INOVAÇAO NA GESTAO. Gary Hamel E COMO POR QUE O QUE É,

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1 O QUE É, POR QUE E COMO INOVAÇAO NA GESTAO No último século, avanços como a gestão da marca e a estruturação da empresa em divisões geraram mais vantagens duradouras do que qualquer novidade surgida em laboratório ou em grupos de discussão. Veja como fazer de sua empresa uma inovadora serial na gestão. Gary Hamel Você é um inovador na gestão? Já descobriu um jeito totalmente novo de organizar, liderar, coordenar ou motivar? E sua empresa, também está na vanguarda? Já inventou abordagens à gestão que fizeram inveja às concorrentes? Isso importa? Claro que sim. A inovação em princípios e processos de gestão pode criar vantagens duradouras e provocar deslocamentos radicais na posição competitiva. Nos últimos cem anos, essa inovação específica, mais do que qualquer outra, permitiu a empresas ultrapassar novos limiares de desempenho. GREG MABLY 42 harvard business review

2 GREG MABLY YEL MAG CYAN BLACK

3 Curiosamente, poucas empresas têm um processo azeitado para a contínua inovação na gestão. Na maioria, há uma metodologia formal para a inovação em produtos, e muitas contam com braços de P&D que exploram as fronteiras da ciência. E, nos últimos anos, praticamente toda organização do mundo buscou reinventar seus processos e ganhar mais velocidade e eficiência. É de estranhar, portanto, que tão poucas apliquem a mesma diligência à inovação que mais importa a inovação na gestão. Por que a inovação na gestão é tão vital? O que a diferencia de outras formas de inovação? Como subir, junto com a empresa, à primeira divisão dos inovadores na gestão? Comecemos com o porquê. Por que a inovação na gestão importa General Electric, DuPont, Procter & Gamble, Visa, Linux. Qual o motivo de seu destaque? Ótimos produtos? Sim. Ótimos profissionais? Certamente. Ótimos líderes? Quase sempre. Quem examina bem, porém, acha um motivo mais fundamental para o sucesso: a inovação na gestão. No começo do século 20, a General Electric lapidou o invento mais notável de Thomas Edison o laboratório de pesquisa industrial. Aplicou a disciplina da administração ao caótico processo da investigação científica e, nos 50 anos seguintes, registrou mais patentes do que qualquer outra empresa americana. Boa parte da atual destreza competitiva da GE nasceu lá atrás, naquele feito extraordinário. A DuPont exerceu um papel pioneiro no desenvolvimento de técnicas de orçamento de capital ao começar, em 1903, a calcular o retorno sobre investimentos. Anos depois, concebeu um método padronizado para comparar o desempenho de seus vários departamentos. Essas e outras inovações ajudaram a DuPont a se tornar um titã da indústria americana. O posto de destaque ocupado pela Procter & Gamble no setor de bens embalados tem suas raízes no começo da década de 1930, quando a P&G passou a formalizar sua tática de gestão de marcas. Desde então, seguiu alavancando o sucesso inicial na geração de valor com ativos intangíveis. A cesta de produtos da P&G inclui 16 marcas que, todo ano, trazem mais de US$ 1 bilhão em receita. Primeira empresa quase virtual do mundo, a Visa Gary Hamel é professorvisitante da London Business School e fundador da Strategos, consultoria internacional sediada em Chicago. É, também, diretor do Woodside Institute, fundação de pesquisa sem fins lucrativos de Woodside, na Califórnia. deve seu sucesso à inovação organizacional. Quando a bandeira foi criada na década de 1970, nos EUA, os bancos por trás do consórcio lançaram as bases para uma das marcas mais disseminadas do mundo. Hoje a Visa é uma rede global que une mais de 21 mil instituições financeiras e mais de 1,3 bilhão de titulares de cartão. O sistema operacional Linux é o exemplo mais conhecido de uma inovação recente na gestão: o desenvolvimento com código aberto. Com base em outras novidades, como a licença pública geral e ferramentas de colaboração online, a programação com código aberto virou um mecanismo altamente eficaz para coordenar esforços de indivíduos espacialmente dispersos. Como mostram estes exemplos, uma revolução na gestão pode trazer uma enorme vantagem à empresa que inova e provocar um abalo sísmico na liderança do setor. Já a inovação em tecnologia e em produtos tende a produzir, em comparação, vantagens de pequeno calibre. Uma inovação na gestão gera vantagens duradouras quando cumpre uma ou mais das três seguintes condições: ser fundada num princípio novo que desafia o pensamento ortodoxo na gestão; ser sistêmica e envolver uma série de processos e métodos; e ser parte de um programa contínuo de invenção no qual o progresso é acumulado ao longo do tempo. Cito brevemente três casos para mostrar como a inovação na gestão pode garantir um sucesso de longa vida. Exploração do cérebro do pessoal na Toyota. Por que as montadoras americanas levaram tanto tempo para estreitar o vão de eficiência que as separa da Toyota? Em grande parte porque Detroit levou mais de 20 anos para entender o radical princípio administrativo por trás da capacidade da Toyota de melhorar sem parar. Diferentemente das rivais ocidentais, a Toyota sempre achou que o pessoal na linha de frente podia ser mais do que mera peça de uma insensível engrenagem; podia resolver problemas, inovar, provocar mudanças. Enquanto a indústria americana delegava a especialistas a tarefa de aprimorar processos, a Toyota dava a cada funcionário capacitação, ferramentas e permissão para solucionar problemas à medida que surgiam e inclusive para evitar que surgissem. O resultado? Ano após ano a Toyota extrai mais de seu pessoal do que a concorrência é capaz. Tamanha é a força da ortodoxia na gestão que só depois de terem esgotado toda explicação possível para o sucesso da rival iene desvalorizado, mão-de-obra dócil, cultura japonesa, automação superior as americanas puderam admitir que a verdadeira vantagem da Toyota era a capacidade de explorar o intelecto do trabalhador comum. Como mostra esse exemplo, a postura ortodoxa em geral é tão inculcada na mente do executivo 44 harvard business review

4 que passa quase despercebida e defendida com tal afinco que é praticamente inexpugnável. Quanto mais heterodoxo o princípio por trás de uma inovação na gestão, mais tempo levará para a concorrência reagir. Em certos casos, esse ruminar pode levar décadas. Construção de comunidade na Whole Foods. É difícil reproduzir a vantagem fundada numa rede de inovações isoladas ligadas a vários processos e práticas de gestão. Isso explica por que até hoje ninguém conseguiu igualar o desempenho da americana Whole Foods Market, que nos últimos 25 anos cresceu para 161 lojas e US$ 3,8 bilhões em receita ao ano. Enquanto outras redes cortam custos para enfrentar a Wal-Mart, a Whole Foods vai rapidamente burilando um notável modelo de supermercado que produz o maior lucro por metro quadrado do setor. O que talvez não seja óbvio para o público que busca alimentos saudáveis e o investidor atrás de crescimento é que o modelo de gestão da empresa é tão singular quanto seu modelo de altas margens. Fundador e presidente da Whole Foods, John Mackey diz que sua meta era criar uma organização fundada no amor, não no medo. Ali, a unidade organizacional básica não é a loja, mas pequenas equipes que administram departamentos como produtos frescos, comida pronta e peixe e frutos do mar. Em toda decisão envolvendo as lojas, os gerentes consultam a equipe, cujo grau de autonomia é quase inédito no varejo. Cada equipe decide que produtos colocar nas gôndolas e tem o poder de vetar contratações. O bônus é coletivo, não individual, e o pessoal tem acesso a uma série de dados financeiros, entre eles detalhes sobre a remuneração dos colegas. Por julgar que um diferencial salarial de 100 para 1 é incompatível com o etos de uma comunidade, a Whole Foods fixou um teto que limita os rendimentos de qualquer executivo a 14 vezes o salário médio na empresa. Igualmente notável é o fato de que 94% das opções de ações da empresa foram concedidas a não-executivos. O que distingue a Whole Foods não é um só processo gerencial, mas todo um sistema gerencial. Diante de inovação tão vasta na gestão, resta às rivais pouco mais que exibir um ar de estupefação. Formação de grandes líderes na GE. Às vezes é possível adquirir uma vantagem considerável na gestão por pura persistência. Não há, no mundo, empresa melhor que a GE na formação de grandes gestores, ainda que muitas tenham copiado elementos de seu sistema de desenvolvimento de lideranças como a central exclusiva para treinamento em Crotonville, Nova York, ou o processo de feedback de 360 graus. A vantagem da GE na liderança não é fruto de uma única inovação, mas do compromisso permanente e inarredável de melhorar a qualidade de seus quadros gerenciais compromisso que volta e meia produz novas abordagens e novos métodos de gestão. Mas nem toda inovação na gestão traz vantagem competitiva. A inovação, seja qual for sua forma, segue uma lei de potência: para cada idéia realmente radical capaz de gerar uma bela vantagem há dezenas de outras idéias bem menos valiosas. Isso, porém, não é desculpa para não inovar. Aliás, a quantidade pesa muito na YEL MAG CYAN BLACK fevereiro

5 inovação quanto mais inovar, maior sua chance de obter uma polpuda recompensa. O que é inovação na gestão É possível definir a inovação na gestão como um forte desvio em relação a princípios, processos e práticas tradicionais de gestão ou a formatos organizacionais habituais desvio que altera radicalmente o modo como é conduzido o trabalho de gestão. Trocando em miúdos, a inovação na gestão muda o jeito como o gestor administra. E como é essa administração? Em geral, o trabalho de gestão inclui: Definir metas e traçar planos. Motivar e alinhar esforços. Coordenar e controlar atividades. Acumular e alocar recursos. Obter e aplicar conhecimentos. Forjar e cultivar relacionamentos. Identificar e desenvolver talentos. Entender e equilibrar demandas de públicos externos. Numa organização de grande porte, o único jeito de mudar o modo como os gerentes trabalham é reinventar os processos que regem seu trabalho. Atividades como planejamento estratégico, orçamento de capital, gestão de projetos, contratação e promoção, avaliação de pessoal, formação de executivos, comunicação interna e gestão do conhecimento são os mecanismos que convertem princípios de gestão em práticas cotidianas que ditam fórmulas e rituais que regem o trabalho de gestão. Enquanto a inovação operacional é voltada aos processos de negócios da empresa (compras, logística, atendimento ao cliente), a inovação na gestão se dirige aos processos de gestão. Maior fabricante de eletrodomésticos do mundo, a Whirlpool é uma empresa que se transformou em inovadora serial na gestão. Em 1999, frustrado pelos níveis cronicamente baixos de fidelidade à marca entre o público consumidor, Dave Whitwam, então presidente executivo e do conselho, lançou um desafio à gerência: tornar a Whirlpool uma fonte de inovações que rompessem as normas e agradassem o cliente. Desde o início, era patente que a meta que previa a colaboração de todos na inovação exigiria pesadas mudanças nos processos de gestão da empresa, projetados com vista à eficiência operacional. Primeira czarina da inovação na Whirlpool, a vice-presidente Nancy Snyder alinhou os colegas em torno de uma iniciativa que levaria cinco anos e acabaria reinventando os processos de gestão da empresa. Entre as principais mudanças estavam: Fazer da inovação um tema central em programas de desenvolvimento de líderes na empresa. Reservar todo ano uma parcela substantiva do capital para projetos que cumprissem metas elevadas de inovação. Exigir que todo projeto de desenvolvimento de produ tos trouxesse uma bela dose de inovação. Treinar mais de 600 mentores para estimular a inovação em toda a empresa. Inscrever todo funcionário na folha de pagamentos num curso virtual sobre inovação nos negócios. Computar a inovação para calcular uma grande parte do bônus da cúpula no longo prazo. Reservar tempo nas reuniões trimestrais da empresa para a discussão minuciosa do histórico de inovação de cada divisão. Montar um portal de inovação para que funcionários da empresa mundo afora tivessem acesso a uma série de ferramentas de inovação e a dados sobre a reserva global de inovações da empresa. Criar métricas para avaliar subsídios à inovação (tempo dedicado por engenheiros a projetos de inovação, por exemplo), resultados intermediários (número de idéias acrescentadas à reserva de inovação da empresa, digamos) e resultados finais (vantagens de preço obtidas graças a produtos mais especiais e à maior fidelidade do consumidor, por exemplo). A Whirlpool não mudou isso tudo de uma vez. E, no caminho, houve muita partida falsa e muitos desvios (para detalhes sobre a construção do motor de inovação da Whirlpool, veja Change at Whirlpool Corporation, cases n os , e da Harvard Business School). Converter uma idéia nova de gestão (como a participação de todos na inovação) em práticas arraigadas exige um esforço geral e sustentado mas o resultado pode ser substantivo. Jeff Fettig, atual presidente do conselho da Whirlpool, calcula que até 2007 o programa de inovação terá somado mais de US$ 500 milhões ao ano ao faturamento da empresa. Como se tornar um inovador na gestão Até hoje não encontrei um alto executivo que afirme que sua empresa possui um processo louvável para a inovação na gestão. Ao que parece, falta uma metodologia prática. Como ocorre com outros tipos de inovação, o maior desafio é produzir idéias realmente novas. Embora não haja uma receita infalível para inovar, é possível aumentar as chances de um momento de heureca com a reunião dos ingredientes certos. Eis alguns dos componentes essenciais: Um problema fascinante, que exija um novo raciocínio. Princípios ou paradigmas novos capazes de lançar luz sobre novas abordagens. Uma séria desconstrução de convenções e dogmas que limitam o raciocínio criativo. Exemplos e analogias que ajudem a redefinir o que é possível. Problema espinhoso. Princípios novos. Raciocínio 46 harvard business review

6 heterodoxo. Idéias periféricas. Tudo isso serve para multiplicar a criatividade humana e é tão central para a inovação na gestão quanto para outro tipo de inovação qualquer. Se quiser converter sua empresa numa inovadora permanente na gestão, eis a tática para deslanchar o processo. Cuide de um problema grande. Quanto maior o problema, maior a oportunidade de inovação. Ainda que um problema grande nem sempre gere grandes avanços, com problemas pequenos essa probabilidade é zero. Há quase 80 anos a General Motors inventou a estrutura de divisões distintas na organização. Foi a resposta a um problema aparentemente insolúvel: levar ordem ao grupo tentacular de empresas montado por William C. Durant, primeiro presidente da GM. Empossado em 1920, o sucessor de Durant, Pierre Du Pont, pediu a ajuda de outro alto executivo, Alfred P. Sloan, Jr., para simplificar o disfuncional império da GM. A solução de Sloan? Criar um comitê central para definir diretrizes e cuidar do lado financeiro e montar divisões operacionais em torno de produtos e marcas para tocar as operações no dia-a-dia. Graças a essa inovação na gestão, a GM tirou proveito de suas vantagens de escala e escopo. Em 1931, já com Sloan no comando, a empresa ultrapassou a Ford e virou a maior fabricante de veículos do mundo. Solucionar grandes problemas exige, além de imaginação, coragem e perseverança. Tais atributos estão presentes em maior abundância quando o problema é, além de importante, inspirador. Frederick Winslow Taylor, talvez o mais importante inovador na gestão do século 20, costuma ser retratado como um sujeito pragmático, um engenheiro determinado a mecanizar o trabalho e explorar ao máximo o trabalhador. Taylor pode ter sido severo, mas sua ardente ELEMENTOS DA INOVAÇÃO NA GESTÃO Na maioria das empresas, a inovação na gestão é improvisada e gradual. Um processo sistemático para produzir avanços ousados na gestão deve incluir: Compromisso com um grande problema de gestão Princípios novos que lancem luz sobre novas abordagens Desconstrução de dogmas da gestão Analogias com organizações atípicas que redefinam limites do possível devoção à eficiência nasceu da convicção de que era injusto consumir uma hora do trabalho humano quando uma tarefa, reformulada, podia ser feita com menos esforço. Esse ímpeto de multiplicar o impacto da atividade humana é visível na introdução de Taylor a seu opus de 1911, Princípios de Administração Científica: Podemos ver e sentir o desperdício de coisas materiais. A ação inábil, ineficiente ou equivocada do homem, entretanto, não deixa rastros visíveis ou palpáveis. Sua apreciação requer um exercício de memória, um esforço de imaginação. E, por isso, ainda que a perda diária daí resultante seja maior do que a acarretada pelo desperdício de coisas materiais, esta nos abala profundamente, enquanto aquela mal nos impressiona. Para maximizar a probabilidade de uma revolução na gestão, é preciso partir de um problema que seja tanto conseqüente como apaixonante. Caso um problema desses não lhe venha à mente, veja aqui três perguntas capazes de estimular sua imaginação. Primeiro, quais os grandes dilemas que a empresa parece nunca solucionar? A inovação na gestão muitas vezes é movida pelo desejo de superar essas contradições, que podem soar irreconciliáveis. No movimento do código aberto, por exemplo, há duas idéias antagônicas: descentralização radical e gestão disciplinada de projetos de grande escala. Talvez você ache que a busca obsessiva do lucro no curto prazo fere a disposição de sua empresa de apostar em novas idéias. Talvez ache que sua organização foi perdendo agilidade à medida que investiu nas vantagens de um porte e de uma escala grandes. Seu desafio é achar uma oportunidade de converter uma proposição excludente em somatória. Segundo, quais as desvantagens de uma grande organização? Essa pergunta deve gerar YEL MAG CYAN BLACK fevereiro

7 EMBORA NÃO HAJA UMA RECEITA INFALÍVEL PARA INOVAR, É POSSÍVEL AUMENTAR AS CHANCES DE UM MOMENTO DE HEURECA COM A REUNIAO DOS INGREDIENTES CERTOS. uma longa lista de debilidades. Uma empresa grande dificilmente muda antes de se ver obrigada a tal, e tem dificuldade para reagir a novatas mais ágeis. A maioria é incapaz de explorar a imaginação do pessoal na linha de frente, de criar um ambiente de trabalho inspirador, de garantir que a burocracia não apague a chama da inovação. Faça um esforço. Imagine uma situação na qual sua empresa se demonstra incapaz situação que você e seus colegas podem reverter. Terceiro, quais os desafios que o futuro reserva à empresa? Tente vislumbrar estes desafios: ritmo de mudança cada vez mais acelerado, clientes com poder cada vez maior, comoditização quase imediata de produtos e serviços, concorrentes de custo baixíssimo, uma nova geração de consumidores dificílima de impressionar e altamente cética em relação a grandes empresas. Tais rupturas vão exigir inovação tanto na gestão como no modelo de negócios. Quem examinar o horizonte com certeza enxergará um problema futuro que a empresa deve começar a abordar hoje Busque novos princípios. Qualquer problema generalizado, persistente ou inusitado dificilmente será solucionado com princípios de segunda mão. A luta pela liberdade do homem exigiu que os pais da nação americana adotassem um novo princípio: a democracia representativa. Já cientistas, no afã de entender o universo subatômico, tiveram de abandonar as certezas da física newtoniana pelos princípios mais ambíguos da mecânica quântica. Com a inovação na gestão é a mesma coisa: problemas novos exigem princípios novos. Foi o que ocorreu com a Visa. Em 1968, a indústria de cartões de crédito americana se fragmentara em uma série de sistemas incompatíveis operados por distintos bancos. O caos resultante ameaçava a viabilidade do setor, que engatinhava. Em uma reunião para discutir o espinhoso problema, um funcionário de banco de Seattle, Dee Hock, de 38 anos, se ofereceu para liderar uma iniciativa para solucionar o grande dilema da indústria: montar um sistema que permitisse aos bancos cooperar no branding e na cobrança dos cartões sem deixar de competir por clientes. Diante do desafio inédito, a pequena equipe levou meses formulando uma série de princípios radicais para guiar os trabalhos: O poder e os recursos do sistema deveriam ser distribuídos ao máximo grau possível. O sistema deveria ser auto-organizável. A governança deveria ser distribuída. O sistema deveria permitir a colaboração e a com petição. O sistema deveria ser infinitamente maleável, mas ex tremamente durável. O sistema deveria ser controlado de modo cooperativo e eqüitativo. Esses princípios deviam mais ao fascínio de Hock pela democracia jeffersoniana e por sistemas biológicos do que a qualquer manual de administração. Depois de dois anos de invenção, projeto e testes, a equipe de Hock lançou a bandeira Visa, a primeira sociedade com fins lucrativos e sem capital acionário definido do mundo. Ou, como dizia Hock, uma organização cujo produto era a coordenação. É difícil dizer se um princípio administrativo é realmente novo sem saber quais são os princípios tradicionais. A prática moderna da administração é fundada numa série de princípios originados um século atrás, ou mais: especialização, padronização, planejamento e controle, hierarquia e primazia de recompensas extrínsecas. Gerações de administradores garimparam esses princípios em busca de uma vantagem competitiva busca que rendeu belos frutos. Mas, depois de décadas de escavação, a chance de descoberta de uma pepita que vá revolucionar a gestão nessas minas já exploradas é remota. O desafio é revelar princípios anticonvencionais que abram novos veios de inovação gerencial. Essa busca deve começar com duas perguntas simples: onde é possível encontrar os atributos ou recursos que você gostaria de acrescentar a sua organização? E o que garante a tais exemplos essas qualidades tão invejáveis? 48 harvard business review

8 Suponhamos que a meta seja tornar a empresa tão ágil quanto a mudança em si. Você sabe que, num mundo em acelerada mutação, a contínua renovação estratégica é a única garantia contra a irrelevância. Sabe, ainda, que todos os princípios de gestão herdados da Era Industrial tornam a empresa menos, e não mais, flexível. Por mais vantagens que traga, a especialização limita, por exemplo, o aprendizado interdisciplinar que gera idéias revolucionárias. Já a aposta numa maior padronização costuma causar um apego prejudicial à conformidade o que é novo ou inusitado acaba visto como um perigoso desvio da norma. Sistemas complexos de planejamento e controle levam o executivo a considerar o ambiente mais previsível do que é. A ênfase desproporcional em recompensas monetárias leva o gerente a menosprezar o poder da vontade e da auto-organização como mecanismos para alinhar o esforço de indivíduos. Já a obediência à hierarquia e ao poder conferido por cargos tende a reforçar sistemas de valores ultrapassados. Onde, então, encontrar os princípios exigidos para forjar uma organização altamente adaptável? Em sistemas que vêm demonstrando seu poder de adaptação há décadas, séculos há eras até. Por mais de 4 bilhões de anos a vida evoluiu no mínimo tão depressa quanto seu entorno. É um currículo e tanto. Para se proteger dos riscos gerados por mudanças no ambiente, a natureza está constantemente produzindo material genético novo pela recombinação sexual e pela mutação. Esse fervilhante caldeirão de inovação genética é o segredo da capacidade de adaptação da natureza: quanto maior a diversidade do acervo genético, maior a probabilidade de que ao menos alguns organismos sobrevivam num cenário radicalmente alterado. A variedade é um princípio essencial da adaptabilidade. Um mercado também é adaptável. Nos últimos 50 anos, a Bolsa de Valores de Nova York superou o desempenho de praticamente toda empresa nela registrada. Um signo tanto de mercados como da biologia evolucionária é a competição. Empresas negociadas na bolsa nova-iorquina competem por capital, sendo que o investidor é livre para apostar onde quiser. Daí o mercado ser altamente eficaz na realocação de recursos de oportunidades menos promissoras para mais promissoras. Na maioria das empresas há, contudo, entraves que perpetuam padrões antigos de alocação de recursos. No YEL MAG CYAN BLACK fevereiro

9 DOZE INOVAÇÕES QUE MOLDARAM A GESTÃO MODERNA Curiosamente, o mundo acadêmico até hoje deu pouca atenção ao processo de inovação na gestão. Para corrigir essa falha, venho trabalhando com Julian Birkinshaw e Michael Mol, ambos da London Business School, para entender melhor a gênese das mais importantes inovações na gestão no século 20. Primeiro buscamos 175 inovações de relevo ocorridas de 1900 a Para reduzir a lista aos avanços mais importantes, avaliamos cada inovação à luz de três critérios: se representou um avanço notável em relação a práticas anteriores de gestão, se trouxe vantagem competitiva para a empresa ou as empresas que a introduziram e se ainda era encontrada, sob qual forma fosse, em organizações da atualidade. Com base nisso, confira 12 das inovações mais dignas de nota. 1. Administração científica (estudo de tempo e movimento) 2. Contabilidade de custos e análise de variância 3. Laboratório de pesquisa comercial (industrialização da ciência) 4. Análise do ROI e orçamento de capital 5. Gestão da marca 6. Gestão de projetos de larga escala 7. Divisionalização 8. Desenvolvimento de lideranças 9. Consórcios setoriais (estruturas de colaboração entre várias empresas) 10. Descentralização radical (auto-organização) 11. Análise estratégica formalizada 12. Solução de problemas por funcionários Entre as inovações importantes que ficaram de fora da lista final estão os chamados Skunk Works (projetos secretos), a gestão de contas, a reengenharia de processos e a distribuição de opções de ações entre funcionários. Entre as inovações mais recentes de grande potencial estão a gestão do conhecimento, a programação com código aberto e mercados internos. É cedo, porém, para avaliar seu impacto a longo prazo na prática da gestão. afã de preservar seu poder, muitos executivos sonegam um capital e um talento que poderiam ter mais utilidade em outra parte. Programas vigentes raramente são obrigados a disputar recursos com uma série de alternativas mais apetitosas. O resultado é que a empresa tende a investir muito no passado e pouco no futuro. Logo, flexibilidade na competição e na alocação também são princípios cruciais na hora de erguer uma organização com alto poder de adaptação. Em qualquer escala evolucionária, a democracia constitucional ocupa posição elevada. Em uma democracia a ação política não é monopólio de ninguém. Ativistas sociais, grupos de interesses, centros de estudo e o cidadão comum têm, todos, a chance de moldar a pauta legislativa e influir em políticas públicas. Enquanto no regime autocrático a mudança nasce de violentas convulsões, no democrático ela é fruto de uma série de ajustes pequenos, relativamente brandos. Se a meta é uma renovação contínua e sem traumas, a maioria das grandes empresas infelizmente ainda está mais para a monarquia do que para a democracia. Com o poder político concentrado nas mãos de um punhado de altos executivos, e com pouco espaço para a experimentação local, não surpreende que empresas de grande porte percam com tanta freqüência o bonde da mudança. Para reduzir os custos da mudança em sua organização, é preciso seguir os princípios da delegação e do ativismo. Esses princípios de gestão variedade, competição, flexibilidade na alocação, delegação e ativismo estão em acentuado contraste com aqueles herdados das primeiras décadas da Revolução Industrial. Isso não quer dizer que os velhos princípios estejam errados, mas que são inadequados caso a meta seja uma renovação estratégica contínua, preemptiva. Seja qual for o grande desafio de gestão a enfrentar, deixe que ele oriente a busca de novos princípios. Digamos que sua meta seja tornar a empresa resistente às forças crescentes da comoditização problema que sem dúvida requer inovação na gestão. Hoje em dia, não são só produtos e serviços que rapidamente se comoditizam, mas atividades vastas como manufatura de baixo custo, atendimento ao cliente, projeto de produtos e planejamento de recursos humanos. Empresas mundo afora estão repassando certos processos a terceiros inclusive no exterior, com o offshoring que fornecem mais ou menos o mesmo serviço a uma série de rivais. Em vastas porções da cadeia de valor há hoje uma colaboração entre empresas, que formam parcerias e aderem a consórcios setoriais para dividir riscos e reduzir o desembolso de capital. A isso se soma um exército mundial de consultores trabalhando a todo vapor para transferir melhores práticas das mais rápidas para as mais lentas, 50 harvard business review

10 MONTAR UMA ORGANIZAÇÃO QUE LIBERTE O ESPÍRITO HUMANO DE SUAS AMARRAS EXIGE CERTOS PRINCÍPIOS DE GESTÃO DEFINITIVAMENTE NAO-BUROCRATICOS. das inteligentes para as menos dotadas. Se o que já foi exclusivo vira uma commodity, a empresa terá de extrair toda uma nova diferenciação de sua fatia cada vez menor do sistema geral de negócios. O nó é o seguinte: é difícil obter a diferenciação suprema com atributos humanos de ordem inferior como obediência, diligência e inteligência bruta, que estão em si virando commodities encontradas por uma pechincha em lugares como Guangzhou, Bangalore e Manila. Para desferir um golpe nas forças da comoditização, é preciso oferecer ao cliente aquele valor singular que só o trabalhador que aplica diariamente no trabalho a plena medida de sua iniciativa, de sua imaginação e de seu zelo é capaz de criar. É possível enxergar esses atributos de ordem superior num produto arrojado e sexy como o ipod, da Apple, nos móveis baratos e bonitos da IKEA, nos automóveis icônicos da Porsche e nas produções mágicas da Pixar. O problema é que, na empresa burocrática, há pouco espaço para paixão, genialidade e autodireção. O aparato burocrático surgiu numa era em que o ser humano era visto como uma espécie de robô semiprogramável. A burocracia impõe um teto àquilo que o indivíduo pode trazer para o trabalho. Montar uma organização que liberte o espírito humano de suas amarras exige certos princípios de gestão definitivamente não-burocráticos. Onde encontrar organizações nas quais o pessoal dá tudo de si? Que tal começar pela Habitat para a Humanidade, que desde 1976 já ergueu mais de 150 mil moradias para famílias de baixa renda? Vá falar com gente que sacrificou o descanso do fim de semana para bater pregos e erguer paredes. Tome uma cerveja com quem dedica parte do tempo a programar milhões de linhas de código para o sistema operacional Linux. Ou pense nos voluntários que ajudaram a fazer da Wikipedia a maior enciclopédia do mundo, com mais de 1,8 milhão de verbetes. Cada organização dessas é mais uma comunidade do que hierarquia. Somos atraídos a uma comunidade pelo senso de propósito comum, não por necessidade econômica. Na comunidade, a oportunidade de contribuir não é limitada por descrições estreitas de cargo. O controle cabe mais aos pares do que a chefes. A satisfação emocional, e não o ganho financeiro, gera o compromisso. Por tudo isso, a comunidade amplifica a capacidade humana. A Whole Foods, lembrará o leitor, há tempos abraçou a noção de comunidade como um princípio maior da gestão. Os estabelecimentos da rede, templos reluzentes da gastronomia sem culpa, são tão diferentes do supermercado americano típico quanto possível imaginar. É essa a diferenciação obtida quando o sistema de gestão da empresa estimula os integrantes da equipe a levar ao trabalho todas as suas maravilhosas qualidades humanas e quando o sistema das rivais não faz o mesmo. Desconstrua suas posturas ortodoxas. Para entender plenamente o poder de um novo princípio de gestão é preciso afrouxar o controle que o passado exerce sobre sua imaginação. Parte daquilo em que você acredita pode ser cientificamente comprovado, mas muito não é. Por mais doloroso que seja, boa parte do que passa por saber administrativo são dogmas não questionados travestidos de verdade inquestionável. Como trazer à tona a ortodoxia na gestão? Reúna um grupo de colegas e peça a opinião de cada um sobre certos temas críticos da administração, como mudança, liderança e engajamento do pessoal. Quando todos tiverem se manifestado, veja se há opiniões comuns (confira mais ferramentas para identificar e questionar posturas ortodoxas na gestão no endereço Na questão da mudança estratégica, por exemplo, a maioria de seus colegas talvez seja da seguinte opinião: Toda mudança deve partir do alto. Só uma crise provoca mudanças. Só um líder forte muda uma empresa grande. Para liderar a mudança é preciso uma pauta bem clara. Em geral há resistência à mudança. Toda mudança terá vencedores e perdedores. YEL MAG CYAN BLACK fevereiro

11 EM GERAL SÓ UMA CRISE PROVOCA MUDANÇAS SÉRIAS, MAS ISSO NÃO É UMA LEI NATURAL É UM PRODUTO DA CONCENTRAÇÃO DE PODER POLITICO NO TOPO. É preciso tornar a mudança segura para as pessoas. Há um limite de mudanças que a organização pode assimilar. Empiricamente falando, parece tudo verdade. Só que um inovador na gestão deve saber distingüir a verdade aparente da verdade eterna. É verdade que grandes programas de mudança, como o Six Sigma, da GE, em geral exigem o aval fervoroso do presidente. É verdade que mudanças radicais na rota estratégica, como a investida da Kodak no universo digital, em geral são deflagradas pelo colapso no lucro. E é verdade, sim, que quase toda história de renascimento de uma empresa é um épico com um novo presidente no papel de salvador da pátria. Será, porém, que tudo na vida tem de ser assim? Por que, indagaria o leitor, é preciso uma crise para provocar mudanças sérias? Pelo simples motivo de que na maioria das empresas um punhado de altos executivos tem a primeira e a última palavra na hora de mexer no rumo estratégico. Uma cúpula aferrada à tradição e sem inclinação para abandonar as verdades do passado pode minar a capacidade de abraçar o futuro de toda uma organização. Logo, embora seja verdade que em geral só uma crise provoca mudanças sérias, isso não é uma lei natural, mas um produto da concentração de poder político no topo. Um inovador na gestão deve submeter toda tese da administração a duas provas. A primeira é saber se a tese é prejudicial à meta final a ser atingida. A segunda é se é possível imaginar uma alternativa à realidade que a tese em questão reflete. Peguemos a noção típica de que o presidente da empresa é responsável por definir a estratégia. Embora possa fazer sentido, este ponto de vista pode levar o pessoal a acreditar que é mínima sua influência sobre o rumo estratégico ou sobre o modelo de negócios da empresa ou seja, que está ali para executar, e não criar a estratégia. Mas, se a meta é acelerar o ritmo da renovação estratégica ou despertar a imaginação e a paixão de cada funcionário, essa visão centrada no presidente é inútil e, na pior das hipóteses, perigosa Existem motivos para crer que é possível desafiar uma ortodoxia arraigada dessas? Existem, sim. Um exemplo é o Google. Lá, a cúpula não gasta muito tempo tentando bolar grandes estratégias. Em vez disso, promove um ambiente que gera uma série de Googlettes : pequenos projetos de raiz que um dia talvez se convertam em produtos e serviços de alto valor. O Google busca gente que tem hobbies inusitados e interesses fora do convencional gente sem medo de questionar a opinião corrente e, depois da contratação, incentiva todos a dedicar até 20% do tempo a atividades que, a seu ver, possam trazer benefícios para usuários e anunciantes. No Google, boa parte do pessoal é distribuída em equipes pequenas, dedicadas a projetos e com um mínimo de supervisão (um gerente do Google dizia ter 160 subordinados diretos!) mas com muita comunicação lateral e competição intramuros. O pessoal divulga os inventos mais promissores na página Google Labs, o que dá ao usuário aventureiro a chance de avaliar novos conceitos. Poucas empresas agiram de modo tão sistemático como o Google para distribuir a responsabilidade pela inovação estratégica. Seu caso sugere que a tese convencional do presidente no comando da estratégia não passa disso, de convenção. Embora não seja algo totalmente errado, está muito longe de ser totalmente certo. Ao observar outras máximas da gestão contra a luz forte do exame crítico, é bem provável que o leitor descubra falhas parecidas em muitas delas. E com o ruir das velhas verdades, surge espaço para a inovação na gestão. Explore o poder da analogia. Liderança servidora. O poder da diversidade. Equipes que se organizam sozinhas. São idéias novas, certo? Errado. A semente de todos esses importantes conceitos de gestão já aparecia na obra de Mary Parker Follett, inovadora da gestão que viveu no intervalo entre a guerra civil americana e a Grande Depressão. Vejamos alguns dos preceitos visionários num livro de Follett publicado originalmente em 1924, Creative 52 harvard business review

12 Experience: Liderança não é algo que se mede pelo exercício do poder, mas pela capacidade de aumentar a sensação de poder entre quem é liderado. O papel mais essencial do líder é criar mais líderes. O antagonismo na tomada de decisões é prejudicial a todos os envolvidos. Para resolver um conflito, o ideal não é impor um único ponto de vista à custa de todos os demais, mas buscar uma solução num campo superior que combine as perspectivas distintas de todas as partes relevantes. Uma organização grande é uma reunião de comunidades locais. O crescimento individual e institucional é maximizado quando essas comunidades se governam sozinhas. Hereges, as constatações de Follett não nasceram de um estudo de melhores práticas de empresas, mas de sua experiência em montar e tocar associações comunitárias em Boston. Munida de pouquíssima autoridade formal e diante do desafio de aglutinar diversos interesses conflitantes, Follett formulou uma série de princípios de gestão sem nenhuma relação com as idéias correntes na época. Como costuma ocorrer com a inovação, uma perspectiva singular rendeu idéias singulares Se sua meta é se livrar das amarras do pensamento administrativo convencional, seria bom estudar o modus operandi de organizações decididamente atípicas. Investigando um pouco, é possível encontrar toda uma coleção de formas organizacionais exóticas em nada parecidas com as típicas expoentes da gestão. Imagine, por exemplo, uma empreitada com mais de 2 milhões de membros e um único critério de adesão: querer pertencer ao grupo. Nele não há hierarquia, embora seu alcance seja mundial. Na sede trabalham menos de cem pessoas. Líderes locais são eleitos, não indicados. Não há planos, não há orçamentos. Há uma missão, mas nenhuma estratégia detalhada e nenhum plano operacional. Apesar disso, a organização presta um serviço complexo a milhões de pessoas e há mais de 60 anos só faz prosperar. Qual seu nome? Alcoólicos Anônimos. A entidade é formada por milhares de grupos pequenos, de autogestão. Quem adere ao grupo se inspira em dois motes simples: deixar o vício e ajudar o próximo. A coesão organizacional vem da adesão aos 12 passos do programa de recuperação e à observação das 12 tradições esboçadas nos princípios de operação do grupo. Embora esteja aí há décadas, a AA continua na vanguarda da administração. Até que ponto seria possível levar a autonomia e a autogestão em sua empresa? Existem regras simples que permitiriam a exploração da iniciativa local sem a perda do foco e da disciplina? Existe alguma meta meritória capaz de angariar a adesão voluntária? O Grameen Bank, de Bangladesh, é outro estímulo à inovação no pensamento administrativo. A missão do banco é transformar o pobre em empreendedor. Para isso, libera microempréstimos a grupos de cinco indivíduos sem pedir garantia e com o mínimo de burocracia. O dinheiro é usado pelo tomador para abrir negócios pequenos de cestaria, bordado, transporte e criação de aves, por exemplo. Um total de 95% do crédito liberado vai para mulheres que se provaram tanto boas pagadoras quanto boas empresárias. O microcrédito dá a essas mulheres a chance de melhorar a vida da família e sua própria posição social. Até 2004, o Grameen Bank havia fornecido recursos a mais de 4 milhões de pessoas. Não é meio estranho que mulheres em estado de penúria num país em desenvolvimento tenham mais facilidade para conseguir capital para financiar uma idéia do que um funcionário de baixo escalão em sua empresa? Se o Grameen Bank pode conceder milhões de empréstimos sem garantia a gente sem conta bancária, por que sua empresa não acharia um jeito de bancar o projeto dos sonhos de um funcionário comum? Isso, sim, seria uma inovação na gestão! Uma última analogia. Enquanto escrevo, uma das principais bolsas de apostas do Reino Unido, a William Hill, registra um placar de 3,5 para 1 contra Tiger Woods para o torneio de golfe Masters agora em Ou seja, calcula que a probabilidade de Woods perder é três vezes e meia maior do que a de ganhar. No caso de Phil Mickelson, as chances seriam de 10 para 1, enquanto as de Sergio Garcia são de 26 para 1. Esse indicador é uma probabilidade calculada com base em dois tipos de dado: a opinião de especialistas no cálculo de probabilidades e a opinião coletiva de fãs do esporte ao fazer apostas. Partindo da aposta inicial em certo resultado, as bolsas ajustam a probabilidade à medida que novas apostas são feitas e a opinião do grande público vai ficando mais definida Qual a lição para aspirantes ao posto de inovador na gestão? Todo dia, empresas apostam milhões em iniciativas arriscadas: novos produtos, novas campanhas publicitárias, novas fábricas, grandes fusões. O passado sugere que muitos projetos não darão o retorno esperado. Há como evitar a arrogância e o otimismo que tantas vezes inflam as expectativas ligadas a um investimento? Uma possível solução seria criar uma bolsa de apostas para que gente de vários setores da empresa desse seu palpite sobre o retorno previsto de um projeto. O executivo a cargo do projeto definiria a probabilidade inicial de obtenção de uma certa taxa de retorno dentro dos prazos delimitados. Digamos que fixe a probabilidade em 5 para 1 ou seja, a chance de o projeto gerar o retorno previsto é cinco vezes maior do que a de não gerar. A temporada de apostas seria então aberta. Se houvesse muito mais apostas contra o projeto do que a favor dele, o executivo responsável poderia reajustar a probabilidade de sucesso. Mesmo se tivesse poucas apostas favoráveis, o projeto ainda assim poderia YEL MAG CYAN BLACK fevereiro

13 ser aprovado pela cúpula mas a transparência do processo reduziria as chances de que o apoio fosse decidido com base na influência de seu defensor ou no poder de persuasão dele. Quem imaginaria que um corretor de apostas pudesse inspirar a inovação na gestão? Para o leitor, o desafio é buscar analogias igualmente improváveis que sugiram novas maneiras de abordar problemas espinhosos na gestão. Mãos à obra Muito bem, você está inspirado! Está cheio de boas idéias para inovar na gestão. Para transformar todas essas teses revolucionárias em realidade, falta só entender como, exatamente, os processos vigentes de gestão da empresa agravam o grande problema que você espera solucionar. Para começar, busque a resposta às seguintes questões para cada processo de gestão relevante: Quem controla o processo? Quem tem poder para mudá-lo? Quais são os objetivos do processo? Quais os critérios de sucesso? Quem são os clientes do processo? Quem participa do processo? Que dados ou informação são usados no processo? Que instrumentos analíticos são usados? Que eventos e marcos movem esse processo? Que tipo de decisão esse processo gera? Quais os critérios para a tomada de decisão? Como são comunicadas as decisões e a quem? Qual a ligação do processo com outros sistemas de gestão? Munido dos detalhes de cada processo, reúna representantes de várias partes interessadas, como aqueles que controlam o processo, quem tem um envolvimento regular nele e outros indivíduos que possam ter um ponto de vista relevante. Peça que avaliem o processo tendo em mente seu impacto no desafio que você tenta solucionar. Se a meta é acelerar o ritmo de renovação estratégica, por exemplo, talvez você ache que o atual processo de liberação de capital exige um grau desmedido de garatia do retorno futuro, mesmo quando o investimento inicial é baixíssimo o que impede a realocação flexível de recursos para novas oportunidades. Ou talvez ache o processo de planejamento estratégico elitista, pois dá uma voz desproporcional a altos executivos em detrimento do pessoal da linha de frente, que pode ter novas idéias o que limita seriamente a variedade de opções estratégicas que a empresa considera. Pode ser que o processo de contratação valorize demais a capacitação técnica e a experiência no setor e pouco o raciocínio lateral e a criatividade. Já outros processos ligados a recursos humanos talvez sejam focados demais na obediência e muito pouco na emancipação do funcionário. O resultado? Sua empresa registra um retorno pífio sobre o investimento em capital humano. Uma análise profunda e sistemática dos processos de gestão revelaria oportunidades para uma reinvenção salutar para suas ousadas metas Naturalmente, é difícil que alguém tenha permissão para reinventar de uma só vez um processo básico de gestão, por mais tóxico que seja. Assim como o célebre psicólogo Elton Mayo, que cerca de 80 anos atrás fez experimentos em comportamento humano numa fábrica da americana Western Electric Company, será preciso armar experiências de baixo risco para testar a inovação na gestão sem causar distúrbios em toda a organização. Uma saída pode ser a simulação submeter temas cruciais de estratégia a um novo processo decisório para ver se a decisão resultante é diferente. Ou, quem sabe, usar um processo novo de gestão paralelamente ao processo vigente durante um tempo. Talvez seja bom lançar a inovação na intranet da empresa e ouvir a opinião do pessoal da casa antes de colocar a idéia em prática. A meta é montar uma carteira de experimentos em novas táticas de gestão capazes de alçar o desempenho da empresa a níveis jamais atingidos pelas rivais. No mundo todo, a maioria das organizações foi erguida com base num punhado de princípios de gestão consagrados pelo tempo. Não surpreende, portanto, que processos vitais da gestão como orçamento de capital, planejamento estratégico e formação de lideranças variem pouquíssimo de uma empresa para outra. Embora volta e meia a empresa cronicamente claudicante seja tachada de dinossauro, a verdade é que toda organização tem uma bela dose de DNA jurássico em seus processos e práticas de gestão. Na ecosfera empresarial há pequenos e grandes dinossauros seja ensaiando os primeiros passos, seja arrastando os pés. O que nenhuma empresa pode ignorar é o fato de que, a cada ano que passa, o presente deixa de ser um guia tão confiável para o futuro. Embora muito do atual genoma administrativo vá seguir tendo valor nos anos vindouros, uma bela porção vai precisar mudar. Por ora, a gestão no século 21 não diferiu muito da gestão no século 20. E aí reside a oportunidade. Qual sua decisão? Esperar uma rival topar com a próxima revolução na gestão ou virar você mesmo, neste exato instante, um inovador na gestão? Num mundo repleto de novos desafios, será preciso inventar mais e se apegar menos à tradição do que todos os pioneiros da administração que vieram antes. Se conseguir, seu legado de inovação na gestão será tão ilustre quanto o deles. Reprint R0602C P Para pedidos, veja página harvard business review

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