonstrando-se o que é essa ferramenta, seus objetivos e perspectivas. Com a definição da metodologia BSC e a estratégia claramente entendidas, será elaborado o mapa estratégico da empresa ALFA e começarão as reuniões com os gestores no intuito de definir as metas departamentais e os parâmetros para atingi-las, sempre alinhando com a estratégia.

35 Estudos Antecedentes Sobre a Implantação do BSC Na condução deste estudo de caso, implantando o BSC na empresa ALFA e analisando os seus efeitos, foram estudados outros trabalhos de implantação do BSC, que estão relatados nesse capítulo, para se aprender com essas experiências anteriores e se ter um ganho de escala na condução desta pesquisa. A implantação do BSC em empresas brasileiras apresenta características diferentes em relação às empresas americanas. Em Fernando e Fonseca (2007), confrontando-se os elementos culturais americanos, presentes no BSC, com elementos da cultura brasileira presentes nas dimensões culturais, identificaram-se algumas proposições que são desfavoráveis à implantação do BSC: Proposição 1 As empresas brasileiras preferem estabelecer objetivos voltados para grupos e equipes, dando pouca ênfase a conquistas e realizações pessoais. Proposição 2 As empresas brasileiras apresentam dificuldade em aplicar regras universais a todos e em lidar com medidas quantitativas (critérios objetivos). Proposição 3 As empresas brasileiras evitam a utilização de críticas no processo de comunicação de feedback para não ferir a harmonia do grupo. Proposição 4 O alto grau de distância do poder dificulta a participação dos funcionários no processo de formulação da estratégia, pois existe, nas organizações brasileiras, por parte dos funcionários, a postura de espectador que prejudica o comportamento proativo e inovador. Proposição 5 A ênfase nas relações pessoais e no status atribuído dificultam a avaliação com base no desempenho. Por outro lado, também foi detectado um aspecto cultural que se mostra favorável à implantação do BSC em empresas brasileiras, descrito na proposição abaixo: Proposição 6 As empresas brasileiras levam em consideração conexões particularistas na tomada de decisão e aceitam critérios subjetivos no estabelecimento de planos de remuneração ligados às metas da organização. Existem vários casos de insucesso na implantação do BSC que foram estudados por alguns autores como em Beber, Ribeiro e Neto (2006), em que se verificou com base nos estudos realizados por meio de entrevistas com profissionais responsáveis pela implantação ou condução, ao menos parcial, de um processo de BSC em suas organizações, que as principais causas dos fracassos são:

36 21 A falta de comprometimento da alta administração ou dos executivos; A organização não está voltada para o aprendizado; A empresa não possui estratégia definida; Confundir-se com a estratégia; Não estar baseado na Estratégia; Implementado sem a devida discussão da estratégia; Problemas na circulação das informações; Medidas mal projetadas; Utilizado no nível operacional errado; Envolvimento de poucas pessoas; Encastelamento do BSC no topo; Desenvolvimento muito demorado; Tratamento do BSC como projeto de uma única área; Contratação de consultores inexperientes; Implantação do BSC para fins de remuneração; Choques com outras ferramentas administrativas; Falta de alinhamento com os sistemas existentes; Amplitude inadequada do projeto; Medidas definidas de forma diferente para toda a organização; Dificuldade em monitorar as medidas não financeiras; Dificuldade em estabelecer simultaneamente objetivos de curto e longo prazo; Dificuldade no acesso e no entendimento das informações; Relação de causa e efeito mal estabelecidas; BSC adquire um papel secundário nos casos de fusões e aquisições; Interferência sindical. Essas situações, se possível, devem ser evitadas pelo profissional que está conduzindo a implantação do BSC, utilizando-se, assim, de experiências anteriores, para ganhar melhor perspectiva de sucesso na prática. Outro fator importante na implantação do BSC é o entendimento do que é estratégico e o que é operacional, o que deve ser observado durante o processo, para evitar perder o foco nos aspectos relevantes e estratégicos para o negócio.

37 22 Foi necessário o empenho e a correta percepção da equipe em separar o estratégico do operacional, pois há uma cultura, ainda presente, de ater-se a aspectos pontuais e operacionais, relegando-se, a um segundo momento, a discussão das questões estratégicas. Desta forma, o Time de Desenvolvimento deve estar preparado para apontar e levar os participantes da validação dos mapas estratégicos a concentrarem-se nos aspectos relevantes para o sucesso do negócio (MENEZES et. al., p. 11, 2006). Em estudos anteriores, observou-se também que o conhecimento da ferramenta de gestão BSC por todos os funcionários envolvidos no processo de implantação é importante para que haja o entendimento e melhor aproveitamento dessa ferramenta. Em uma fase de entrevistas após a implantação do BSC na Indústria Metal Mecânica do Interior do Estado de São Paulo, constatou-se que 100% dos usuários não possuíam nenhum treinamento sobre o BSC, (TAGLIARINI; SALGADO; RODRIGUES, 2008). Essa questão resultou em maiores dificuldades do entendimento e aplicação do BSC na empresa. Outro exemplo de implantação do BSC foi a Companhia de Transmissão de Energia Elétrica Paulista CTEEP, na qual um dos pontos fortes na implantação do BSC foi a realização de workshops durante o processo o que motivou a participação de todos os colaboradores. Um destaque positivo concentra-se na preocupação da CTEEP em realizar workshops em todos os departamentos, quando da implantação da ferramenta, procurando, dessa forma, dar ciência a todos os colaboradores e estimulando-os a participar de todo o processo. Todos os colaboradores entrevistados citaram esse esforço da empresa como um dos pontos de maior incentivo durante a implantação (TISOTT, S. T., et al., p. 12, 2011). Contudo, a grande dificuldade foi a mudança da cultura organizacional, que segundo Tisott et al. (2011) relatam, que toda a seção administrativa entrevistada citou a mudança dessa cultura de uma empresa estatal para uma cultura de empresa de iniciativa privada como o grande obstáculo enfrentado para o sucesso da implantação. Para facilitar o estudo das questões encontradas em trabalhos anteriores que dificultaram a implantação do BSC nas organizações e as proposições culturais brasileiras desfavoráveis ao BSC, o autor desta pesquisa agrupou estas questões e proposições em cinco fatores críticos: Comprometimento, Estratégia, Informação, Amplitude e Ambiente Externo, que estão alinhados com o trabalho de Beber, Ribeiro e Neto (2006) e Fernando e Fonseca (2007) e podem ser visualizados no Quadro 1.

38 23 Quadro 1: Fatores críticos que identificam as dificuldades na implantação do BSC. OS 5 FATORES (BEBER;RIBEIRO;NETO, 2006) (FERNANDO; FONSECA, 2007) CRÍTICOS Dificuldades na Implantação do BSC Proposições Culturais Brasilerias Desfavoráveis ao BSC A falta de comprometimento da alta administração ou dos executivos; Utilizado no nível operacional errado; 1) Pouca ênfase nas conquistas e Envolvimento de poucas pessoas; realizações pessoais; Comprometimento 4) Alto grau de distância do poder Encastelamento do BSC no topo; (postura de espcetador); Tratamento do BSC como projeto de uma única área; Estratégia Informação Amplitude Ambiente Externo A organização não esta voltada para o aprendizado; A empresa não possui estratégia definida; Confundir-se com a estratégia; Não estar baseado na Estratégia; Implementado sem a devida discussão da estratégia; Problemas na circulação das informações; Choques com outras ferramentas administrativas; Falta de alinhamento com os sistemas existentes; Dificuldade no acesso e no entendimento das informações; Dificuldade em monitorar as medidas não financeiras; Dificuldade em estabelecer simultaneamente objetivos de curto e longo prazo; Medidas mal projetadas; Desenvolvimento muito demorado; Implantação do BSC para fins de remuneração; Amplitude inadequada do projeto; Medidas definidas de forma diferente para toda a organização; Relação de causa e efeito mal estabelecidas; Contratação de consultores inexperientes; BSC adquire um papel secundário nos casos de fusões e aquisições; Interferência sindical. 3) Dificuldade em aplicar o feedback como crítica; 2) Dificuldade em aplicar regras universais a todos; 5) Ênfase nas relações pessoais e no status atribuido; Fonte: Elaborado pelo autor, com base em Beber, Ribeiro e Neto (2006) e Fernando e Fonseca (2007). Note-se que o BSC é um processo que envolve toda a empresa e depende do envolvimento dos gestores de forma aplicada e também pode alterar a cultura da empresa. Conclui-se que as dificuldades encontradas podem ser superadas desde que haja comprometimento dos envolvidos e disposição da direção em solucioná-las. 2.5 Gestão de Empresas Familiares Considerando-se que a ALFA é uma empresa tipicamente familiar, torna-se importante uma análise sobre a gestão de empresas familiares. Nesse tópico têm-se as considerações de alguns autores sobre esse tema. O aspecto familiar está muito mais relacionado ao estilo com que a empresa é administrada, do que somente ao fato de seu capital pertencer a uma ou mais famílias (BERNHOEFT,1987). Donnelley (1987), afirma que a empresa é familiar quando está identificada com um grau de parentesco de pelo menos duas gerações e também quando essa ligação resulta numa influência recíproca na política geral da firma e nos interesses e

39 24 objetivos da família. Bernhoeft (1987) considera empresa familiar como aquela que tem sua origem e sua história vinculadas a uma família; ou ainda, aquela que mantém membros da família na administração dos negócios. A diferença no uso e operacionalização do planejamento em empresas familiares em relação a outros tipos de empresas está no auxílio que esse instrumento pode representar quando se trabalha com executivos profissionais e/ou familiares (OLIVEIRA, 1999). Em Lodi (1993), há que se integrar profissionais familiares na direção e gerência da empresa, adotar práticas administrativas racionais e/ou recorrer a consultorias externas para incorporar sistemas de trabalho validados no mercado. Conforme Oliveira (1999), a estrutura organizacional é o conjunto ordenado e equilibrado das responsabilidades e autoridades dos executivos da empresa familiar, além do desenvolvimento de suas comunicações e da correspondente consolidação do processo decisório relacionado às suas atuações. Como os seres humanos não têm as mesmas expectativas e qualificações aparecem os conflitos, os quais devem ser tratados com técnicas de gestão inovadoras, capazes de transformar a administração, senão haverá o risco de ver o crescimento comprometido (OLIVEIRA, 1999). Em Diniz (2003), práticas gerenciais adequadas quando a empresa era de porte menor tornam-se inadequadas ou prejudiciais quando ela se torna grande e complexa. Portanto, ressalta o mesmo autor, é muito importante que os membros da família estejam engajados no negócio, porém isso não é o bastante para garantir o sucesso da empresa, visto que o mercado torna-se a cada dia mais exigente e competitivo (DINIZ, 2003). Questiona-se também a problemática dos equívocos que muitos empreendedores cometem quando imaginam que ao criarem uma empresa, estão deixando aos filhos ou herdeiros todas as soluções para os seus problemas futuros, esquecendo-se de que alguns mecanismos de coordenação e controle deverão fazer parte da gestão dos futuros sucessores (DINIZ, 2003). Na visão de Lodi (1998), as estruturas de organização, que no passado tendiam a permanecer estáveis durante muitos decênios e até séculos, têm hoje mostrado uma plasticidade surpreendente. Elas se amoldam, em cada organização, ao seu sistema político e também sofrem modificações periódicas impostas pelo ambiente ou pelas fases de sucessão. O processo de organização da empresa familiar tem grande importância para facilitar a operacionalização das sistemáticas de planejamento e de controle, bem como para proporcionar maior facilidade e qualidade no processo diretivo (OLIVEIRA, 1999). A estrutura organizacional da empresa familiar representa a otimizada

40 25 ordenação e alocação dos vários recursos (humanos, financeiros, materiais, equipamentos e tecnológicos), visando alcançar objetivos, desafios e metas, bem como operacionalizar as estratégias estabelecidas no processo de planejamento anteriormente elaborado e implementado (OLIVEIRA, 1999). No caso da empresa familiar, o tratamento das questões inerentes aos recursos humanos pode ser mais complicado do que em outro tipo de empresa. Isso porque, de um lado, se o executivo for proprietário ou herdeiro, suas ordens e orientações podem sofrer determinados tipos de resistências, devido à sua situação privilegiada (OLIVEIRA, 1999). E, de outro lado, pode ter algumas dificuldades adicionais para interagir de forma adequada com seus funcionários; e, pior ainda, em alguns casos, dificuldades e conflitos com seus próprios parentes (OLIVEIRA, 1999). O que se conclui é que a empresa familiar adota um estilo próprio de gestão estabelecido pela família que constituiu a organização, portanto, não se pode generalizar essa gestão e sim entender que cada empresa possui uma forma de conduzir os negócios e a implantação de uma nova ferramenta deve ser feita adaptando-a à cultura organizacional.

41 26 3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Neste trabalho utilizou-se como estratégia de pesquisa o estudo de caso e o método qualitativo aplicado a uma empresa de médio porte do setor de serviços. Nesse tópico estão apresentados os procedimentos metodológicos que foram utilizados na pesquisa. 3.1 Quanto ao Método As pesquisas podem ser classificadas: quanto à natureza (básica e aplicada); do ponto de vista da abordagem do problema (quantitativa e qualitativa); conforme os objetivos (exploratória, descritiva e explicativa); segundo procedimentos técnicos (bibliográfica, documental, experimental, levantamento, estudo de caso, pesquisa expost-facto, pesquisa-ação e pesquisa participante) (SANTOS, 2002). O método a ser utilizado nessa pesquisa é o qualitativo e, a natureza é aplicada e o objetivo descritivo. Os métodos qualitativos são apropriados quando o fenômeno em estudo é complexo, de natureza social e não tende à quantificação. O método qualitativo foi escolhido para essa pesquisa por tratar-se de um estudo de caso e não caber uma quantificação. Dentre outros, alguns tipos de pesquisa que normalmente adotam uma abordagem qualitativa podem ser citados: pesquisa ação, grounded theory e estudos etnográficos (GIL, 1999). 3.2 Quanto ao Tipo O estudo de caso será adotado como tipo de pesquisa neste trabalho, pois a metodologia do BSC será aplicada em uma empresa e a intenção é avaliar os resultados da implantação do BSC na gestão da empresa. O estudo de caso é usado para contribuir ao nosso conhecimento dos fenômenos individuais, grupais, organizacionais, sociais, políticos e relacionados. O estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo em profundidade e em seu contexto de vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não são claramente evidentes (YIN, 2010). A descrição do processo de pesquisa estudo de caso pode ser evidenciada na figura 6.

42 27 Figura 6: Estudo de caso: um processo linear, mas interativo. Fonte: Adaptada de Yin (2010) Para Denzin e Lincoln (2011), estudo de caso é uma análise intensiva de uma unidade individual (como uma pessoa ou comunidade), sublinhando os fatores de desenvolvimento em relação ao meio ambiente. Estudo de caso é o exame detalhado de um único exemplo de uma classe de fenômenos, e não pode fornecer informações confiáveis sobre a classe mais ampla, mas pode ser útil nas fases preliminares de uma investigação, uma vez que fornece hipóteses que podem ser testadas sistematicamente com um maior número de casos (DENZIN; LINCOLN, 2011). Para Denzin e Lincoln (2011, p 306), não é correto imaginar que o estudo de caso é um método em si mesmo, ou apenas um método piloto para estudos maiores, considerando-se que o estudo de caso é o estudo de um único exemplo. Estudos de caso são especialmente adequados para o desenvolvimento de teoria, porque eles enfrentam as seguintes tarefas no processo de pesquisa melhor do que outros métodos: Processo de rastreamento que liga causas e resultados; Exploração detalhada dos mecanismos causais hipotéticos; Desenvolvimento e teste de explicações históricas; Compreender a sensibilidade de conceitos para o contexto; Formação de novas hipóteses e novas questões para estudar, provocadas por casos derivados.

43 28 Mesmo os teóricos da escolha racional, começaram a usar métodos de estudo de caso para testar suas teorias e hipóteses, o que deve ajudar a esvaziar as décadas de antagonismo entre quantitativos e qualitativos sobre a pesquisa estudo de caso (DENZIN; LINCOLN, 2011). A abordagem de estudo de caso foi utilizada nesta pesquisa, considerando-se a intenção do pesquisador em analisar, interpretar e entender a implantação do BSC na empresa ALFA, sendo esse um único exemplo a ser estudado, essa abordagem se tornou a mais adequada aos propósitos da pesquisa. 3.3 Quanto ao Instrumento de Coleta de Dados A pesquisa survey, segundo Oliveira (1997), pode utilizar-se de três tipos de instrumento de coleta de dados: entrevista, formulário e questionário. Esses instrumentos possuem as seguintes características: Entrevista: caracteriza-se pela existência de um entrevistador que estabelece o contato com o entrevistado (por telefone ou pessoalmente); Formulário: é um conjunto de questões utilizadas em entrevista pessoal, ou seja, pelo contato face a face com o entrevistado; Questionário: é um instrumento de coleta de dados que contempla um conjunto de perguntas ordenadas, que possibilita aos entrevistados responderem sem a interferência do entrevistador, pois pode ser enviado ao respondente pelo correio, fax ou rede eletrônica. A coleta de dados será realizada com o objetivo de verificar as informações sobre as dificuldades encontradas e os benefícios da implantação do BSC na empresa ALFA. Serão realizadas entrevistas com a diretora, gerentes, coordenadores e engenheiro de obras, mediante roteiro pré-elaborado, com questões relacionadas à implantação do BSC, efeitos da implantação e efeitos na gestão Quanto à Técnica de Coleta de Dados Os dados foram coletados por meio de entrevistas realizadas mediante roteiro de entrevistas (Apêndice I).

44 Quanto à Amostra As amostras da pesquisa são: a diretora, o gerente comercial e o de projetos, os coordenadores de recursos humanos, financeiro, compras e contabilidade e um gerente de obra da empresa objeto deste estudo. 3.5 Quanto à Técnica de Análise A análise de conteúdo é uma técnica de pesquisa que tem como características metodológicas a objetividade, explicitação das regras e dos procedimentos utilizados em cada etapa da análise, a inferência, operação pela qual se aceita uma proposição em virtude de sua relação com outras proposições já aceitas como verdadeiras e a sistematização, inclusão ou exclusão do conteúdo de acordo com regras consistentes e sistemáticas (RICHARDSON, 2007). A transferência de significados de um emissor a um receptor que gera a comunicação pode ser objeto de análise de conteúdo. Pela natureza cientifica, a análise de conteúdo deve ser eficaz, rigorosa e precisa (RICHARDSON, 2007). O método a ser utilizado nesse estudo é o qualitativo, e a análise de conteúdo como técnica de análise do material estudado. A análise de conteúdo é considerada uma técnica para tratamento de dados que visa identificar o que está sendo dito a respeito de determinado tema (VERGARA, 2006). A análise de conteúdo é um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando obter, por meio de procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitam inferir conhecimentos relativos às condições de produção/recepção (variáveis inferidas) dessas mensagens (BARDIN, 2010). Em suma, a análise de conteúdo é um conjunto de instrumentos metodológicos cada dia mais aperfeiçoados que se aplicam a discursos diversos. As etapas da análise de conteúdo, definidas por Bardin (2010) são: pré-análise; exploração do material ou codificação; tratamento dos resultados, inferência e interpretação. Essas etapas podem ser especificadas como: Etapa 1 - Pré-análise: Consiste num processo de escolha dos documentos ou definição do corpus de análise; formulação das hipóteses e dos objetivos da análise; elaboração dos indicadores que fundamentam a interpretação final.

45 30 Etapa 2 - Exploração do material ou codificação é o processo por intermédio do qual os dados brutos são transformados sistematicamente e agregados em unidades, as quais permitem uma descrição exata das características pertinentes ao conteúdo expresso no texto. Etapa 3 Colocam-se em relevo as informações fornecidas pela análise, mediante a quantificação simples (frequência) ou mais complexa como a análise fatorial, permitindo apresentar os dados em diagramas, figuras e modelos.

46 31 4. A EMPRESA ALFA - OBJETO DO ESTUDO Para uma melhor compreensão dos motivos e implicações da implantação do BSC na empresa objeto deste estudo, elaborou-se esse capítulo discorrendo-se sobre as principais características e situação financeira da ALFA (nome adotado como razão social da empresa objeto deste estudo por motivos de confidencialidade). A empresa ALFA é uma sociedade anônima de capital fechado que foi fundada em 1986 por dois sócios que resolveram dissolver a sociedade em 2004, em que um dos sócios assumiu a parte do outro na sociedade e passou a conduzir a empresa com a constituição de uma empresa holding. No ano de 2010, a filha do sócio remanescente que estudou e trabalhou em uma empresa multinacional na Europa veio para o Brasil compor a diretoria da empresa com o pai. Com uma visão diferenciada dos negócios, assumiu a diretoria, ficando sob sua gestão a área de tecnologia da informação (TI) e a divisão de plataformas aéreas e passou a propor mudanças, buscando profissionalizar a empresa, porém a figura do diretor-presidente prevalecia nas decisões. A empresa estudada oferece serviços de locação de acessos especializados (estruturas tubulares, plataformas aéreas, elevadores de cremalheira e arquibancadas) nos setores de manutenção industrial, eventos e naval. O quadro técnico é formado por engenheiros, desenhistas e projetistas. É uma empresa familiar com mais de 25 anos de mercado, que possui a administração centralizada no seu sócio fundador. A empresa possui um escritório matriz em São Paulo, um escritório comercial no Rio de Janeiro e um depósito no interior paulista. No escritório em São Paulo, estão as áreas administrativa, comercial e técnica, nas quais trabalham 35 funcionários e no escritório comercial no Rio de Janeiro, trabalham 8 funcionários que compõem a área comercial, administrativa e técnica da filial. No depósito trabalham 39 funcionários, sendo 5 administrativos que fazem o controle da entrada e saída de materiais por meio de um sistema desenvolvido internamente pelo coordenador de TI, que não possui integração com o contábil. Os demais funcionários (34) são responsáveis pelo armazenamento dos materiais, manutenção, contagem de inventário e carga e descarga. A empresa possui sua maior quantidade de funcionários nas obras espalhadas pelo Brasil, quadro esse composto por montadores e encarregados totalizando 379 colaboradores. A quantidade de funcionários das obras é variável de acordo com o seu início e final, sendo todos contratados em regime de CLT (Consolidação das Leis Trabalhistas) e desligados ou transferidos no termino da obra.

47 Cultura da Empresa ALFA A cultura da empresa é típica de empresas familiares em que a confiança é a base dos relacionamentos e a figura do sócio proprietário é a que prevalece em todas as decisões, contudo, os gestores são envolvidos nas reuniões com a diretoria, incentivados a emitir opinião sobre os diversos assuntos e a colaborar nas decisões com ideias e sugestões. Os funcionários que compõem a gestão da empresa na sua maioria estão com o proprietário desde a fundação, o que formou laços fortes entre eles em busca de soluções que visem à perpetuação da empresa no mercado. Na maioria das vezes os interesses individuais são colocados em um segundo plano para beneficiar a empresa, pois a ALFA se tornou a casa deles. Como não existe competição por crescimento de cargo ou salários, uma vez que todos estão no mesmo nível hierárquico e com salários compatíveis, a união dos interesses comuns, sem vaidades, torna-se mais fácil. A meta de faturamento anual é fixada pelo sócio proprietário, com base na sua experiência e repassada aos gerentes em reunião de diretoria no início de cada ano. A empresa não trabalha com orçamento, sempre operou com folga de caixa e todas as compras de materiais e investimentos em novos projetos ou compras de ativos, necessitam da aprovação do sócio proprietário. É uma cultura de centralização de poder não havendo autonomia para tomada de decisões pelos gestores. 4.2 A Estrutura da Empresa ALFA Para uma melhor visualização da estrutura da empresa elaborou-se o organograma demonstrado na figura 7. Figura 7: Organograma da empresa ALFA. Fonte: Elaborada Pelo Autor.

48 33 O sistema de processamento de dados da empresa ALFA foi desenvolvido internamente pelo Coordenador de Tecnologia da Informação (TI). O sistema não é integrado com a contabilidade e as demais áreas da empresa e funciona como um sistema de controle das contas a pagar e a receber, gerando um fluxo de caixa com projeção de no máximo 60 dias devido ao ciclo financeiro ser curto, uma vez que as compras são negociadas para pagamentos entre 15 e 30 dias e o faturamento tem prazo médio de recebimento entre 30 e 45 dias. A área de Recursos Humanos (RH) tem uma estrutura de departamento pessoal voltada para a devida apropriação da folha de pagamentos e o cumprimento de todas as obrigações legais. Não há preocupação com programas de desenvolvimento e treinamento dos funcionários administrativos, e a empresa não possui um sistema de cargos e salários bem estruturado com uma progressão dentro dos cargos em níveis, como por exemplo: Junior, Pleno e Sênior. Falta também um programa de contratação de estagiários e o sistema de processamento da folha de pagamentos é um sistema adquirido de uma empresa especializada nesse tipo de software. A contabilidade é feita por um escritório contábil externo, que foi contratado no início das atividades da empresa. O escritório limita-se a atender as necessidades legais e fiscais, não havendo nenhum sistema de informação gerencial baseado na contabilidade. Em 2010, a empresa começou a ser auditada por auditores externos e o escritório contábil não está conseguindo atender as necessidades da auditoria, por ser um escritório que não evoluiu em tecnologia e procedimentos, o que sobrecarrega o Controller, que precisa estar sempre atento às mudanças de legislação e revisando todos os lançamentos contábeis para evitar problemas com a auditoria. Na Contabilidade, a empresa possui um coordenador contábil e todo o serviço é feito pelo escritório externo utilizando um sistema próprio. O coordenador tem a função de preparação e envio de toda a documentação para o escritório contábil e fazer o recolhimento dos tributos estaduais, municipais e federais. Um dos pontos a ser aprimorado nos controles contábeis é o controle do ativo imobilizado, que não é feito item a item, existindo apenas um controle das notas fiscais. O departamento de compras está limitado a um coordenador que faz todas as compras da empresa. Existe um sistema de compras desenvolvido internamente pelo coordenador de TI, que não atende plenamente às necessidades da área e não está integrado com o sistema de contas a pagar. No Financeiro o coordenador financeiro alimenta o sistema com as informações de pagamentos e faturamento, gerando relatórios de despesas e receitas e o Controller, tem a função de coordenar toda a área administrativa e

49 34 fornecer relatórios elaborados no software Excel, sobre a performance da empresa, para a diretoria e demais gerentes da empresa que auxiliam nas tomadas de decisões. Na área comercial também foi desenvolvido um sistema internamente pelo departamento de TI para controle das propostas e dos contratos em andamento e a TI também desenvolveu para o depósito um sistema de controle dos ativos para locação, contemplando item a item, as medidas dos tubos etc A Evolução Financeira da Empresa ALFA A empresa passou por diversas crises e planos econômicos durante os seus 26 anos de existência e variações na sua receita líquida. No período de 2005 a 2012, a sua receita líquida passou por oscilações, não havendo um crescimento constante, mas sim picos de faturamento e quedas acentuadas, como demonstrado no Gráfico 1. Gráfico 1: Receita líquida anual da empresa ALFA (valores em milhares de reais). Receita Líquida Fonte: Elaborado pelo autor, com Base nas Demonstrações Financeiras da Empresa ALFA Publicadas Anualmente. O ano de 2007 foi um grande marco na história da empresa, sendo o ano em que a empresa atingiu o seu maior faturamento: R$ 72 milhões, fruto da maior obra que a empresa realizou desde a sua fundação. Em 2008, o faturamento sofreu uma queda acentuada de 43%, mas se recuperou em 2009 e Já nos anos de 2011 e 2012, o faturamento voltou a cair, mas o que mais preocupou a diretoria da empresa foi à queda de rentabilidade em A rentabilidade da empresa, que, em 2007, foi de 35%, em 2012 foi negativa em 17%, ou seja, a empresa fechou o ano com o prejuízo ilustrado no Gráfico 2.

50 35 Gráfico 2: Rentabilidade anual da empresa ALFA. Rentabilidade Anual 40% 30% 20% 10% 35% 11% 30% 19% 21% 0% -10% -20% % Fonte: Elaborado pelo Autor, com Base nas Demonstrações Financeiras da Empresa ALFA Publicadas Anualmente. No ramo de locação e montagem de estruturas tubulares, em que a empresa ALFA atua, é fundamental possuir capital de giro, pois a característica dos contratos assinados prevê um investimento inicial elevado nas obras por parte da empresa contratada, em muitos casos o retorno do investimento começa a acontecer somente no quarto mês de contrato. A imobilização inicial de pessoal, encarregados e montadores, geram despesas de transporte de funcionários, alojamento, refeições, salários, transporte do material até o local das obras que gera custos de fretes, entre outros, ou seja, o investimento inicial é elevado e a empresa somente começa a faturar após a aprovação das medições do serviço realizado. Outra característica do ramo de atividade da empresa ALFA é a falta de mão de obra especializada, principalmente de encarregados e montadores, que são a linha de frente da empresa. Em virtude de a situação financeira estar se agravando no segundo semestre de 2012, do quadro de 379 funcionários da linha de frente a empresa precisou demitir 302. Os 77 colaboradores restantes foram mantidos, pois eram funcionários com muito tempo de casa e a empresa não queria perder essa mão de obra especializada, em virtude da dificuldade de contratar novamente quando a situação melhorasse. Então muitos funcionários ficaram em casa recebendo normalmente até a situação se reverter. Em janeiro de 2012 a empresa contava com reservas em caixa para capital de giro no montante de R$ 7 milhões de reais. Essas reservas foram sendo utilizadas durante o ano para suprir a queda no faturamento e a baixa rentabilidade das obras em andamento, mantendo o quadro de encarregados e montadores.

51 36 A gravidade da situação financeira da empresa levou a várias reuniões com a diretoria e, no auge da crise em junho de 2012, o presidente chamou o Controller e o Coordenador Financeiro para uma reunião a portas fechadas e iniciou essa reunião com a seguinte frase: Se continuarmos assim a empresa vai fechar as portas, temos que tomar uma atitude, o pessoal da área comercial e projetos esta lá trabalhando, são vocês que precisam me explicar o que está acontecendo, encontrar uma solução, porque a empresa não consegue gerar caixa, onde está o problema? O pesquisador, então, apresentou a ferramenta BSC para a presidência e gestores da empresa, utilizando-se de material do curso de mestrado que originou essa dissertação, contendo exemplos de implantação em outras empresas como Natura S/A e a rede de farmácias Pague Menos. Para ilustrar essa situação o presidente da empresa ALFA elaborou relatório da diretoria, que faz parte integrante das demonstrações financeiras referentes ao exercício encerrado em 31/12/2012, conforme segue: Em cumprimento as disposições legais e estatutárias, submetemos à apreciação de V. Sas as demonstrações financeiras e notas explicativas, relativas ao exercício encerrado em 31 de dezembro de No ano de 2012, houve uma redução significativa de faturamento e rentabilidade. Tal fato deve-se principalmente a queda dos preços unitários e a manutenção do quadro de colaboradores pela ALFA, gerando um descompasso entre receita e custo fixo. Acredita-se em uma melhora significativa para o ano de 2013, com previsão de aumento de receita em relação ao ano de 2012 em virtude dos eventos da copa das confederações e perspectivas de novos contratos. Em janeiro de 2013 a empresa estava sem capital de giro e passou a contar com empréstimos bancários para suprir a deficiência de caixa. Em abril desse mesmo ano, os bancos recusaram-se a fornecer mais recursos para a empresa e o presidente viu-se forçado a investir um montante de R$ 3 milhões por meio de contrato de mútuo para evitar que o pagamento dos credores e funcionários fosse suspenso. A situação financeira da empresa ALFA deteriorou-se no ano de 2012 e, com a intenção de encontrar alternativas para melhorar a gestão, desenvolveu-se essa pesquisa na forma de estudo de caso propondo a implantação do BSC. O pesquisador por intermédio de dois funcionários, recém-contratados da empresa ALFA de um concorrente que havia implantado o BSC, conseguiu acesso a informações da implantação do BSC naquela empresa, o que também contribuiu para o desenvolvimento dos trabalhos.

52 37 5. IMPLANTAÇÃO DO BSC NA EMPRESA ALFA Nesse estudo de caso, os objetivos foram: implantar o BSC na empresa ALFA, identificar as questões que envolveram a implantação e investigar os resultados obtidos. O BSC foi implantado na empresa ALFA no período de 15/06/2012 a 30/05/2013. Esse capítulo apresenta o desenvolvimento da pesquisa, como pesquisa qualitativa aplicada, o qual tem por objetivo demonstrar as fases da implantação do BSC na empresa ALFA que podem ser evidenciadas na figura 8. Figura 8: Fases de implantação do BSC na empresa ALFA. Fonte: Elaborada Pelo Autor. 5.1 Definição da Missão, Visão e Valores A existência de objetivos claros e realistas só é possível a partir de uma definição clara da missão (DRUCKER, 1975). Definir a missão de uma empresa é difícil, doloroso e arriscado, mas só assim que se consegue que sejam estabelecidas políticas, estratégias, concentração de recursos e começa-se a trabalhar (DRUCKER, 1980). O primeiro passo na construção do BSC da empresa ALFA foi à definição da missão, visão e valores. O pesquisador aproveitou sua experiência e o material de um curso de técnicas de liderança que elaborou e aplica na Universidade Nove de Julho (UNINOVE), para apresentar, passo a passo, como elaborar a missão, visão e valores, complementando com alguns exemplos práticos de outras empresas como: FIAT, AVON e NATURA, aos gestores e à diretoria da ALFA. Após várias reuniões com os gestores e a diretoria, chegou-se a seguinte definição:

53 38 Missão Fornecer prestação de serviço com excelência, atendendo ao cliente em todas as suas necessidades, com equipamentos adequados, mão de obra treinada e qualificada para oferecer a máxima segurança e qualidade. Visão Ser referência de qualidade no mercado, oferecendo soluções com segurança, eficácia e inovação, preocupando-se continuamente com a responsabilidade ambiental. Valores Segurança total Prezar pela integridade física de nossos colaboradores. Qualidade dos equipamentos e serviços prestados Garantir para o cliente a qualidade dos equipamentos locados, elaborar projetos e prestar serviços em conformidade com as normas técnicas vigentes. Transparência, ética e integridade Fornecer informações claras e abrangentes sobre os nossos critérios e procedimentos de trabalho. Trabalho em equipe Estimular o trabalho em equipe, valorizando e aprimorando os seus trabalhadores e potencializando as suas contribuições, mantendo uma comunicação aberta, honesta, simples e consistente. Responsabilidade socioambiental Criar condições e difundir entre nossos colaboradores valores socioambientais, fazendo com que eles sejam multiplicadores e gerem benefícios à sociedade. 5.2 Definição da Estratégia Em uma segunda etapa o pesquisador apresentou palestra sobre estratégia e gestão de empresas, palestra essa que já havia sido apresentada pelo pesquisador na União das Instituições Educacionais de São Paulo (UNIESP) e na Universidade Presbiteriana Mackenzie, para se iniciarem os estudos do tema e, então, definir a estratégia da empresa ALFA, com base na missão, visão e valores. Com a colaboração dos gestores e da diretoria, concluiu-se que a estratégia a ser tomada como orientação para a gestão da empresa é aumentar a participação no mercado com rentabilidade e ser referência em qualidade e segurança na prestação dos serviços. Essa estratégia foi desmembrada nos seguintes tópicos: Aumentar a Rentabilidade; Aumentar a Produtividade; Fortalecimento da Marca; Excelência Opercaional; Investimento em Capital Humano.

54 39 Assim foram criados os objetivos estratégicos: Reduzir Custos e Despesas; Aumentar a Participação no Mercado; Ser Referência em Qualidade e Segurança na Prestação de Serviços; Aumentar o Número de Clientes Ativos; Garantir a Satisfação dos Clientes; Encantar Clientes com Excelência Operacional; Ser Reconhecida como Empresa Cidadã; Aumentar a Rentabilidade Por Obra; Desenvolver e Aprimorar os Processos e Controles Internos; Ter Eficiência e Eficácia na Logística; Desenvolver Novos Talentos; Ambiente de Trabalho em Equipe; Retenção de Talentos; Ambiente Facilitador de novas ideias. A partir da estratégia e dos objetivos estratégicos, foi desenhado o mapa estratégico da empresa, descrito na figura 9. Figura 9: Mapa estratégico da empresa ALFA. Fonte: Elaborada pelo Autor. O BSC pode ser apresentado em uma visão de mapeamento por meio do mapa estratégico, sempre tomando como referência as quatro perspectivas (PADOVEZE, 2003).

55 40 No mapa estratégico temos as ações propostas para que a estratégia entre em ação. Na perspectiva Financeira têm-se duas estratégias: aumentar a rentabilidade e a produtividade. A ação para tornar essas estratégias atingíveis é: Redução de custos: mediante uma força conjunta, todos os departamentos começaram a analisar formas de conter custos, foram analisadas sugestões para melhorar o custo benefício, como: alugar a copiadora ou comprar? Alugar os carros da frota ou comprar? Negociação de contratos: a negociação de contratos com melhor rentabilidade. A área comercial fez uma revisão nos custos utilizados para elaboração do orçamento, propondo alterações. Uma das propostas foi revisar o custo com pessoal de 112% em encargos trabalhistas, que era aplicado no orçamento. Novas tecnologias: analisar novas tecnologias como a adoção de tubos de alumínio, mais leves e duráveis que os de aço utilizados pela ALFA, fez-se uma opção de investimento, bem como a importação de assentos da Inglaterra no padrão FIFA Federação Internacional de Futebol, foi estudada e implementada para atender a copa das confederações. Expansão dos ativos: o aumento da produtividade, no ramo de locação e montagem de estruturas tubulares, está diretamente ligada a expansão dos ativos e ao treinamento dos funcionários. A análise de novos investimentos em imobilizado está sendo feita pela diretoria e os treinamentos, em montagem de estruturas tubulares, passaram a ser realizados com mais frequência, por empresa especializada. Na perspectiva clientes tem-se a estratégia fortalecimento da marca. Para atingir essa estratégia é necessário: Segurança: a segurança melhora com funcionários bem treinados e equipamentos de proteção individual (EPI s) de qualidade, para esse fim foram intensificados os treinamentos na sala de treinamento do depósito da empresa e criado formulário de avaliação de fornecedores, para garantir a qualidade dos equipamentos de segurança adquiridos pela ALFA. Qualidade: Uma das propostas para melhorar a qualidade dos serviços prestados foi avaliar com maior frequência as condições do material do ativo imobilizado e manter como ativo, em utilização, somente as peças que estão em plenas condições de uso, substituindo as desqualificadas. Responsabilidade ambiental: para esse item foi aprimorada a coleta seletiva de lixo e o descarte dos resíduos do depósito por empresa especializada.

56 41 Na perspectiva processos internos a estratégia é a excelência operacional. As ações propostas são: Tecnologia: aprimorar os programas desenvolvidos pela área de tecnologia da informação (TI) e criar novos. Logística: agilizar o tempo de entrega do material na obra. Gestão do imobilizado: um exemplo de gestão do imobilizado foi à identificação com placas e o ajuste do controle do imobilizado nas demonstrações financeiras da empresa (ativo imobilizado) conciliando com o controle existente no depósito. Na perspectiva aprendizado e crescimento a estratégia, é investimento em capital humano. E as ações tomadas foram: Desenvolver novos talentos: para desenvolver novos talentos a empresa adotou um programa de estagiários e começou com a área de compras, que já contratou um estagiário para ser desenvolvido e possivelmente ocupar um cargo na empresa no final do estágio. Ambiente de trabalho em equipe: os gestores passaram a estimular mais o trabalho em equipe, sempre colaborando com as outras áreas. Retenção de talentos: com a implantação do BSC, a empresa criou também um programa chamado bolsa de estudo, que visa ao investimento no aperfeiçoamento profissional dos funcionários por meio do pagamento de um percentual que pode variar de 30% a 60% do valor do curso (faculdade, pósgraduação, mestrado etc.) conforme tempo de casa. Mas, a inclusão do funcionário no programa, somente é aceita mediante condições de permanência na empresa por no mínimo 3 anos após o termino do curso e desde que a área de estudo seja de interesse do cargo ou departamento. Ambiente facilitador de novas ideias: o departamento de recursos humanos criou uma caixa de sugestões e os gestores incentivam os seus funcionários a participar. A sugestão que for implementada ganha um prêmio. Essas foram às demandas que surgiram a partir do mapa estratégico e da construção do BSC na empresa ALFA, a partir desses pontos foram sendo elaboradas as metas por departamento em consonância com as quatro perspectivas.

57 Teste Piloto De janeiro a março de 2013 foi implantado um teste piloto, com a intenção de avaliar o comportamento de um departamento, antes da implantação de metas para toda a empresa. O teste foi feito na área de compras da ALFA, com a elaboração das seguintes metas a partir do mapa estratégico: Aumentar o Prazo médio de Pagamentos a Fornecedores para 60 dias: Essa meta enquadra-se na estratégia de aumentar a rentabilidade da empresa, pois, com um prazo maior para pagamento a empresa gera folga de caixa e possibilidade de uma melhor aplicação de recursos. Exigir que os Fornecedores preencham formulário de auto avaliação com prazo de entrega e qualidade do material ou serviço e efetuar avaliações mensais: A intenção dessa meta é prestar serviços com qualidade aos clientes e está ligada à estratégia de fortalecimento da marca. Desenvolver no Mínimo 10 fornecedores novos no ano: Essa meta está atrelada ao fortalecimento da cadeia de valor da empresa, com ampliação do quadro de fornecedores e melhora na logística, focando na estratégia de excelência operacional. Proporcionar a redução anual de 10% nos custos das compras de materiais e serviços: Essa meta está relacionada à estratégia de aumento da rentabilidade, pois, com a redução do custo; se maximiza a margem de lucro. Desenvolvimento de Estagiário de Compras para Promovê-lo a Comprador Junior: Essa meta está relacionada à estratégia de investimento em capital humano (desenvolver novos talentos). O direcionamento das metas para a estratégia fica demonstrado no Quadro 2. Quadro 2: A estratégia direcionando as metas. ESTRATÉGIA DA ALFA Aumentar a Rentabilidade PERSPECTIVAS BSC Financeira METAS ANUAIS-DEPTO DE COMPRAS Atingir o Prazo Médio de Pagamentos de 60 dias e Reduzir os Custos em 10% Fortalecimento da Marca Clientes Avaliar todos os Fornecedores Excelência Operacional Processos Internos Desenvolver 10 Fornecedores Novos Investimento em Capital Humano Aprendizagem e Crescimento Fonte: Elaborado pelo autor. Desenvolver um Estagiário para Promovê-lo a Comprador Junior

58 43 O teste piloto foi bem sucedido, principalmente porque se comprovou que as metas eram factíveis de serem atingidas e então se concluiu que a implantação do BSC nesses moldes era viável. Foi então elaborado pelo pesquisador o artigo: Aplicação do balanced scorecard na área de compras de uma empresa familiar do setor de serviços para definição de metas focadas na estratégia. 5.4 Definição dos Indicadores de Desempenho O BSC traduz a missão e a estratégia das empresas, transformando-as em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. Nesse sentido, o conjunto de indicadores do BSC deve constituir-se em um sistema equilibrado de medição da estratégia (OLIVEIRA; JUNIOR; SILVA, 2002). Os gestores da empresa decidiram optar pelos seguintes indicadores de desempenho: Lucro líquido/receita líquida; EVA - Economic Value Added Despesas + Custos/Receita líquida; EBITDA Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization Pesquisa de Markt Share; Pesquisa de Mercado; Quantidade de propostas aceitas; Resultado líquido da obra/faturamento da obra; Medir tempo de elaboração de novas propostas (orçamentos solicitados pelo cliente); Medir tempo de preparação e embarque do material; Quantidade de promoções de cargos e salários; Pesquisa de clima organizacional; Turnover Rotatividade do pessoal administrativo; Quantidade de novas ideias no ano. A definição dos indicadores de desempenho foi direcionada pelos objetivos estratégicos e evidenciada no quadro 3.

59 44 Quadro 3: A estratégia, objetivos estratégicos e os indicadores de desempenho. ESTRATÉGIA OBJETIÍVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES - Aumentar a Rentabilidade - Maximizar a Rentabilidade. - LL/RL - EVA - Aumentar a Produtividade - Reduzir Custos e Despesas. - Desp. + Custos/RL - EBITDA - Aumentar a Participação no Mercado. - Fortalecimento da Marca - Ser Referência em Qualidade e Segurança na prestação de serviços - Aumentar o Número de Clientes Ativos - Garantir a Satisfação dos Clientes. - Encantar Clientes com Excelência Operacional - Ser Reconhecida como Empresa Cidadã. - Excelência Operacional - Aumentar a Rentabilidade por obra. - Desenvolver e Aprimorar os Processos e Controles Internos - Pesquisa Market Share - Pesquisa de Mercado - Quantidade de Propostas Aceitas - Pesquisa de Mercado - Pesquisa de Mercado - Pesquisa de Mercado - Resultado da Obra/Faturamento da Obra - Medir Tempo de Elaboração de Novas propostas - Investimento em Capital Humano - Ter Eficiência e Eficácia na Logística. - Medir tempo de preparação e embarque do material - Desenvolver Novos Talentos - Promoções de cargos e função - Ambiente de Trabalho em Equipe - Pesquisa de Clima Organizacional - Retenção de Talentos - Turnover - Ambiente Facilitador de Novas Ideias - Quantidade de Novas Ideias no ano Fonte: Elaborado pelo Autor. O princípio do BSC é mensurar indicadores ligados à satisfação dos clientes, aos processos internos e ao aprendizado e desenvolvimento dos funcionários, além, é claro, das finanças, e ligar tudo isso aos objetivos estratégicos da organização (OLIVEIRA; JUNIOR; SILVA, 2002). A escolha dos indicadores foi feita pela gestão e direção da empresa ALFA distribuindo esses nas quatro perspectivas do BSC. Na perspectiva financeira a empresa optou por 5 indicadores: 1. Lucro líquido sobre receita líquida: esse indicador é calculado pela contabilidade mensalmente e a meta é 10%, visto que esse patamar já foi até ultrapassado em anos anteriores, considerou-se um percentual adequado.

60 45 2. EVA Valor econômico agregado: esse indicador foi escolhido por considerar o custo de oportunidade e o custo médio ponderado de capital, proporcionando ao proprietário uma visualização melhor sobre o retorno do seu investimento. O percentual apurado deve representar um retorno maior que a taxa de investimento no mercado financeiro. 3. Despesas mais custos sobre receita líquida: esse indicador é calculado pela contabilidade mensalmente e a meta é 87 %. 4. EBITDA: a escolha do EBITDA foi motivada pela importância desse indicador em medir a geração de caixa operacional da empresa, foi definido como meta 20%. 5. Pesquisa de Market Share: a participação no mercado indica se a empresa esta crescendo em receita líquida, o calculo é: Receita líquida ALFA /Receita líquida mercado. Atualmente a empresa possui 6% de margem de participação. Esse mercado gira em torno de R$ 900 milhões em receita líquida ano e a meta da ALFA é atingir 7% em Na perspectiva clientes a empresa optou por 2 indicadores: 1. Pesquisa de mercado: essa pesquisa será feita com o formulário pesquisa de satisfação do cliente, criado durante a implantação do BSC. 2. Quantidade de propostas aceitas: será calculado pelo sistema da área comercial, relacionando o total de propostas com as propostas aceitas, e a meta é 15%. Em média são feitas 80 propostas no ano, sendo que 15% de propostas aceitas equivalem a 12 anuais. Na perspectiva controles internos a empresa optou por 3 indicadores: 1. Resultado da obra (Receitas-Despesas) /(Faturamento da Obra): para se apurar o resultado da obra, foi desenvolvida planilha de calculo. Esse indicador mede se os controles internos de custos das obras estão sendo eficientes, bem como se o orçamento elaborado pela área comercial foi adequado. A meta é atingir 20% de rentabilidade por obra. 2. Medir tempo de elaboração de novas propostas: esse controle é apurado pelo sistema da área comercial, que, com a implantação do BSC passou a contemplar a data e horário das solicitações dos clientes e da entrega do orçamento e projeto. Na área em que a empresa atua, esse indicador é fundamental, pois a demora pode acarretar perda de contrato para a concorrência. A meta é 48 horas da data de input da proposta no sistema até o envio para o cliente.

61 46 3. Medir tempo de preparação e embarque do material: na linguagem da empresa esse tempo é chamado de tempo de imobilização, pois se trata do tempo necessário para que todo o material, tubos de aço, braçadeiras, madeiras etc., estejam prontos e embarcados. A empresa passou a fazer medições do tempo entre a separação do material até o embarque, para apurar a meta ideal, que deve ser proporcional ao volume requisitado pela obra, a meta está sendo estudada. Quanto menor for esse tempo mais agilidade no atendimento ao cliente, o que é muito importante para ALFA uma vez que a empresa trabalha com acesso para a manutenção de fábricas, navios, plataformas de petróleo, montagem de estruturas para shows entre outros e todos esses eventos têm prazos que não podem ser postergados. Um exemplo disso pode ser observado quando se faz a manutenção de uma fábrica, a parte da fabrica que vai ser imobilizada fica improdutiva e em alguns casos, pode afetar toda a produção, portanto, a agilidade é de suma importância. Na perspectiva aprendizagem e crescimento, a empresa optou por 4 indicadores: 1. Promoções de cargo e função: o desenvolvimento de profissionais pela empresa gera promoções de cargo e salário, um indicador desse desenvolvimento é o número de promoções. Criou-se, então, uma estrutura de cargos e salários mais bem definida com segregação de cargos em Junior, Pleno e Sênior além de subitens como Junior I, Pleno II etc.. Com uma customização do sistema interno, ele passou a acompanhar as promoções. 2. Pesquisa de clima organizacional: a pesquisa de clima organizacional será realizada por empresa especializada nesse tipo de pesquisa. Pretende-se entender melhor os colaboradores, o que é necessário melhorar e as suas reivindicações. 3. Turnover: o turnover é a medida de rotatividade de pessoal, caso seja alta é necessário que a empresa entenda os motivos, para corrigir alguma deficiência. No ramo de atividade da empresa ALFA a análise do turnover somente é viável de se adotar, como indicador de retenção de talentos na área administrativa, pois na operacional a rotatividade alta é uma característica do setor. 4. Quantidade de novas ideias no ano: É importante para uma empresa que os seus funcionários sejam motivados a participar da gestão, por esse motivo a empresa passou a incentivar novas ideias com a implantação de uma caixa de sugestões e a premiar os funcionários que tiverem a sua sugestão implementada. Um exemplo disso foi a ideia de um funcionário do RH da ALFA para implementar a leitura do arquivo das marcações de ponto dos funcionários das obras, pelo sistema de folha de pagamentos. Antes o arquivo era impresso e digitado no sistema de folha manualmente. Com essa

62 47 ideia a empresa ganhou agilidade na apuração da folha e tempo para ser utilizado em outras análises. A meta anual são três sugestões implementadas. 5.5 Balanced Scorecard da Empresa ALFA Após a definição da missão, visão e valores, da estratégia, dos objetivos estratégicos e dos indicadores de desempenho, o BSC da empresa ALFA foi definido e apresentado à diretoria com auxílio do quadro 4 para ilustrar todo o processo. Quadro 4: Balanced Scorecard da empresa ALFA. Estratégias Objetivos Estratégicos Indicadores Perspectiva - Financeira - Aumentar a Rentabilidade - Maximizar a Rentabilidade. - LL/RL; EBITDA - Aumentar a Produtividade - Reduzir Custos e Despesas. - Desp. + Custos/RL; EVA - Aumentar a Participação no Mercado. - Pesquisa Market Share Perspectiva - Clientes - Fortalecimento da Marca - Ser Referência em Qualidade e Segu- - Pesquisa de Mercado rança na Prestação de Serviços. - Aumentar o Número de Clientes Ati- - Qtde de Propostas aceitas vos. - Garantir a Satisfação dos Clientes. - Pesquisa de Mercado - Encantar Clientes com Excelência Operacional. - Pesquisa de Mercado - Ser Reconhecida como Empresa Cidadã. - Pesquisa de Mercado Perspectiva - Processos Internos - Excelência Operacional - Aumentar a Rentabilidade por obra. - Resultado da Obra/Faturamento da Obra - Desenvolver e Aprimorar os Processos - Tempo de Elaboração de Novas e Controle Internos. Propostas. - Ter Eficiência e Eficácia na Logística. - Tempo de Preparação e embarque Perspectiva - Aprendizagem e Crescimento - Investimento em Capital - Desenvolver Novos Talentos - Promoções Humano - Ambiente de Trabalho em Equipe - Pesquisa de Clima Organizacional - Retenção de Talentos - Turnover - Ambiente Facilitador de Novas Ideias - Qtde de Novas Ideias no ano Fonte: Elaborado pelo Autor. Após a elaboração do BSC a empresa passou a definir as metas para fazer a implementação da estratégia tarefa de todos os colaboradores da empresa ALFA. Com base no BSC foram elaboradas as metas departamentais. As metas foram relacionadas com as quatro perspectivas do BSC como podemos evidenciar nos quadros 5 a 8.

63 48 Quadro 5: Metas e a perspectiva financeira. Perspectiva financeira METAS Depto INDICADORES RESULTADOS ESPERADOS Redução do tempo de montagem (pagamento por metro montado) Redução do material faltante/danificado em obras Redução dos acidentes de trabalho com afastamento igual ou superior a 15 dias Atingir o montante estipulado de faturamento anual Reduzir o prazo médio de recebimento após medição dos serviços executados Aumentar o percentual de contratos fechados sobre propostas emitidas Redução do atraso de pagamentos de clientes Não pagar juros a fornecedores Redução do prazo de pagamento a fornecedores Redução de custo gerais Obras Obras Obras Comercial Comercial Comercial Financeiro Financeiro Compras Compras - LL/RL - Desp. + Custos/RL - EBITDA - EVA - Pesquisa de Market Share Fonte: Elaborado pelo autor. - Aumento do EBITDA - EVA acima da remuneração do mercado - Aumento da margem líquida - Redução da margem de despesas e custos - Aumento da participação no mercado Quadro 6: Metas e a perspectiva clientes. Perspectiva cliente METAS Depto INDICADORES RESULTADOS ESPERADOS Redução do atraso na entrega de obras Redução do prazo de entrega de projetos Formulários de auto-avaliação preenchidos por todos os fornecedores Aumento do n de treinamentos da equipe operacional Conquistar novos clientes Obras Projetos Compras Recursos Humanos Coml - Pequisa de satisfação do cliente - Qtde de propostas aceitas Fonte: Elaborado pelo autor. - Aumento do índice de satisfação do cliente - Aumento do número de propostas aceitas

64 49 Quadro 7: Metas e a perspectiva processos internos. Perspectiva processos internos METAS Depto INDICADORES RESULTADOS ESPERADOS Redução dos erros de contagem do material necessário para a obra Projetos Propor inovação, métodos construtivos, sistemas e equipamentos Melhorar a qualidade do material Reduzir a diferença de material no inventário Propor novas soluções sistemáticas com intuito de facilitar e melhorar o desempenho de todas as áreas Redução do tempo de elaboração de novas propostas Separar os materiais para obra em em tempo estimado de 1:30hs por caminhão Fornecer correções e atualizações para os sistemas ou processos já existentes nos diferentes departamentos Entregar no prazo correto todos os projetos referentes a todas as atividades de responsabilidade do TI Entregar todos os relatórios financeiros mensais dentro do prazo Encerramento de obras até 30 dias após a última medição Envio de documentação à contabilidade externa até o dia 10 do mês seguinte Análise e conciliação do balancete até dia 30 de cada mês Apuração de impostos dentro dos prazos legais Aumentar a rentabilidade das obras Projetos Depósito Depósito Tecnologia da Informação Coml Depósito Tecnologia da Informação Tecnologia da Informação Financeiro Financeiro Contabilidade Contabilidade Contabilidade Obras - Resultado da obra/faturamento da obra - Tempo de elaboração de novas propostas - Tempo de preparação e embarque do material - Número de gargalos operacionais - Ciclo das obras - do início ao encerramento - Aumentar a rentabilidade por obra - Reduzir o tempo de elaboração de novas propostas - Reduzir o tempo de entrega do material na obra - Redução dos prazos, otimização do tempo e Melhora nos controles e processos internos Diminuir a quantidade de material ocioso Desenvolver novos fornecedores Comercial Compras Fonte: Elaborado pelo autor. Nesse quadro, os gestores resolveram incluir mais dois indicadores de desempenho: número de gargalos operacionais e ciclo das obras do início ao encerramento. Essa decisão foi tomada em virtude de se entender

65 50 que os indicadores anteriores eram insuficientes para apurar os resultados do cumprimento das metas definidas para a perspectiva processos internos. Número de gargalos operacionais: esse indicador é calculado mediante apontamento dos gestores de cada departamento. Por exemplo, o atraso na entrega dos relatórios financeiros é considerado um gargalo operacional e deve ser apontado, o atraso na preparação de uma proposta comercial ou no cálculo de um imposto, entre outros, também são considerados gargalos operacionais e devem ser analisados os motivos para o seu acontecimento e, então, se proporem soluções. Ciclo de obras do início ao encerramento: esse cálculo começa desde a consulta do cliente, passa pela preparação da proposta e do projeto e se encerra quando o serviço é entregue. O sistema comercial foi preparado para apurar o ciclo por obra e analisar atrasos, funcionando como ferramenta para o gestor verificar o motivo dos atrasos e propor correções. Quadro 8: Metas e a perspectiva aprendizagem e crescimento. Perspectiva aprendizagem e crescimento METAS Depto INDICADORES RESULTADOS ESPERADOS Treinamento de pessoal administrativo (informática e cursos específicos) Propor inovações, sugestões (incentivar através da caixa de sugestões) Desenvolver estagiários Recursos Humanos Recursos Humanos - Promoções - Qtde anual de ideias novas -Turnover - Pesquisa de clima organizacional - Aumento de promoções - Funcionários motivados - Redução do turnover - Melhora no clima organizacional Compras Fonte: Elaborado pelo autor. O BSC é formado por duas grandes matrizes. Uma delas apresenta os pontos críticos da estratégia, enquanto a outra, que alguns autores chamam de perspectivas, enumera as áreas ou setores nos quais serão implementadas as ações necessárias para a obtenção de sucesso do plano estratégico (OLIVEIRA; JUNIOR; SILVA, 2002). Dessa maneira, é facilitada para a empresa a constante avaliação e controle de seu desempenho vinculado a sua estratégia, com base nas quatro perspectivas do BSC (OLIVEIRA; JUNIOR; SILVA, 2002). Durante a implantação do BSC a empresa ALFA negociou e conquistou alguns contratos de porte, sendo um deles com a Vale Fertilizantes S/A no valor de R$ 100 milhões em um prazo de 5 anos e outros referentes a projetos para a copa das confederações e copa do mundo da FIFA, eventos esses a serem realizados no Brasil em 2013 e 2014 respectivamente.

66 51 A empresa ALFA pretende revisar anualmente as estratégias para alinhamento das metas e dar continuidade ao projeto BSC. As melhoras na gestão e nos controles internos da empresa, apuradas neste estudo e que podem ser atribuídas direta e indiretamente à implantação do BSC são: Alocação dos custos por centro de custo (obra) no sistema interno; Planilha de cálculo da rentabilidade por obra; Controle e identificação do ativo imobilizado (placas) pela contabilidade; Programa de estagiários; Programa bolsa de estudo; Caixa de sugestões; Contratação de uma nova empresa de contabilidade; Pesquisa de satisfação do cliente; Auto avaliação de fornecedores; Aperfeiçoamento da estrutura de cargos e salários; Leitura do arquivo de pontos pelo sistema de folha de pagamentos; Sistema da área de compras integrado com o contas a pagar e com recursos para apurar os indicadores do BSC de quantidade de novos fornecedores, redução de custos e prazo médio de pagamentos; Sistema da área comercial com recursos para apurar o tempo gasto na elaboração das propostas; Medição do tempo de imobilização da obra ou tempo de entrega; Metas departamentais com mapa de acompanhamento por área.

67 52 6. PONTOS CRÍTICOS ENCONTRADOS NA IMPLANTAÇÃO DO BSC Nesse capítulo são elencadas as questões que dificultavam a implantação do BSC na empresa ALFA e as soluções desenvolvidas para solucionar os obstáculos encontrados no decorrer do processo e os relatórios criados para auxiliar nas análises de resultados por meio dos indicadores. A implantação do BSC na empresa ALFA apresentou os seguintes pontos críticos: Dificuldades de entendimento da metodologia BSC; Falta de maior envolvimento de todos os funcionários no processo; Problemas para mensurar resultados por obra; Prazo curto de apenas um ano para implantação devido à situação financeira da empresa; A empresa não possui um sistema integrado de processamento de dados (ERP); Todas as decisões necessitam do aval da diretoria; Demonstrações financeiras da empresa fora do prazo; Processos internos com falhas de controle. Para solucionar os pontos críticos levantados durante a implantação do BSC foram encontradas as seguintes alternativas: Dificuldades de entendimento da metodologia BSC: Para facilitar o entendimento deste trabalho o pesquisador elaborou um treinamento na própria empresa no qual toda a metodologia foi explicada com base na teoria e com a apresentação de casos práticos de implantação da ferramenta em outras empresas, como a Rede de Farmácia Pague Menos e Natura S/A. O treinamento foi feito na sala de treinamentos da ALFA e os funcionários foram divididos em duas turmas de 24 alunos cada, totalizando os 48 funcionários dos escritórios: de São Paulo (35), do Rio de Janeiro (8) e do depósito (5) situado no interior paulista. Foram esclarecidas as dúvidas e durante todo o processo de implantação do BSC, os gestores e o pesquisador ficaram a disposição dos funcionários para quaisquer novas questões que viessem a surgir, bem como sugestões que contribuíssem para o andamento do projeto. Maior envolvimento de todos os funcionários: O próprio treinamento e a participação ativa do pesquisador e gestores na solução de dúvidas e análise de sugestões colaboraram para um maior envolvimento de todos. Mas o que mais influenciou nesse envolvimento foi o entendimento da estratégia e o papel de cada funcionário dentro da estrutura organizacional para implementar a estratégia. Nesse ponto, foi também explanada a

68 53 intenção da empresa em atrelar as metas ao programa de participação nos resultados (PPR), conseguindo assim maior motivação e empenho de todos. Problemas para mensurar os resultados por obra: A empresa não tinha a cultura de avaliar o resultado por obra, o que foi definido como um dos indicadores de desempenho do BSC. Para essa questão, foi necessário desenvolver no sistema de processamento de dados, que foi elaborado dentro da própria empresa pela área de tecnologia da informação (TI), uma classificação dos custos por obra no ato do input da fatura no sistema. A partir dessa classificação o sistema passou a gerar um relatório de custos por obra em Excel, que trabalhado em tabela dinâmica e com a inclusão dos devidos impostos, despesas com pessoal, encargos trabalhistas e os recebimentos da obra, gera-se um relatório que demonstra a rentabilidade da obra. Porém, nesse tópico, surgiu um novo problema que foi a transferência de funcionários de uma obra para outra. Nessa transferência, identificou-se que todas as verbas trabalhistas de um funcionário que era transferido eram mantidas na folha de pagamento mesmo que não fossem devidas na nova obra. Por exemplo: o funcionário tinha direito ao adicional de insalubridade na obra A quando ele era transferido para a obra B o sistema continuava a pagar o adicional para ele, mesmo que não fosse devido na obra B. Essa questão onerava a obra B e distorcia o resultado dessa obra, bem como gerava um custo adicional para a empresa que não era devido. O problema foi, então, identificado e resolvido com uma customização no sistema de folha de pagamentos, maximizando a estrutura de custos da empresa e gerando um resultado real por obra. Prazo de um ano para implantação devido à situação financeira da empresa: Como o cumprimento do prazo para implantação era exigência da direção, os esforços para implantação dentro do prazo foram redobrados. No início eram feitas reuniões semanais, para se apurarem os resultados e evolução de cada área e além das reuniões específicas do BSC, sempre que possível, o BSC era colocado em pauta nas reuniões gerais e conversas informais. O empenho de todos contribuiu para o sucesso do projeto e cumprimento do prazo. A empresa não possui um sistema integrado de processamento de dados (ERP): Para essa questão foi analisada a compra de um sistema integrado de processamento de dados, porém devido ao elevado custo e o prazo de implantação não serem compatíveis com as necessidades da empresa, optou-se por trabalhar com o sistema desenvolvido internamente e planilhas de Excel. Essa solução demonstrou-se ágil e com baixo custo para a empresa. Outra mudança que se fez necessária foi no sistema de compras que passou a ter integração com o contas a pagar da empresa e a contemplar informações necessárias para a conferência das metas definidas com a implantação do BSC. Além disso, foi definido um sistema de aprovação de pedidos de compra com alçada para os níveis de chefia e diretoria.

69 54 Todas as decisões necessitam do aval da diretoria: Para evitar atrasos no projeto a diretoria comprometeu-se a agilizar o processo de decisões. Em alguns casos de atraso na tomada de decisão por parte da diretoria o pesquisador e a gestão conduziam o processo e depois defendiam o seu ponto de vista, somente em casos que envolvesse custo adicional a decisão era adiada até posição da diretoria. Demonstrações financeiras da empresa fora do prazo: A empresa contava com o mesmo escritório de contabilidade para elaborar as suas demonstrações financeiras desde a sua fundação O proprietário tinha total confiança nesse escritório, porém, eles não evoluíram com a empresa e devido ao aumento de volume de transações e aos novos procedimentos e as normas de contabilidade emitidas pelo Comitê de Pronunciamentos Contábeis (CPC) e ainda como o cálculo de índices de rentabilidade, EBITDA, e o EVA, para análise do desempenho da empresa ALFA são parte integrante do BSC e dependem das demonstrações financeiras estarem atualizadas e a emissão de balancete e balanço ocorria apenas no final de cada ano, havia a necessidade de se trocar de escritório ou internalizar a contabilidade. Foram analisadas as duas situações e principalmente o custo benefício e decidiu-se pela contratação de um novo escritório de contabilidade. Com a contratação de uma nova empresa de contabilidade que desenvolve o trabalho dentro da própria empresa ALFA o problema foi resolvido. Processos internos com falhas de controle: durante a implantação do BSC, foram encontrados alguns processos internos com falhas de controle ou simplesmente sem controle, o que interferia nos indicadores de desempenho: Pesquisa de satisfação dos clientes: Essa questão foi resolvida com a implantação de formulário de pesquisa de satisfação do cliente; Qualificação de fornecedores: Foi desenvolvido formulário de avaliação de fornecedores; Apuração da rentabilidade por obra: para resolver essa questão foi elaborada planilha no software Excel; Controle de fornecedores novos e redução de custos: o sistema de compras foi aprimorado para efetuar esses controles e integrado ao contas a pagar da empresa. Para fazer um link entre os fatores críticos de Beber, Ribeiro, Neto, 2007 e Fernando, Fonseca, 2007 (Quadro 1), e os problemas encontrados na implantação do BSC na empresa ALFA elaborou-se o quadro 9.

70 55 Quadro 9: Fatores críticos e os problemas encontrados na implantação do BSC da ALFA. Problemas encontrados na empresa "ALFA" durante a implantação do BSC. Fatores Críticos: Beber, Ribeiro, Neto, 2006 e Fernando, Fonseca, 2007 (Quadro 1) Soluções encontradas pela empresa "ALFA" Dificuldades de entendimento da metodologia BSC. Informação Aplicação de treinamento. Falta de maior envolvimento de todos os funcionários no processo. Comprometimento Proporcionar maior entendimento da estratégia e da participação do funcionário nos objetivos estratégicos. Programa de participação no resultado. Problemas para mensurar o resultado por obra. Prazo curto de apenas um ano para implementação. Informação Amplitude Elaboração de planilha em Software Excel. Reuniões semanais e empenho de todos. A empresa não possui um sistema integrado de processamento de dados (ERP). Informação Sistema desenvolvido internamente e planilhas de Software Excel. Todas as decisões necessitam do aval da diretoria. Comprometimento A diretoria se comprometeu a tomar decisões com maior agilidade e em algumas situações, em que se fez necessário, a gestão tomou a decisão e defendeu o ponto de vista. Demonstrações financeiras fora do prazo. Informação Contratação de uma nova empresa de contabilidade externa. Processos internos com falhas de controle. Informação Fonte: Elaborado pelo autor. Desenvolvimento do sistema existente e elaboração de planilhas em Software Excel. A empresa mostrou-se apta a solucionar os problemas encontrados e com o empenho de todos os colaboradores o BSC foi implantado dentro do prazo.

71 56 7. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS Nesse capitulo são apresentados os resultados apurados no estudo de caso. Conforme mencionado anteriormente, houve a aplicação de entrevistas com a diretora, gerentes da área comercial e projetos, os coordenadores da área financeira, recursos humanos, contabilidade, compras e o engenheiro de obras. As entrevistas e depoimentos têm os seguintes objetivos: Questões que envolveram a implantação do BSC; Efeitos da implantação do BSC; Efeitos na gestão da empresa. 7.1 Perfil dos Entrevistados Ao todo, foram realizadas oito (8) entrevistas no mês de setembro de 2013 com a diretora da empresa, o gerente comercial e o de projetos, os coordenadores de recursos humanos, financeiro, compras e contabilidade e um engenheiro de obras da empresa objeto deste estudo. As entrevistas foram realizadas na sede da empresa ALFA. As perguntas foram feitas aos entrevistados e as respostas foram anotadas com auxílio de um computador e também foram gravadas. No quadro 10 apresenta-se o perfil dos entrevistados na empresa ALFA. Entrevista Entrevistado (Iniciais) Quadro 10: Perfil dos entrevistados. Escolaridade Formação Cargo Tempo de Empresa (anos) E1 I.M. Graduado Economia Coordenador de Compras E2 F.B. Graduado Administração de Coordenador Empresas de Recursos Área de Atuação 2 Compras 6 Recursos Humanos Humanos E3 R.C. Graduado Contabilidade Coordenador 21 Contabilidade Contábil E4 R.L.A. Pós-graduação Administrador de Coordenador 11 Financeira Empresas Financeiro E5 F.M. Graduado Engenharia Civil Gerente 27 Comercial Comercial E6 M.C. Pós-Graduado Engenharia Civil Gerente 25 Operacional Operacional E7 E.I. Graduado Engenharia Civil Engenheiro de Obras 1,6 Operacional Diretora 3 Diretoria E8 T.F. Mestrado Administração de Empresas Fonte: Elaborado pelo autor.

72 57 Para uma visão sintetizada das entrevistas elaborou-se o quadro 11 com os principais trechos das respostas dos entrevistados para cada pergunta. Questões 1: O que motivou a implantação do BSC? 2: Porque o BSC foi escolhido? 3: Como você considera o planejamento e a divulgação do BSC antes da implantação? 4: Como você descreve o envolvimento da gestão e dos funcionários com o BSC? 5: Quanto à divulgação dos resultados alcançados mês a mês, está adequada? Todos estão recebendo a informação 6: Comente sobre a definição da Visão, Missão e Valores e a conexão com a estratégia e o BSC. Quadro 11: Resumo das respostas das entrevistas. Respostas [ ]... A admissão de uma nova diretora, filha do diretor presidente, com uma visão diferenciada dos negócios culminando com o momento em que as coisas foram ficando difíceis... [ ]... Houve também a apresentação do BSC pelo pesquisador que nos incentivou a buscar esse caminho... [ ]... nos resolvemos avaliar a proposta e aos poucos percebemos que eram coisas que vinham para melhorar... [ ]... Não conheço outros sistemas de gestão, não sei dizer se existe outro melhor ou pior... []... O BSC foi escolhido porque se percebeu que era um sistema fácil de compreender... []... Parece-me também que foi porque era um sistema de custo baixo... [ ]... escolha do BSC foi motivada pelo pesquisador e por dois funcionários recém contratados... [ ]... Foi sendo divulgado por meio de reuniões, mas não é um sistema difícil de entender... [ ]... as quatro perspectivas, a forma de interagir para se chegar no cumprimento da estratégia... []... Nós contávamos apenas com a experiência dos novos funcionários... [ ]... O pesquisador também conhecia o BSC de ler trabalhos e livros e das aulas no seu curso de mestrado... [ ]... A participação foi de 100%, tanto da gestão como dos funcionários... [ ]... todo esse clima que se criou, gerou um envolvimento maior de todos... [ ]... O que ajudou também foi que a empresa não é muito grande e as pessoas gostam de trabalhar aqui... [ ]... o envolvimento foi intenso, pois todos queriam que a empresa se recuperasse da crise pela qual estava passando... [ ]...Sim. Cada gestor está fazendo reuniões mensais com os seus funcionários e informando como andam as metas e a situação geral da empresa... [ ]... Nós estamos passando a posição para os funcionários todos os meses... [ ]... Os resultados das metas departamentais estão sendo passados para os funcionários nas reuniões e os resultados globais, pretendemos fazer um painel de divulgação no café, ainda estamos estudando isso... []... O público é heterogêneo e a forma como passar as informações deve ser constantemente avaliada... [ ]...Tudo que foi definido vem ao encontro das ambições da ALFA, e a estratégia é o que se precisa fazer para que isso aconteça e o como fazer são as metas... [ ]... a empresa precisava mesmo de uma definição de missão, visão e valores... [ ]... A estratégia é importante para entender o que a diretoria pensa e estamos fazendo tudo para conseguir atingir as metas... []... todo o BSC se conecta para atingir a estratégia...

73 58 7: Como você define a estratégia adotada pela empresa? Na sua visão é uma estratégia que gera valor no longo prazo? 8: Comente sobre os indicadores de desempenho? 9: Quais foram os problemas encontrados durante a implantação do BSC? As soluções foram satisfatórias? 10: Como você conceituaria a aceitação do BSC pelos colaboradores? E por quê? 11: Na sua visão o BSC melhorou a gestão da empresa? Como? 12: Comente o entendimento do BSC pela empresa? Como você avalia? 13: Como você vê as perspectivas de desempenho da empresa com a gestão baseada no BSC? [ ]... A estratégia está balanceada nas quatro perspectivas do BSC, por conta disso, eu vejo uma estratégia equilibrada... []... A nossa organização estava voltada somente para os resultados... [ ]... como a estratégia também esta voltada para pontos que não são financeiros, como os nossos clientes e funcionários... [ ]... A estratégia adotada envolve todas as áreas da empresa, isso eu acredito ser a principal virtude do BSC... [ ]... Cada indicador mede o cumprimento de um objetivo estratégico e assim podemos ver se estamos no caminho certo... []... Eu gostei do EVA e do EBTIDA, já estamos calculando o EBITDA todo mês e percebemos que já esta melhorando... [ ]... Os indicadores de desempenho foram escolhidos para medir os resultados do BSC... [ ]... acho que devemos revisá-los e avaliarmos constantemente a eficácia deles... []... Os problemas encontrados foram de estrutura para conseguir calcular os indicadores... [ ]... quanto à resistência dos funcionários, no meu ver não teve, quando alguém estava com dificuldades de entender o outro colaborava... [ ]... A junção dos interesses fortaleceu a idéia do BSC e as soluções foram encontradas com o auxílio de todos... [ ]... questões de entendimento do BSC, mas foi tudo solucionado a contento, com ajustes de sistemas, reuniões e treinamentos... [ ]... Como eu falei, se houve alguém que não estava de acordo acabou ficando, pois a empresa estava propondo ações para melhorar para todos... [ ]... Houve uma certa resistência de alguns gestores mais antigos de casa no começo... []... No meu ver a aceitação foi muito boa. Porque a empresa passava por uma crise e todos perceberam a necessidade de se unirem para o bem comum... []... foi uma imposição da diretoria e ao mesmo tempo todos perceberam que iria ser bom pela valorização dos funcionários com mais benefícios e motivação... [ ]... Melhorou, principalmente porque passamos a entender melhor os clientes e a aprimorar nosso processos... [ ]... Ainda é muito cedo para falarmos que melhorou, entendemos que deve melhorar a empresa como um todo, mas tudo vai depender de conseguirmos atingir as metas... [ ]... O que se pode concluir é que por ser o BSC uma ferramenta que envolve as quatro perspectivas, provocam-se mudanças em toda a estrutura... []... Melhorou a gestão da empresa, mas ainda poderá ser melhorada... [ ]... No decorrer do processo, fomos nos aprofundando e conhecendo o BSC, e a colaboração foi mútua... []... aos poucos nos fomos adaptando o BSC ao nosso perfil... [ ]... Houve dificuldades iniciais, mas com o tempo todos entenderam as perspectivas e a abrangência do projeto... [ ]... O BSC é uma ferramenta que auxilia implementar estratégias, estabelecendo objetivos estratégicos, que são mensurados a partir de indicadores de desempenho... [ ]... O desempenho deve melhorar, vamos trabalhar melhor, conquistar os clientes, e gerar resultados favoráveis... [ ]... Mas, o que eu vejo de mais positivo foi à valorização dos empregados, com funcionários mais motivados a empresa tende a crescer...

74 59 [ ]... O desempenho vai depender do mercado e dos clientes, o BSC melhora a gestão e faz com que funcionários e clientes fiquem mais satisfeitos... [ ]... pois venho de uma empresa concorrente da empresa ALFA, que já implantou está metodologia... 14: Após a implantação, na sua concepção o BSC foi à melhor alternativa para empresa melhorar a gestão? 15: Qual a sua opinião sobre a proposta de revisão anual da estratégia e por consequência das metas? 16 Como você definiria os resultados alcançados até agora pelo projeto BSC? O BSC Pode ser considerado um sucesso? 17 O Sr.(a) gostaria de fazer alguma consideração adicional relativa ao tema da pesquisa? [ ]... O interessante do BSC é ser uma forma de atingir todas as áreas da empresa... [ ]... o que é importante nessa escolha, foi a forma como mudou a tendência da empresa em focar apenas em resultado... [ ]... baixo custo, fácil entendimento, abrangente e conseguimos implantar... [ ]... que a médio e longo prazo os resultados serão ainda mais perceptíveis... [ ]... Temos que estar sempre revendo o que foi definido, para adaptar as novas circunstâncias... []... A estratégia tem que ser adaptada às mudanças... [ ]... Além disto, num momento inicial, o Plano de Metas pode ser além ou aquém das possibilidades de realização... [ ]... Fundamental, pois os objetivos estratégicos podem ser alterados e consequentemente novos indicadores de desempenho devem ser inseridos ou removidos do plano de gestão... []... Não podemos definir como um sucesso, ainda temos muito a fazer, a empresa saiu da inércia, agora temos que manter as coisas funcionando... []... É muito recente e também temos que ter o cuidado de entender o que realmente foi o BSC e o que foi consequência da melhora no mercado... [ ]... É um sucesso, todo mundo está trabalhando mais satisfeito a empresa está passando a ter lucro, tudo melhorou sim... [ ]... objetivos estratégicos, principalmente no que se refere ao Fortalecimento da Marca Perspectiva Clientes, não foram atingidos... [ ]... A experiência foi muito proveitosa, essa pesquisa se encaixou naquilo que precisávamos... [ ]... Espero que a empresa continue alimentando essa nova forma de gestão, mesmo que a situação melhore financeiramente... [ ]... as grandes empresas multinacionais já adotam esses sistemas e não vejo porque não adotarmos também, desde que seja adaptável a nossa realidade... [ ]... A pesquisa nos proporcionou uma experiência rica sobre a implantação do BSC em empresas de médio porte com uma administração familiar... Fonte: Elaborado pelo autor. 7.2 Análise de Conteúdo das Entrevistas O passo a passo da análise de conteúdo das respostas das entrevistas para se apurarem as informações e os resultados da pesquisa está identificado na figura 10, em que é demonstrado o fluxo da análise utilizado nessa pesquisa.

75 60 Figura 10: Fluxo da análise de conteúdo. Fonte: Elaborada pelo autor. Após a transcrição, preparo e leitura das entrevistas, iniciou-se a etapa de codificação dos dados coletados, conforme indicado na figura 10. Na primeira etapa da codificação foram identificados trechos marcantes das entrevistas denominados unidades de registro (UR), os quais foram, posteriormente, agrupados por semelhança em unidades de significado (US). Em uma terceira etapa, as unidades de significado foram agrupadas em categorias (C). As categorias foram então relacionadas com a teoria no intuito de se entenderem os resultados apurados à luz dos autores pesquisados. No Apêndice II, encontra-se um quadro com as unidades de registro e as unidades de significado. As categorias resultantes da análise do conteúdo das respostas apuradas nas entrevistas com a diretora, gerentes, coordenadores e engenheiro de obras da empresa ALFA estão indicadas no quadro 12 e são explicadas na sequência.

76 61 Categoria (C) C1: Fatores Determinantes para a Implantação do BSC na ALFA Quadro 12: Categorias identificadas. Unidades de Significado (US) US1: Necessidades de Mudanças Identificadas pela ALFA. US5: Agentes da Implantação do BSC na ALFA. US6: Motivações para a Escolha do BSC como Sistema de Gestão na ALFA. US7: Dificuldades Financeiras nos anos de 2011 e 2012 na ALFA. C2: Cultura Familiar da ALFA Influenciando a Implantação do BSC US8: Cultura da ALFA e a Implantação do BSC. C3: O BSC e a Implementação da Estratégia na ALFA US2: As Considerações Sobre a Estratégia Adotada pela ALFA. C4: BSC Alterando e Melhorando a Gestão na ALFA US3: Efeitos Práticos da Implantação do BSC na ALFA. US4: Melhoras na Gestão da Empresa ALFA com a Implantação do BSC. US 12: Alterações Estruturais na ALFA Decorrentes do BSC. US 13: O BSC Preparando a Empresa ALFA para Novos Desafios. C5: Problemas de Implantação do BSC na ALFA US9: Dificuldades Encontradas na Implantação do BSC na ALFA. C6: Aprendendo com a Implantação do BSC na ALFA US 10: Possibilidade de Participação no Processo de Implantação do BSC na ALFA. US 11: Aprendizagem no Processo de Implantação do BSC na ALFA. C7: Certezas e Indagações Sobre a Implantação do BSC na ALFA US14: Conclusões dos Entrevistados Sobre os Resultados do BSC na ALFA. US 15: Questões a Serem Respondidas no Médio e Longo Prazo Sobre Resultados do BSC na ALFA. Fonte: Elaborado pelo autor. A categoria C1: Fatores Determinantes para a Implantação do BSC na ALFA foi formada pelas unidades de significado: US1: Necessidades de Mudanças Identificadas pela ALFA; US5: Agentes da Implantação do BSC na ALFA; US6: Motivações para a Escolha do BSC como Sistema de Gestão na ALFA; US7: Dificuldades Financeiras nos anos de 2011 e 2012 na ALFA. Essas unidades de significado representam os fatores que foram responsáveis pela implantação e escolha do BSC na ALFA, como os agentes que são as pessoas que incentivaram a implantação, a necessidade de mudanças percebida pelos funcionários, a facilidade de implantação, o baixo custo e as dificuldades financeiras que a empresa passou durante os anos de 2011 e 2012.

77 62 A categoria C1 indica a necessidade de se integrar profissionais familiares na direção e gerência da empresa; adotar práticas administrativas racionais e/ou recorrer a consultorias externas para incorporar sistemas de trabalho validados no mercado, o que está em linha com o que defende (LODI, 1993). No caso da ALFA um dos principais motivos para a implantação do BSC foi à contratação da diretora, filha do proprietário, como se - pode evidenciar no trecho das respostas dos entrevistados. E1: [ ]... a empresa vem mudando, com a entrada da nova diretora, vejo que a forma de pensar e a própria cultura da empresa esta se transformando... E2: [ ]... A mudança de filosofia que veio com a nova diretora, os funcionários contratados da empresa concorrente e o pesquisador... E6: [ ]... foi uma imposição da diretoria e ao mesmo tempo todos perceberam que iria ser bom pela valorização dos funcionários com mais benefícios e motivação... A diferença no uso e operacionalização do planejamento em empresas familiares em relação a outros tipos de empresas está no auxílio que esse instrumento pode representar quando se trabalha com executivos profissionais e/ou familiares (OLIVEIRA, 1999). A primeira tarefa da liderança executiva na organização focalizada na estratégia é tornar a necessidade de mudança em algo óbvio para todos (KAPLAN; NORTON, 2001, p.27). A categoria C2: Cultura Familiar da ALFA Influenciando a Implantação do BSC foi formada pela unidade de significado: US8: Cultura da ALFA e a Implantação do BSC. Essa categoria apresenta indícios de que a cultura da ALFA teve influência na implantação do BSC. Constatou-se a dificuldade de se mudar uma gestão familiar com uma visão menos administrativa e mais comercial e as vantagens da ALFA ser uma empresa com características interessantes para se trabalhar em equipe, como ficou evidenciado nas respostas dos entrevistados: E2: [ ]... A característica da empresa ajudou no envolvimento... E5: [ ]...Todos participaram e definimos o que realmente queremos para nossa empresa, principalmente no que se refere à qualidade e segurança... E8: [ ]... A forma de administrar do meu pai é muito diferente do que eu estava acostumada... E8: [ ]... foi um choque cultural e uma mudança radical de conceitos... E8: [ ]... mas é extremamente difícil conseguir demonstrar para o empresário que tem uma filosofia de vida própria e não é administrador, a importância de se modernizar a gestão e de criar valor no longo prazo...

78 63 No estudo de Tisott et al. (2011), ficou evidente que a grande dificuldade foi a mudança da cultura organizacional, que segundo relatam, toda a seção administrativa entrevistada citou a mudança dessa cultura de uma empresa estatal para uma cultura de empresa de iniciativa privada como o grande obstáculo enfrentado para o sucesso da implantação do BSC. Note-se que as dificuldades em uma mudança de cultura podem se tornar um obstáculo na implantação do BSC. A categoria C3: O BSC e a Implementação da Estratégia na ALFA foi formada pela unidade de significado: US2: As Considerações Sobre a Estratégia Adotada pela ALFA. Essa categoria ilustra a forma que o BSC implementou a estratégia na ALFA. Como se pode evidenciar nas respostas dos entrevistados: E1: [ ]...Tudo que foi definido vem ao encontro das ambições da ALFA, e a estratégia é o que se precisa fazer para que isso aconteça e o como fazer são as metas... E1: [ ]... as quatro perspectivas, a forma de interagir para se chegar no cumprimento da estratégia... E5: [ ]... todo o BSC se conecta para atingir a estratégia... As experiências com algumas empresas mostram que um conjunto de medidas associado a quatro perspectivas definidas no BSC comunicava e ajudava a implementar uma estratégia consistente (FREZATTI, 2009, p. 39). Para Kaplan e Norton (2001), é imprescindível que todos os funcionários estejam alinhados com a estratégia para que a organização atinja o sucesso. Ao traduzir a estratégia em um conjunto integrado de objetivos e medidas que descrevam os direcionadores de sucesso de longo prazo, a empresa está explicitando como ela pretende transformar seus ativos intangíveis em ativos tangíveis (COSTA, 2006). A categoria C4: BSC Alterando e Melhorando a Gestão na ALFA foi formada pelas unidades de significado: US3: Efeitos Práticos da Implantação do BSC na ALFA; US4: Melhoras na Gestão da Empresa ALFA com a Implantação do BSC; US 12: Alterações Estruturais na ALFA Decorrentes do BSC; US 13: O BSC Preparando a Empresa ALFA para Novos Desafios.

79 64 Essa categoria está conectada diretamente com as alterações e as melhoras na gestão da ALFA após a implantação do BSC, como se pode constatar nos trechos de respostas dos entrevistados: E1: [ ]... Melhorou, principalmente porque passamos a entender melhor os clientes e a aprimorar nossos processos... E2: [ ]... o que é importante nessa escolha, foi a forma como mudou a tendência da empresa em focar apenas em resultado... E3:[ ]... Melhorou sim. Todos estão mais contentes agora, temos incentivos e vamos ter participação no resultado... E5:[ ]...As mudanças implantadas vieram para melhorar a gestão em nível dos funcionários e também para entendermos melhor os nossos clientes... E8: [ ]... O que se pode concluir é que por ser o BSC uma ferramenta que envolve as quatro perspectivas, provocam-se mudanças em toda a estrutura... A estrutura organizacional da empresa familiar representa a otimizada ordenação e alocação dos vários recursos (humanos, financeiros, materiais, equipamentos e tecnológicos), visando alcançar objetivos, desafios e metas, bem como operacionalizar as estratégias estabelecidas no processo de planejamento anteriormente elaborado e implementado (OLIVEIRA, 1999). A categoria C5: Problemas de Implantação do BSC na ALFA foi formada pela unidade de significado: US9: Dificuldades Encontradas na Implantação do BSC na ALFA. Essa categoria ilustra as dificuldades que a empresa ALFA encontrou ao implantar uma ferramenta de gestão diferenciada como o BSC em uma empresa familiar, que não envolve apenas a perspectiva financeira, mas, as quatro perspectivas, clientes, processos internos, aprendizagem e crescimento e também a financeira. Pode-se observar isso nas respostas dos entrevistados: E1: [ ]... Os problemas encontrados foram de estrutura para conseguir calcular os indicadores... E2: [ ]... não houve um planejamento detalhado, mas acho que tudo correu muito bem... E4:[ ]... Os demais problemas encontrados, como calcular a rentabilidade por obra, entre outros, foram solucionados com a união de forças... E7: [ ]... Sempre, o maior problema é a conscientização dos funcionários... E8:[ ]...A nossa gestão não tinha objetivos e metas definidos, não havia direcionamento e o meu pai não achava isso importante... É possível observar que o aspecto familiar está muito mais relacionado ao estilo com que a empresa é administrada, do que somente ao fato de seu capital pertencer a uma ou mais famílias (BERHOEFT,1987).

80 65 Conforme Oliveira (1999), a estrutura organizacional é o conjunto ordenado e equilibrado das responsabilidades e autoridades dos executivos da empresa familiar, além do desenvolvimento de suas comunicações e da correspondente consolidação do processo decisório relacionado às suas atuações. Como os seres humanos não têm as mesmas expectativas e qualificações, aparecem os conflitos, os quais devem ser tratados com técnicas de gestão inovadoras, capazes de transformar a administração, senão haverá o risco de ver o crescimento comprometido (OLIVEIRA, 1999). Para Costa (2006, p. 55), o BSC não é uma panaceia gerencial que cabe em todo e qualquer tipo de empresa e que pode ser implantado como uma receita de bolo. As experiências de implantação mostraram um conjunto de equívocos que devem e podem ser evitados. Não se deve implantar o BSC como um projeto padronizado, pois cada organização tem que ter a sua estratégia. A categoria C6: Aprendendo com a Implantação do BSC na ALFA foi formada pelas unidades de significado: US 10: Possibilidade de Participação no Processo de Implantação do BSC na ALFA; US 11: Aprendizagem no Processo de Implantação do BSC na ALFA. Essa categoria destaca a participação de todos os funcionários e da gestão e a aprendizagem no processo, o que é considerado importante pelos autores para se obter êxito na implantação do BSC. Pode-se evidenciar isso nas respostas dos entrevistados: E1: [ ]... A participação foi de 100%, tanto da gestão como dos funcionários... E2: [ ]... O entendimento foi sendo gradativo, à medida que todos foram sendo envolvidos com os treinamentos, palestras e reuniões... E5: [ ]... Aprendemos muito com essa pesquisa eu não conhecia o BSC e gostei de ter participado, ainda precisamos melhorar e aprender mais sobre gestão moderna... Em estudos anteriores, observou-se também que o conhecimento da ferramenta de gestão BSC por todos os funcionários envolvidos no processo de implantação é importante para que haja o entendimento e melhor aproveitamento dessa ferramenta. Em uma fase de entrevistas após a implantação do BSC na Indústria Metal Mecânica do Interior do Estado de São Paulo, constatou-se que 100% dos usuários não possuíam nenhum treinamento sobre o BSC (TAGLIARINI; SALGADO; RODRIGUES, 2008). Essa questão resultou em maiores dificuldades do entendimento e aplicação do BSC na empresa.

81 66 Não basta que a alta administração esteja motivada; é preciso que a empresa como um todo entenda as vantagens e a necessidade de implantar o BSC. Assim, o papel das lideranças é o de promover um clima favorável para o novo jeito de monitorar o cumprimento da estratégia (COSTA, 2006). A categoria C7: Certezas e Indagações Sobre a Implantação do BSC na ALFA foi formada pelas unidades de significado: US14: Conclusões dos Entrevistados Sobre os Resultados do BSC na ALFA; US 15: Questões a Serem Respondidas no Médio e Longo Prazo Sobre Resultados do BSC na ALFA. Essa categoria apresenta as conclusões e indagações dos entrevistados sobre a implantação do BSC na ALFA e revela que este sistema de gestão é abrangente, envolve toda a estrutura da empresa ALFA, deve gerar valor no médio e longo prazo e induz a propostas para trabalhos futuros e continuidade da pesquisa. Como se pode verificar nas respostas das entrevistas: E1: [ ]... O interessante do BSC é ser uma forma de atingir todas as áreas da empresa... E2: [ ]... Os resultados práticos, nos só vamos perceber ao longo dos anos, não podemos avaliar ainda... E8: [ ]... A empresa evoluiu em termos de qualificação dos funcionários, controles e processos internos, definição de responsabilidades, no amadurecimento do conhecimento sobre a empresa e no atendimento ao cliente... E8: [ ]... A pesquisa nos proporcionou uma experiência rica sobre a implantação do BSC em empresas de médio porte com uma administração familiar... O BSC é um sistema de informação para gerenciamento da estratégia empresarial. Traduz a missão e a estratégia da empresa em um conjunto abrangente de medidas de desempenho financeiros e não financeiros que serve de base para um sistema de medição e gestão da estratégia (PADOVEZE, 2003, p. 121). Para suscitar uma possível conexão entre as categorias identificadas, foi elaborada a figura 11, em que se relacionam as categorias em três blocos: a Implantação do BSC na ALFA, o BSC e a Gestão da ALFA e Certezas e Indagações Sobre a Implantação do BSC na ALFA.

82 67 Figura11: Conexões entre as sete categorias identificadas na análise de conteúdo das respostas das entrevistas. Fonte: Elaborada pelo autor As sete categorias encontradas na análise de conteúdo das entrevistas podem se agrupadas em três blocos principais: a) A Implantação do BSC na ALFA; b) O BSC e a Gestão da ALFA; c) Certezas e Indagações sobre a Implantação do BSC na ALFA. O bloco a explica como foi a implantação do BSC, a escolha do sistema de gestão, a cultura da empresa influenciando a implantação do BSC, os problemas encontrados e o aprendizado durante o processo. Já o bloco b explica como a empresa conseguiu implementar a estratégia e melhorar a sua gestão e o bloco c apresenta os resultados da implantação do BSC na gestão da empresa e as questões a serem respondidas no curto e médio prazo.

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