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1 3. Estratégia Conteúdo 1. Conceito de Estratégia 2. A Empresa e seu Ambiente Geral e Ambiente Tarefa 3. Vantagem Competitiva 4 Estratégias Competitivas 5. Forças Competitivas de Porter 6. Falhas Fatais nas Forças Competitivas de Porter 7. Estratégias de Crescimento 8. Planejamento Estratégico 9. Etapas do Planejamento Estratégico 1

2 Bibliografia Recomenda Livro Texto: Administração de Pequenas Empresas Longendecre, Moore, Petty, Editora Atlas Artigo Strategy and the Internet. Porter, Michael E. Harvard Business Review, Março, 2001, pg Conceito de Estratégia Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas A Arte da Guerra. Sun Tzu 2

3 1. Conceito de Estratégia Continuação A palavra estratégia tem sua origem no grego strategos, que era o general das falanges gregas. Ou seja, estratégia diz respeito ao comando geral de algum empreendimento, seja militar ou de negócios. Trata-se de um nível de decisão superior, na determinação dos objetivos máximos da organização. 1. Conceito de Estratégia Continuação Estratégia: é a mobilização de todos os recursos visando atingir objetivos a longo prazo. É o conjunto de práticas e objetivos principais, capazes de guiar e orientar o comportamento da empresa quanto aos produtos, mercados, lucratividade, tamanho, inovações etc. 3

4 1. Conceito de Estratégia Continuação A estratégia é uma atividade racional que envolve a identificação de oportunidades e ameaças no ambiente onde a empresa opera (ou vai operar). Envolve também a avaliação das forças e fraquezas da empresa, sua capacidade ou potencial em se adaptar às demandas e necessidades do mercado ou em competir em condições de risco 1. Conceito de Estratégia Continuação Objetivos X Estratégias Os objetivos representam os fins que a empresa está tentando alcançar, enquanto a estratégia é o meio para alcançar esses fins. Os objetivos são regras de decisão de nível mais alto. Uma estratégia que é válida sob um conjunto de objetivos pode perder sua validade quando os objetivos da organização são alterados. Tática: é um esquema específico do emprego de alguns recursos a partir de uma estratégia geral 4

5 1. Conceito de Estratégia Continuação A estratégia e os objetivos são intercambiáveis, tanto em momentos diferentes quanto em níveis diversos de uma organização. Assim, alguns atributos de desempenho (ex.: participação no mercado) podem ser um objetivo da empresa num momento e também podem ser sua estratégia em outro momento. 1. Conceito de Estratégia Continuação Além do mais, à medida que os objetivos e a estratégia são elaborados por toda uma organização, surge uma relação hierárquica típica: os elementos de estratégia num nível gerencial mais elevado tornam-se objetivos de um nível mais baixo. 5

6 1. Conceito de Estratégia Continuação O conceito moderno de estratégia leva a concluir que, no momento da formulação de estratégias, não é possível enumerar todas as possibilidades de projetos que serão identificadas. Portanto, a formulação de estratégias deve basear-se em informações bastante agregadas, incompletas e incertas a respeito de classes de alternativas. 2. A Empresa e seu Ambiente Geral e Ambiente Tarefa As empresas estão contidas em um ambiente geral. Mas elas trabalham com uma porção limitada do ambiente geral, que é o seu ambiente tarefa. 6

7 Variáveis legais 2. A Empresa e seu Ambiente Geral e Ambiente Tarefa Continuação Dentro do ambiente geral a empresa escolhe o seu domínio para exercer um certo tipo de atividade. Ao escolher o domínio, a empresa define o seu ambiente de tarefa, dentro do qual ela vai operar para executar o tipo de tarefa escolhida Embora cada empresa tenha seu ambiente tarefa, pode acontecer de alguns segmentos de um ambiente tarefa de uma empresa também pertencerem a ambientes tarefas de outras empresas. 2. A Empresa e seu Ambiente Geral e Ambiente Tarefa Continuação Variáveis Tecnológicas Ambiente Geral Ambiente Tarefa Variáveis Políticas Variáveis Econômicas Empresa Variáveis Sociais Variáveis Ecológicas Variáveis Geográficas 7

8 3. Vantagem Competitiva Vantagem competitiva é competência exclusiva da empresa, que não pode ser copiada pelos concorrentes e gera um posição de mercado superior e duradoura. A vantagem competitiva surge da capacidade de uma empresa em criar "valor" para o cliente. Simone BacellarLeal Leal Ferreira: 3. Vantagem Competitiva Continuação O conceito de "valor" é o que os clientes estão dispostos a pagar por um produto ou serviço. O valor decorre da relação custo/benefício, isto é, é o resultado da diferença entre as vantagens obtidas pelo cliente com o consumo de um produto ou serviço e os diversos custos envolvidos na sua compra e uso (preço, tempo de espera, deslocamento do cliente etc.) 8

9 3. Vantagem Competitiva Continuação O "valor superior pode vir da oferta de produtos com preços mais baixos do que a concorrência, ou de formas diferenciadas de oferecer um produto/serviço que justifique para o comprador o pagamento de um preço maior. 4. Estratégias Competitivas O termo estratégia competitiva é freqüentemente usado no lugar de estratégia empresarial e vice-versa. O termo "estratégia competitiva" se refere a como uma empresa decide competir em um mercado em resposta às estratégias e posições de seus competidores de modo a ganhar uma vantagem competitiva sustentável. 9

10 4. Estratégias Competitivas - Michael Porter Michael Porter é um economista, professor Harvard Business School, autor de livros na área de estratégias de competitividade, como o livro "Estratégia Competitiva de Porter nasceu em Ann Harbour, Michigan; se formou em Engenharia Mecânica na Universidade de Princeton. Seu doutorado fui em Economia empresarial, em Harvard, onde se tornou professor, com 26 anos. Foi conselheiro na área da estratégia em muitas empresas americanas e internacionais. Do seu trabalho resultaram conceitos de estratégia como: análise de organizações em torno de cinco forças competitivas; e as três fontes genéricas de vantagem competitiva. 4. Estratégias Competitivas - Michael Porter Continuação Porter afirma que, quer seja de forma implícita, quer seja de forma explícita, todas as organizações possuem uma estratégia. O autor estuda a estratégia competitiva, que conceitua como sendo o desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo como uma empresa irá competir, bem como as políticas e metas necessárias para alcançar seus objetivos. A estratégia competitiva é uma combinação dos fins (metas) que a empresa busca e dos meios (políticas) pelos quais está buscando chegar lá. 10

11 4. Estratégias Competitivas - Michael Porter Continuação Fontes genéricas de vantagem competitiva de Micahel Porter Porter identificou três estratégias genéricas que podem ser usadas individualmente ou em conjunto para criar uma posição sustentável a longo prazo. Estratégias Competitivas Genéricas Liderança de Custo Diferenciação Foco ou Enfoque 4. Estratégias Competitivas - Michael Porter Continuação Fontes genéricas de vantagem competitiva de Micahel Porter 11

12 4. Estratégias Competitivas Genéricas: Liderança de Custo Continuação Estratégia Competitiva de Liderança de Custo Com a estratégia competitiva de custo, a empresa procura reduzir, ao máximo, todos os custos na fabricação de um produto ou prestação de serviços, sem perder a qualidade mínima esperada pelo comprador. Ela centra seus esforços na busca de eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e na minimização de gastos com propaganda, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento etc., e tem no preço um dos principais atrativos para o consumidor. 4. Estratégias Competitivas Genéricas: Liderança de Custo Continuação Exemplo: MacDonald s A empresa possui uma grande escala de produção e, portanto, conseguem reduzir o preço de compra junto aos seus fornecedores. Também, garantem liderança no ponto de venda e localização -grande rede de lojas espalhadas em pontos estratégicos das cidades. Não possuem variedade significativa de produtos -o menu sofre pouquíssimas variações sazonais e culturais -, contudo a qualidade é garantida. Todo o atendimento e procedimentos de produção dos sanduíches, enchimento dos copos, fritura das batatas, etc. são padronizados. Evita-se o acréscimo de custos até com movimentos físicos dos colaboradores. A bandeja fica abaixo da bancada da máquina registradora, a grade de produção logo atrás do atendente (que muitas vezes é o próprio caixa). Tudo é muito planejado e coordenado. Cada modificação implica em novos custos e, por isso, evita-se alterações.. 12

13 4. Estratégias Competitivas Genéricas: Liderança de Custo Continuação Liderança de Custo : Riscos e Armadilhas Excessiva importância que se dá à fabricação. Possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciação Dificuldade de se estabelecer um critério de controle de custos Surgimento de um novo concorrente com nova tecnologia, novo processo e abocanhe parcela significativa de mercado Possibilidade do mercado passar a valorizar o produto por critérios diferentes. 4. Estratégias Competitivas Genéricas: Diferenciação Continuação Estratégia Competitiva de Diferenciação Com a estratégia competitiva de diferenciação a empresa investe mais em imagem, tecnologia, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado, qualidade, etc., com a finalidade de ser única, singular, em alguma coisa que seja valiosa para os consumidores. As empresas devem buscar a diferenciação naquilo que seja seu principal ponto forte. Para ser uma empresa diferenciada é necessário conseguir que o cliente saiba que ela é a única que pode oferecer o que ele quer, mesmo que seja por um preço maior, mas que "vale a pena". 13

14 4. Estratégias Competitivas Genéricas: Diferenciação Continuação Exemplo: Canetas Esferográficas Mont Blanc A empresa Mont Blanc oferece aos clientes mais do que um objeto de escrita. Ela oferece uma caneta que é um presente, uma jóia. Não se encontra uma caneta Mont Blanc em papelarias ou lojas de conveniência. Os compradores da Mont Blanc não querem apenas escrever, querem o status de um objeto de luxo. Todas canetas esferográficas escrevem, mas só a Mont Blanc é diferenciada 4. Estratégias Competitivas Genéricas: Diferenciação Continuação Diferenciação: Riscos e Armadilhas Enfoque exagerado no produto Diferenciação excessiva, pelo preço muito elevado Possibilidade de ignorar os critérios de sinalização. 14

15 4. Estratégias Competitivas Genéricas: Enfoque Continuação Estratégia Competitiva de Foco ou Enfoque Com a estratégia competitiva de foco (ou enfoque) pode ser entendida como segmentação, isto é, a empresa opta, deliberadamente, por atender apenas uma faixa/público-alvo do mercado, abrindo mão, inclusive, de outros segmentos que se mostrem lucrativos no futuro. Ou seja, a empresa atende somente a segmentos ou nichos específicos. O enfoque pode estar voltado tanto à liderança de custos, quanto à diferenciação. 4. Estratégias Competitivas Genéricas: Enfoque Continuação Exemplo: Boutique Daslu Fundada em 1958, em São Paulo,por Lucia Piva de Albuquerque. Junto com sua sócia, Lourdes Aranha, ela recebia as amigas em casa para um bom papo, cafezinho e compras. O negócio prosperou e logo havia uma fiel clientela para a exclusiva boutique "das-lu" Nos anos 60, passou a ocupar uma casa inteira na Vila Nova Conceição, em São Paulo. Com o tempo, incorporou as casas vizinhas mas manteve o ar de "residência. Até hoje é uma butique exclusiva e luxuosa, voltada somente para o público de classe A. 15

16 4. Estratégias Competitivas Genéricas: Enfoque Continuação Enfoque: Riscos e Armadilhas O segmento escolhido pode não propiciar massa crítica que permita à empresa operar. 5. Forças Competitivas de Porter Muitos elementos determinam o nível de concorrência em um setor. Vários modelos foram desenvolvidos para classificar esses elementos, como o Modelo das Cinco Forças Competitivas, proposto por Micahel Porter no seu livro Vantagem Competitiva (1989). 16

17 5. Forças Competitivas de Porter Continuação Porter descreveu a estratégia competitiva como ações ofensivas e defensivas de uma empresa para criar uma posição sustentável dentro da indústria. Essas ações que são uma resposta às cinco forças competitivas que o autor indicou como determinantes da natureza e grau de competição que cerca uma empresa. 5. Forças Competitivas de Porter Continuação O modelo concebido das cinco forças, por Porter, é usado para analisar a competição entre empresas. Essas cinco forças ou fatores devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratégia empresarial eficiente. 17

18 5. Forças Competitivas de Porter Continuação Concorrentes: Existe a rivalidade entre concorrentes Substitutivos: Existem ameaças de empresas que tentam conquistar clientes com produtos/serviços s ubstitutivos Novos Entrantes: Existe sempre a ameaça de novos concorrentes entrando Fornecedores: Consumidores: no mercado Os fornecedores possuem um poder de negociação (barganha) Os consumidores possuem um poder de negociação (barganha) 5. Forças Competitivas de Porter Continuação 18

19 5. Forças Competitivas de Porter Continuação Em um determinado momento, uma ou algumas dessas forças são mais importantes para um setor, assumindo maior influência na determinação da sua lucratividade. A fim de elaborar uma boa estratégia, é necessário se conhecer bem o setor e as características que governam suas forças competitivas 6. Falhas Fatais nas Forças Competitivas de Porter Uma das metas dos empreendedores deve ser reconhecer e entender as forças competitivas de Porter de modo a posicionar seus negócios para enfrentar melhor o ambiente. Porter identificou 5 falhas fatais que assolam o pensamento estratégico dos empreendedores. 19

20 6. Falhas Fatais nas Forças Competitivas de Porter Continuação 1. Interpretar mal a atividade do setor: o setor atraente pode não ser o que cresce mais rapidamente nem o mais promissor. 1. Não possuir vantagem competitiva real: a limitação de rivais é difícil e arriscada e é oposto da vantagem competitiva. 2. Perseguir uma vantagem competitiva que não seja sustentável: O empreendedor deve se assegurar que sua vantagem competitiva não pode ser imitada rapidamente. 6. Falhas Fatais nas Forças Competitivas de Porter Continuação 4. Comprometer uma estratégia a fim de crescer rapidamente: perder o enfoque em uma vantagem competitiva a fim de crescer mais rápido em um curto prazo pode ser perigoso. 5. Não tornar sua estratégia explícita nem comunica-la aos seus empregados: quando não se deixa claro uma estratégia aos empregados, isso pode resultar em ações inconsistentes. Para prevenir isso, deve-se elaborar uma estratégia e divulga-la 20

21 7. Estratégias de Crescimento Estratégias de Crescimento Integração Horizontal Integração Vertical Diversificação Fusões Joint Venture 7. Estratégias de Crescimento Continuação Estratégia de Crescimento: Integração Horizontal Envolve o crescimento através da aquisição de empresas concorrentes numa mesma linha de negócios. É adotada num esforço para aumentar o porte da empresa, suas vendas, lucros e participação potencial no mercado. 21

22 7. Estratégias de Crescimento Continuação Estratégia de Crescimento: Integração Vertical Envolve o crescimento através da aquisição de outras organizações num canal de distribuição. Quando uma organização adquire outras companhias que a suprem, ela se engaja na integração inversa. A organização que adquire outras empresas que estejam mais próximas dos usuários finais do produto (atacadistas, varejistas) está engajada na integração direta. A integração vertical é usada para obter maior controle sobre uma linha de negócios e aumentar os lucros através de maior eficiência, ou melhor esforço de vendas. 7. Estratégias de Crescimento Continuação Estratégia de Crescimento: Diversificação Envolve o crescimento através da aquisição de empresas em outras indústrias ou linhas de negócios. Quando a empresa adquirida tem produção, tecnologia, produtos, canais de distribuição e/ou mercados similares aos da empresa compradora, a estratégia é chamada de diversificação relacionada ou concentrada. Ela é utilizada quando a organização pode adquirir maior eficiência ou impacto no mercado através do uso de recursos compartilhados. Quando a empresa adquirida é de uma linha de negócios completamente diferente, a estratégia é chamada de diversificação nãorelacionada ou conglomerada. 22

23 7. Estratégias de Crescimento Continuação Estratégia de Crescimento: Fusões Na fusão, uma companhia se une a outra para formar uma nova organização. 7. Estratégias de Crescimento Continuação Estratégia de Crescimento: Joint Venture Na joint venture, uma organização trabalha com outra num projeto específico, muito grande para ser controlado somente por ela, tal como alguns elementos do programa espacial.. 23

24 8. Planejamento Estratégico Planejamento É a função administrativa que determina antecipadamente o que se deve fazer e quais objetivos devem ser alcançados. Visa dar condições racionais para que se organize e dirija a empresa, seus departamentos e divisões, a partir de certas hipóteses sobre a realidade atual e futura. O planejamento é uma técnica de absorver a incerteza e permitir maior consistência no desempenho da empresa. 8. Planejamento Estratégico Continuação Planejamento Estratégico O Planejamento Estratégico é um processo gerencial que permite que se estabeleça um direcionamento a ser seguido pela empresa, com o objetivo de se obter uma otimização na relação entre a empresa e seu ambiente. 24

25 8. Planejamento Estratégico Continuação Planejamento Estratégico Por ser um conjunto de tomadas deliberada e sistemática de decisões que envolvem todo o empreendimento, deve ser planejado a longo prazo É voltado para as relações entre empresa e ambiente tarefa, logo é sujeito à incerteza; por ser sujeito à incertezas, deve ser baseado em julgamentos. Envolve a empresa como um todo; todos os níveis institucionais devem se envolver. Enquanto a estratégia se preocupa em o que fazer, o planejamento estratégico se preocupa em como fazer 8. Planejamento Estratégico Continuação Nível Institucional Planejamento Estratégico Plano Básico É contigencial Nível Intermediário Plano Tático 1 Plano Tático 2 Plano Tático 2 Planos Táticos Nível Operacional Plano Operacional 1.1 Plano Operacional 1.2 Plano Operacional 1.3 Plano Operacional 2.1 Plano Operacional 2.2 Plano Operacional 2.3 Planos Operacionais 25

26 9. Etapas do Planejamento Estratégico Análise SWOT Formulação das Estratégias Implementação Definição da Missão do Negócio Formulação das Metas Formulação de Programas Feedback ou Controle 9. Etapas do Planejamento Estratégico Continuação Definição da Missão do Negócio A fase de definição da missão é um elemento essencial para definir o posicionamento futuro. 26

27 9. Etapas do Planejamento Estratégico Continuação Definição da Missão do Negócio Continuação Exemplos de Missão do Negócio Citibank: Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer pais, onde for possível fazê-lo de forma legal e rentável. TAM: Com o nosso trabalho e o nosso espírito de servir, fazer as pessoas felizes. Lojas Renner: Comercializar produtos da moda com qualidade e preços competitivos e excelência na prestação de serviços, conquistando a liderança, sempre orientada pelo mercado. 9. Etapas do Planejamento Estratégico Continuação Análise SWOT - Streghts, Weaknesses, Opportunities e Threats. Nessa fase deve-se analisar o ambiente externo (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças). Análise SWOT é uma ferramenta de gestão muito utilizada por empresas privadas como parte do planejamento estratégico dos negócios. O termo SWOT vem do inglês e representa as iniciais das palavras Streghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). A idéia central da análise SWOT é avaliar os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as ameaças da organização e do mercado onde ela está atuando. 27

28 9. Etapas do Planejamento Estratégico Continuação Análise SWOT - Streghts, Weaknesses, Opportunities e Threats. A análise é dividida em duas partes: o ambiente externo à organização (oportunidades e ameaças) e o ambiente interno à organização (pontos fortes e pontos fracos). Esta divisão é necessária porque a organização tem que agir de formas diferentes em um e em outro caso. 9. Etapas do Planejamento Estratégico Continuação Análise SWOT - Streghts, Weaknesses, Opportunities e Threats. Uma organização que perceba que o ambiente externo está mudando e que tenha agilidade para se adaptar a esta mudança, aproveitará melhor as oportunidades e sofrerá menos as conseqüências das ameaças. 28

29 9. Etapas do Planejamento Estratégico Continuação Análise SWOT - Análise do Ambiente Externo O ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Isso não significa que não seja útil conhecê-lo. Apesar de não ser possível controlálo, pode-se monitorá-lo e procurar aproveitar as oportunidades da maneira mais ágil e eficiente e evitar as ameaças enquanto for possível. 9. Etapas do Planejamento Estratégico Continuação Análise SWOT - Análise do Ambiente Externo Diversos fatores externos à organização podem afetar o seu desempenho. Mudanças que estão totalmente fora do controle da organização podem afetar (positiva ou negativamente) seu desempenho e sua forma de atuação. Assim, as mudanças no ambiente externo podem representar oportunidades ou ameaças ao desenvolvimento do plano estratégico de qualquer organização.. 29

30 9. Etapas do Planejamento Estratégico Continuação Análise SWOT - Análise do Ambiente Externo A avaliação do ambiente externo costuma ser dividida em duas partes: 1. Fatores macroambientais: questões demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, etc. 2. Fatores microambientais os beneficiários, suas famílias, as organizações congêneres, os principais parceiros, os potenciais parceiros, etc. 9. Etapas do Planejamento Estratégico Continuação Análise SWOT - Análise do Ambiente Externo As mudanças no ambiente externo, sempre afetam de maneira homogênea TODAS as organizações que atuam numa mesma área geográfica e num mesmo mercado e, desta forma, representam oportunidades ou ameaças iguais para todo mundo. Quando ocorre uma mudança na legislação, por exemplo, todas as organizações são afetadas. 30

31 9. Etapas do Planejamento Estratégico Continuação Análise SWOT - Análise do Ambiente Externo Por outro lado, no que se refere às oportunidades surgidas do ambiente externo, todas as organizações têm a mesma possibilidade de se beneficiarem destas oportunidades do ambiente externo. Mas, como nem todas vão conseguir aproveitar esta oportunidade da mesma maneira. 9. Etapas do Planejamento Estratégico Continuação Análise SWOT - Análise do Ambiente Externo Toda análise de ambiente externo deve ser acompanhada da análise do grau de probabilidade de que um determinado evento ocorra. A análise da situação deve levar em consideração não apenas o que está sendo sinalizado como uma alternativa de cenário, mas também qual é a probabilidade de que aquele cenário se concretize. Esta análise de cenários deve ser permanente, porque o ambiente externo é muito dinâmico e está sendo alterado constantemente. 31

32 9. Etapas do Planejamento Estratégico Continuação Análise SWOT - Análise do Ambiente Interno O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da organização, já que ele é o resultado de estratégias de atuação definidas pelos dirigentes. Quando se detecta um ponto forte na análise, deve-se ressaltá-lo; quando percebe-se um ponto fraco, deve-se agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. 9. Etapas do Planejamento Estratégico Continuação Análise SWOT - Análise do Ambiente Interno Uma coisa é perceber que o ambiente externo está mudando, outra, é ter competência para adaptar-se a estas mudanças (aproveitando as oportunidades e/ou enfrentando as ameaças). Da mesma maneira que ocorre em relação ao ambiente externo, o ambiente interno deve ser monitorado permanentemente. 32

33 9. Etapas do Planejamento Estratégico Continuação Análise SWOT - Análise do Ambiente Interno É importante fazer uma relação de quais são as variáveis que devem ser monitoradas, por exemplo: capacidade de atendimento, demanda pelos serviços prestados, satisfação do público alvo com o atendimento, crescimento do número de contribuintes, nível de renovações das contribuições, dedicação dos funcionários, capacidade de gestão das lideranças da organização, flexibilidade da organização, etc. 9. Etapas do Planejamento Estratégico Continuação Análise SWOT - Análise do Ambiente Interno É interessante avaliar os principais concorrentes em relação aos mesmos tópicos, para que se possa ter clareza de quais são os diferenciais competitivos que cada organização tem em relação às outras com as quais compete por recursos e/ou no atendimento ao público alvo. 33

34 9. Etapas do Planejamento Estratégico Continuação Análise SWOT - Análise do Ambiente Interno Quando se conhece as áreas de maior importância e quais as áreas que são consideradas fraquezas da organização, fica mais fácil decidir-se onde devem ser alocados os esforços para melhoria, já que não seria possível investir em todas as áreas ao mesmo tempo 9. Etapas do Planejamento Estratégico Continuação Formulação de Objetivos e Metas Depois de ter realizado uma análise SWOT, deve-se formular as metas que serão a base do planejamento anual de atividades da organização: Objetivos São resultados abrangentes com os quais a empresa assume um compromisso definitivo. Metas São declarações específicas que se correspondem com o objetivo, mostrando os passos que devem ser dados e quando 34

35 9. Etapas do Planejamento Estratégico Continuação Formulação das Metas 1. Estabelecer metas de melhoria dos itens que tenham sido considerados prioritários e de baixo desempenho; 2. Estabelecer metas relacionadas à forma de atuação no que diz respeito ao aproveitamento de oportunidades; 3. Estabelecer quais as ações que serão importantes para evitar os efeitos de eventuais ameaças. Deve-se estabelecer objetivos e metas de curto, médio e longo prazo e definir a forma como se irá alcançá- los em função do foco principal do negócio 9. Etapas do Planejamento Estratégico Continuação Formulação das Metas Exemplo de objetivos e metas 1. Conquistar a liderança do mercado no nordeste. 2. Conquistar 10% do mercado de frutas na região nordeste, para tanto a empresa deverá ter uma receita bruta de R$ ,00 mensais com uma lucratividade de 15% a 20% para o produto. 35

36 9. Etapas do Planejamento Estratégico Continuação Formulação de Estratégias Nesse momento definem-se as práticas principais, capazes de guiar e orientar o comportamento da empresa. Formulação de Programas A empresa depois de desenvolver as principais estratégias, deve elaborar programas detalhados de apoio. 9. Etapas do Planejamento Estratégico Continuação Implementação A empresa precisa precisa ser capaz de implementar as estratégias e os programas de apoio Uma estratégia clara e programas de apoio bem arquitetados podem ser inúteis se não puderem ser implementados. Feedback e Controles A medida que implementa sua estratégia, a empresa precisa acompanhar os resultados e monitorar os novos acontecimentos no ambiente externo e interno. Quando o mercado muda, a empresa precisa analisar e revisar a estratégia, os programas e às vezes, até seus objetivos. 36

37 10. Trabalho Obrigatório Ler o texto : A Internet e a Estratégia Porter A tradução feita pela Professora Roseli Morena Porto, da FGV S.P, encontra-se disponível junto com o material do curso. O original pode ser achado em: PORTER, Michael E. Strategy and the Internet. Harvard Business Review, March, 2001, pg

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