OS QUATRO PAPÉIS DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS (UM MODELO)

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1 CRANBERRY TOOLBOX: OS QUATRO PAPÉIS DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS (UM MODELO) EM POUCAS PALAVRAS A função gestão de pessoas tem hoje de demonstrar a sua contribuição para a criação de valor e para suportar a estratégia da organização. No entanto, as suas responsabilidades operacionais bem como de guardiã da cultura organizacional e da humanização do trabalho não podem ser descuradas. O modelo apresentado define quatro grandes papéis que devem ser assegurados pela gestão de pessoas, cuja eficácia resulta da forma como os equilibra em função das necessidades da organização. O PROBLEMA E O SEU CONTEXTO Uma das ideias mais transformadoras que têm sido avançadas e debatidas no domínio da gestão dos Recursos Humanos (ou da Gestão das Pessoas, como preferimos chamar-lhe na Cranberry ABC) é a que contrapõe a necessidade de esta função de gestão adotar um posicionamento mais estratégico em detrimento das preocupações essencialmente operacionais que têm caraterizado a sua atuação no passado. Ou, por outras palavras, preocupar-se mais com o valor que entrega, e não só com a forma como o faz. Para isso, os proponentes desta idéia defendem que os profissionais e os gestores desta função organizacional têm de aprender a falar a linguagem do negócio, a fim de compreenderem de que forma podem contribuir melhor para a missão da organização e assegurar a sua credibilidade junto dos seus colegas de direção. Numa palavra, ganhar um lugar e uma voz à mesa da estratégia. Seja como for, dizem outros, será sempre necessário assegurar, no domínio da gestão das pessoas, as operações necessárias à execução dessa estratégia: o recrutamento, o processamento das remunerações, o enquadramento das carreiras, a formação, etc. E neste domínio dever-se-á debater também qual o grau de envolvimento relativo dos especialistas de RH e do line management na execução destas operações. Outros ainda recordam o papel indispensável que a função GRH tem tido no domínio da atenção individualizada aos trabalhadores, humanizando os ambientes de trabalho e colmatando as lacunas deixadas por chefias excessivamente orientadas para a tarefa em detrimento das pessoas. A síntese emergente deste debate considera que todas estas questões são preocupações legítimas da gestão de pessoas e devem ser plasmadas em papéis ou responsabilidades específicos. Nesta interpretação, o problema não consiste em optar por um ou outro papel, mas em calibrar cuidadosamente a intensidade de cada um deles de modo a atingir o equilíbrio adequado às necessidades da organização. Rua de Santa Marta 43 E/F 4º D LISBOA Telef.:

2 UM MODELO OPERATIVO A Cranberry ABC recorre a um modelo proposto pelo Corporate Leadership Council para definir e caraterizar os quatro grandes papéis ou domínios de atividade que devem ser assegurados pela função GRH. Centrado na organização Este modelo define uma matriz com quatro quadrantes correspondentes às combinações entre duas variáveis: orientação para o indivíduo vs orientação para a organização reatividade vs proatividade. Gestor de Operações Parceiro Estratégico A cada quadrante corresponde um papel específico (Figura 1): Reativo Proativo QUADRANTE PAPEL DOMÍNIO RESULTADOS Centrado no indivíduo Reativo SOCORRISTA Resolução de problemas Tranquilidade restaurada Socorrista Mediador Relacional Centrado na organização Reativo Centrado no indivíduo Proativo GESTOR DE OPERAÇÕES MEDIADOR RELACIONAL Processos de gestão de pessoas Desenvolvimento e satisfação dos trabalhadores Eficácia e eficiência operacional Força de trabalho empenhada Centrado no indivíduo Figura 1 Centrado na organização Proativo PARCEIRO ESTRATÉGICO Execução da estratégia Alinhamento negócio RH O conteúdo de cada um destes papéis é detalhado nos quadros da página seguinte. 1 Este modelo tem analogias com o inicialmente apresentado por Dave Ulrich no seu livro Human Resource Champions (1997), embora recorra a variáveis diferentes para definir a matriz de papéis. A Cranberry ABC prefere o modelo do CLC devido à sua maior operacionalização. Rua de Santa Marta 43 E/F 4º D LISBOA Telef.:

3 GESTOR DE OPERAÇÕES PARCEIRO ESTRATÉGICO Processar salários Manter o registo dos trabalhadores e os seus processos individuais Assegurar o recrutamento e o onboarding de novos trabalhadores Acompanhar estagiários e assegurar o bom andamento dos estágios Recolher e consolidar as necessidades e organizar programas de formação Intermediar e negociar a mobilidade interna Executar promoções e aumentos (podendo fornecer benchmarks às chefias) Comunicar as políticas de RH e velar pela sua boa execução Assegurar a compliance entre as decisões tomadas e as políticas de RH e a legislação Assegurar o registo e conservação de todas as informações pertinentes Acompanhar o negócio Demonstrar empiricamente (por meio de indicadores apropriados) o contributo da função RH para a criação de valor Participar na previsão das necessidades de RH do negócio: número de trabalhadores, competências necessárias, etc. (strategic workforce planning) Ajudar a identificar os melhores talentos (deteção de futuros líderes, gestão das sucessões) Participar na elaboração de planos de desenvolvimento pessoal (desenvolvimento de futuros líderes, gestão das sucessões) Participar na elaboração de planos de recuperação pessoal para os trabalhadores cujo desempenho se situe sistematicamente abaixo do exigido Opinar sobre a gestão das carreiras dos trabalhadores Prever e levantar antecipadamente as necessidades de formação SOCORRISTA MEDIADOR RELACIONAL Resolver problemas específicos ao nível das unidades orgâncias e dos trabalhadores individuais Mediar conflitos e conduzir ações disciplinares Analisar situações de carreira e de remuneração a pedido da hierarquia Apoiar a resolução de problemas individuais (saúde, família, habitação, endividamento ) Intervir casuisticamente na retenção de trabalhadores (em modo reativo) Conhecer pessoalmente os trabalhadores das pools de talento críticas Acompanhar pessoalmente os trabalhadores com planos de desenvolvimento / planos de recuperação pessoais Consultar e aconselhar as chefias relativamente a casos individuais Ouvir com empatia e atenção os diferentes stakeholders (trabalhadores, hierarquias, colegas, pares, subordinados) Rua de Santa Marta 43 E/F 4º D LISBOA Telef.:

4 APLICAÇÕES PRÁTICAS Gestor de Operações Parceiro Estratégico Este modelo pode ser usado como referencial para analisar o desempenho da função GRH e determinar o peso relativo de cada quadrante nas suas práticas (Figura 2). Esta análise pode ser feita por meio de questionários apropriados ou de métodos baseados na contabilização do tempo e dos recursos investidos nas atividades imputáveis a cada quadrante. Uma vez realizado este diagnóstico, os seus resultados podem ser usados como ponto de partida para um projeto visando alterar o peso relativo dos diferentes papéis, ou num exercício de benchmarking entre diferentes organizações. ALGUMAS CONSIDERAÇÕES Socorrista Figura 2 Mediador Relacional Peso relativo dos quadrantes Vulnerabilidade à externalização Embora seja consensual que as boas práticas implicam um peso significativo do quadrante Parceiro estratégico, não é possível considerar uma determinada distribuição de papéis como boa ou má a priori, uma vez que isso depende das circunstâncias da organização. Uma grande organização, com uma idade que lhe tenha permitido criar, rever e sedimentar muitos dos processos e operações de gestão de pessoas tenderá a exibir um peso acentuado do quadrante Gestor de operações. Pelo contrário, numa start up predominarão muito provavelmente os dois quadrantes da direita, pelo simples efeito da maior proximidade da gestão de topo aos restantes trabalhadores. Sempre em função das circunstâncias da organização, pode ser aconselhável concentrar os recursos em determinadas atividades consideradas estratégicas e nucleares, e externalizar as restantes. Neste caso, as atividades candidatas à externalização são as que correspondem ao quadrante Gestão de Operações. (De resto, como veremos na secção seguinte, estas atividades já estão muitas vezes delegadas isto é externalizadas internamente - em centros de excelência ou núcleos de serviços especializados). Função vs estrutura Importa ter presente que os quadrantes descritos se referem a atribuições da função RH (ou seja, aos processos de gestão das pessoas), que não devem ser confundidos com a estrutura formal (direção, departamento ou outros órgãos especializados) afeta àquela função. Com efeito, os processos de gestão das pessoas requerem a intervenção de muitos agentes para além dos profissionais daquela estrutura, designadamente as chefias (que intervêm na gestão do desempenho e das carreiras, na formação, etc.), pares e outros superiores fora da linha hierárquica (como mentores, coaches, etc.), e os próprios subordinados (por exemplo em processos de avaliação a 360º). Assim, idealmente, a análise do peso relativo de cada quadrante deve ter em conta a atuação de todos estes agentes, e não apenas dos especialistas. Rua de Santa Marta 43 E/F 4º D LISBOA Telef.:

5 INDIVÍDUOS Sistema de informação RH Contact centre ou portal ORGANIZAÇÃO Correção de desequilíbrios ao nível do esforço global Porém, se os trabalhadores dos órgãos especializados e dos restantes intervenientes continuam, em conjunto, a dedicar um tempo excessivo a um determinado quadrante em detrimento de outro, permance a necessidade de corrigir esse desequilíbrio. (Por outras palavras: suponhamos que os especialistas não dedicam praticamente tempo nenhum às atividades de Mediador relacional, nas quais são substituídos pela hierarquia direta de cada colaborador e um corpo de coaches e mentores nomeados de entre os quadros mais seniores; isto tem como consequência, no entanto, que as hierarquias diretas dediquem um tempo demasiado escasso à discussão das questões correspondentes ao quadrante Parceiro estratégico ; em conclusão, numa ótica global, este quadrante está a merecer pouca atenção, e este desequilíbrio deve ser corrigido reorientando para ele parte da atividade das chefias.) IMPACTO SOBRE A ARQUITETURA ORGANIZACIONAL Este referencial dos papéis e atribuições da função RH surge frequentemente associado a uma arquitetura específica órgão especializado correspondente, que consiste na articulação entre um centro de serviços especializados atuando como fábrica de produtos de gestão de pessoas e um corpo de HR Business Partners responsáveis pela ligação com o line management e as necessidades do negócio (Figura 3). Nesta solução estrutural, as atribuições dos HR Business Partners correspondem essencialmente aos quadrantes Parceiro Estratégico e Mediador Relacional, enquanto o centro de serviços concentra em si a Gestão de Operações, de maneira a aproveitar os benefícios de escala e de gama que as suas especializaçes lhe permitem. CENTRO DE SERVIÇOS Gestão de carreiras Formação Gestão do desempenho Prémios e recompensas Remuneração e regalias Recrutamento Relações laborais Payroll HR BUSINESS PARTNER HR BUSINESS PARTNERSHIP Visão integrada do negócio (domínio do business model) Estratégia de capital humano Diagnóstco de necessidades Strategic workforce planning Gestão da mudança Business analytics PROCESSOS ESTRATÉGIA Socorrista : reduzir passando a proativo GESTÃO ESTRATÉGICA DO TALENTO Intervenção direta Apoio à hierarquia Figura 3 Rua de Santa Marta 43 E/F 4º D LISBOA Telef.:

6 BIBLIOGRAFIA A Cranberry ABC tem experiência em projetos de diagnóstico e reorganização da função RH e da arquitetura organizacional correspondente. Consulte-nos! Corporate Leadership Council. HRBP Competency Model series. Washington, DC: Corporate Executive Board Hunter, Ian et Al (2006). HR Business Partners. Farnham: Gower Publishing Ltd. Ulrich, Dave (1997). Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. Boston, MA: Harvard Business School Press. Para esclarecimentos adicionais, contactar por favor João Paulo Feijoo Rua de Santa Marta, 43 E/F 4º andar D Lisboa (w) (w) (m) Rua de Santa Marta 43 E/F 4º D LISBOA Telef.:

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