O Chandlerism na Europa do Pós-Guerra: Mudanças Estratégicas e Estruturais na França, Alemanha e Reino Unido:

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "O Chandlerism na Europa do Pós-Guerra: Mudanças Estratégicas e Estruturais na França, Alemanha e Reino Unido: 1950-1993"

Transcrição

1 O Chandlerism na Europa do Pós-Guerra: Mudanças Estratégicas e Estruturais na França, Alemanha e Reino Unido: (Uma Análise Crítica: A Diversificação Relacionada ou o Regresso às Origens) Justino Manuel de Oliveira Marques 1 1 Licenciatura em Economia, pela Universidade do Porto; Mestrado em Gestão, pela Universidade do Minho; Doutorando em Nuevas Tendências en Dirección de Empresas, na Universidade de Salamanca, Região de Castela e Leão, Espanha; Professor Adjunto do IESF, Francelos, Região do Douro Litoral, Portugal. 1

2 1. Objectivos do Trabalho 1.1 Identificação da Questão a Analisar Relativamente à indústria inglesa, o argumento de Chandler sobre o desempenho da indústria britânica, ao permitir que outros países ocupassem o primeiro lugar consiste na lentidão na realização do investimento em dimensão, organização e objectivos; genericamente, será assim, mas num ou noutro aspecto do seu desempenho, a indústria britânica tem-se revelado superior à do continente europeu. No entanto, o argumento anterior é apenas uma parte da teoria apresentada por Chandler, uma vez que as empresas de grande dimensão das economias desenvolvidas seguem uma espécie de paradigma de desenvolvimento, convergindo e desenvolvendo estratégias e estruturas similares, tendentes a: (a) Promover a extensão dos seus recursos a actividades/indústrias relacionadas (b) Intensificar a diversificação, a ser gerida por estruturas divisionais cujas operações são largamente descentralizadas De tal modo que esta tese foi absorvida pela teoria da empresa baseada na gestão dos recursos internos; a perspectiva chandleriana do desempenho industrial pode estar a perder credibilidade, em torno da distinção no seio da diversificação (relacionada, boa diversificação; não relacionada, má diversificação e do êxito dos conglomerados, eis a questão que pode considerar-se geral; mas devemos ser cuidadosos para evitar lançar fora o bebé com a água do banho ; mesmo assim, o modelo apresentado por Chandler de. Empresa diversificada Empresa divisional está agora em discussão, especialmente na Europa e outras questões mais específicas poderão ser levantadas. 2. Marco Teórico 2.1 Bases Teóricas do Trabalho Em que consiste então o modelo de Chandler? Para alguns autores, nomeadamente Alford (1994), o modelo de Chandler é a nova ortodoxia do desenvolvimento empresarial, o resultado de um processo cumulativo de investigação sobre a estratégia e a organização das empresas de grande dimensão, a partir dos anos 50. Mas o que é significativo é que, na época em que surge o modelo proposto por Chandler, as sociedades estavam comprometidas na execução de um projecto comum de modernização (fase a seguir à 2ª. Grande Guerra), com sucessivas fases de desenvolvimento, convergindo no que poderá designar-se por paradigma americano. Por isso, Chandler, propôs a sua própria tese de modernização ao nível da empresa, destacando 4 estádios de desenvolvimento: 2

3 1º. Estádio: Expansão inicial e acumulação de recursos. 2º. Estádio: Racionalização desses mesmos recursos no seio de estruturas funcionais centralizadas. 3º. Estádio: Utilização integral e continuada dos recursos, através da expansão para novos mercados e novos produtos. 4º. Estádio: Desenvolvimento de uma nova estrutura multidivisional, para uma utilização mais efectiva dos recursos da empresa, agora diversificados. Este é o postulado essencial do modelo, não deixando de chamar a atenção para o facto de reconhecer que nem todas as empresas seguem a mesma estratégia, com exemplos como a DUPONT (centralizado) e GM (descentralizado) parecem demonstrar, mas sempre com o mesmo objectivo final de: Diversificação Divisionalização Referir que as soluções alternativas à forma organizativa da holding eram temporárias e não era provável a inversão do processo de diversificação; por outro lado, a adopção da estrutura divisional, segundo Chandler, facilitou a estratégia de diversificação, procurando encontrar novas aplicações e desenvolvimentos dos recursos; o modelo de Chandler tem carácter universalista e facilmente foi adoptado por HARVARD nos seus programas de investigação, introduzindo-lhe uma alteração que o transformou numa versão mais reduzida, apenas com 3 estádios (Scott, 1973): 1º. Estádio: Actividade do one man show. 2º. Estádio: Negócio não diversificado numa organização funcional e centralizada. 3º. Estádio: Negócio diversificado, divisionalizado com base nas linhas de produto e de mercado. Os estudantes do programa de investigação de Harvard acabaram por introduzir também a marca da sua intervenção, dado que estavam muito entusiasmados com o novo fenómeno do conglomerado, subdividindo o 3º. Estádio em duas alíneas: 3º. Estádio: Negócio diversificado, divisionalizado com base nas linhas de produto e de mercado: (a) Diversificação Relacionada (b) Diversificação Não Relacionada As alterações (aperfeiçoamentos) não ficaram por aqui, uma vez que Rumelt introduziu no modelo um 4º. Estádio: 4º. Estádio: Conglomerados não relacionados 3

4 e que Mintzberg (1979,1987) considera ser o 4º. Estádio do modelo de evolução da empresa proposto por Scott (1973), apesar de o descrever como puro multidivisional ; por sua vez, ainda, o grupo de Harvard, com os seus estudos, suportou a estrutura inicial do modelo de Chandler e, recorrendo à informação da revista FORTUNE, numa amostra de 500 empresas, tínhamos a informação seguinte: EUA: - Nível de Diversificação... 64,60% - Nível de Divisionalização...77,00% Europa: - Nível de Diversificação... A maioria das empresas - Nível de Divisionalização... A maioria das empresas Contudo, na Europa, a forma organizativa da diversificação baseada no conglomerado não impressionou tanto como nos EUA, mas as tendências gerais apontavam para uma direcção idêntica à verificada nos EUA; existem economias onde se desenvolveram economias de escala e de alcance (USA e Alemanha), através da diversificação relacionada e de uma organização empresarial eficiente, pela adopção de hierarquias administrativas; pelos vistos, só a Inglaterra é que não seguiu este caminho, não realizando os investimentos necessários a esta transformação estratégica; será apenas atraso nos investimentos ou obedecerá a alguma forma estratégica ou organizativa específica da economia inglesa? Se Chandler é acusado de ter analisado erradamente a situação na Europa na fase préguerra, o grupo de investigadores de Harvard não foi capaz de o fazer para a fase pósguerra, talvez motivados pelo excessivo entusiasmo e fé na forma organizativa do conglomerado que foi sucesso nos EUA; aqui chegados quem e o que prevalece: Como Estratégia Empresarial: Diversificação ou Concentração? Como Estratégia Organizativa: Conglomerados (Grupo de Havard) ou Divisionalizados (Chandler)? Analisemos, então, cada um deles: Estratégia Empresarial (a) Diversificação 4

5 Neste domínio, existem questões teóricas gerais que têm sido colocadas por desenvolvimentos desde o modelo original apresentado por Chandler; mas também questões ou desenvolvimentos de natureza operacional específicos levantados por comentários mais recentes do próprio Chandler. (a).1 - Questões Teóricas Gerais Chandler propôs o conceito de diversificação num momento em que as estratégias de diversificação não relacionada dos conglomerados não eram atendidas, isto é, Chandler não tinha necessidade de estabelecer distinções entre diversificação relacionada e diversificação não relacionada; contudo, o conglomerado emergiu como um fenómeno significativo na economia americana, tendo recebido suporte teórico de Williamson (1975) e Kay (1977). A distinção no seio da diversificação (relacionada, boa diversificação; não relacionada, má diversificação) transformou-se na questão mais importante a discutir e o êxito dos conglomerados e subsequente reacção provocou dois desafios (questões específicas) ao modelo original de diversificação empresarial de Chandler: 1º. Desafio Poderá o modelo ser adaptado para incluir a forma de conglomerado, como por exemplo estavam outros autores dispostos a fazê-lo? (Mintzberg, 1979). 2º. Desafio O fenómeno de down scoping tem estado concentrado especificamente no conglomerado ou está a ser conduzido para todas as formas de diversificação, incluindo o chandlerismo? A este nível, algo genérico, várias contribuições de autores americanos foram positivas mas são ainda inconclusivas; na Europa, estamos ainda à espera de respostas, onde dados comparativos e longitudinais são limitados (Rondi et al. 1996); daqui, será expectável, pelo menos para já, concluir que o padrão europeu de diversificação não seja exactamente o mesmo do padrão americano. (a).2 - Questões Operacionais Específicas É exactamente neste contexto que acaba por intervir o próprio Chandler (1990) para sugerir que, na própria Europa, existem padrões específicos de cada País e a referir que o conglomerado é essencialmente um fenómeno anglo-saxónico, fundamentalmente um resultado da dinâmica do mercado de capitais que acaba por distorcer o padrão normal de desenvolvimento empresarial (com base nos recursos internos). Neste enquadramento, a Alemanha e o Reino Unido são citados como estando colocados em pólos opostos em termos de aceitação e subsequente rejeição do conglomerado, com consequências nos respectivos desempenhos económicos; poderá concluir-se que por trás das questões teóricas mais gerais relativas à diversificação existem não menos importantes questões específicas de cada País, no que respeita às taxas relativas de conglomeratização e não conglomeratização dentro das diferentes economias europeias. 5

6 2.1.2 Estratégia Organizativa (a).3 A Estrutura Divisional (a).3.1 Os Antecedentes e o Apoio Institucional Elogios encomiásticos à forma organizativa de descentralização multidivisional, considerando-a como a mais importante inovação do século XX do capitalismo americano e que foi aproveitada por Havard para a considerar exportável para outras economias, eliminando as formas autóctones de organização empresarial (efeito doninha). Da mesma forma que aconteceu com a introdução da doninha na Nova Zelândia, acabando por eliminar os pássaros sem asas (Kiwi), também esta forma organizativa acabaria por provocar o mesmo efeito, eliminando as formas organizativas próprias dos países onde pretende implantar-se; na verdade, o grupo de Harvard alinhou esta posição no auge da confiança no místico american management, já em declínio nos anos 70. Racional e explicável, a forma organizativa multidivisional era considerada a 5ª. essência (quase inatingível, a própria perfeição) da forma americana de organização e foi constituída como parte de um programa político de americanização da Europa e do seu management que teve início com o Plano Marshall e culminou com a criação de um grupo de business school no continente, nos anos 60; foi também apoiada pela consultora leader mundial McKinsey & Cº. que estava implantada em pelo menos 22 das divisionalizadas inglesas (1960). Estes foram os seus suportes institucionais fundamentais para o sucesso da forma organizativa multidivisional; esta perspectiva institucional, mais sensível ao fortalecimento das diferenças nacionais e aos altos e baixos da moda dos negócios podiam qualificar a posição de Harvard como universalista. (a).3.2 A Situação na Europa No entanto, a Europa tem as suas próprias tradições organizativas; a França, em particular, sempre foi conhecida pelo seu acentuado carácter napoleónico de poder, concretizado por formas centralizadas de organização, em resposta ao menos centralizado poder político, o grande inspirador e iniciador dos grandes projectos nacionais. Mais genericamente, o papel importante dos bancos e famílias têm imprimido um papel importante às vagamente estruturadas holding companies. (a).3.3 Outras Contribuições Ainda ao nível da forma organizativa divisional (multidivisional) e dentro ainda do apoio institucional, é de mencionar o papel de grupos intermediários ( business groups ) que conjuntamente levam empresas individuais a integrar, de uma forma vaga, federações ou constelações de empresas; são exemplos os keiretsu japoneses, os chaebol coreanos e as holdings europeias (formas autóctones de organização) (Gravonetter, 1995). 6

7 Neste domínio é de salientar a característica de instabilidade apontada às holdings por Chandler (1990) e as vantagens do poder estabilizado de certos business groups, sustentado por (Gravonetter, 1995): Estado Bancos Famílias poderosas Grupos étnicos coesos Economia moral e que justificava, em boa parte, o sucesso aparente da Coreia e do Japão; por outro lado, é referido o advento do keiretsu americano, dado que já existiam acusações de excessiva separação entre a formulação e a implementação da estratégia empresarial, relativamente à forma organizativa divisional (Fergusson, 1990) e colocada excessiva ênfase no desempenho financeiro em detrimento das operações da empresa Mintzeberg, (1987), Hayes & Albernathy, (1990). O modelo organizativo proporcionado pelo grupo de Harvard teria também perdido a sua hegemonia (Swhittington, 1999) e que os institucionalistas suspeitaram que teria sido determinada a falência das holdings europeias de forma prematura (Scott, 1973); as críticas actuais à organização divisional (multidivisional) em favor de uma mais livre forma organizativa - a NETWORK contribui para reforçar a estrutura da holding tradicional e que, certamente, existem provas na Europa que a holding, em particular, ainda está activa (Mowery, 1992). Em paralelo, o declínio no apoio institucional americano à forma organizativa multidivisional também contribuiu para deixar mais espaço de manobra às formas organizativas endógenas europeias; as holdings europeias, do ponto de vista financeiro, apresentam um desempenho superior ao das empresas multidivisionais americanas (Cable & Dirrheimer, 1983; Hill, 1988; Ezzamel & Watson, 1993). Finalmente, também Chandler não deixa de intervir na discussão, numa espécie de resumo dos pontos anteriores, para considerar que a holding europeia é mais robusta do que Chandler previa; mas correspondem a estudos com metodologias diferentes e nenhum oferece perspectiva longitudinal de análise, com evidência das mudanças no tempo (Chandler, 1990). Em síntese, os estudos e contribuições anteriores privilegiaram a análise estática, em prejuízo da análise dinâmica (intertemporal); na Europa não existem dados e estudos consistentes sobre as diferentes formas organizativas que nos conduzam a altos e baixos da evolução dos negócios no período pós-guerra. Com o evoluir do tempo e a partir do conhecimento do modelo original, a incerteza quanto à estratégia empresarial acabou por induzir incerteza similar à 2ª. metade do modelo: a estrutura organizativa (divisional), com base em argumentos de natureza institucional, isto é: Evidenciar a importância da alteração das formas apropriadas de organização no tempo (Fligstein, 1990) e nos países (Whitley, 1994). 7

8 A forma divisional da estrutura desenvolveu-se quando os EUA estavam no auge do seu desenvolvimento económico e político (anos 60) e logo se estabeleceu na Europa. Esta nova forma organizativa foi potenciada por empresas de consultoria, recomendada pelas novas escolas de negócios e sublimada pelo sucesso das empresas que personificaram o desafio (sucesso) americano (Servan-Schreiber, 1967). Favorecia também uma poderosa alternativa às formas organizativas caracteristicamente europeias (a holding company, como empresa com forma organizativa centralizada). Poderá dizer-se que, na Europa, predominava o conceito de controlo financeiro e nos EUA o conceito de controlo estratégico (conceito mais alargado que o anterior). Com este apoio institucional não foi surpresa o êxito da implantação da estrutura divisional, durante os anos 60; desde então, a fórmula americana de desenvolver os negócios começou a perder o seu brilho (Dosi & Kogut, 1993; Locke, 1996). Por isso, a questão é saber se o Chandlerismo e a sua forma divisional de organização tem sido gerida para se afirmar na Europa contemporânea ou se perdeu terreno em benefício das formas organizativas tradicionais europeias. O que está em causa é a generalização de uma teoria das organizações em cujo suporte alguns autores já clamaram ser a primeira difusão internacional da estrutura divisional. Tendência esta que vigorou até à emergência do conglomerado e do entusiasmo que o grupo de Havard imprimiu à sua divulgação e estudo; com efeito, Chandler desenvolveu o seu modelo até à emergência do conglomerado e actualmente está um pouco desconfortável com a nova estratégia de diversificação não relacionada (conglomerado). (a).4 O Conglomerado Na verdade, ao deslocar a sua análise para os Estados Unidos da América, Chandler registou um processo de sobrediversificação, traduzido por: Dissipação de capacidades organizativas em estratégias de aquisição de conglomerados. Consequências negativas para o desempenho da indústria americana. e que acabaram por induzir, anos mais tarde (anos 80), a operações de desinvestimentos e de MBO que implicaram: Adopção de mecanismos de retorno a estratégias de diversificação relacionada. 8

9 e que, na verdade, significa que o essencial da actividade empresarial, tanto em termos estratégicos como organizativos, se passa ao nível de uma crescente eficiência na utilização dos seus recursos internos. Na Europa, não há elementos sistemáticos para se alinhar uma conclusão, mas salientou que esta tendência para o conglomerado foi menos acentuada na Europa e que mais facilmente corrigiu os excessos de diversificação, ao estabelecer uma relação de longo prazo com instituições financeiras e ao abandonar sectores de actividade que não se revelem rentáveis no quadro de uma estratégia de expansão implementada (como sempre tem referido Chandler, o Reino Unido tem sido mais lento neste processo de ajustamento, devido à grande dimensão, dinamismo e importância do respectivo mercado de capitais); de qualquer modo, para Chandler o conceito de diversificação relacionada é o conceito estrutural (de longo prazo) e central (convergente) do seu modelo, conceito que não admite desvios de sobre ou subdiversificação, dado que a longo prazo tendem a ser corrigidos. Daí a rejeição do conglomerado por parte de Chandler e que está de acordo com os mais recentes desenvolvimentos teóricos, em torno da teoria geral dos recursos e capacidades dinâmicas da empresa, por um conjunto de consequências importantes em vários domínios da afectação eficiente dos recursos da empresa, decorrentes da diversificação relacionada, tais como: Economias de alcance Transferências de conhecimentos não contemplados pela forma organizativa do conglomerado; estes mais recentes desenvolvimentos teóricos postularam que: A teoria geral dos recursos argumenta a favor de estratégias de fusões e aquisições, desde que reportem a actividades relacionadas. A abordagem das capacidades dinâmicas concede mérito exclusivo à diversificação relacionada. Por isso, em vez de um 4º. Estádio, o conglomerado é considerado como um desvio infeliz e indesejável, de modo a que este empreendimento perigoso tenha de ser corrigido através de selecção pelo próprio mercado durante as fases de recessão e crises similares, com toda a perda de eficiência na alocação de recursos durante todo o período da sua existência. O conglomerado pode ser considerado como uma forma de transição da estratégia organizativa da empresa, a corrigir sempre posteriormente por ambientes de selecção no sentido da diversificação relacionada ou da extinção pura e simples. Esta rejeição categórica da forma organizativa do conglomerado tem um forte contraste com: As posições dos investigadores de Harvard A defesa convencida de Williamson, em termos de: - Capacidade de planeamento estratégico - Capacidade de controlo interno 9

10 não é posta em causa pela vulnerabilidade que possa existir entre (Kay, 1997): Estratégias de diversificação relacionada Estratégias de diversificação não relacionada ou por alguma incoerência ao nível ( crazy time ): Da gestão empresarial Da gestão do portfolio Por último, nem sequer é também posta em causa por: Argumento da sobrevivência de alguns conglomerados (Kay, 1997) Recentes estudos sobre reestruturação nos EUA, ao confirmarem a instabilidade da diversificação não relacionada, ao nível da empresa. Não se provar o seu declínio ou por o incremento dos take overs hostis representarem um objectivo particular (Williams et al., 1988). Maior aproximação das empresas com diversificação não relacionada às estratégias de conglomerado do que as de diversificação relacionada (Hoskinsson & Johnsson, 1992). mas que muitos dos activos obtidos por take overs foram comprados por empresas que adoptaram estratégias de diversificação relacionada (Bhagat et al. 1990). Daqui resulta que não há uma tendência clara que aponte para o declínio do conglomerado nem para um declínio da diversificação, apesar da homogeneidade verificada ao nível dos EUA e da diversidade institucional verificada na Europa, com destaque para o contraste no Reino Unido e Alemanha e que fornecem um leque alargado de ambientes de selecção diferenciados e relevante para uma clarificação Correntes de Investigação Anteriores e Condições de Generalização da Teoria O modelo de Chandler de diversificação e organização divisional tem enfrentado alguns desafios desde, a sua implantação nos EUA, nos anos 60: (1) O nascimento e desenvolvimento dos conglomerados, (2) A própria falência dos conglomerados, devido às diferenças existentes nas economias europeias e (3) A falta de confiança generalizada na solução americana. Por outro lado, o cepticismo relativamente ao modelo de Chandler, no Reino Unido declinou e esta tendência permitiu criar condições mais fáceis para uma implantação universal e com relevância sustentada no modelo de desenvolvimento empresarial. Este aspecto é importante para as conclusões sobre a generalização da teoria associada ao modelo de Chandler porque qualquer questão levantada a propósito da diversificação relacionada e da estrutura divisional na Europa terá implicações na corrente de investigação oriunda do ponto de vista dos recursos internos da empresa e nas perspectivas de generalização da organização empresarial com base no modelo em 10

11 análise. O estudo agora em análise sustenta a validade do modelo original de Chandler de desenvolvimento empresarial à luz dos novos dados de diversificação e estrutura divisional da Europa Ocidental, durante a década de 80 e os primeiros anos da década de 90. Uma característica destes dados é a sua comparabilidade com os de estudos anteriores sobre diversificação e estrutura divisional realizados na Europa por Channon (1973), Dyas & Thanheiser (1976), para o período de 1950/1970 e, nos EUA, por Rumlet (1974) e Markides (1996), para o período 1949/1987. Como resultado desta comparabilidade, é possível oferecer uma perspectiva de análise muito consistente nas mudanças estratégicas e empresariais, ao longo de quatro décadas e em quatro países; os dados serão também examinados à luz do que as tendências gerais de diversificação e divisionalização podem esclarecer-nos para onde a indústria europeia se encaminha. Por outro lado, verificar, a partir das análises do maior nível de desagregação das empresas, a robustez das estratégias e das estruturas particulares ou específicas seguidas nos países da Europa Ocidental objecto de estudo: Alemanha, França e Reino Unido, sabendo que essas diferenças entre as respectivas economias são significativas e historicamente enraizadas em cada uma delas. 3. Modelo e Hipóteses Objectivo O objectivo fundamental desta análise consiste na verificação dos argumentos de Chandler no sentido favorável a uma estratégia de diversificação das actividades empresariais (diversificação relacionada), suportada por uma estratégia organizativa divisional nos países da Europa Ocidental investigados: Alemanha, França e Reino Unido, para um período que decorre entre 1950 e Conceitos Teóricos em Análise As quatro principais categorias ou conceitos teóricos utilizados envolvem cada um dos dois grandes blocos relativos à estratégia de diversificação e estratégia organizativa essencial à sua implementação: * Estratégia de Não Diversificação: 1ª. Categoria Negócio Singular (concentrado num único tipo de actividade e correspondente turnover superior a 95%). 2ª. Categoria Negócio Dominante (concentra entre 70% e 95% do turnover total; actividade em transição para a diversificação total). * Estratégia de Diversificação: 3ª. Categoria Diversificação Relacionada (movendo-se predominantemente em negócios com relações tecnológicas e de mercado, mas que não tem nenhum objectivo singular de turnover igual a 70% do total). 11

12 4ª. Categoria Diversificação Não Relacionada (também não tem nenhum objectivo singular de turnover igual a 70% do total, mas as suas características distintas posicionam-se no carácter de conglomerado das suas actividades, sem relações tecnológicas ou de mercado significantes). Relativamente à estratégia organizativa, todas as empresas foram classificadas de acordo com as quatro categorias estruturais usadas pelo grupo de Harvard: 1ª. Categoria Estrutura Funcional (empresa centralizada em torno de funções chave como: produção e marketing). 2ª. Categoria Estrutura Funcional-Holding (empresa com um core funcionalmente centralizado e um conjunto substancial de negócios periféricos descentralizados). 3ª. Categoria Estrutura Holding (empresa altamente descentralizada, sem controlo administrativo central sobre as actividades operacionais) 4ª. Categoria Estrutura Divisional (representa a separação entre estratégia e operações (Chandler, 1962): - Operações descentralizadas - Controlo central sobre estratégia e investimentos, através de planeamento e contas - Participação maioritária na empresa Relações entre os Conceitos Teóricos A nível europeu, têm-se utilizado diferentes critérios para distinguir entre estratégia de diversificação relacionada e estratégia de diversificação não relacionada, onde na Inglaterra 30% do volume de vendas é considerado negócio não relacionado e ponto de admissão para negócio relacionado; na Alemanha e na França esta percentagem é de 5%, resultando daqui que não há possibilidade de comparação inter-países, apesar de ser coerente para cada um deles, no período 1950/ Metodologia de Resolução 4.1 Técnicas de Investigação Aplicadas No domínio metodológico, existe um leque alargado de métodos para medir a diversificação, basicamente no domínio quantitativo e qualitativo; porém, dado não existir comparabilidade dos dados ao nível dos países objecto de investigação, o grupo de Harvard preferiu adoptar uma abordagem das categorias que permita: (a) Reflectir o conceito de estratégia de Chandler. (b) Validação pelo estudo de Wrigley (1970) e de Rumelt (1974). Portanto, ao nível da consistência e praticabilidade foi seguida a metodologia original do grupo de Harvard, com discussões extensivas de casos como guias e precedentes. Por 12

13 outro lado, existem ainda diferenças metodológicas relativas às medidas de diversificação entre a Europa e os EUA: Integração Vertical: - Na Europa, a integração vertical é considerada como diversificação relacionada (Channon, 1973). - Nos EUA, assigna as empresas verticalmente integradas na categoria de negócio dominante (Rumelt, 1974). Comparabilidade dos Dados: - Na Europa, tende-se a dar maior importância às relações definidas pelo crescimento da empresa, recorrendo a dados históricos (Dyas, 1972). - Nos EUA, as classificações não possuem base histórica (Markides, 1996). O presente estudo sobre o chandlerismo adopta uma perspectiva de análise comparativa e longitudinal e induz dois problemas potenciais: 1º. Problema: Diferença no que é relacionada entre dois países. 2º. Problema: Efeitos possíveis da mudança das relações tecnológicas no tempo, de tal modo que o incremento do número de patentes ligadas ao seu negócio-base, possivelmente indica que o que pode ter sido não relacionado no passado possa ser considerado relacionado hoje. Com efeito, ainda poucos estudos se debruçam de uma forma dinâmica e sistémica sobre os efeitos da tecnologia e da inovação no desenvolvimento das estratégias de diversificação e organizativas que a sustentam, lacuna que é igualmente sentida noutros domínios da actividade empresarial, como as condições de oferta de produtos e serviços. Para eliminar os problemas de subjectividade também inerentes aos métodos quantitativos, adoptou-se o conjunto de procedimentos seguintes: 1º. - Dedicar dois investigadores para classificação da mesma empresa, fazendo-o de forma independente (abordagem de Rumelt), tendo por base padrões estandardizados. 2º. As divergências que poderão ocorrer serão resolvidas em reunião/discussão com um terceiro investigador. Com estes procedimentos, o nível de acordo na classificação da estratégia empresarial chegou a 93,4%, resultado comparável com outros estudos similares que utilizaram este método (Hoskisson et al. 1993b). Depois desta classificação, as empresas foram classificadas nas categorias nacionais específicas, de acordo com o consenso de dois investigadores, em cada caso envolvendo sempre o investigador do país de origem. No 13

14 âmbito da estratégia organizativa, também se seguiu a metodologia do grupo de Harvard, de forma a: Garantir consistência na interpretação da divisionalização, de forma menos restricta do que na tipologia ideal de Williamson (1971) e de Channon (1973). Incluir apenas as empresas que possuam alguma estrutura organizativa de coordenação e controlo. Excluir as holdings puramente financeiras. Incluir apenas as holdings identificadas com um dos tipos de business group definidas por Granovetter (1995) (a mais associada ao contexto europeu). Também neste capítulo, existem limitações relativamente às medidas adoptadas pelo grupo de Havard, traduzidas por: 1ª. Limitação: - As características estruturais referem-se principalmente a características formais das organizações. 2ª. Limitação: - Não contemplam ou pouco contemplam as relações dos gestores dos três países europeus com tais organizações. 3ª. Limitação: - Muito claramente, a organização divisional dos anos 60 não é objectivamente a mesma dos anos 90, atendendo a três factores: 1) À influência dos sistemas associados às TIC. 2) Às políticas de empowerment das empresas. 3) Ao processo permanente e intercativo de reengineering (no entanto, durante o processo de investigação, através das entrevistas e mesmo entre as empresas mais desenvolvidas, nada sugeriu nenhuma quebra das características essenciais da empresa multidivisional ). 4) O problema da subjectividade, em que foi adoptada a metodologia anteriormente referida na estratégia empresarial e em que o nível de acordo atingiu 97,3%. Nota Importante: Este índice é revelador da quase unanimidade dos critérios de classificação nas categorias estruturais e a evidência ou prova do controlo hierárquico incompleto dos valores de activos substanciais pelas holdings minoritárias, ao não considerar muitas empresas na categoria divisional; as estruturas não estão geralmente relacionadas com a dimensão, excepto em França, onde as categorias funcional e funcional- holding estão associadas a empresas de menor dimensão. 4.2 Fontes de Dados Aplicáveis Pretende-se garantir consistência ao estudo através da adopção de princípios metodológicos pela equipa de Harvard, ao longo de quatro décadas; adopção da 14

15 metodologia utilizada por Harvard permite, para além de uma perspectiva longitudinal, uma análise comparativa entre a Europa e os Estados Unidos. Complementarmente, a metodologia é enriquecida com fontes documentais, através de entrevistas a um conjunto de empresas, constando: Relatórios Mensais Historial da Empresa Estudo de Casos Directórios de Negócios Reportagens de Imprensa O estudo incide sobre as 100 maiores empresas industriais, em termos de vendas nos respectivos mercados internos dos países em análise; a análise tem o período de uma década e o período analisado decorre de 1983/2993, com a seguinte distribuição das empresas analisadas: Número de Empresas Analisadas por Países País * Alemanha * França * Reino Unido No mesmo estudo, analisa-se a década de 1983/1993 das 100 maiores empresas industriais de cada um dos países, enquanto Harvard analisa o mesmo grupo de 100 empresas em 1970 e, depois, para os anos 60 e 50 (método de análise retrospectiva). 4.3 Análise das Condições Metodológicas O problema que pode existir ao utilizar o método original da retrospectiva é que as grandes empresas dos anos 70 podem ter crescido para a sua dimensão final, precisamente pela sua atipicidade, talvez desproporcionadamente inclinadas para diversificar e divisionalizar, nas décadas anteriores; pode verificar-se pelos índices de sobrevivência do número de empresas em cada um dos países: Índice de Sobrevivência de Empresas Analisadas por Países País Índice de Sobrevivência * Alemanha 61% (entre 1970/83) 78% (entre 1983/93) * França 49% (entre 1970/83) 66% (entre 1983/93) * Reino Unido 76% (entre 1970/83) 65% (entre 1983/93) 15

16 sem se ter podido comprovar incapacidade de sobrevivência das empresas do Reino Unido. 5. O Chandlerismo na Europa do pós-guerra A análise da estratégia empresarial na Europa vai desenvolver-se a dois níveis distintos: 1º. - O da estratégia de diversificação 2º. O da estratégia de divisionalização 5.1 A Estratégia de Diversificação Neste capítulo pretende-se conhecer: As tendências de diversificação agregada de grandes empresas europeias, no período compreendido entre 1950/1990. A permanência no tempo de estratégias particulares de diversificação relativas às mesmas empresas nas duas ou três décadas anteriores. De acordo com o modelo dos estádios ortodoxos de evolução da diversificação, as empresas tendem a seguir uma sequência de desenvolvimento em direcção à diversificação, no qual o chandlerismo e a teoria dos recursos constituem pontos de vista preferenciais da diversificação relacionada como estádio final. Pela análise do Quadro 1, podemos caracterizar a situação europeia da seguinte forma: 1 - Os resultados são consistentes no tempo, mas não entre países, devido às diferenças conceptuais entre eles e confirmam um aumento dos índices de diversificação agregada, a partir dos esforços de transformação da integração vertical em diversificação agregada. 2 - Em termos comparativos, Europa com EUA, subestimou-se o papel e a posição da Europa, relativamente aos EUA, apesar de este país ter comprovado liderança no esforço de diversificação, conhecidas que são as diferenças de categorização entre a Europa e os EUA. 3 Os elementos do mesmo quadro fornecem-nos a base para uma comparação internacional mais consistente das tendências de diversificação do que antes deste estudo e, mais que tudo, estende esta comparação por um longo período de tempo: 1950/ A tendência geral na Europa é, na verdade, na direcção de um incremento da diversificação, seguindo a terminologia do grupo de Harvard (Dyas e Thanheiser, 1976); isto é: Quadro 1 - Índices de Diversificação (%) País * Alemanha ,3 16

17 - Relacionada ,6 - Não Relacionada ,7 * França ,9 65,1 - Relacionada ,7 51,5 - Não Relacionada ,2 13,6 * Reino Unido ,4 85,1 - Relacionada ,7 61,2 - Não Relacionada ,7 23,9 com a França a apresentar um ritmo de diversificação mais lento que os seus restantes parceiros europeus, mas a demonstrar tendência na mesma direcção, apesar da diversificação não relacionada ter tido um incremento em 1983, a tendência é claramente de reforço da diversificação relacionada. 5 Pelo exposto anteriormente, pode concluir-se que o modelo de Chandler prodiversificação, na categoria de diversificação relacionada, tem aqui o seu suporte empírico. 6 Apesar da constatação de 5., verifica-se um crescimento estabilizado dos conglomerados, especialmente em Inglaterra e Alemanha, sendo menos expressivo em França; nos EUA, depois de um pico de 22,4%, em 1981, desceu para 19%, em 1987 e ficou em 34%, em Pela análise dos Quadros 2 e 3, a situação europeia analisada apresenta as características seguintes: Quadro 2 Estabilidade Estratégica para o período 1970/1983 (3 países) Situação Singular Dominante Div. Relacionada Div.Não Relac. Não estabilizada 8 (42,1%) 25 (65,8%) 12 (16,2%) 6 (35,3%) Estabilizada 11 (57,9%) 13 (34,2%) 62 (83,8%) 11 (64,7%) 7 Deste quadro, pode inferir-se que, entre as empresas que sobreviveram, aquelas que se iniciaram com uma estratégia de diversificação relacionada, 84% permaneceram como tal em 1983; as que enveredaram por uma estratégia de diversificação não relacionada, 65% permaneceram como tal em Quadro 3 Estabilidade Estratégica para o período 1983/1993 (3 países) Situação Singular Dominante Div. Relacionada Div.Não Relac. Não estabilizada 6 (27,3%) 15 (60%) 10 (13,5%) 5 (20,8%) Estabilizada 16 (72,7%) 9 (40%) 65 (86,5%) 19 (79,2%) 8 Do quadro anterior, resulta que 87% das empresas com estratégia de diversificação relacionada permanecem fiéis à sua estratégia original e 79% o fizeram para a estratégia de diversificação não relacionada. 17

18 9 Nos dois períodos analisados, a estratégia empresarial de negócio dominante manifestou-se como a menos estável, o que confirma as teses do grupo de Harvard. 10 A estratégia de diversificação relacionada emerge como a estratégia mais estável das quatro categorias consideradas, com os conglomerados colocados em segundo lugar. Pela análise dos Gráficos 1 e 2, podemos tratar os fluxos de entrada e de saída e dos índices de estabilidade de uma forma mais detalhada, apesar da reduzida clareza dos números inscritos no texto; de tal modo que (para os países: França, Alemanha e Reino Unido): Gráfico 1 Mudança Estratégica, 1970/1983 (2,1,0) (3,2,9) (1,0,1) (1,5,1) Relacionada (16,16,30) Singular (5,5,1) (1,3,0) (3,1,2) Dominante (4,0,2) (1,3,1) (0,3,0) (2,2,2) (0,0,1) Não Relacionada (3,4,1) Gráfico 2 Mudança Estratégica, 1983/1993 (2,1,1) (1,5,3) (0,0,1) (2,1,1) Relacionada (22,18,23) Singular (10,5,1) (1,1,0) (1,1,0) Dominante (4,0,2) (0,1,3) (2,0,3) (1,0,2) (2,0,0) Não Relacionada (2,10,5) 11 O padrão geral de mudança estratégica, no campo da diversificação, é globalmente consistente com o modelo empresarial apresentado por Chandler (1962) e Scott (1973). 18

19 12 O fluxo predominante é no sentido do incremento da diversificação, nos dois períodos analisados, complementado por: a) A categoria negócio dominante ser particularmente instável. b) A categoria negócio singular a mostrar um fluxo de saída superior ao de entrada. c) Os fluxos não seleccionados, em torno da categoria diversificação não relacionada, são os mais reveladores. d) Vitalidade do conglomerado, com mais entradas do que saídas, nos dois períodos considerados, emergindo como um fenómeno efervescente mas instável. 5.2 A Estratégia de Divisionalização No modelo de Chandler, o objectivo final, como sabemos, em termos de estrutura organizacional da empresa, relativamente à empresa de grande dimensão é a forma organizativa divisional, para a qual todas as restantes formas organizativas, sobretudo as holdings em particular, seriam fases ou planos transitórios, apesar do reconhecimento posterior dos méritos relativos não só da holding como da forma organizativa multidivisional. Ao analisar-se o Quadro 4, a situação europeia ao nível da estratégia de divisionalização apresenta as características seguintes: Quadro 4 Estruturas das Grandes Empresas Industriais (%) País * Alemanha Funcional ,2 Funcional-Holding ,3 14,3 Holding ,7 Divisional ,7 69,8 n * França Funcional ,4 1,5 Funcional-Holding ,1 9,1 Holding ,6 13,6 Divisional ,9 75,8 n * Reino Unido Funcional ,5 Funcional-Holding ,3 0 Holding ,3 9 Divisional ,3 89,5 n Em termos de tendência da estrutura organizativa, ao longo do período de 1950/1993, é no sentido do incremento da forma organizativa da divisionalização, de uma forma estabilizada. 19

20 14 A ênfase deste comportamento organizativo está colocada na Alemanha e na França, nos dois períodos em análise: 1950/1970 e 1983/ Sobretudo no segundo período, o crescimento verificado em Inglaterra foi bastante acentuado (89,5%), mesmo superior ao verificado nos USA: 77%. 16 A dinâmica encontrada, na adopção da forma organizativa divisional, no mínimo iguala a dinâmica verificada nos EUA. Por seu turno, a análise dos Quadros 5 e 6, permitem conhecer (% da estrutura): Quadro 5 Estabilidade Estrutural para o período 1970/1983 (3 países) Situação Funcional Funcional-H Holding Multidivisional Não estabilizada 25 (89,3%) 9 (81,8%) 18 (72%) 13 (15,5%) Estabilizada 3 (10,7%) 2 (18,2%) 7 (28%) 71 (84,5%) 7 Deste quadro, pode inferir-se que, entre as empresas que sobreviveram, aquelas que se iniciaram com uma estratégia de diversificação relacionada, 84% permaneceram como tal em 1983; as que enveredaram por uma estratégia de diversificação não relacionada, 65% permaneceram como tal em Quadro 6 Estabilidade Estrutural para o período 1983/1993 (3 países) Situação Funcional Funcional-H Holding Multidivisional Não estabilizada 4 (57,1%) 10 (62,5%) 8 (53,3%) 9 (8,40%) Estabilizada 3 (42,9%) 6 (37,5%) 7 (46,7%) 98 (91,6%) 17 O reforço das conclusões anteriormente alinhadas a partir do Quadro Comparando a estabilidade das diferentes estruturas, verifica-se que a estrutura organizativa divisional revela-se como a mais estável. 19 Não existe prova do declínio da estabilidade desta forma organizativa, como o modelo americano considerou nos anos 80, com mais de 90% das empresas que iniciaram em 1983 com a mesma estratégia organizativa divisional, permaneceram como tal 10 anos depois. 20 Para as restantes estruturas, os índices de sobrevivência são inferiores a 50% e a holding company structure tem um desempenho superior à forma organizativa funcional e inferior à forma organizativa holding-functional. Os Gráficos 3 e 4, por seu turno, esclarecem-nos sobre as características das empresas europeias no domínio das estruturas organizativas, a partir dos fluxos de entrada e saída e dos índices de estabilidade numa dada categoria organizativa, revelando que: 20

De acordo com os objectivos previamente definidos para esta investigação, apresentamos de seguida as respectivas conclusões:

De acordo com os objectivos previamente definidos para esta investigação, apresentamos de seguida as respectivas conclusões: 7.1 Conclusões De acordo com os objectivos previamente definidos para esta investigação, apresentamos de seguida as respectivas conclusões: 1 - Descrever os instrumentos/modelos de gestão e marketing estratégicos

Leia mais

Nota: texto da autoria do IAPMEI - UR PME, publicado na revista Ideias & Mercados, da NERSANT edição Setembro/Outubro 2005.

Nota: texto da autoria do IAPMEI - UR PME, publicado na revista Ideias & Mercados, da NERSANT edição Setembro/Outubro 2005. Cooperação empresarial, uma estratégia para o sucesso Nota: texto da autoria do IAPMEI - UR PME, publicado na revista Ideias & Mercados, da NERSANT edição Setembro/Outubro 2005. É reconhecida a fraca predisposição

Leia mais

O Programa de Reforço e Dinamização da Cooperação Empresarial SISCOOP constitui-se como

O Programa de Reforço e Dinamização da Cooperação Empresarial SISCOOP constitui-se como SISTEMA DE DIAGNÓSTICO E AVALIAÇÃO DO POTENCIAL DE DESENVOLVIMENTO DAS OPORTUNIDADES DE COOPERAÇÃO EM REDE Nota: documento elaborado pela INTELI Inteligência em Inovação, no âmbito da consultadoria prestada

Leia mais

INTRODUÇÃO INTRODUÇÃO

INTRODUÇÃO INTRODUÇÃO INTRODUÇÃO A partir de meados do século xx a actividade de planeamento passou a estar intimamente relacionada com o modelo racional. Uma das propostas que distinguia este do anterior paradigma era a integração

Leia mais

Dinamizar o Empreendedorismo e promover a Criação de Empresas

Dinamizar o Empreendedorismo e promover a Criação de Empresas Dinamizar o Empreendedorismo e promover a Criação de Empresas À semelhança do que acontece nas sociedades contemporâneas mais avançadas, a sociedade portuguesa defronta-se hoje com novos e mais intensos

Leia mais

Capítulo 6. Conceitos e Metodologias de Reengenharia e Reestruturação. 6.5 - Reestruturação de Empresas

Capítulo 6. Conceitos e Metodologias de Reengenharia e Reestruturação. 6.5 - Reestruturação de Empresas Capítulo 6. Conceitos e Metodologias de Reengenharia e Reestruturação 6.5 - Reestruturação de Empresas O Contexto Mudança constante Pressões diversas sobre as empresas Concorrência intensa e global Exigências

Leia mais

ANTEPROJECTO DE COMUNICAÇÃO DA COMISSÃO EXEMPLO DE DECLARAÇÃO RELACIONADA COM AS INFORMAÇÕES RELATIVAS

ANTEPROJECTO DE COMUNICAÇÃO DA COMISSÃO EXEMPLO DE DECLARAÇÃO RELACIONADA COM AS INFORMAÇÕES RELATIVAS ANTEPROJECTO DE COMUNICAÇÃO DA COMISSÃO EXEMPLO DE DECLARAÇÃO RELACIONADA COM AS INFORMAÇÕES RELATIVAS AO ESTATUTO DE PME DE UMA EMPRESA A presente comunicação tem por objectivo incentivar a aplicação

Leia mais

Trabalho Elaborado por: Paulo Borges N.º 21391 Vítor Miguel N.º 25932 Ariel Assunção N.º 25972 João Mapisse N.º 31332 Vera Dinis N.

Trabalho Elaborado por: Paulo Borges N.º 21391 Vítor Miguel N.º 25932 Ariel Assunção N.º 25972 João Mapisse N.º 31332 Vera Dinis N. Trabalho Elaborado por: Paulo Borges N.º 21391 Vítor Miguel N.º 25932 Ariel Assunção N.º 25972 João Mapisse N.º 31332 Vera Dinis N.º 32603 INTRODUÇÃO Na área do controlo de gestão chamamos atenção para

Leia mais

Curso Geral de Gestão. Pós Graduação

Curso Geral de Gestão. Pós Graduação Curso Geral de Gestão Pós Graduação Curso Geral de Gestão Pós Graduação Participamos num processo acelerado de transformações sociais, políticas e tecnológicas que alteram radicalmente o contexto e as

Leia mais

DECLARAÇÃO INICIAL DO GOVERNADOR DO BANCO DE PORTUGAL NA APRESENTAÇÃO DO BOLETIM ECONÓMICO DA PRIMAVERA (2009)

DECLARAÇÃO INICIAL DO GOVERNADOR DO BANCO DE PORTUGAL NA APRESENTAÇÃO DO BOLETIM ECONÓMICO DA PRIMAVERA (2009) Conferência de Imprensa em 14 de Abril de 2009 DECLARAÇÃO INICIAL DO GOVERNADOR DO BANCO DE PORTUGAL NA APRESENTAÇÃO DO BOLETIM ECONÓMICO DA PRIMAVERA (2009) No contexto da maior crise económica mundial

Leia mais

II Fórum do sector segurador e de fundos de pensões. Lisboa, 7 de Março de 2007. Novas regras de solvência Implementação e gestão de risco

II Fórum do sector segurador e de fundos de pensões. Lisboa, 7 de Março de 2007. Novas regras de solvência Implementação e gestão de risco II Fórum do sector segurador e de fundos de pensões Lisboa, 7 de Março de 2007 Novas regras de solvência Implementação e gestão de risco Foi com todo o gosto, e também com enorme interesse, que aceitei

Leia mais

O Relatório da OCDE: A avaliação do sistema de ensino superior em Portugal. Lisboa, 13 de Dezembro de 2006

O Relatório da OCDE: A avaliação do sistema de ensino superior em Portugal. Lisboa, 13 de Dezembro de 2006 O Relatório da OCDE: A avaliação do sistema de ensino superior em Portugal Lisboa, 13 de Dezembro de 2006 O relatório de avaliação do sistema de ensino superior em Portugal preparado pela equipa internacional

Leia mais

CONCLUSÕES. Conclusões 413

CONCLUSÕES. Conclusões 413 CONCLUSÕES Conclusões 413 Conclusões 414 Conclusões 415 CONCLUSÕES I - Objectivos do trabalho e resultados obtidos O trabalho realizado teve como objecto de estudo a marca corporativa e a investigação

Leia mais

Understanding Economic Growth A Macro-level, Industry-level, and Firm-level Perspective. Summary in Portuguese

Understanding Economic Growth A Macro-level, Industry-level, and Firm-level Perspective. Summary in Portuguese Understanding Economic Growth A Macro-level, Industry-level, and Firm-level Perspective Summary in Portuguese Understanding Economic Growth ISBN-92-64-019332 OECD 2004 Nos últimos anos, as diferenças no

Leia mais

GESTÃO ESTRATÉGICA DE GRUPOS EMPRESARIAIS FAMILIARES

GESTÃO ESTRATÉGICA DE GRUPOS EMPRESARIAIS FAMILIARES GESTÃO ESTRATÉGICA DE GRUPOS EMPRESARIAIS FAMILIARES Por: Luis Todo Bom Professor Associado Convidado do ISCTE Membro do Conselho Geral do IPCG Comunicação apresentada na Conferência sobre Corporate Governance

Leia mais

IV Fórum do Sector Segurador e Fundos de Pensões. Lisboa, 15 de Abril de 2009

IV Fórum do Sector Segurador e Fundos de Pensões. Lisboa, 15 de Abril de 2009 IV Fórum do Sector Segurador e Fundos de Pensões Lisboa, 15 de Abril de 2009 Foi com todo o gosto e enorme interesse que aceitei o convite do Diário Económico para estar presente neste IV Fórum do sector

Leia mais

nº 3 Novembro 2009 MERCADOS O VINHO NOS E.U.A. BREVE CARACTERIZAÇÃO DO SECTOR

nº 3 Novembro 2009 MERCADOS O VINHO NOS E.U.A. BREVE CARACTERIZAÇÃO DO SECTOR nº 3 Novembro 29 MERCADOS O VINHO NOS E.U.A. BREVE CARACTERIZAÇÃO DO SECTOR O VINHO NOS ESTADOS UNIDOS DA AMÉRICA BREVE CARACTERIZAÇÃO DO SECTOR Índice 1. INTRODUÇÃO 2 2. PRODUÇÃO 3 3. EXPORTAÇÃO 5 4.

Leia mais

Adenda aos Critérios de Selecção

Adenda aos Critérios de Selecção Adenda aos Critérios de Selecção... Critérios de Selecção SI Qualificação PME EIXO I COMPETITIVIDADE, INOVAÇÃO E CONHECIMENTO INSTRUMENTO: SISTEMA DE INCENTIVOS À QUALIFICAÇÃO E INTERNACIONALIZAÇÃO DE

Leia mais

O presente documento suporta a apreciação do ponto 3 da Agenda da reunião da Comissão de Acompanhamento de 13/11/07, sendo composto por duas partes:

O presente documento suporta a apreciação do ponto 3 da Agenda da reunião da Comissão de Acompanhamento de 13/11/07, sendo composto por duas partes: EIXO I COMPETITIVIDADE, INOVAÇÃO E CONHECIMENTO INSTRUMENTO: SISTEMA DE INCENTIVOS À QUALIFICAÇÃO E INTERNACIONALIZAÇÃO DE PME (SI QUALIFICAÇÃO PME) O presente documento suporta a apreciação do ponto 3

Leia mais

SESSÃO DE ENCERRAMENTO DO VENTURE CAPITAL IT 2006

SESSÃO DE ENCERRAMENTO DO VENTURE CAPITAL IT 2006 SESSÃO DE ENCERRAMENTO DO VENTURE CAPITAL IT 2006 Jaime Andrez Presidente do CD do IAPMEI 10 de Maio de 2006 Minhas Senhoras e meus Senhores, 1. Em nome do Senhor Secretário de Estado Adjunto, da Indústria

Leia mais

Conferência do IPCG 25 de Janeiro de 2011 Boas Práticas Remuneratórias dos Órgãos Societários

Conferência do IPCG 25 de Janeiro de 2011 Boas Práticas Remuneratórias dos Órgãos Societários Conferência do IPCG 25 de Janeiro de 2011 Boas Práticas Remuneratórias dos Órgãos Societários Notas 1. Portugal tem uma estrutura legal e regulatória muito evoluída, apesar da reduzida dimensão do seu

Leia mais

CONCEITO DE ESTRATEGIA

CONCEITO DE ESTRATEGIA CONCEITO DE ESTRATEGIA O termo estratégia deriva do grego stratos (exército) e agein (conduzir). O strategos era o que conduzia o exercito, isto é, o general, o comandante-chefe, o responsável pela defesa

Leia mais

Comunicado à imprensa. Os investimentos e a gestão da Reserva Financeira em 2014

Comunicado à imprensa. Os investimentos e a gestão da Reserva Financeira em 2014 Comunicado à imprensa Os investimentos e a gestão da Reserva Financeira em A Autoridade Monetária de Macau (AMCM) torna público os valores totais dos activos da Reserva Financeira da Região Administrativa

Leia mais

Recursos Humanos. Hotelaria: gestores portugueses vs. estrangeiros

Recursos Humanos. Hotelaria: gestores portugueses vs. estrangeiros Esta é uma versão post print de Cândido, Carlos J. F. (2004) Hotelaria: Gestores Portugueses vs. Estrangeiros, Gestão Pura, Ano II, N.º 7, Abril/Maio, 80-83. Recursos Humanos Hotelaria: gestores portugueses

Leia mais

Controlo interno das instituições de auditoria do governo

Controlo interno das instituições de auditoria do governo SEMINÁRIO SOBRE O DESENVOLVIMENTO DE TÉCNICAS DE AUDITORIA 26 27.02.2009 Controlo interno das instituições de auditoria do governo Autor: Lau Tak Kun (Terence) Comissariado da Auditoria de Macau Índice

Leia mais

APRESENTAÇÃO DA NOVA POLÍTICA DE INCENTIVOS 2014-2020 SISTEMA DE INCENTIVOS PARA A COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL COMPETIR +

APRESENTAÇÃO DA NOVA POLÍTICA DE INCENTIVOS 2014-2020 SISTEMA DE INCENTIVOS PARA A COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL COMPETIR + APRESENTAÇÃO DA NOVA POLÍTICA DE INCENTIVOS 2014-2020 SISTEMA DE INCENTIVOS PARA A COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL COMPETIR + Ponta Delgada, 28 de Abril de 2014 Intervenção do Presidente do Governo Regional

Leia mais

4. ESTRATÉGIAS DE MARKETING INTERNACIONAL

4. ESTRATÉGIAS DE MARKETING INTERNACIONAL 4. ESTRATÉGIAS DE MARKETING INTERNACIONAL 4.1- TIPOS DE ESTRATÉGIA DE MARKETING 4.2- PLANEAMENTO ESTRATÉGICO PARA O MARKETING 4.3- ESTRUTURA CONCEPTUAL PARA ESTRATÉGIA DE MARKETING 4.4- MODELOS COMO INSTRUMENTOS

Leia mais

INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO DE VISEU

INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO DE VISEU INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO DE VISEU ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA DEPARTAMENTO DE GESTÃO GUIA DO ALUNO DE ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE EMPRESAS DO CURSO DE TURISMO DISCIPLINA: Organização e Gestão de Empresas

Leia mais

Modelos de Gestão Pública: Tipologias de Governação

Modelos de Gestão Pública: Tipologias de Governação Modelos de Gestão Pública: Tipologias de Governação Nas últimas décadas do século XX, o tema da reforma administrativa passou a estar na agenda de grande parte dos governos dos países industrializados.

Leia mais

Concorrência: Para uma Nova Cultura Empresarial. Abel M. Mateus Presidente da Autoridade da Concorrência

Concorrência: Para uma Nova Cultura Empresarial. Abel M. Mateus Presidente da Autoridade da Concorrência Concorrência: Para uma Nova Cultura Empresarial Abel M. Mateus Presidente da Autoridade da Concorrência Conferência proferida no American Club of Lisbon, Hotel Sheraton, 21 de Abril de 2004 Minhas Senhores

Leia mais

Gestão Total da Manutenção: Sistema GTM

Gestão Total da Manutenção: Sistema GTM Gestão Total da Manutenção: Sistema GTM por Engº João Barata (jbarata@ctcv.pt), CTCV Inovação Centro Tecnológico da Cerâmica e do Vidro 1. - INTRODUÇÃO Os sub-sistemas de gestão, qualquer que seja o seu

Leia mais

GESTÃO LOGÍSTICA. Capítulo - 12. Organização para uma Logística Efectiva. Identificação do impacto de uma logística efectiva no desempenho

GESTÃO LOGÍSTICA. Capítulo - 12. Organização para uma Logística Efectiva. Identificação do impacto de uma logística efectiva no desempenho GESTÃO LOGÍSTICA Capítulo - 12 Organização para uma Logística Efectiva Objectivos do Capítulo Identificação do impacto de uma logística efectiva no desempenho eficaz e eficiente da empresa Descrição de

Leia mais

O financiamento das empresas portuguesas

O financiamento das empresas portuguesas O financiamento das empresas portuguesas 1. Um dos efeitos colaterais da crise financeira ainda em curso foi o aumento da relevância do financiamento das empresas pelo mercado em detrimento do crédito

Leia mais

http://www.iapmei.pt/iapmei-leg-03p.php?lei=7886

http://www.iapmei.pt/iapmei-leg-03p.php?lei=7886 IAPMEI - Legislação - Legislação Nacional - Incentivos-Portaria 1102/2010 de 25 de... Page 1 of 24 Portaria nº 1102/2010 de 25 de Outubro de 2010 DR 207 - SÉRIE I Emitido Por Ministério da Economia, da

Leia mais

Liderança Feminina. Que tipo de clima as altas executivas geram em suas equipes? Setembro/2009

Liderança Feminina. Que tipo de clima as altas executivas geram em suas equipes? Setembro/2009 Liderança Feminina Que tipo de clima as altas executivas geram em suas equipes? Setembro/2009 Sobre o Hay Group Hay Group é uma consultoria global em gestão que trabalha com líderes para transformar estratégias

Leia mais

A Aprendizagem como Processo de Aquisição e Construção do Conhecimento e a Capacidade de Absorção da Organização com Base nas Novas Tecnologias

A Aprendizagem como Processo de Aquisição e Construção do Conhecimento e a Capacidade de Absorção da Organização com Base nas Novas Tecnologias A Aprendizagem como Processo de Aquisição e Construção do Conhecimento e a Capacidade de Absorção da Organização com Base nas Novas Tecnologias Rui Franganito Resumo A importância da capacidade de do conhecimento

Leia mais

Perfil das Ideias e dos Empreendedores

Perfil das Ideias e dos Empreendedores Perfil das Ideias e dos Empreendedores I - Considerações gerais A análise que se segue tem como referência um painel 115 ideias de negócio, com proposta de desenvolvimento por 214 empreendedores, candidatos

Leia mais

Para Crescer Sustentadamente

Para Crescer Sustentadamente Preparar a Reestruturação da Dívida Para Crescer Sustentadamente Nenhuma estratégia de combate à crise poderá ter êxito se não conciliar a resposta à questão da dívida com a efectivação de um robusto processo

Leia mais

O Contributo do Cluster da Electrónica e Telecomunicações para o Desenvolvimento Económico Espanhol

O Contributo do Cluster da Electrónica e Telecomunicações para o Desenvolvimento Económico Espanhol O Contributo do Cluster da Electrónica e Telecomunicações para o Desenvolvimento Económico Espanhol O presente estudo visa caracterizar o cluster da electrónica, informática e telecomunicações (ICT), emergente

Leia mais

AUDITORIAS DE VALOR FN-HOTELARIA, S.A.

AUDITORIAS DE VALOR FN-HOTELARIA, S.A. AUDITORIAS DE VALOR FN-HOTELARIA, S.A. Empresa especializada na concepção, instalação e manutenção de equipamentos para a indústria hoteleira, restauração e similares. Primeira empresa do sector a nível

Leia mais

PROGRAMA DE CONCORRÊNCIA E COMPETITIVIDADE

PROGRAMA DE CONCORRÊNCIA E COMPETITIVIDADE INSTITUTO SUPERIOR DE ECONOMIA E GESTÃO UNIVERSIDADE TECNICA DE LISBOA CURSO DE LICENCIATURA EM GESTÃO 2007/2008 (Regras de Bolonha) PROGRAMA DE CONCORRÊNCIA E COMPETITIVIDADE L I S B O A SETEMBRO 2 0

Leia mais

sistemas de informação nas organizações

sistemas de informação nas organizações sistemas de nas organizações introdução introdução aos sistemas de objectivos de aprendizagem avaliar o papel dos sistemas de no ambiente empresarial actual definir um sistema de a partir de uma perspectiva

Leia mais

School of Economics and Management

School of Economics and Management School of Economics and Management TECHNICAL UNIVERSITY OF LISBON Department of Economics Carlos Pestana Barros & Nicolas Peypoch Pedro Leão Consequências A Comparative Analysis de desequilíbrios of Productivity

Leia mais

Carteira. de formação. análise às nossas oportunidades e recursos. Missão, Visão e Objectivos. Desenvolver competências técnicas e transversais

Carteira. de formação. análise às nossas oportunidades e recursos. Missão, Visão e Objectivos. Desenvolver competências técnicas e transversais conteúdos: Programa de formação avançada centrado nas competências e necessidades dos profissionais. PÁGINA 2 Cinco motivos para prefirir a INOVE RH como o seu parceiro, numa ligação baseada na igualdade

Leia mais

XII Jornadas de Auditoria e Gestão do Banco de Portugal 2013

XII Jornadas de Auditoria e Gestão do Banco de Portugal 2013 XII Jornadas de Auditoria e Gestão do Banco de Portugal 2013 Tema: Governação, Risco e Auditoria no Sector Financeiro: A Importância e os Limites das Estruturas e Modelos Data de realização: 23 de Outubro

Leia mais

Mecanismos e modelos de apoio à Comunidade Associativa e Empresarial da Indústria Extractiva

Mecanismos e modelos de apoio à Comunidade Associativa e Empresarial da Indústria Extractiva centro tecnológico da cerâmica e do vidro coimbra portugal Mecanismos e modelos de apoio à Comunidade Associativa e Empresarial da Indústria Extractiva Victor Francisco CTCV Responsável Unidade Gestão

Leia mais

DOCUMENTO DE CONSULTA PÚBLICA

DOCUMENTO DE CONSULTA PÚBLICA DOCUMENTO DE CONSULTA PÚBLICA N.º 8/2010 Projecto de Orientação Técnica relativa ao desenvolvimento dos sistemas de gestão de riscos e de controlo interno das entidades gestoras de fundos de pensões 31

Leia mais

Conferência "12 anos depois de Porter. E agora? Como retomar a estratégia de crescimento para os vinhos portugueses?"

Conferência 12 anos depois de Porter. E agora? Como retomar a estratégia de crescimento para os vinhos portugueses? Conferência "12 anos depois de Porter. E agora? Como retomar a estratégia de crescimento para os vinhos portugueses?" Rui Vinhas da Silva Presidente da Comissão Diretiva Porto 14 julho 2015 Estrutura

Leia mais

O SISTEMA FINANCEIRO PORTUGUÊS E A EVOLUÇÃO DA ECONOMIA PORTUGUESA. Relator: João Costa Pinto

O SISTEMA FINANCEIRO PORTUGUÊS E A EVOLUÇÃO DA ECONOMIA PORTUGUESA. Relator: João Costa Pinto O SISTEMA FINANCEIRO PORTUGUÊS E A EVOLUÇÃO DA ECONOMIA PORTUGUESA Relator: João Costa Pinto Dia da Competitividade em Portugal 31 Outubro 2007 I. O PAPEL DO SISTEMA FINANCEIRO PORTUGUÊS NO MOVIMENTO DE

Leia mais

Ficha da Unidade Curricular (UC)

Ficha da Unidade Curricular (UC) Impressão em: 03-01-2013 16:13:42 Ficha da Unidade Curricular (UC) 1. Identificação Unidade Orgânica : Escola Superior de Tecnologia e Gestão Curso : [IS] Informática para a Saúde Tipo de Curso : UC/Módulo

Leia mais

ZADEK, Simon (2001), The Civil Corporation: the New Economy of Corporate Citizenship

ZADEK, Simon (2001), The Civil Corporation: the New Economy of Corporate Citizenship ZADEK, Simon (2001), The Civil Corporation: the New Economy of Corporate Citizenship Mariana Leite Braga Investigadora Estudante de mestrado no ISCTE Grau Académico: Licenciatura em Sociologia Conceitos-chave:

Leia mais

Balanced Scorecard: Modernidade na Gestão dos Negócios

Balanced Scorecard: Modernidade na Gestão dos Negócios Workshop A Competitividade das Empresas & o Balanced Scorecard Balanced Scorecard: Modernidade na Gestão JAIME RAMOS GUERRA JLM CONSULTORES DE GESTÃO, SA () INSTITUTO POLITECNICO DE LEIRIA jaime.guerra@jlm.pt

Leia mais

MINISTÉRIO DAS FINANÇAS

MINISTÉRIO DAS FINANÇAS XXI Encontro de Lisboa entre as Delegações dos Bancos Centrais dos Países de Língua Oficial Portuguesa à Assembleia Anual do FMI/BM Banco de Portugal 19 de Setembro de 2011 Intervenção do Ministro de Estado

Leia mais

ILM e as Arquitecturas Empresariais por Pedro Sousa

ILM e as Arquitecturas Empresariais por Pedro Sousa ILM e as Arquitecturas Empresariais por Pedro Sousa Neste artigo clarifica-se os objectivos do ILM (Information Life Cycle Management) e mostra-se como estes estão dependentes da realização e manutenção

Leia mais

Exploring Corporate Strategy 7 th Edition

Exploring Corporate Strategy 7 th Edition Exploring Corporate Strategy 7 th Edition Parte III Opções estratégicas Opções estratégicas Opções estratégicas Estratégia competitiva ou de negócio (Cap. 5) Bases da estratégia competitiva Sustentabilidade

Leia mais

PROPOSTA DE CANDIDATURA PARTE B (ANEXO TÉCNICO) SISTEMA DE INCENTIVOS À INVESTIGAÇÃO E DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO (SI I&DT) AVISO Nº 10/SI/2015

PROPOSTA DE CANDIDATURA PARTE B (ANEXO TÉCNICO) SISTEMA DE INCENTIVOS À INVESTIGAÇÃO E DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO (SI I&DT) AVISO Nº 10/SI/2015 PROPOSTA DE CANDIDATURA PARTE B (ANEXO TÉCNICO) SISTEMA DE INCENTIVOS À INVESTIGAÇÃO E DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO (SI I&DT) AVISO Nº 10/SI/2015 PROJETOS DEMONSTRADORES INDIVIDUAIS Título do projeto /

Leia mais

A ECOLOGIA ORGANIZACIONAL

A ECOLOGIA ORGANIZACIONAL A ECOLOGIA ORGANIZACIONAL 2012 Nuno Terenas Licenciado em Psicologia - variante Social e das Organizações E-mail: nunoterenas@sapo.pt RESUMO A ecologia organizacional surgiu como a principal perspectiva

Leia mais

Referenciais da Qualidade

Referenciais da Qualidade 2008 Universidade da Madeira Grupo de Trabalho nº 4 Controlo da Qualidade Referenciais da Qualidade Raquel Sousa Vânia Joaquim Daniel Teixeira António Pedro Nunes 1 Índice 2 Introdução... 3 3 Referenciais

Leia mais

Na minha opinião como estão as empresas a atravessar a crise?

Na minha opinião como estão as empresas a atravessar a crise? Na minha opinião como estão as empresas a atravessar a crise? O sector empresarial sente a crise como está a sentir a restante sociedade. A elevada taxa de desemprego de 12,3% traduz bem o drama social

Leia mais

CIÊNCIA, TECNOLOGIA E ENSINO SUPERIOR

CIÊNCIA, TECNOLOGIA E ENSINO SUPERIOR MINISTÉRIO DA CIÊNCIA, TECNOLOGIA E ENSINO SUPERIOR Gabinete do Ministro CIÊNCIA, TECNOLOGIA E ENSINO SUPERIOR Breve apresentação da proposta de Orçamento de Estado para 2008 23 de Outubro de 2007 Texto

Leia mais

APEX- APOIO À PROMOÇÃO DA EXPORTAÇÃO DAS PME 2012

APEX- APOIO À PROMOÇÃO DA EXPORTAÇÃO DAS PME 2012 APEX- APOIO À PROMOÇÃO DA EXPORTAÇÃO DAS PME 2012 A aposta no apoio à internacionalização tem sido um dos propósitos da AIDA que, ao longo dos anos, tem vindo a realizar diversas acções direccionadas para

Leia mais

Nota introdutória. PME em Números 1 IAPMEI ICEP

Nota introdutória. PME em Números 1 IAPMEI ICEP PME em Números PME em Números 1 Nota introdutória De acordo com o disposto na definição europeia 1, são classificadas como PME as empresas com menos de 250 trabalhadores cujo volume de negócios anual não

Leia mais

Advisory Human Capital & Tax Services Family Business. Pensar a Família, Pensar o Negócio

Advisory Human Capital & Tax Services Family Business. Pensar a Família, Pensar o Negócio Advisory Human Capital & Tax Services Family Business Pensar a Família, Pensar o Negócio Realidade das Empresas Familiares Na PricewaterhouseCoopers há muito que reconhecemos nas empresas familiares um

Leia mais

::ENQUADRAMENTO ::ENQUADRAMENTO::

::ENQUADRAMENTO ::ENQUADRAMENTO:: ::ENQUADRAMENTO:: :: ENQUADRAMENTO :: O actual ambiente de negócios caracteriza-se por rápidas mudanças que envolvem a esfera politica, económica, social e cultural das sociedades. A capacidade de se adaptar

Leia mais

* Forum 2000: Reforma do Estado e Administração Gestionária. Lisboa, Fundação

* Forum 2000: Reforma do Estado e Administração Gestionária. Lisboa, Fundação O Modelo Pós-Burocrático: A Reforma da Administração Pública à Luz da Experiência Internacional Recente * J. A. Oliveira Rocha ** * Forum 2000: Reforma do Estado e Administração Gestionária. Lisboa, Fundação

Leia mais

na relação entre os sistemas de informação e as pessoas, negócio e organizações." - ISJ,

na relação entre os sistemas de informação e as pessoas, negócio e organizações. - ISJ, 1. Introdução Este trabalho enquadra-se na área de Engenharia de Requisitos (ER). O problema abordado é o da insatisfação com as aplicações das Tecnologias de Informação (TI), utilizadas para suportar

Leia mais

Executive Revolution Programs Competitive intelligence e inovação

Executive Revolution Programs Competitive intelligence e inovação Executive Revolution Programs Competitive intelligence e inovação Neste curso serão abordadas as melhores práticas que permitem gerir estrategicamente a informação, tendo em vista a criação de valor para

Leia mais

1 O termo ensino terciário é utilizado no Relatório para designar todos os tipos de ensino ao nível pós-secundário,

1 O termo ensino terciário é utilizado no Relatório para designar todos os tipos de ensino ao nível pós-secundário, RECENSÃO : Revisões das Políticas Nacionais para a Educação Ensino Terciário 1 em Portugal: Relatório dos Observadores (EDU/EC (2006) 25) Catarina Cristino Pereira Licenciada em Ciências da Educação pela

Leia mais

2.3. Sistemas de Informação

2.3. Sistemas de Informação 2.3. Sistemas de Informação 2.3.1. Sistema Comecemos por observar como definem diversos autores o que será um sistema, sistema é um conjunto complexo de inúmeras partes que interagem (MAXIMIANO, Antonio

Leia mais

Promover a Reabilitação Urbana Regenerar as Cidades. Dinamizar o País

Promover a Reabilitação Urbana Regenerar as Cidades. Dinamizar o País Promover a Regenerar as Cidades. Dinamizar o País Paulo Alexandre de Sousa Direcção de Financiamento Imobiliário 19 Outubro 2011 Centro de Congressos EXPONOR Portugal Indicadores de confiança e de clima

Leia mais

Estratégia Empresarial. Capítulo 6 Integração Vertical. João Pedro Couto

Estratégia Empresarial. Capítulo 6 Integração Vertical. João Pedro Couto Estratégia Empresarial Capítulo 6 Integração Vertical João Pedro Couto Natureza da integração vertical A integração vertical consiste na execução de várias funções da cadeia operacional sob a égide de

Leia mais

1. THE GROUP TODAY INDEX 1. O GRUPO HOJE 2. VISÃO ESTRATÉGICA

1. THE GROUP TODAY INDEX 1. O GRUPO HOJE 2. VISÃO ESTRATÉGICA 1 INDEX 1. O GRUPO HOJE 2. VISÃO ESTRATÉGICA 3. PRIORIDADES ESTRATÉGICAS 3.1 Concretizar o Potencial da Biedronka 3.2 Assegurar o Crescimento de Longo Prazo 1. THE GROUP TODAY 4. EXPLORAR TODO O POTENCIAL

Leia mais

PROJECTO DE NORMA REGULAMENTAR

PROJECTO DE NORMA REGULAMENTAR PROJECTO DE NORMA REGULAMENTAR Princípios aplicáveis ao desenvolvimento dos Sistemas de Gestão de Riscos e de Controlo Interno das Empresas de Seguros As melhores práticas internacionais na regulamentação

Leia mais

EDIÇÃO 2011/2012. Introdução:

EDIÇÃO 2011/2012. Introdução: EDIÇÃO 2011/2012 Introdução: O Programa Formação PME é um programa financiado pelo POPH (Programa Operacional Potencial Humano) tendo a AEP - Associação Empresarial de Portugal, como Organismo Intermédio,

Leia mais

Eixo I _ Inovação, Desenvolvimento Tecnológico e Sociedade do Conhecimento

Eixo I _ Inovação, Desenvolvimento Tecnológico e Sociedade do Conhecimento Eixo I _ Inovação, Desenvolvimento Tecnológico e Sociedade do Conhecimento I.1. Incentivos Directos e Indirecto às Empresas Tipologia de Investimento CONTROLO DO DOCUMENTO Versão Data Descrição N. de Página

Leia mais

Programa de Acção da Candidatura a Presidente

Programa de Acção da Candidatura a Presidente Programa de Acção da Candidatura a Presidente do Instituto Politécnico de Beja de Manuel Alberto Ramos Maçães 1 Índice I. O Porquê da Candidatura II. III. IV. Intenção Estratégica: Visão, Envolvimento

Leia mais

NEGÓCIOS INTERNACIONAIS

NEGÓCIOS INTERNACIONAIS NEGÓCIOS INTERNACIONAIS Programa Prof. João Pedro Couto Objectivos Esta disciplina tem como finalidade fornecer aos alunos um conjunto de elementos que permitam aos mesmos, utilizando uma lógica de raciocínio

Leia mais

Fundo de Pensões BESA OPÇÕES REFORMA

Fundo de Pensões BESA OPÇÕES REFORMA Dezembro de 2013 Fundo de Pensões BESA OPÇÕES REFORMA Relatório Gestão Sumário Executivo 2 Síntese Financeira O Fundo de Pensões BESA OPÇÕES REFORMA apresenta em 31 de Dezembro de 2013, o valor de 402

Leia mais

PROCEDIMENTOS DE MUDANÇA DE COMERCIALIZADOR - CONSULTA PÚBLICA -

PROCEDIMENTOS DE MUDANÇA DE COMERCIALIZADOR - CONSULTA PÚBLICA - PROCEDIMENTOS DE MUDANÇA DE COMERCIALIZADOR - CONSULTA PÚBLICA - 1. ENQUADRAMENTO Na sequência da consulta pública acima mencionada, promovida conjuntamente pelos reguladores português e espanhol, vem

Leia mais

Avisos do Banco de Portugal. Aviso do Banco de Portugal nº 5/2008

Avisos do Banco de Portugal. Aviso do Banco de Portugal nº 5/2008 Avisos do Banco de Portugal Aviso do Banco de Portugal nº 5/2008 Em sede do compromisso para uma "Better Regulation", assumido pelo Conselho Nacional de Supervisores Financeiros, foi proposta, nomeadamente,

Leia mais

CANDIDATURAS ABERTAS:

CANDIDATURAS ABERTAS: Resumo das candidaturas aos Sistemas de Incentivos QREN CANDIDATURAS ABERTAS: Sistema de Incentivos à Investigação e Desenvolvimento Tecnológico Tipologia de Projectos Abertura Encerramento Individuais

Leia mais

Cerimónia de lançamento do contrato de colaboração entre o Estado Português e o Massachusetts Institute of Technology, MIT

Cerimónia de lançamento do contrato de colaboração entre o Estado Português e o Massachusetts Institute of Technology, MIT Cerimónia de lançamento do contrato de colaboração entre o Estado Português e o Massachusetts Institute of Technology, MIT Centro Cultural de Belém, Lisboa, 11 de Outubro de 2006 Intervenção do Secretário

Leia mais

No entanto, antes de ser financeira, a crise tem uma natureza económica.

No entanto, antes de ser financeira, a crise tem uma natureza económica. INTERVENÇÃO DO PRESIDENTE DA AEP - ASSOCIAÇÃO EMPRESARIAL DE PORTUGAL, JOSÉ ANTÓNIO BARROS, NA CONFERÊNCIA «O QUE FAZER POR PORTUGAL? MEDIDAS PARA ULTRAPASSAR A CRISE», SOB O TEMA «AS PESSOAS E AS EMPRESAS

Leia mais

Desenvolvimento Sustentável da Inovação Empresarial

Desenvolvimento Sustentável da Inovação Empresarial Desenvolvimento Sustentável da Inovação Empresarial Inovar para Ganhar Paulo Nordeste Portugal tem apresentado nos últimos anos casos de sucesso em inovação; como novos produtos, serviços e modelos de

Leia mais

ANEXO. Termos de referência. Avaliação global e avaliação da qualidade do sistema do ensino superior português. 1 - Introdução

ANEXO. Termos de referência. Avaliação global e avaliação da qualidade do sistema do ensino superior português. 1 - Introdução ANEXO Termos de referência Avaliação global e avaliação da qualidade do sistema do ensino superior português 1 - Introdução Será levada a cabo uma avaliação extensiva, independente e objectiva do sistema

Leia mais

REGULAMENTO DE CONCESSÃO DE INCENTIVOS AO INVESTIMENTO

REGULAMENTO DE CONCESSÃO DE INCENTIVOS AO INVESTIMENTO REGULAMENTO DE CONCESSÃO DE INCENTIVOS AO INVESTIMENTO Considerando que os Municípios dispõem de atribuições no domínio da promoção do desenvolvimento, de acordo com o disposto na alínea n) do n.º 1 do

Leia mais

PARECER DO CCISP SOBRE O DOCUMENTO PROVENIENTE DA SECRETARIA DE ESTADO DO ENSINO SUPERIOR RELATIVO A

PARECER DO CCISP SOBRE O DOCUMENTO PROVENIENTE DA SECRETARIA DE ESTADO DO ENSINO SUPERIOR RELATIVO A PARECER DO CCISP SOBRE O DOCUMENTO PROVENIENTE DA SECRETARIA DE ESTADO DO ENSINO SUPERIOR RELATIVO A Processo de Bolonha: Sistema de Graus do Ensino Superior 1- Introdução O designado por Processo de Bolonha

Leia mais

Disciplina: TRANSPORTES. Sessão 8: O Modelo de 4 passos (1ª parte):

Disciplina: TRANSPORTES. Sessão 8: O Modelo de 4 passos (1ª parte): MESTRADO INTEGRADO DE ENGENHARIA CIVIL Disciplina: TRANSPORTES Prof. Responsável: José Manuel Viegas Sessão 8: O Modelo de 4 passos (1ª parte): Geração e 2010 / 2011 1/17 MODELOS GLOBAIS (I) Para além

Leia mais

DIÁLOGO NACIONAL SOBRE EMPREGO EM MOÇAMBIQUE

DIÁLOGO NACIONAL SOBRE EMPREGO EM MOÇAMBIQUE DIÁLOGO NACIONAL SOBRE EMPREGO EM MOÇAMBIQUE CRIAÇÃO DE EMPREGO NUM NOVO CONTEXTO ECONÓMICO 27-28 demarço de 2014, Maputo, Moçambique A conferência de dois dias dedicada ao tema Diálogo Nacional Sobre

Leia mais

Inovação. Chave de Competitividade. ES Research - Research Sectorial

Inovação. Chave de Competitividade. ES Research - Research Sectorial Inovação Chave de Competitividade Luís Ribeiro Rosa ES Research - Research Sectorial 22 de Novembro de 2009 Inovação - Uma chave de um novo contexto Especificidades da economia portuguesa Inovação - A

Leia mais

FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: INFORMÁTICA E SOCIEDADE. Prof. Ms. Carlos José Giudice dos Santos cpgcarlos@yahoo.com.br www.oficinadapesquisa.com.

FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: INFORMÁTICA E SOCIEDADE. Prof. Ms. Carlos José Giudice dos Santos cpgcarlos@yahoo.com.br www.oficinadapesquisa.com. FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: INFORMÁTICA E SOCIEDADE Prof. Ms. Carlos José Giudice dos Santos cpgcarlos@yahoo.com.br www.oficinadapesquisa.com.br A TRANSFORMAÇÃO DO TRABALHO O capítulo 4 do livro de

Leia mais

A Engenharia Portuguesa no Mundo. Internacionalização e Exportação

A Engenharia Portuguesa no Mundo. Internacionalização e Exportação A Engenharia Portuguesa no Mundo Internacionalização e Exportação CARLOS MATIAS RAMOS, Bastonário da Ordem dos Engenheiros Começo por citar um texto da autoria do Eng. Ezequiel de Campos, que consta do

Leia mais

Orientações para a reforma do sistema de ensino superior em Portugal

Orientações para a reforma do sistema de ensino superior em Portugal Orientações para a reforma do sistema de ensino superior em Portugal Intervenção do Ministro da Ciência, Tecnologia e Ensino Superior, José Mariano Gago, no Conselho Nacional de Educação 13 de Fevereiro

Leia mais

Manual do Revisor Oficial de Contas. Directriz de Revisão/Auditoria 310 ÍNDICE

Manual do Revisor Oficial de Contas. Directriz de Revisão/Auditoria 310 ÍNDICE Directriz de Revisão/Auditoria 310 CONHECIMENTO DO NEGÓCIO Outubro de 1999 ÍNDICE Parágrafos Introdução 1-7 Obtenção do Conhecimento 8-13 Uso do Conhecimento 14-18 Apêndice Matérias a Considerar no Conhecimento

Leia mais

Educação, crescimento e desenvolvimento económico: notas e reflexões 1

Educação, crescimento e desenvolvimento económico: notas e reflexões 1 Educação, crescimento e desenvolvimento económico: notas e reflexões 1 Carlos Nuno Castel-Branco 2 24-03-2011 Introdução A discussão da ligação entre educação, crescimento económico e desenvolvimento precisa

Leia mais

SOBRE GESTÃO * A Definição de Gestão

SOBRE GESTÃO * A Definição de Gestão SOBRE GESTÃO * A Definição de Gestão Chegar a acordo sobre definições de qualquer tipo pode ser uma tarefa de pôr os cabelos em pé, e um desperdício de tempo. Normalmente requer compromissos por parte

Leia mais