MANAGEMENT MATTERS RELATÓRIO INDUSTRIAL 2011

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1 MANAGEMENT MATTERS RELATÓRIO INDUSTRIAL

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3 CONTEÚDO Carta aos Gestores página 4 O Projeto Motivação página 6 Metodologia página 8 Exemplos de melhores práticas página 9 Abrangência página 10 Resumo dos Resultados Resultados por país página 12 Setor industrial página 14 O que pode explicar a amplitude página 16 Diferenças regionais página 20 3

4 CARTA AOS GESTORES Prezado Gestor, Gostaríamos de manifestar nossa sincera gratidão por utilizar seu tempo nos ajudando neste importante projeto. Aqui apresentamos nossas descobertas, baseadas em suas contribuições relevantes e perspicazes, em um relatório especial que compilamos como agradecimento por seu valioso tempo. O projeto de pesquisa gerencial é uma iniciativa internacional de pesquisa para explorar as diferenças nas práticas de gerenciamento entre organizações e países. Baseado no Centre for Economic Performance, o projeto é uma iniciativa conjunta de pesquisadores da London School of Economics, Stanford University e Harvard Business School, endossado por Bancos Centrais, Ministérios das Finanças e Federações Patronais de todo o mundo. Desde 2002 nós temos coletado entrevistas minuciosas com mais de gerentes em 21 países. A informação coletada é inteiramente confidencial. Nomes de empresas ou pessoas nunca são mencionados ou publicados, mas apenas resultados consolidados. Além disso, valores financeiros das empresas não são abordados em nossas entrevistas, apenas práticas de gestão e estruturas organizacionais. Esperamos que você goste de ler este relatório e agradecemos novamente por seu tempo e por sua valiosa contribuição para este projeto. Nós apreciamos receber comentários sobre a pesquisa. Por favor envie seus comentários e sugestões para Saudações, Equipe de Pesquisa Centre for Economic Performance London School of Economics 4

5 O PROJETO 5

6 O PROJETO: MOTIVAÇÃO Motivação Existem grandes diferenças de produtividade e lucratividade entre empresas e países. Elas são persistentes e amplamente documentadas, e têm sido tipicamente atribuídas a gestão. Nós coletamos o primeiro conjunto internacional de larga escala de dados gerenciais visando explorar se a gestão pode de fato ajudar a explicar estas lacunas. Em resumo, nós encontramos diferenças muito grandes nas práticas de gerenciamento entre empresas e países. Nós também descobrimos que as práticas de gestão estão fortemente ligadas ao desempenho de empresas e países, e que os fatores chave associados a boa gestão são a competitividade do mercado, o status multinacional das empresas, as qualificações dos funcionários e a propriedade acionária dispersa. Por que devemos nos preocupar? No início do projeto em 2001, acreditávamos que as práticas de gestão de uma empresa poderiam estar fortemente relacionadas com seu desempenho. Para explorar essa hipótese, desenvolvemos, em conjunto com empresas líderes em negócios e consultoria, uma ferramenta de entrevistas para aferir e analisar práticas de gestão entre empresas e indústrias. Durante as entrevistas, documentamos um vasto grupo de respostas sobre práticas gerenciais e encontramos significativas variações em estilos de gestão. Usando a ferramenta desenvolvida por nossa equipe internacional de especialistas acadêmicos e da indústria, nos esforçamos para organizar e codificar estas respostas. Retorno Sobre o Capital Empregado (ROCE) 8.7 % 11.5 % O aumento de 1 ponto na pontuação de gestão está associado ao aumento de 2,8 pontos percentuais no ROCE Durante a última década, conduzimos entrevistas com mais de gerentes em 21 países nas Américas do Norte e do Sul, Europa, Ásia e Australásia. Nossos estudos iniciais com empresas de manufatura mostraram uma forte relação entre as práticas de gestão e os resultados destas empresas, tais como produtividade, retorno sobre o capital empregado, crescimento de vendas, crescimento da fatia de mercado e capitalização. Nós usamos esses dados para publicar diversos textos acadêmicos e relatórios com o objetivo de fornecer informações para criação de políticas públicas, ajudando os interessados a entender como a adoção e implementação de práticas modernas de gestão impulsiona produtividade e inovação. 6

7 MOTIVAÇÃO Melhores práticas de gestão estão associadas a melhores resultados das empresas a Produtividade 1 (Indexado) Crescimento da Fatia de Mercado (Indexado) O aumento de 1 ponto na pontuação de gestão está associado a uma produtividade 6% melhor 1 Vendas por funcionário O aumento de 1 ponto na pontuação de gestão está associado a um crescimento da fatia de mercado 71% maior Capitalização 2 (Indexado) Crescimento de Vendas 5.6 % 7.9 % O aumento de 1 ponto na pontuação de gestão O aumento de 1 ponto na pontuação de gestão está associado a uma capitalização 26% maior 2 Q de Tobin assumindo valor contábil constante está associado ao aumento de 2,3 pontos percentuais em vendas a Nestes gráficos usamos mais de empresas de nossa amostra 7

8 NOSSOS ANALISTAS As entrevistas foram conduzidas por estudantes das melhores escolas de negócios e departamentos de economia em todo mundo. As instituições representadas incluem: Since Cambridge the project s University inception, we have Harvard University honed our survey HEC tool INSEAD and have expanded London Business it into School three London sectors School of beyond Economics manufacturing: MIT education, Northwestern (Kellogg) healthcare Oxford University and retail. Queens University Stanford University U.C. Berkeley University of Toronto Yale University O PROJETO: METODOLOGIA Metodologia Para examinar as práticas de gestão, nós conduzimos entrevistas com duração de 45 a 60 minutos com gerentes de fábrica, e analisamos três áreas principais: Desempenho e Gestão por Objetivos Processos e comportamentos que Conectam os aspectos físicos e humanos do negócio Alinham esforços da organização como um todo Operacões de Eliminação do Desperdício (Lean) Gestão de Talentos Processos e comportamentos que Otimizam as linhas de produção Criam o máximo de valor a partir de ativos fixos Processos e comportamentos que Otimizam a qualidade da mãode-obra Maximizam o capital humano Nós também examinamos a estrutura organizacional das empresas, considerando diversos aspectos da autonomia de gerentes e funcionários e a estrutura hierárquica da companhia. Gerentes de Fábrica: Autonomia para contratar e despedir Introdução de novos produtos Valor máximo para as despesas com bens de capital sem o aval da sede da empresa Autonomia em termos de vendas e marketing Autonomia Funcionários: Quem estabelece o ritmo de trabalho? Quem decide a atribuição de tarefas? 8 Estrutura Hierárquica Considerando: Número de níveis hierárquicos abaixo e acima do gerente da fábrica Alterações nos níveis hierárquicos nos últimos três anos Amplitude do controle (quantas pessoas reportam-se diretamente ao gerente da fábrica)

9 O PROJETO: EXEMPLOS DE MELHORES PRÁTICAS Alguns bons e maus exemplos de práticas de gestão entre diversas empresas de manufatura: OPERAÇÕES DE ELIMINAÇÃO DO DESPERDÍCIO (LEAN) Melhor prática: As melhores empresas dispõem de um processo formal de resolução de problemas para encorajar uma melhoria contínua Bom exemplo: Os funcionários de uma empresa analisam constantemente o processo de produção como parte dos seus deveres normais. Eles filmam etapas críticas de produção para analisar áreas de forma mais minuciosa. Todos os problemas são registrados em uma base de dados especial que monitora os processos críticos e cada problema tem de ser revisado e aprovado por um gerente. Mau exemplo: Uma empresa não possui um mecanismo formal ou informal para documentar processos ou para melhorá-los. O gerente revelou que a produção ocorre em um ambiente onde nada é feito para encorajar ou suportar a inovação de processos. DESEMPENHO E GESTÃO POR OBJETIVOS Melhor prática: As melhores empresas estabelecem objetivos muito firmes mas exequíveis, derivados diretamente dos objetivos gerais da empresa Bom exemplo: Uma empresa estimula os funcionários com objetivos ambiciosos. O desempenho é premiado com bônus, almoços de equipe feitos pelos gerentes, piqueniques em família, cupons para cinema e jantares, etc. Eles também incentivam os funcionários com prêmios para assiduidade perfeita, melhor sugestão, etc. Mau exemplo: Uma empresa remunera seus funcionários de forma igual, independentemente do desempenho. Não existem incentivos para o bom desempenho na empresa. A mesma política é aplicada a equipe de gestão, que é remunerada por hora, sem pagamento de bônus relacionado ao desempenho da empresa. GESTÃO DE TALENTOS Melhor prática: As melhores empresas possuem sistemas regulares de reconhecimento e recompensas o bom desempenho é recompensado Bom exemplo: Um gerente insiste em estabelecer objetivos agressivos e exigentes para todos - inclusive para a equipe de segurança. Se todos os objetivos são atingidos, ele fica apreensivo com o fato de não ter sido suficientemente exigente. Cada Indicador Crítico de Desempenho (KPI) está relacionado ao plano geral de negócios e todos têm de trabalhar arduamente para que seus produtos fiquem prontos rapidamente. Mau exemplo: Uma empresa usa objetivos fáceis para melhorar o moral dos funcionários e encorajar as pessoas. Eles têm dificuldade em estabelecer objetivos mais difíceis pois as pessoas simplesmente desistem e os gerentes se recusam a fazer seus funcionários produzirem mais. CITAÇÕES MEMORÁVEIS Falar com vocês (caros gestores) ao telefone não foi fácil Secretária francesa: Deseja falar com o gerente da fábrica? Há processos legais contra ele, portanto apresse-se! Analista: Gostaria de saber se você teria minutos para falar comigo sobre seu processo de produção diário? Gerente americano: Você teria mais chances de vir aqui com uma lâmina e me cortar os pulsos do que falar comigo ao telefone durante 40 minutos! 9

10 O PROJETO: ABRANGÊNCIA Para garantir resultados representativos, nós utilizamos uma lista abrangente de estabelecimentos de cada país e indústria, e selecionamos aleatoriamente gerentes para participar de nosso estudo. No setor industrial, nossa amostra inclui empresas que têm de 100 a 500 funcionários. Como a participação neste estudo é totalmente voluntária, nós também registramos as taxas de respostas e asseguramos resultados imparciais. Desde 2004, nós entrevistamos mais de gerentes de 21 países em 4 continentes. Número Total de Entrevistas Northern Irlanda do Ireland Norte New Nova Zealand Zelândia Republic República of da Ireland Irlanda Japan Japão Mexico México Argentina Greece Grécia Portugal Italy Itália Poland Polônia Chile Sweden Suécia Canada Canadá Australia Austrália Brazil Brasil France França Germany Alemanha China India Índia Great Grã Bretanha Britain Estados United States Unidos ,200 1,500 Número de Entrevistas 10

11 RESUMO DOS RESULTADOS SETOR INDUSTRIAL 11

12 CITAÇÕES MEMORÁVEIS Retenção de pessoal à maneira do Reino Unido: Analista: Como você persuadiria os funcionários com melhor desempenho a ficar? Presidente inglês: O sexo é uma coisa poderosa! Se o funcionário encontrar uma namorada em outro lugar, não posso fazer nada! Retenção de pessoal à maneira americana: Gerente: Passo a maior parte do meu tempo afagando e encorajando as pessoas meus funcionários dizem que meus abraços são ótimos! RESUMO DOS RESULTADOS: SETOR INDUSTRIAL Economias mais desenvolvidas como os Estados Unidos e o Japão têm a melhor gestão, enquanto economias emergentes como Brasil e Índia se saem pior. United States Japan Germany Sweden Canada Great Britain France Italy Australia Mexico Poland New Zealand Northern Ireland Portugal Republic of Ireland Argentina Chile Greece China Brazil India Gestão por País Avaliação Geral da Qualidade da Gestão Exibimos abaixo as distribuições de todas as empresas entrevistadas em cada país. A altura da barra mostra a proporção de empresas que têm a pontuação naquele nível. Cada gráfico tem a forma de um sino demonstrando (sem surpresas) que a maioria das empresas aglomera-se ao redor da média. No entanto, há umas poucas empresas com pontuação muito baixa ("cauda esquerda") e outras com pontuação alta ("cauda direita"). Em países que são em média melhor gerenciados, há também uma menor proporção de empresas mal gerenciadas - note as duas "caudas" destacadas pelos círculos vermelhos, e como a cauda nos Estados Unidos é menor do que a da Índia. A presença ou ausência destas caudas inferiores ajuda a explicar as diferenças entre os países. Amplitude das Práticas de Gestão por País Argentina Australia Brazil Canada Chile China France Germany Great Britain Greece India Italy Japan Mexico New Zealand Northern Ireland Poland Portugal Republic of Ireland Sweden United States All Countries

13 RESUMO DOS RESULTADOS: SETOR INDUSTRIAL Curiosamente, gerentes geralmente superavaliam a gestão de suas próprias empresas em todos os países da amostra. Em resposta à questão Excluindo você mesmo, como você classificaria a gestão de sua empresa de 1 a 10, um sendo o pior e dez o melhor? a distribuição das respostas está a seguir: Parcela de Empresas 35% Auto-pontuação Média do Gerente Auto-pontuação Pior prática Prática Intermediária Melhor Prática Isto mostra que a grande maioria dos gerentes pensa que sua empresa está acima da média, e este padrão é consistente entre os países da amostra. Auto-pontuação dos Gerentes por País CITAÇÕES MEMORÁVEIS As dificuldades para definir a posse na Europa: [Gerente homem falando com uma entrevistadora australiana] Gerente: Nós somos propriedade da Máfia Analista: Acho que esta é a categoria Outros... mas talvez possa considerá-los como uma multinacional italiana? France França Japan Japão Sweden Suécia Poland Polônia Great Grã Bretanha Britain China Itália Italy Germany Alemanha India Índia Australia Austrália Republic República of da Ireland Irlanda New Nova Zealand Zelândia Estados United Unidos States Northern Irlanda do Ireland Norte Portugal Greece Grécia Canada Canadá Argentina Argentina Chile Chile Brazil Brasil Mexico Auto-pontuação 13 Alguns gerentes foram muito sinceros Analista: Você se importaria se eu perguntasse quanto é seu bônus como gerente? Gerente: Eu não conto isso nem para minha esposa! Analista: Francamente, esta talvez seja uma decisão acertada...

14 Management Score CITAÇÕES RESUMO DOS RESULTADOS: SETOR INDUSTRIAL MEMORÁVEIS A Índia é um lugar tão interessante Além de um alto nível de variação na qualidade das práticas de gestão entre diferentes países e dentro do mesmo país, há também variações entre setores industriais. Somente 2 por cento da variação na qualidade da gestão se deve aos países, e 21 por cento se deve ao setor industrial. Gerente: Six Sigma. Sim, nós o iniciamos. Nós temos quatro dos sigmas fora da fábrica e os outros dois já foram encomendados... Gerenciamento Management por by Setor Industry Industrial Max Average Min Analista: Como vocês retêm os funcionários com melhor desempenho? Gerente: Eu tenho um desempenho impecável mas quero sair! Analista: Como vocês identificam os funcionários com melhor desempenho? Gerente: Estamos na Índia, todos se julgam estrelas! Código de Standard Classificação Industry Industrial Code (SIC) Descrição dos Códigos de Classificação Industrial dos EUA (SIC) 20 Comida e produtos semelhantes 31 Couro e produtos de couro 21 Produtos de tabaco 32 Pedra, argila, vidro e produtos de concreto 23 Vestuário e outros produtos acabados feitos com tecidos e materiais similares 24 Serralheria e produtos de madeira, exceto mobília 33 Indústrias de metal primário 34 Produtos fabricados de metal, exceto maquinário e equipamento de transportes 25 Mobília e acessórios 35 Maquinário industrial e comercial e equipamentos de computação 26 Papel e produtos similares 37 Equipamento de transportes 27 Impressão, editoras e indústrias similares 38 Instrumentos de medição, análise e controle 28 Produtos químicos e similares 39 Indústrias de manufatura diversas 30 Borracha e produtos plásticos diversos 14

15 Densidade RESUMO DOS RESULTADOS: PROPRIEDADE As práticas de gestão também variam significativamente dependendo das estruturas de propriedade das empresas. Os gráficos abaixo incluem empresas de todos os países, divididas segundo sua situação de propriedade. Para facilitar a comparação, nós sobrepusemos a linha de distribuição das empresas que têm propriedade acionária dispersa à cada curva de distribuição das demais categorias de propriedade. Descobrimos que empresas com acionistas dispersos tendem a receber melhores pontuações em gestão. 1 Além disso, quando há um CEO externo em empresa familiares, esta são, em média, tão bem gerenciadas quanto empresas com acionistas dispersos. Gerenciamento Management por by Tipo Ownership de Propriedade Status CITAÇÕES MEMORÁVEIS A conversa britânica [Gerente homem falando com uma entrevistadora australiana] Gerente: Seu sotaque é realmente atraente e eu adoro o modo como você fala. Você gostaria de me encontrar perto da fábrica? Analista: Desculpa, mas eu irei lavar meu cabelo todas as noites durante o próximo mês... A conversa indiana Pontuação da Gestão Gerente: Você é brâmane? Analista: Sim, por que você pergunta? Gerente: E você é casada? Analista: Não? Gerente: Excelente, excelente, meu filho está buscando uma noiva e eu acho que você seria perfeita. Eu vou contatar seus pais para discutir isso. 1 Propriedade acionária dispersa se caracteriza por não haver acionistas que possuam mais de 25,01% da empresa. 15

16 CITAÇÕES MEMORÁVEIS Objetivos industriais suecos Gerente de produção: Objetivos individuais dos funcionários? Eles apenas querem ir para casa! Americanos sobre geografia Analista: Quantos locais de produção vocês têm no exterior? Gerente (em Indiana): Bem... nós temos um no Texas O bizarro Analista: [longo silêncio] alô, alô você ainda está aí alô? Gerente: Sinto muito, me distraí com um submarino emergindo bem em frente à minha janela. QUE FATORES PODEM EXPLICAR ESTA AMPLITUDE? Nós exploramos algumas razões que podem explicar porque observamos tanta variabilidade nas práticas de gestão: competição, globalização, capital humano e regulamentação. Competição A competição vem sendo apontada há muito tempo como um fator efetivo de desempenho. Em ambientes mais competitivos, as empresas precisam se esforçar continuamente para serem mais eficientes e produtivas a fim de sobreviver. Neste ambiente, empresas que não se empenham para melhorar arriscam-se a perder clientes e a serem forçadas a deixar o mercado. No início das entrevistas, nós perguntamos aos gerentes quantos concorrentes principais eles acreditavam ter. Observamos que há uma clara correlação positiva entre o número relatado de concorrentes e a qualidade das práticas de gestão. Gestão Geral Globalização Competição e Gestão Número Relatado de Concorrentes Empresas multinacionais normalmente têm um desempenho superior a empresas domésticas em diversas dimensões tais como produtividade, remuneração dos funcionários e gastos com pesquisa e desenvolvimento. Muito deste impulso para inovação e competitividade é resultado da rigorosa competição no mercado global. Como mostramos acima, há evidências de que a competição está ligada a melhores práticas de gestão

17 QUE FATORES PODEM EXPLICAR ESTA AMPLITUDE? Multinacionais Tendem a Ser Melhor Gerenciadas Todas as empresas All firms 2.96 Multinacionais Multinationals 3.18 Domestic Unicamente only Avaliação Geral da Qualidade de Gestão O melhor desempenho médio das empresas multinacionais em gestão pode ser relacionado ao fato de poucas delas serem mal gerenciadas a pequena cauda inferior da distribuição, destacada nos gráficos abaixo. Empresas Multinacionais Management Gestão Score Empresas Domésticas Management Gestão Score 17

18 QUE FATORES PODEM EXPLICAR ESTA AMPLITUDE? Capital Humano O capital humano e as habilidades constituem fatores determinantes da produtividade entre países. Em nossa pesquisa também observamos que empresas melhor gerenciadas têm uma parcela maior de funcionários com curso superior. Talvez não seja surpreendente que ter gerentes mais instruídos ajude, mas também constatamos uma correlação igualmente forte entre o nível de instrução dos não-gerentes e nossa pontuação de gestão. Parece ser mais fácil ter uma classificação superior em gestão quando os funcionários são mais especializados. Gestão Geral 1.5 Qualidade da Educação e da Gestão % % de funcionários com curso superior 18

19 QUE FATORES PODEM EXPLICAR ESTA AMPLITUDE? Regulamentações do Mercado de Trabalho Regulamentações trabalhistas podem ser uma importante proteção para os funcionários contra empregadores injustos. No entanto, elas também podem criar um mercado de trabalho muito rígido e causar ineficiências. O Banco Mundial classifica rotineiramente os países quanto a facilidade em fazer negócios; um componente importante deste indicador é o Índice de Rigidez do Emprego (Rigidity of Employment Index - REI). Em sua classificação, o REI considera a dificuldade para contratar e demitir funcionários, para agendar horas não convencionais de trabalho e para programar férias. Observamos uma fraca correlação entre um REI alto e uma baixa pontuação em gestão de talentos. Os Estados Unidos são um dos países com o menor REI, mas também o país com a maior nota em gestão de talentos. Por outro lado, as regulamentações do mercado de trabalho não parecem influenciar negativamente outros tipos de prática de gestão. Regulamentações do Mercado de Trabalho e Gestão Gestão de Talentos Estados Unidos Austrália Irlanda do Norte Canadá Grã Bretanha Nova Zelândia Irlanda Japão Chile Argentina Polônia China Índia Suécia Itália México Portugal Alemanha Brasil França Grécia Índice de Rigidez do Emprego do Banco Mundial 19

20 DIFERENÇAS REGIONAIS Notamos algumas diferenças importantes no estilo de gestão entre determinados grupos de países. ESTADOS UNIDOS & CANADÁ Boas práticas de gestão, especialmente forte gestão de talentos Grande liberdade de gestão (a sede da empresa dá ao gerente amplo controle sobre contratações e investimentos) Estruturas hierárquicas planas (poucos níveis de gestão) BRASIL & ÍNDIA EUROPA Grande amplitude de práticas de gestão Empresas multinacionais são tipicamente bem gerenciadas ao longo da Europa, mas têm características de sua pátria (i.e. empresas americanas têm liberdade gerencial, empresas japonesas são muito lean ) Grande liberdade gerencial no norte da Europa, controle mais centralizado no sul da Europa Empresas em estados ou regiões mais ricos são aparentemente melhor gerenciadas (por exemplo em Tamil Nadu ou Maharashtra na Índia, e no sudeste do Brasil) Empresas multinacionais parecem trazer suas boas práticas de gestão de suas sedes da Europa ou dos EUA As melhores empresas locais são tão bem gerenciadas quanto qualquer outra na Europa, EUA ou Japão Liberdade gerencial limitada com forte suporte central JAPÃO Extremamente bem gerenciado em operações de processos, com excelente lean e melhorias contínuas em quase todas as indústrias Variações na gestão de talentos empresas parecem ter dificuldades em lidar com funcionários que apresentam baixo desempenho Fortes estruturas hierárquicas gerentes de fábrica têm arbítrio limitado e há muitos níveis hierárquicos nas empresas CHINA MÉXICO & ARGENTINA Enquanto as multinacionais parecem trazer sua boas práticas de gestão consigo, joint ventures estrangeiras têm pior desempenho Pouca variação nas práticas de gestão entre empresas, especialmente quando comparado com outros países asiáticos Empresas parecem exibir estruturas organizacionais mais hierárquicas; gerentes de fábrica têm arbítrio e controle limitados 20 Grande inclinação por inovação e esforço em direção a um processo sistemático de melhoria de processos em empresas multinacionais Gerentes observaram que as normas culturais arraigadas constituem uma barreira para a implementação de melhores práticas de gestão de pessoas Apesar do excesso de confiança dos gerentes em avaliar a gestão de suas empresas, os dois países apresentam empresas bem e mal gerenciadas. As melhores práticas estão fortemente ligadas à produtividade das empresas

21 OBRIGADO AOS NOSSOS FINANCIADORES O projeto Gestão Importa é um empreendimento de pesquisa sem fins lucrativos baseado em universidades. Nós não utilizamos nenhum recurso financeiro das empresas privadas com as quais temos parcerias. Nós gostaríamos de agradecer as seguintes instituições por seu importante financiamento de longo prazo: Advanced Institute of Management Research, Anglo-German Foundation, Economic and Social Research Council, e Higher Education Innovation Fund. Os seguintes financiadores apoiaram generosamente algumas fases da pesquisa: Asian Development Bank, BIS, International Growth Centre, Kauffman Foundation, National Science Foundation, Sloan Foundation e World Bank. 21

22 DIRETORES DO PROJETO Nicholas Bloom Stanford University Centre for Economic Performance London School of Economics Raffaella Sadun Harvard Business School Centre for Economic Performance London School of Economics John Van Reenen Centre for Economic Performance London School of Economics EQUIPE DE PESQUISA Matilde Gawronski University of Oxford Centre for Economic Performance London School of Economics Rebecca Homkes Centre for Economic Performance London School of Economics Renata Lemos University of Cambridge Centre for Economic Performance London School of Economics Mingxuan Qi Centre for Economic Performance London School of Economics Daniela Scur Centre for Economic Performance London School of Economics 22

23 ANALISTAS E LÍDERES DE EQUIPE Rana Ahmad Jue Huang Jayesh Patel Frederique Ait Touati Simon Ingold Dydynski Patrick Alam Aguilar-Platas Nat Ishino Killian Pender Claudia Asazu Elena Jaeger Greg Pytel Johannes Banner Stefan Jelinek Mingxuan Qi David Bergal Y Jiang Raswinder Gill Michael Bevan Ali Asgar Kagzi Marcelo Reis Vishal Bhartia Christine Kaulfers Matt Rivron Blaise Bolland Ilja Koren Lanny Rubin Shane (Jack) Bolland George Koveos Laura Sambris Simone Bohnenberger-Rich Kevin Krabbenhoeft Carlos Santos Joshua Booth Vasileios Kyriakopoulos Denise Savage Agathe Bourgon Rehana Lalani Tejas Savant Medhi Boussebba William Lamain Eva Marie Schindler Sean Brandreth Nikki Lamba Scott Sameroff M Braha Warrick Lanagan Asama Sharef Carolyn Breit Qin Li Raquel Silva Matteo Calabresi Li Lin Shweta Singh Emilia Carlqvist Z Liu Upneet Singh Guillaume Carreno Yuetian Lu Nicolas Smolarski Diego Cattaneo Manish Mahajan Linnea Charlotta Soderberg Agnieszka Chidlow Vaggelis Makris Aude Spitzmuller Dinesh Chreyan Niccolo Manzoni Gregor Stegen Julie Columbus Shu Mao Christian Stiefel Andrés Curia Milka Marinova Vickram Suri Paolo Dasgupta Simone Martin Robert Svenning Alberic de Solere Alison McMeekin Narasimhan Swaminathan Bodhisatva Deb Marty McGuigan Marcus Thielking Kanan Dhru Michela Meghnagi Matthias Traut Kaan Dikmen Sebastian Meitz Rui Trigo de Morais Paul Dinkin Karelin Mendez Saavedra Maria E Tsani Blake Driscoll Jilda Mercx Maki Umemura Filippo Fabbris Anna Mitchell Sébastien Vézina João Luís Ferreira Anita Ngai Dorfman Vadim Arianna Fraschetti Miljevik Nikolina Riddhi Ved Michelle Friedman Eisuke Ohashi Takehiro Watanabe Yuewen Fu Bolu Olufunwa Carina Wendel Luis Matias Gallardo Sirito Ai Orito Fabian Wigand Christos Genakos Melania Page Joanna Wylegala Jose Ignacio Guerrero Himanshu Pande May Yoon Michael Hooper Ketki Paranjpe 23

24 24

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