O que torna um executivo eficaz

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1 O que torna um executivo eficaz Peter F. Drucker Junho 2004 Reprint r0406c p

2 O que torna um executivo eficaz Peter F. Drucker 2 Copyright 2004 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos os direitos reservados.

3 Um grande executivo pode ser carismático ou enfadonho, generoso ou mão fechada, visionário ou fissurado em números. Mas todo executivo eficaz segue oito práticas simples. JASON HOLLEY Um executivo eficaz não precisa ser um líder não no sentido em que o termo é comumente empregado hoje em dia. Harry Truman, por exemplo, não tinha um grama de carisma e mesmo assim foi um dos presidentes mais eficazes da história americana. Assim como ele, alguns dos melhores executivos com quem trabalhei em 65 anos de carreira de organizações com e sem fins lucrativos não se encaixavam no estereótipo do líder. Eram variadíssimos no que tange a personalidade, atitude, valores, pontos fortes, pontos fracos havia do extrovertido ao semi-recluso, do despreocupado ao controlador, do generoso ao parcimonioso. E eram eficazes porque seguiam, todos, as oito seguintes práticas: Perguntavam O que precisa ser feito? Perguntavam O que é bom para a empresa? Criavam planos de ação. Assumiam a responsabilidade pelas decisões. Assumiam a responsabilidade pela comunicação. Focavam oportunidades em vez de problemas. Faziam reuniões produtivas. Pensavam e diziam nós em vez de eu. Com as duas primeiras práticas, adquiriam o conhecimento de que precisavam. As quatro seguintes ajudavam a transformar tal conhecimento em ações efetivas. As duas últimas garantiam que a organização inteira se sentisse responsável e imputável pelos resultados. Adquira o conhecimento necessário A primeira prática é perguntar o que precisa ser feito. Veja bem, a questão não é O que eu quero fazer? Indagar o que precisa ser feito, e levar a sério a questão, é crucial para o sucesso na gestão. Mesmo o mais capaz dos executivos não será eficaz se deixar de lançar tal questão. Ao tornar-se presidente dos Estados Unidos, em 1945, Truman sabia exatamente o que queria: concluir as reformas econômicas e sociais do New Deal de Roosevelt, postergadas pela 2 a Guerra Mundial. Bastou indagar o que precisava ser feito, contudo, para que percebesse que o plano das relações externas era prioridade absoluta. Truman organizava seu dia de forma a começar com uma orientação sobre política externa. Seus tutores eram os secretários de estado e defesa. Com isso, ele tornou-se o presidente mais eficaz nas relações externas de toda a história do país. Conteve o comunismo na Europa e na Ásia e, com o Plano Marshall, inaugurou 50 anos de crescimento econômico. Na mesma veia, Jack Welch notou que o que precisava ser feito na General Electric quando assumiu a presidência não era a expansão internacional que ele queria iniciar. Era se desfazer de negócios que, por mais rentáveis que fossem, não chegariam à posição um ou dois do ranking de seu setor. A resposta à questão O que precisa ser feito? quase sempre traz mais de uma tarefa urgente. Só que o executivo eficaz não se desdobra em mil. Se possível, põe toda a concentração numa única tarefa. Se pertence à turma daqueles que funcionam melhor com uma mudança de ritmo ao longo do dia uma minoria considerável, escolhe duas tarefas. Até hoje não vi um executivo lidar com mais de duas tarefas por vez e continuar eficaz. Logo, depois de indagar o que precisa ser feito, o executivo eficaz define prioridades e se atém a elas. Para um presidente, essa prioridade talvez seja redefinir a missão da empresa. Para o diretor de uma divisão, talvez seja redefinir a relação da divisão com a matriz. Outras tarefas, por junho

4 O que torna um executivo eficaz mais importantes ou atraentes que sejam, são adiadas. Concluída a grande prioridade original, o executivo volta a estabelecer o que é prioritário, em vez de pular para o segundo item da lista inicial. O que precisa ser feito agora?, é sua pergunta. Em geral, isso resulta em novas prioridades. Para citar novamente o mais notório executivo americano, diz a autobiografia de Jack Welch que a cada cinco anos ele se perguntava: O que precisa ser feito agora? E, a cada ocasião, a resposta era uma prioridade nova, distinta. Mas Welch também ponderava outra questão antes de decidir onde concentrar sua energia nos cinco anos seguintes. Welch se perguntava qual das duas ou três tarefas no topo da lista ele estava mais preparado para assumir. Dada a resposta, se concentrava nela. As demais, delegava. Um executivo eficaz tenta se ater à tarefa que realizará particularmente bem. Sabe que a empresa se sai bem se a alta gerência se sai bem e que se sai mal se a cúpula se sai mal. A segunda prática do executivo eficaz e tão importante quanto a primeira é perguntar: Isso é bom para a empresa? Esse executivo não quer saber se é bom para os donos, para a cotação das ações, para o pessoal ou para a cúpula. É claro que sabe que acionistas, funcionários e executivos são atores importantes que precisam apoiar uma decisão ou pelo menos aceitá-la para que uma escolha seja eficaz. Sabe que a cotação é importante não só para acionistas mas para a própria empresa, já que a relação preço/lucro determina o custo do capital. Mas também sabe que uma decisão que não seja boa para a empresa não será, em última instância, boa para nenhuma das partes nela interessadas. Essa segunda prática é particularmente importante para executivos de empresas de controle ou administração familiar a maioria das empresas em qualquer país, sobretudo em decisões que mexam com pessoal. Numa empresa familiar de sucesso, um parente só é promovido se for mensuravelmente superior a todos os que ocupam o mesmo nível e não são membros da família. Na DuPont, por exemplo, todos os altos executivos (à exceção do tesoureiro e do advogado) nos primórdios da empresa, quando esta era tocada pela família, pertenciam ao clã. Todo homem que descendia dos fundadores tinha garantida uma vaga de nível inicial na empresa. Depois disso, um membro da família só recebia uma promoção se um painel composto sobretudo de gestores sem elo com o clã julgasse o indivíduo superior em capacidade e desempenho a todos os outros funcionários no mesmo nível. Essa mesma regra foi observada por um século numa empresa Indagar o que precisa ser feito, e levar a sério a questão, é crucial para o sucesso na gestão. britânica de alto sucesso, a J. Lyons & Company (hoje parte de um grande conglomerado), quando dominava o setor de serviços alimentícios e de hotelaria do país. Perguntar O que é bom para a empresa? não garante que a decisão certa seja tomada. Até o mais brilhante dos executivos é humano e, logo, sujeito a erros e a preconceitos. Já deixar de colocar a questão é praticamente uma garantia de que a decisão errada será tomada. Crie um plano de ação Um executivo é alguém que faz, que executa. Para ele, o conhecimento é inútil até que tenha sido traduzido em atos. Só que antes de partir para a ação o executivo precisa traçar seu curso. Precisa pensar sobre resultados desejados, limitações prováveis, futuras modificações, pontos de avaliação e implicações sobre o modo como seu tempo será gasto. A primeira coisa a fazer é determinar os resultados desejados. Para tanto, o executivo se pergunta: Que contribuição a empresa deve esperar de mim nos próximos 18 a 24 meses? Com que resultados vou me comprometer? Com que prazos? Em seguida, pondera os limites à ação: Esse curso de ação é ético? É aceitável na organização? É legal? É compatível com a missão, os valores e as políticas da organização? Uma resposta afirmativa não garante que a ação será eficaz. Já se violar tais limites a ação certamente será inadequada e ineficaz. O plano de ação é uma declaração de intenção, e não um compromisso. Não deve virar uma camisa-de-força. Deve ser reavaliado com freqüência, pois todo sucesso abre novas oportunidades. Todo sucesso e todo fracasso. O mesmo vale para mudanças no ambiente de negócios, no mercado e, especialmente, no capital humano da empresa. Todas essas mudanças exigem a revisão do plano. Um plano no papel precisa prever a necessidade de flexibilidade. Além disso, o plano de ação precisa contar com um sistema para comparação dos resultados com as expectativas. O plano de ação de um executivo eficaz em geral prevê duas checagens. A primeira é feita na metade do período de duração do plano aos nove meses, por exemplo. A segunda ocorre no final, antes de formulado o plano de ação seguinte. Por fim, o plano de ação precisa servir de base para a Peter F. Drucker é titular da cátedra Marie Rankin Clarke Professor of Social Science and Management na Peter F. Drucker and Masatoshi Ito Graduate School of Management, da Claremont Graduate University, em Claremont, Califórnia. Drucker já publicou mais de 20 artigos na HBR. 4 harvard business review

5 O que torna um executivo eficaz gestão do tempo que é o recurso mais escasso e mais valioso de um executivo. Numa organização seja ela um braço do poder público, uma empresa ou uma entidade sem fins lucrativos, a perda de tempo é inerente. Um plano de ação será inútil se não puder determinar de que forma o executivo usa seu tempo. Napoleão teria dito que ninguém jamais saiu vitorioso de uma batalha seguindo um plano. Mas, esse mesmo Napoleão planejou cada batalha que travou, muito mais meticulosamente do que qualquer general antes dele. Sem um plano de ação, o executivo se torna prisioneiro dos fatos. E, sem um mecanismo para a reavaliação do plano à medida que os fatos se desenrolam, não há como o executivo saber que fatos têm realmente importância e que fatos são mero ruído. Aja Ao colocar um plano em ação, um executivo precisa dar atenção especial à tomada de decisões, à comunicação, a oportunidades (em oposição a problemas) e a reuniões. Tratarei de cada ponto desses isoladamente. Assuma a responsabilidade pelas decisões. Uma decisão não foi tomada até que as pessoas saibam: o nome da pessoa responsável por sua execução; o prazo; o nome daqueles que serão atingidos pela decisão e que, portanto, precisam tomar conhecimento dela, en-tendêla e aprová-la ou, no mínimo, se opor total-mente a ela ; e o nome daqueles que terão de ser informados da decisão, ainda que não sejam diretamente atingidos por ela. Numa organização, um número extraordinário de decisões enfrenta problemas porque nada disso foi feito. Tive um cliente 30 anos atrás que perdeu a liderança no mercado japonês, que crescia a um ritmo acelerado. É que sua empresa, tendo decidido formar uma joint venture com um novo sócio japonês, nunca esclareceu quem deveria informar aos agentes de compras que o sócio tinha suas especificações em metros e quilos, e não em pés e libras e ninguém nunca comunicou tal fato. Reavaliar as decisões periodicamente num momento estabelecido de antemão é tão importante quanto pensar bem antes de tomar uma decisão. Assim, uma decisão equivocada pode ser corrigida antes que cause estragos. Essa reavaliação pode cobrir desde os resultados às premissas subjacentes à decisão. Um reexame é particularmente importante para a É um dever do executivo para com a organização e os colegas de trabalho não tolerar gente de desempenho insatisfatório em cargos importantes. mais crucial e mais difícil das decisões, aquela que envolve uma contratação ou promoção. Estudos sobre decisões ligadas a pessoal revelam que apenas um terço delas se provou acertada. Outro terço tende a ser neutro: nem acertado nem totalmente errado. E o terço final é errado, pura e simplesmente. Ciente disso, o executivo eficaz examina (seis a nove meses depois) os resultados de suas decisões ligadas a gente. Se achar que uma decisão não teve o resultado desejado, não conclui que a pessoa teve um fraco desempenho. Antes, conclui que o erro foi dele, o líder. Numa empresa bem administrada, é sabido que se uma pessoa dá errado num novo posto, sobretudo após uma promoção, a culpa talvez não seja dela. Outro dever do executivo para com a organização e os colegas de trabalho é não tolerar gente de desempenho insatisfatório em cargos importantes. Ainda que o baixo rendimento não seja culpa da pessoa, é preciso substituí-la. Quem frustrou as expectativas num novo cargo deve ter a opção de voltar a um posto no nível anterior, com o salário anterior. É uma opção raramente exercida. Via de regra, uma pessoa nessas circunstâncias acaba pedindo demissão, pelo menos se trabalha para uma empresa americana. Mas só o fato de existir tal opção pode ter o poderoso efeito de encorajar as pessoas a deixar um cargo seguro e confortável para assumir um novo, arriscado. O desempenho da organização depende da disposição de seus funcionários de encarar tais riscos. Uma reavaliação sistemática das decisões pode ser, ainda, um ótimo instrumento para o autodesenvolvimento. Comparar os resultados de uma decisão com as expectativas mostra ao executivo quais seus pontos fortes, áreas que precisam de reforço e o conhecimento ou a informação que lhe faltam. Mostra também seus vieses. Com freqüência, mostra que a decisão não deu resultado porque o trabalho não foi passado à pessoa certa. Colocar os melhores talentos na posição certa é uma tarefa difícil e crucial que muitos executivos ignoram, em parte porque os melhores talentos já estão atarefados demais. Uma reavaliação sistemática também mostra ao executivo seus pontos fracos, sobretudo áreas que ele simplesmente não domina. Nelas, o executivo eficaz simplesmente não toma decisões ou medidas. Encarrega alguém disso. Todo mundo tem uma área dessas. Nenhum executivo é genial em tudo. A maioria das discussões sobre a tomada de decisões pressupõe que apenas altos executivos tomam decisões ou que apenas as decisões desses executivos pesam. É um erro, e perigoso. Em todos os níveis da organização junho

6 O que torna um executivo eficaz são tomadas decisões. O profissional individual toma decisões, o supervisor da linha de frente também. Tais decisões, aparentemente de nível inferior, são extremamente importantes numa organização fundada no conhecimento. O trabalhador do conhecimento supostamente sabe mais sobre sua área de especialização contabilidade tributária, por exemplo do que qualquer outro, de modo que sua decisão tende a ter impacto por toda a empresa. Tomar boas decisões é crucial em todo nível. É algo que precisa ser ensinado expressamente a todos numa organização fundamentada no conhecimento. Assuma a responsabilidade pela comunicação. Um executivo eficaz se certifica de que todos entendam tanto seus planos de ação quanto a informação de que necessita. Isso quer dizer que o executivo comparte os planos com os colegas e pede o comentário de todos superiores, subordinados, pares. Ao mesmo tempo, comunica que informação cada um vai precisar para fazer sua parte. Em geral, o fluxo de informações do subordinado para o chefe é o que recebe a maior atenção. Só que o executivo precisa dar igual atenção à necessidade de informação de seus pares e superiores. Graças ao clássico de 1938 As Funções do Executivo, de Chester Barnard, sabemos todos que a argamassa de uma organização é a informação, e não a posse ou o comando. Apesar disso, um número excessivo de executivos age como se a informação e seu fluxo fossem da alçada do especialista em dada informação o contador, por exemplo. O resultado é que recebe um vasto volume de dados de que não necessita e que não pode usar, mas pouca informação que realmente serve. A melhor solução para esse problema é que o executivo identifique a informação de que precisa, peça tal informação e insista até obtê-la. Foque as oportunidades. Um bom executivo se concentra em oportunidades e não em problemas. É claro que é preciso lidar com problemas; varrê-los para baixo do tapete não é a saída. Só que a solução de problemas, por mais necessária que seja, não gera resultados. O que faz é prevenir danos. Explorar oportunidades produz resultados. Acima de tudo, o executivo eficaz trata a mudança como uma oportunidade, não uma ameaça. Faz uma avaliação sistemática de alterações dentro e fora da organização e se pergunta: Como explorar essa mudança como uma oportunidade para a empresa? Mais especificamente, o executivo confere se há oportunidades nas sete situações a seguir: um sucesso ou fracasso inesperado na própria empresa, O executivo eficaz simplesmente não toma decisões ou medidas em áreas que não domina. Encarrega alguém disso. Todo mundo tem uma área dessas. numa rival ou no setor; o vão entre a realidade e a possibilidade num mercado, processo, produto ou serviço (no século 19, por exemplo, a indústria do papel se concentrava nos 10% da árvore que eram transformados em celulose e negligenciava totalmente as possibilidades nos 90% restantes, que viravam lixo); inovação num processo, produto ou serviço dentro ou fora da empresa, ou em seu setor; mudanças na estrutura do setor e do mercado; situação demográfica; mudanças em mentalidade, valores, percepção, humor ou significado; e conhecimento ou tecnologia novos. O executivo eficaz também se certifica de que os problemas não façam sombra a oportunidades. Na maioria das empresas, a primeira página do relatório mensal da diretoria traz uma lista dos principais problemas. É muito mais sensato listar as oportunidades na primeira página e deixar os problemas para a segunda. Exceto se houver uma verdadeira catástrofe, não se discute problemas numa reunião da cúpula até que as oportunidades tenham sido analisadas e tratadas a contento. A distribuição do pessoal é outro aspecto importante do foco em oportunidades. O executivo eficaz destaca seus melhores talentos para oportunidades, não para problemas. Um jeito de fazer essa alocação de olho em oportunidades é pedir a cada membro da cúpula executiva que prepare duas listas a cada seis meses: uma de oportunidades para toda a empresa, outra do pessoal de melhor desempenho da casa. Depois de discutidas, essas listas são sintetizadas e os maiores talentos são ligados às melhores oportunidades. Aliás, no Japão essa tarefa é considerada uma das grandes responsabilidades do departamento de recursos humanos nas iniciativas pública e privada e tal prática é um dos grandes pontos fortes das empresas japonesas. Torne produtivas as reuniões. O executivo não-governamental de maior visibilidade, poder e até eficácia nos EUA durante a 2 a Guerra Mundial e nos anos que a sucederam não foi um empresário. Foi o cardeal Francis Spellman, arcebisbo na arquidiocese de Nova York e conselheiro de vários presidentes americanos. Quando Spellman assumiu, a diocese estava falida, totalmente desmoralizada. Seu chefe herdava a posição de liderança da Igreja Católica Americana. Spellman costumava dizer que tinha apenas dois momentos durante o dia nos quais ficava sozinho, cada qual de 25 minutos. Um deles era na capela particular, quando rezava a missa ao se levantar. 6 harvard business review

7 O que torna um executivo eficaz O outro era à noite, ao orar antes de dormir. Fora isso, estava sempre com gente em reuniões; seu dia começava com um café da manhã com uma organização católica e terminava com um jantar com outra. Um alto executivo não chega a ser tão disputado quando o arcebisbo de uma importante diocese católica. Mas todo estudo sobre sua agenda constatou que até profissionais e o executivo menos graduado estão acompanhados ou seja, em alguma espécie de reunião mais de metade de seu dia. A única exceção é um grupinho de altos pesquisadores. Até mesmo uma conversa com um único interlocutor é uma reunião. Logo, para ser eficaz, o executivo precisa tornar esses encontros produtivos. Precisa garantir que toda reunião seja uma sessão de trabalho, e não só uma troca de idéias. O segredo de uma reunião eficaz é decidir de antemão que tipo de reunião ela será. Cada tipo de reunião exige uma forma distinta de preparo e produz diferentes resultados: Reunião para elaborar declaração, informe ou comunicado de imprensa. Para que seja produtiva, um participante deve preparar de antemão um rascunho. Ao final da reunião, alguém selecionado anteriormente precisa assumir a responsabilidade pela divulgação do texto final. Reunião para fazer um comunicado uma mudança organizacional, por exemplo. Essa reunião deve se limitar ao comunicado e à discussão dele. Reunião em que um participante faz um relatório. Somente o relatório deve ser discutido. Reunião em que vários participantes fazem relatórios. Ou não deve haver discussão ou esta deve se limitar a perguntas para esclarecimento. Uma alternativa é permitir uma breve discussão de cada relatório na qual todos os participantes possam fazer perguntas. Se for esse o formato, os relatórios devem ser distribuídos a todos os participantes bem antes do encontro. Nesse tipo de reunião, toda apresentação deve ser restrita a um prazo estipulado por exemplo, 15 minutos. Reunião para informar um executivo convocado. O executivo deve ouvir e fazer perguntas. Deve expor suas conclusões mas não fazer uma apresentação. Reunião cuja única função é colocar os participantes na presença do executivo. As reuniões do cardeal Spellman no café da manhã e no jantar se enquadravam aqui. Não há como tornar esses encontros produtivos. São os ossos do ofício. A eficácia de um alto executivo está em evitar que esse tipo de reunião tome conta de sua agenda. Spellman, por exemplo, era em grande medida eficaz porque confinava essas reuniões ao começo e ao fim do dia, deixando o resto da agenda livre delas. Tornar uma reunião produtiva requer uma boa dose de autodisciplina. É preciso que o executivo determine que tipo de reunião é adequada e não fuja a esse formato. É preciso ainda que encerre a reunião assim que seu propósito específico tiver sido atingido. Um bom executivo não coloca outro assunto na mesa para discussão: apresenta suas conclusões e dá a reunião por encerrada. O que vem em seguida à reunião é tão importante quanto o encontro em si. O grande mestre desse acompanhamento foi Alfred Sloan, o dirigente empresarial mais eficaz que conheci. Sloan, que comandou a General Motors da década de 1920 até a de 1950, passava a maior parte dos seis dias de sua semana de trabalho em reuniões: três dias por semana em reuniões formais de comitê com um grupo fixo e os outros três em reuniões com um ou outro executivo da GM ou pequenos grupos deles. No início de cada reunião formal, Sloan anunciava o objetivo do encontro. Depois, ouvia. Nunca tomou notas e raramente falava, exceto para dissipar alguma confusão. No final, dava sua conclusão, agradecia os presentes e saía. Imediatamente, ia redigir um curto memorando endereçado a um participante da reunião. Nele, sintetizava a discussão e suas conclusões e frisava qualquer tarefa decidida durante o encontro (incluindo a decisão de realizar outra reunião sobre o tema ou estudar uma questão). Indicava os prazos e o executivo responsável pela tarefa e pelos prazos. Enviava uma cópia do memorando a todos os que haviam participado da reunião. Foi com esses memorandos cada um deles uma obraprima que Sloan se converteu num executivo de uma incrível eficácia. Um executivo eficaz sabe que toda reunião pode ser ou produtiva ou uma total perda de tempo. Pense e diga nós O último exercício é o seguinte: não pensar nem em dizer eu, mas sim nós. O executivo eficaz sabe que a responsabilidade é sua em última instância, e que não dá para partilhá-la nem delegá-la. Mas ele só tem autoridade porque conta com a confiança da organização. Isso significa que pensa nas necessidades e nas oportunidades da organização antes de pensar nas próprias necessidades e nas próprias oportunidades. Pode soar simples. Não é, mas precisa ser seguido à risca. Acabamos de analisar as oito práticas do executivo eficaz. De lambuja, faço uma recomendação final. É algo tão importante que será elevado à condição de regra: ouça primeiro, fale por último. É imensa a variação de personalidades, pontos fortes e fracos, valores e crenças entre um e outro executivo eficaz. O que todos têm em comum é a capacidade de fazer acontecer. Alguns nascem eficazes. Mas a demanda é grande demais para ser satisfeita por talentos extraordinários. A eficácia é uma disciplina. E, como toda disciplina, pode ser aprendida e deve ser conquistada. Reprint r0406c p Para pedidos, veja página 106. junho

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