Leonardo Pierozan COO MDT Implantes

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1 Leonardo Pierozan COO MDT Implantes Engenheiro Mecânico e Mestre em Engenharia de Produção pela UFRGS, Pós-Graduado em Gestão Empresarial pela FGV e em Marketing e Finanças pela ESPM. Sólida experiência em Lean, Supply Chain e Operações de mais de 17 anos adquirida em grandes empresas Multinacionais como Villares Metals, STIHL, Parker Hannifin, General Motors e Gerdau. Atualmente atua como COO (Chief Operations Officer) da MDT Implantes e Meta Bio Industrial, ambas investidas do Fundo Pátria Investimentos. Especialista em Lean certificado pelo Lean Institute e GM/Toyota através de imersão na extinta e histórica joint venture NUMMI em Fremont, CA. Especialista em Supply Chain, certificado no SCOR (Supply Chain Operations Reference) pelo Supply Chain Council e CSCP (Certified Supply Chain Professional) da APICS. Professor e palestrante convidado de vários Fóruns de Gestão, Lean e Supply Chain.

2 O Papel da Liderança na Transformação Lean Leonardo Pierozan

3 A Transformação Lean é, antes de tudo, uma Mudança de Modelo Mental, uma Mudança Cultural. Culture basically spring from three sources The beliefs, values, and assumptions of founders of organizations; The learning experience of group members as their organization evolves; New beliefs, values, and assumptions brought in by new members and new leaders. Edgard H. Schein, Organizational Culture and Leadership 3

4 Mudar o pensamento para mudar o comportamento O que nós fazemos Mudar o comportamento para mudar o pensamento Valores e Atitude Cultura

5 Algumas lições aprendidas: 5

6 Modelo Mental Tradicional Modelo Mental Lean (Pascal Dennis, Fazendo Acontecer a Coisa Certa)

7 Todas as Empresas precisam endereçar os 3Ps: Propósito Pessoas Processos Definir claramente o Propósito e especificar os Processos para atingir o Propósito, alinhando as Pessoas que fazem o processo é a atividade central no Gerenciamento Lean 7

8 Dificuldades... O Propósito não está claramente definido em termos de resolver os problemas dos Clientes ou endereçar as necessidades do negócio; Os Processos não fluem e não estão claramente especificados e visíveis à todos; As Pessoas estão mais focadas e confortáveis na área que gerenciam (geralmente direcionadas por métricas) do que engajadas para otimizar o Fluxo de Valor por inteiro. Adicionalmente elas carecem de competências técnicas e conhecimento de métodos para solução de problemas (PDCA). 8

9 Realidade... *85% a 90% das organizações falham ao executar suas estratégias; Principal causa: Falta de alinhamento! As organizações não focam nas suas estratégias, portanto, não as executam; 60% das organizações não vinculam o orçamento à estratégia; 67% dos departamentos de RH e TI não tem suas prioridades relacionadas à estratégia; 75% da média gerência não tem incentivos vinculados à estratégia; 95% dos colaboradores não entendem a estratégia; *C. Zook, Profit From The Core, Harvard Business School Press 2001

10 Gerenciamento Lean: Propósito

11 O NORTE Verdadeiro Um Exemplo Para os CLIENTES: qualidade, entrega, serviços de valor agregado,... Para a COMPANHIA e seus ACIONISTAS: receita, retorno sobre as vendas, participação no mercado, margens... Para os FUNCIONÁRIOS: segurança, ergonomia, boas condições de trabalho, oportunidade de desenvolvimento e estabilidade no emprego... Para a COMUNIDADE: liderança nas questões ambientais, responsabilidade social, envolvimento nas comunidades e emprego estável.

12 ho = direção shin = necessidade política, direcionamento kan = controle ri = razão, lógica gerenciamento 12

13 Hoshin kanri Guidelines deployment methodology (vision, mission, values ) from the alignment (vertical) and integration (horizontal) using PDCA. The target is define the action plans at all levels of the company in order to achieve strategic business. Executive Level Teams

14 Gerenciamento Lean: Processos Identificar e melhorar os fluxos primários de valor para projetar, fabricar, enviar e manter os produtos e/ou serviços assim como os fluxos suporte alinhados com o Planejamento Estratégico. 14

15 Fluxo de Valor Mapa do Estado Atual Mapa do Estado Futuro Determinar o Fluxo de Valor (Família de Produtos) a ser melhorado Entender como as coisas funcionam atualmente. Esta é base para o Estado Futuro. Projetar um Estado Futuro Enxuto através das ferramentas e princípios lean Planejamento e Implementação Objetivo do Mapeamento 15

16 O que é um Processo Lean? É um processo onde MUDA, MURI e MURA são eliminadas e as atividades que agregam valor ao cliente fluem e são melhoradas constantemente. MURI: Sobrecarga Ex: Excesso HE, stress, falta de recursos... MURA: Variações, Instabilidade, Inconsistência Ex: Picos de demanda por ações de vendas, acúmulo de projetos no Q1 e nenhum no Q2... MUDA: as 7 Perdas do STP Ex: Superprodução, Transporte, Processamento Desnecessário, Movimentação, Excesso de Estoque, Defeitos, Espera (S.T.P.M.E.D.E.). 16

17 Value-Added (VA) Non Value- Added (NVA) WORK CONTENT Necessary Non Value- Added (NNVA) 17

18 Gerenciamento Lean: Processos Enderece os problemas designando uma pessoa responsável para cada Fluxo de Valor para: Fazer o Estado Atual do processo inteiro ficar visível à todos, incluindo os Gaps do Propósito; Propor um Estado Futuro melhor, mais lean, e tomar iniciativa para implementá-lo; Continuar tratando os problemas, o mais próximo possível do momento em que aparecem; Colaborar para padronizar as melhores práticas por toda a Organização (Yokoten)

19 Quais perguntas devem ser respondidas no MFV Futuro? Michigan Steel Co. 6-Week Forecast Production Control Sales & Operations Planning 90/60/30 day Forecasts Customer 18,400 pcs/mo - 12,000 L R AP PAYMENT Pay on Receipt Coil Pull Continuous Flow (Including FIFO) Finished Goods Strategy Daily Ship Schedule Tray=20 pcs 2 Shifts Daily Takt 1 x Daily COLLECT CASH batch tote 20 Electronic Backflush (at the press) 1.5 Days Coils STAMPING 200 Ton EPEI 1 Second C/T = 1 sec C/O<10 Mins Uptime=100% Scrap = 10% EPE=1 Shift 1 Day WELD & ASSY 3 Person Cell Takt=60 seconds C/O=0 Uptime=100% 2 Shifts Total work content <168 seconds 168 Seconds Pitch (takt X 20 pcs) = 20 Min L R 2 Days SHIPPING Staging OXOX Production Lead Time 4.5 Days Value-Added Time 169 Seconds Single Point Schedule

20 Gerenciamento Lean: Pessoas Comprometer as pessoas em todos os níveis; Ensiná-los a enxergar o Fluxo de Valor; Prover conhecimento técnico aprofundado sobre o processo; Definir responsabilidade de melhoria e gerenciamento do Fluxo de valor ao menor nível de gerenciamento possível; Introduzir métricas que encoragem o pensamento horizontal com feedback rápido pra tornar as situações anormais visíveis; Criar Círculos de Solução de Problemas entre chefias e subordinados. 20

21

22 Deve prover Visão e incentivo Ferramenta PDCA: VSM & A3 Deve liderar a mudança Ferramenta PDCA: Trabalho Padronizado Deve executar, todo dia Ferramenta PDCA: Desdobramento da Estratégia Alta Administração Média Gerência Operadores Problema: MURI e MURA Problema: MURA e MURI Problema: MUDA 22

23 23

24 Papéis na Gestão Lean 24

25 Facilitador (Líder de Time) Facilitador (Líder de Time) Facilitador (Líder de Time) Supervisor Gerente Diretor * Liker, Jeffrey K. e Hoseus, Michael, A Cultura Toyota A alma do Modelo Toyota, 2009: p. 523

26 Operador / Team Member Facilitador / Team Leader Supervisor / Group Leader Operar de acordo com o Trabalho Padronizado Manter o 5S na sua área Executar rotinas menores de manutenção autônoma Buscar oportunidades de melhoria contínua Suportar atividades de pequenos grupos para solução de problemas... Controle e start-up de processos Atender as metas de produção Responder às chamadas do Andon pelos TM Confirmar checagens de rotina de qualidade Cobrir absenteísmo Treinar multifuncionalidade Gerar ordens de manutenção Garantir que o Trabalho Padronizado está sendo seguido Facilitar atividades de pequenos grupos Dar continuidade à projetos de melhoria contínua Garantir que as peças/materiais sejam supridas aos processos... Planejar MO/Férias Trabalho Administrativo (ações corretivas; avaliações desempenho, Planejamento Hoshin Cuidar da Moral do time Confirmar checagens de rotina da qualidade e do TL Coordenar trocas de turno Acompanhar alterações/mudanças de processo/produto Desenvolvimento TL e treinamento Multifuncionalidade Reportar e monitorar resultados diários Atividades de redução de custo Projetos de melhoria de qualidade, entrega, custo, segurança Coordenar atividades de manutenção Coordenar suporte por outras áreas Ajudar a cobrir ausência dos TLs Coordenar atividades com processos fornecedores e clientes Atender as chamadas do Andon do TL...

27 AJUDA Gerenciamento Diário Daily Acountability PROBLEMA 1 x Semana 2ª Feira 2 x Semana (2ª Feira e 5ª Feira ) Diário Quadro de Gerenciamento Diário Quadro de Gerenciamento Diário Quadro de Gerenciamento Diário Diretores + Gerente Industrial + Gerentes Áreas de Apoio Gerente + Coordenadores Produção + Gerentes Áreas Apoio Coordenador + 1º Elo Cadeia de Ajuda 2 x Turno Horário Quadro Hora-a-Hora ou Quadro de Ritmo Quadro Hora-a-Hora ou Quadro de Ritmo Coordenador Encarregado

28 Tornando os problemas visíveis (Normal x Anormal)

29

30 Lean is a journey. It Starts Wherever You Are It is a long term commitment Lean is the Plan A There is no Plan B Leadership is key And it is YOU 30

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