Poupatempo: Inovando o Atendimento no Serviço Público

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1 Poupatempo: Inovando o Atendimento no Serviço Público Em meados de 1995, após o recém-empossado Governador de São Paulo, Mário Covas, aprovar o conceito do Programa Poupatempo, uma espécie de shopping de serviços públicos, a equipe da Secretaria de Governo e Gestão Estratégica se deparou com o desafio de operacionalizar essa tarefa. Integrante desse time, o administrador público Daniel Annenberg, jovem executivo com experiências profissionais de reforma administrativa na prefeitura de São Paulo e no governo federal, se perguntava sobre como viabilizar uma iniciativa que tinha como meta revolucionar a prestação de serviços ao cidadão deparando-se com um legado de reformas administrativas incompletas ou mal-sucedidas, resistência dos órgãos públicos envolvidos e a própria complexidade de melhorar a desgastada imagem da máquina estatal. Histórico Em 1994, ano de eleições para o governo estadual de São Paulo, o candidato a governador Mario Covas propôs em seu programa de governo a implementação de uma espécie de shopping de serviços públicos. A inspiração vinha das discussões em torno das propostas de Reforma do Estado, da busca da melhoria da qualidade do atendimento dos serviços públicos estaduais à população e também dos textos de Hélio Beltrão sobre processos de desburocratização. O objetivo era mudar a imagem negativa dos serviços públicos, que em muitos casos era reflexo da realidade, e garantir aos cidadãos o acesso a informações e documentos, de maneira simplificada e ágil, inclusive para que deixassem de depender dos serviços de intermediários. Essas eram as bases da proposta do Poupatempo. Apesar de não ter ainda claro o desenho operacional do programa, o governador pretendia fazer algo que se caracterizasse pela reunião de diversos serviços públicos em um só local de fácil acesso, com horário de atendimento ampliado e informações claras e precisas para o cidadão. Do ponto de vista do Estado, um dos objetivos principais desta central de atendimentos era o aumento da eficiência na prestação de serviços, significando redução de custos, decorrente da maior produtividade do pessoal, da desburocratização e dos ganhos em escala obtidos com a concentração de serviços em um único espaço, levando à otimização do uso dos recursos. Já para a população, os benefícios esperados eram a melhoria de qualidade de vida, resultante da economia de tempo em deslocamentos e filas de espera; a economia de dinheiro nos gastos com locomoção e no pagamento a intermediários; o reconhecimento de sua cidadania, refletida na qualidade do atendimento, no relacionamento com funcionários capazes de solucionar seus problemas, no conforto do ambiente e, finalmente, na oportunidade de participar da avaliação dos serviços oferecidos. Antecedentes: Como era o Estado Ter acesso a informações ou serviços públicos sempre foi, para muita gente, sinônimo de peregrinação por diversas repartições públicas, enfrentando filas, funcionários mal humorados e esperas intermináveis em ambientes quase abandonados. A esta imagem ainda se juntava a de mesas entulhadas de papéis a serem morosamente carimbados. Em 1995, quando o Mario Covas assumiu o governo de São Paulo, encontrou os serviços prestados pelo estado organizados de forma caótica ou demasiadamente engessada, com pouca ou nenhuma preocupação com a qualidade no atendimento oferecido ao cidadão. Os documentos eram, geralmente, emitidos de acordo com uma estrutura hierárquica e departamentalizada, num processo que se repetia em cada uma das secretarias e empresas da administração indireta (como pode ser visto em anexo). Essa estrutura seguia o modelo funcional do Estado, em que cada órgão trabalha autonomamente, sem relação com os demais. Dessa forma, cada documento era feito segundo os parâmetros da secretaria, departamento ou seção responsável, dificultando a racionalização de procedimentos ou o aproveitamento de informação coletada em um órgão pelo outro. Além de problemas nos processos e demora na emissão, o cidadão ainda tinha que ir a diferentes locais para conseguir cada um de seus documentos. A Professora Marta Ferreira Santos Farah e os assistentes de pesquisa Fernando do Amaral Nogueira e Gabriela Spanghero Lotta da FGV-EAESP preparam este caso para ser utilizado como material didático em sala da aula; não se destina a ilustrar ou demonstrar a condução correta ou incorreta de estratégias ou decisões administrativas. Versão preliminar. Copyright 2004 FGV-EAESP. Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida, arquivada em sistema, usada em planilha, ou transmitida em qualquer forma e por qualquer meio eletrônico, mecânico, fotocópia, gravação, ou outro sem a permissão dos autores.

2 Um exemplo prático de como esse modelo de prestação de serviços gerava prejuízos ao cidadão era o processo de cobrança de multas. Havia pelo menos cinco órgãos públicos diferentes que podiam emitir multas, entre eles a policia militar estadual, a CET (Companhia de Engenharia de Trânsito, de nível municipal) e a policia rodoviária estadual. Assim, ao renovar o licenciamento anual do carro, uma pessoa que tivesse sido multada por vários órgãos teria que necessariamente passar por diversos processos, com prazos, procedimentos e locais de cobrança diferentes. Além do desconforto gerado e da ineficiência econômica tanto para o poder público quanto para o cidadão, tal situação favorecia a ação de intermediários, os chamados despachantes, privilegiando os que tinham meios de pagar por seus serviços. Mas a falta de foco nas necessidades do cidadão e a divisão excessiva de tarefas não eram as únicas características do serviço público brasileiro e, especialmente, da administração pública estadual. A equipe ligada à Secretaria de Governo e Gestão Estratégica identificou também um grande distanciamento entre atividades-meio e a qualidade da prestação de serviços para o cidadão; a inadequação dos locais de atendimentos; uma burocratização excessiva dos procedimentos e rotinas; a ausência de sistemas de avaliação da qualidade do atendimento; a falta de informação sobre os serviços (locais, procedimentos e requisitos para obtenção); e, finalmente, a baixa transparência na relação entre funcionários e população. Começando a pensar na solução Em 1995, Mario Covas assumiu o governo com o desafio de modernizar a máquina pública, melhorar a imagem do serviço público e, simultaneamente, enfrentar uma crise fiscal grave, que limitava as possibilidades de investimento e tornava clara a necessidade de se priorizarem as ações de governo. A partir desse cenário, o Governador pediu que cada Secretário de Estado propusesse, em pouco tempo, uma ou duas iniciativas consideradas fundamentais para atingir os principais objetivos de Governo. A Secretaria de Governo e Gestão Estratégica, que tinha a função de promover e coordenar projetos que necessitassem envolvimento de mais de uma secretaria, identificou, a partir da experiência de sua equipe e do diagnóstico realizado nos primeiros meses de governo, dois projetos considerados como prioritários: a reforma institucional do Estado e a melhoria da qualidade no atendimento ao cidadão. Ambas as iniciativas eram vistas como etapas do processo de construção de um Estado mais moderno, ágil, transparente e que pudesse ter impactos positivos no dia a dia dos habitantes do Estado de São Paulo. O Secretário da pasta, Antonio Angarita, um dos professores fundadores da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas (EAESP-FGV) e com larga experiência no setor público, defendia a importância da Reforma Institucional, por meio do enxugamento das secretarias de governo, a revisão do tamanho e das funções do Estado (incluindo um programa de desestatização) e da reforma da política de carreira. Não se tratava de uma reforma fácil, não só pela complexidade do tema, mas também pelo potencial de mudança das estruturas de poder existentes e pela necessidade da aprovação de leis pela Assembléia Estadual. Já o programa de melhoria da qualidade ao atendimento do cidadão, defendida pelo Secretário Adjunto da secretaria, Dalmo Nogueira, consistia numa proposta ligada diretamente à prestação de serviços e que tinha, como diretriz principal, melhorar o atendimento na ponta, contribuindo para mudar a percepção do cidadão quanto aos serviços do Estado. Essa visão vinha da experiência profissional no setor público do secretário-adjunto, também ele próprio professor de longa data da EAESP-FGV. Quando as propostas foram apresentadas ao Governador no 2 o semestre de 1995, este se entusiasmou com ambas as idéias, destacando seu potencial de revolucionar a gestão pública, mas manifestou ao mesmo tempo dúvidas em relação à possibilidade de sucesso dos projetos. A equipe percebeu essa reação dúbia como um incentivo e uma provocação ao mesmo tempo o Governador parecia disposto a delegar poder real para que as iniciativas pudessem ser implementadas, mas exigia simultaneamente propostas viáveis e que pudessem realmente ser efetivamente implementadas. Foram montadas então equipes separadas para tratar das questões, em razão do escopo de cada iniciativa e de necessidades diferentes de envolvimento dos órgãos públicos. Na proposta de reforma institucional, a confidencialidade do grupo de trabalho e dos planos era fundamental, já que o vazamento de informações corretas ou não poderia impedir os avanços da reforma. Já a equipe de melhoria na qualidade do atendimento ao cidadão, pelo contrário, precisava tornar pública sua intenção de modernização de serviços e buscar o envolvimento e o comprometimento das equipes nas secretarias e órgãos públicos com o projeto. Em viagem a um 2

3 congresso na Bahia, Julio??, Lucia?? e Aguni??, pertencentes à equipe, entraram em contato com o chamado Serviço de Atendimento Público, o SAC, programa do governo estadual que pretendia melhorar o atendimento ao cidadão. O Serviço de Atendimento ao Cidadão (SAC) reunia, em um mesmo espaço, diversos serviços, integrando o que era oferecido por secretarias diferentes, agilizando e revendo processos e melhorando a qualidade do atendimento ao cidadão. Convencidos de que a idéia da Bahia poderia dar uma boa respostas às propostas da Secretaria, elaboraram um projeto que foi aprovado em seguida por Dalmo Nogueira. Com base nas idéias do projeto, e após realizar este planejamento inicial, a equipe da secretaria concluiu que teria de atuar em três áreas principais: Recursos Humanos: para garantir a mudança na forma de se atender a população, era necessário investir na capacitação dos recursos humanos. Para que o projeto obtivesse o sucesso previsto seria necessário valorizar o funcionalismo público, resgatar sua auto-estima e oferecer-lhe condições adequadas de trabalho. Revisão de processos: deveria ser feita uma racionalização e simplificação de procedimentos, incluindo aí a informatização. Infra-estrutura e arquitetura: os espaços e a infra-estrutura necessária à prestação dos serviços deveriam estar de acordo com os princípios de qualidade, de rapidez e de respeito ao cidadão, usuário dos serviços públicos. Para concretizar essa visão, a equipe responsável pelo desenvolvimento do futuro Poupatempo foi constituída, no início de 1996, por seis pessoas, vindas da própria secretaria de Governo e Gestão Estratégica e da Prodesp Companhia de Processamento de Dados do Estado de São Paulo. Esta empresa, comandada por um novo presidente, o deputado estadual Júlio Semeghini, buscava a duras penas se modernizar, começando a lidar com conceitos como governo eletrônico e procurando incorporar novas tecnologias, como a Internet e as redes de Intranet. A Secretaria tinha como desafio planejar e viabilizar politicamente a iniciativa, já que necessariamente teria de envolver diversas secretarias de Estado. À Prodesp caberia trabalhar dando apoio à viabilização da operação do novo programa, tanto organizacional como tecnologicamente. Um trabalho de equipe Se as definições políticas e institucionais gerais cabiam ao secretário adjunto da pasta e as diretrizes tecnológicas dependiam da equipe da Prodesp, era responsabilidade do recém-contratado Daniel Annenberg coordenar a equipe operacional que buscava traduzir as definições amplas em procedimentos e ações efetivas. Daniel, administrador público formado pela EAESP-FGV e cientista social pela Universidade de São Paulo, já tinha uma experiência de 5 anos como assessor em projetos de reforma administrativa, tanto na prefeitura de São Paulo como trabalhando na Escola Nacional de Administração Pública e na Secretaria Especial de Reforma Administrativa, ambas do governo federal. A equipe que ele coordenava era composta também por um especialista em sistemas de informação, um especialista em informática, um em recursos humanos e dois em arquitetura e engenharia. Este grupo ficou responsável pelo desenho do programa, em termos organizacionais e operacionais, e concebeu as mudanças essenciais para a implantação do Poupatempo. Ainda que as diretrizes já estivessem traçadas, havia pouca clareza sobre que forma dar ao programa. Os gestores paulistas buscaram então conhecer iniciativas semelhantes em outros Estados. Nesta mesma época, o Governo do Estado da Bahia lançou um programa com objetivos similares aos propostos pelo Poupatempo. Além da Bahia, outras experiências como a Rua da Cidadania, de Curitiba, a Central de Atendimento de Florianópolis e a Ação Global promovida pela Rede Globo, que consistia em organizar caravanas que levavam até a população a possibilidade de ter acesso a documentos, serviram também de base para o Governo do Estado de São Paulo. Após fazer um benchmarking 1 considerando as diversas experiências, com base em um cuidadoso planejamento, promovido ao longo de 1996, a equipe responsável pelo novo projeto tomou a primeira decisão importante em termos de definição das características do programa: criar postos de atendimento ao cidadão que unificassem em um mesmo espaço mais de 500 serviços públicos. 1 Processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas realizado entre entidades reconhecidas como líderes ou com algum diferencial de atuação. É um processo de pesquisa que permite realizar comparações de processos e práticas entre diversas entidades para identificar formas de melhorar a atuação das organizações. 3

4 Além de melhorar o acesso aos cidadãos, essa unificação de serviços facilitaria a implantação de novos padrões de atendimento, por estar distante do local original de prestação dos serviços, favorecendo a consolidação de novos paradigmas. A equipe chegou, então, aos dois conceitos norteadores do projeto: 1) Reunião de vários órgãos prestadores de serviços públicos, entidades da sociedade civil e empresas prestadoras de serviços de natureza pública, num único espaço. 2) Estabelecimento de um novo paradigma de padrão de atendimento ao cidadão no setor público, caracterizado pela eficiência, pela qualidade, pela rapidez e pelo respeito às pessoas. Tendo tais conceitos norteadores como referência, foram formulados os seguintes objetivos para o novo programa, já então intitulado Poupatempo: Ampliar o acesso do cidadão a informações e aos serviços públicos; Proporcionar qualidade do atendimento, economia de tempo e de esforço ao cidadão; Restaurar o caráter público dos serviços de atendimento; Propiciar transparência à gestão pública; Aproximar o Estado do cidadão; e Buscar a melhoria contínua do atendimento, desburocratizando-o e simplificando-o sempre que possível, sem ferir a legislação existente. Além de melhorar a qualidade de vida da população, o projeto pretendia se tornar um modelo de serviço público no Estado. A fase seguinte de planejamento consistiu na busca de soluções concretas para os objetivos gerais do programa. Usando como base as experiências similares implantadas no país citadas anteriormente, e partindo de uma análise crítica dos processos de emissão dos principais documentos produzidos pelo Governo do Estado, foram delineados, ao longo de várias semanas, diversos padrões como a disponibilização de diversos serviços e informações num único espaço e em horário de atendimento ampliado; a presença, no mesmo espaço, de serviços de apoio (bancos, foto, fotocópia, papelaria e lanchonete); o acesso a serviços sem intermediários; a redução de custos e a diminuição significativa do tempo de espera para o cidadão; a disponibilização de informações e orientações por diversos meios, como telefone, internet e quiosques de auto-atendimento. Por último, foi considerada importante a oferta de vários canais de manifestação para a população, como fichas de sugestões e reclamações, , computadores disponíveis para a avaliação dos serviços oferecidos, teleatendimento e pesquisas de satisfação dos usuários do Poupatempo Processo de Implementação A equipe decidiu que o primeiro passo para a implantação do programa seria estabelecer o diálogo com os órgãos a serem envolvidos, fossem eles da Administração Direta do Governo do Estado, da Administração Indireta ou de outros serviços que poderiam ser integrados, inclusive da iniciativa privada. Entre os órgãos contatados incluíam-se: Secretaria Estadual da Fazenda, Secretaria do Emprego e Relações do Trabalho, Detran, Instituto de Identificação, Eletropaulo, Telefônica, Caixa Econômica Federal, Nossa Caixa, Sabesp e Correios. Daniel sabia que esse era um processo particularmente importante e difícil para o sucesso do programa, considerando que cada secretaria tinha sua própria estrutura, sua cultura organizacional, seu próprio orçamento, etc. Para garantir a força e apoio político ao programa, diminuindo possíveis resistências das secretarias, o governador Mario Covas decidiu reunir todas as equipes das diversas secretarias dando instruções para que todos assumissem um compromisso com o programa. Além de garantir melhor implementação do programa, a idéia de reunir todas as secretarias e estabelecer um compromisso comum garantia que, pela primeira vez, houvesse a idéia de um governo único e unido, sem as tradicionais divisões entre áreas e setores. Para amenizar os riscos de resistência, foram escolhidos representantes de cada órgão que tivessem tanto a capacidade técnica para lidar com as questões que surgem no cotidiano de atendimento à população, como para responder por questões políticas referentes ao órgão. Foi feito inicialmente um diagnóstico de atendimento nos principais serviços (fluxos de atendimento, tempo de atendimento, tempo de espera) e nas filas das repartições públicas, mapeando as dificuldades e demandas da população. Em seguida, para garantir a adesão efetiva de todos, foram realizados debates com os participantes sobre temas como postura no ambiente de trabalho, desburocratização e atendimento de igual qualidade a qualquer cidadão, independente de sua procedência ou nível sócio-econômico. 4

5 O passo seguinte foi a realização de levantamento e análise das informações sobre os procedimentos exigidos dos cidadãos em todos os serviços a serem disponibilizados, com identificação dos nós críticos e estabelecimentos de metas. E, por último, procedeu-se à identificação, em cada serviço a ser oferecido, de aspectos relevantes para a inovação no atendimento (seleção de funcionários, treinamento, informatização, racionalização, barateamento de custos para o cidadão, entrega do documento, etc.). Dificuldades à vista... A equipe percebeu que a revisão dos processos seria mais complicada do que se pensava. Além de rever fluxos, diminuir a papelada, informatizar e integrar dados, a implantação do programa teria que lidar com os problemas políticos que surgiriam e que dificultavam o diálogo entre diferentes níveis de governo. À medida que os serviços fossem prestados não apenas nas respectivas Secretarias, mas fossem também colocados em um espaço comum, cada serviço, apesar de ser ainda subordinado às respectivas Secretarias, estaria submetido a padrões comuns de qualidade, eficiência, eficácia e atendimento exigidos pela gerência do Poupatempo, estabelecendo, assim, pressões por mudanças semelhantes nos processos internos de cada Secretaria. A resistência vinha tanto de órgãos ou setores com cultura organizacional historicamente estabelecida, como a Polícia, que tem rotinas, uniformes, códigos e rituais próprios, quanto de órgãos cujo setores de sua burocracia se beneficiavam de padrões ineficientes de atendimento, gerando brechas para corrupção ou beneficiamento de intermediários nos processos. Outra dificuldade natural vinha do desafio de transformar radicalmente a mentalidade e forma de ação dos funcionários públicos, que deveriam ser capacitados para atuar de acordo com os novos padrões estabelecidos. Isso poderia, porém, ser facilitado com a distância, inclusive física, desses novos padrões em relação aos procedimentos originais de prestação de serviços, vigentes nos órgãos de origem destes funcionários. 2 Além disso, o governo passava por sérios problemas financeiros, o que não lhe possibilitaria realizar grandes transformações ou revisões de processo sem um alto dispêndio correspondente. Como resultado dessa etapa, foram constituídos quadros comparativos entre processos até então adotados e que se definiu como o padrão ideal (Anexo 2). A análise desses quadros, porém, evidenciava a distância entre os padrões desejados, e adequados às teorias e recomendações em reforma administrativa, e o que parecia ser viável de se atingir no tempo de um mandato político. Melhorar todos os processos internos, informatizar e modernizar as retaguardas destes órgãos antes de inaugurar os serviços, para que ficassem da forma ideal, demoraria no mínimo dois ou três anos. Dessa maneira, o Poupatempo só poderia ser inaugurado no final de 1998, ano de novas eleições para Governador, ou ficar para uma nova administração pública. Se, por um lado, a inauguração de um bom programa no ano de eleição poderia ser positiva para a imagem política do governo, por outro lado a equipe correria o risco de não conseguir a implantação do programa a tempo e, ainda que isto ocorresse, poderia não haver resultados concretos e passíveis de serem quantificados e divulgados, dado o curto tempo de funcionamento do novo programa 3. Rever todos os processos, no entanto, continuava sendo a meta, o ideal em termos de processos e atendimentos. A equipe sabia que dessa forma garantiria ao cidadão o melhor atendimento, bem como processos que levariam à maior eficiência do serviço público. Essa possibilidade, no entanto, poderia ser efetivada apenas em 98 ou 99, já no primeiro ano de uma nova administração. A equipe pensou em trabalhar, então, com outra possibilidade: poderia começar a implantação do projeto em um modelo aquém do ideal, mas que pudesse se efetivar mais rapidamente. Tendo esta alternativa em vista, solicitou que o mapeamento de fluxos e processos fosse refeito, procurando identificar possíveis resultados de mudanças a curto prazo, ainda que não fossem as ideais. Essa reforma levaria a um padrão intermediário de serviço (Anexo 3), no qual seriam revistos apenas alguns poucos e prioritários processos, mas tentando se garantir ao cidadão um espaço adequado e qualidade do atendimento. Esta alternativa caracterizaria uma reforma da ponta para dentro, ou seja, em primeiro lugar, 2 Outras iniciativas semelhantes, como o SAC da Bahia, então referência na época, optaram por contar com funcionários terceirizados, sem os vícios de muitos funcionários públicos. 3 Naquela época ainda não se contemplava a possibilidade de haver reeleição, já que a lei só foi aprovada em

6 seriam melhorados os serviços e o atendimento ao cidadão, para, num segundo momento, serem revistos de forma mais profunda os processos internos de execução dos serviços. Esta alternativa garantiria o lançamento do projeto ainda em Estava claro para Daniel que esta hipótese não era isenta de riscos, porém, já que um ambicioso programa chamado Poupatempo que não cumprisse minimamente seus objetivos prestar um bom serviço e com qualidade ao cidadão poderia gerar rejeição pela população, prejudicando ou talvez inviabilizando o desenvolvimento de longo prazo do programa. Um exemplo da diferença entre as duas abordagens pode ser ilustrado com a emissão da Carteira de Identidade, descrita em detalhe nos anexos. O processo, sob responsabilidade da polícia estadual, chegava a demorar entre dois e três meses, combinando serviço ruim para o cidadão com falta de recursos e lentidão nos procedimentos administrativos internos à política. Não só a emissão da primeira via de identidade era complexa: a gestão dos arquivos de fichas com os documentos que comprovavam as emissões das carteiras era totalmente manual e repousava em milhares de caixas de sapato, que continham os mais de 100 milhões de fichas existentes, dos quais aproximadamente 30 milhões correspondiam a fichas ativas ou seja, de pessoas vivas. A emissão de uma segunda via de carteira passava necessariamente por esse arquivo. Os documentos entregues pelos cidadãos nas delegacias ou postos da polícia eram transportados manualmente até o arquivo central, para serem então comparados a uma ficha encontrada no meio das milhares de caixas, atestando sua veracidade. Feita a verificação, o novo documento era emitido e, finalmente, enviado ao cidadão. Uma reforma considerada ideal deveria, necessariamente, passar pela informatização do sistema e pela digitalização das milhões de fichas. O custo previsto e o prazo de implementação deste novo processo, porém, geralmente inviabilizavam essa iniciativa, desencorajando qualquer iniciativa de melhoria. Até que ponto era possível encontrar uma alternativa intermediária que combinasse melhoria da percepção do processo pelo usuário final, a otimização do processo e custos e prazos de implementação viáveis? Dois caminhos, uma recomendação A partir desse tipo de desafio, Daniel sabia que deveria preparar o plano final para ser apresentado ao secretário-adjunto de Governo e Gestão Estratégica, que então iria defender o projeto frente ao Governador. Sabia também que a preferência da alta cúpula da secretaria era pela solução que focasse claramente na melhoria do atendimento ao cidadão e na viabilidade e rapidez da implementação. Repassou então em sua cabeça as opções que tinha e as conseqüências que cada posição poderia ter. Claramente, uma opção parecia ser mais viável, porém corria o risco de resultar em mudanças superficiais uma reforma que começa na ponta do serviço público seria capaz mesmo de contaminar positivamente as secretarias envolvidas? Ou tenderia a permanecer como uma mudança localizada, fora da estrutura central da máquina burocrática? Por outro lado, esperar para fazer uma reforma mais completa para só então implementar o serviço também teria seus custos políticos e riscos quanto à sua viabilidade. Sabia que eram, por vezes, vistas como iniciativas principalmente de técnicos ou burocratas que desconsideram as variáveis políticas e o macro-ambiente que podem favorecer ou não a aplicação das reformas. Foi então que viu o em seu computador confirmando a reunião para o dia seguinte com Antonio Angarita, secretário de Governo e Gestão Estratégica, Dalmo Nogueira, secretário-adjunto da pasta, e Júlio Semeghini, presidente da Prodesp. Abriu a apresentação em que vinha trabalhando há semanas e foi logo ao slide final, cujo título era Recomendações. Respirou fundo e começou a escrever. 6

7 Anexo 1 SECRETARIA X EMPRESA B EMPRESA C SUPERINTENDENCIA 1 SUPERINTENDENCIA 2 DEPTO. 1 DEPTO. 2 DEPTO. 3 DIVISÃO 1 DIVISÃO 2 DIVISÃO 3 SEÇÃO 1 SEÇÃO 2 SEÇÃO 3 Emissão de Emissão de licenças sobre... Emissão de certificados sobre.. atestados sobre... 7

8 Anexo 2 Emissão de Carteira de Identidade a) Documento obrigatório para todo o cidadão (brasileiro nato e naturalizado); - o que quer dizer rg? b) É o 2º Documento de Cidadania (1º Certidão de Nascimento); c) Válido em todo o território nacional; d) Cada Estado tem o seu controle e a sua base de dados; e) O Atestado de Antecedentes Criminais é gerado a partir do prontuário deste documento. Responsável pela emissão: INSTITUTO DE IDENTIFICAÇÃO RICARDO GUMBLETON DAUNT (IIRGD) Postos Tradicionais (1) Postos Poupatempo (2) Poupatempo Futuro (3) Posto Retaguarda Posto Retaguarda Posto Retaguarda Cidadão leva Cidadão leva Cidadão leva Ficha de fotos e documentos de Identificação documentos de registro preenchida, registro fotos e documentos de registro Atendimento analisa e recebe documentação para RG e Atestado de Antecedentes Coleta de digitais por entintamento. Pesquisa nos terminais de grande porte para cadastro, pesquisas criminal e civil Atendimento efetua pesquisas criminal e civil, e cadastro em micros ligados em rede. Coleta de digitais por entintamento. Envio de Busca manual documentos nos arquivos para retaguarda de do IIRGD, para prontuários prontuário pesquisa, confronto para de confronto de digitais e digitais. elaboração do Elaboração do documento. documento. Solicitação automática para busca de à retaguarda do IIRGD. Confronto de digitais e liberação para emissão do documento. Atendimento efetua pesquisas criminal e civil, e cadastro em micros ligados em rede. Coleta de digitais, assinatura e fotos de forma digitalizada. Efetua busca Retaguarda do manual nos Poupatempo - arquivos de 1º : solicitação prontuário. automática para busca manual do prontuário. 2º : busca da imagem do prontuário digitalizado. Transmite Confronto de imagem do digitais, liberação prontuário para o e emissão do Poupatempo para documento confronto de digitais. Digitalização do acervo de prontuários arquivados em papel e dos gerados posteriormente nos Postos Tradicionais Elaboração do documento. Elaboração documento. do 8

9 Anexo 3 - Procedimentos para RG (Atual, Possível a Curto Prazo e Ideal a Longo Prazo) Postos Tradicionais (1) Postos Poupatempo (2) Poupatempo Futuro (3) Posto Retaguarda Posto Retaguarda Posto Retaguarda Cidadão leva Ficha de Identificação preenchida, fotos e documentos de registro Cidadão leva fotos e documentos de registro Cidadão leva documentos de registro Digitalização do acervo de prontuários arquivados em papel e dos gerados posteriormente nos Postos Tradicionais Atendimento analisa e recebe documentação para RG e Atestado de Antecedentes Pesquisa nos terminais de grande porte para cadastro, pesquisas criminal e civil Atendimento efetua pesquisas criminal e civil, e cadastro em micros ligados em rede. Atendimento efetua pesquisas criminal e civil, e cadastro em micros ligados em rede. Coleta de digitais por entintamento. Coleta de digitais por entintamento. Coleta de digitais, assinatura e fotos de forma digitalizada. Envio de documentos para retaguarda do IIRGD, para pesquisa, confronto de digitais e elaboração do documento. Busca manual nos arquivos de prontuários para confronto de digitais.elaboração do documento. Solicitação automática para busca de prontuário à retaguarda do IIRGD. Efetua busca manual nos arquivos de prontuário. Retaguarda do Poupatempo -1º : solicitação automática para busca manual do prontuário.2º : busca da imagem do prontuário digitalizado. Confronto de digitais e liberação para emissão do documento. Transmite imagem do prontuário para o Poupatempo para confronto de digitais. Confronto de digitais, liberação e emissão do documento Elaboração do documento. Elaboração do documento. Anexo 4 - Tempo médio para emissão de RG Postos Tradicionais (1) Postos Poupatempo (2) Poupatempo Futuro (3) Posto Central(Alfredo Issa) Postos Poupatempo Postos Poupatempo Futuro 1ª via maior de idade: 10 a 60 dias 1ª via maior: 5 dias RG e Atestados: no dia seguinte / no mesmo dia 1ª via menor de idade: 2 a 30 dias 1ª via menor: dia seguinte 2ª via: 20 a 60 dias 2ª via: dia seguinte Atestado de Antecedentes: 5 a 15 dias Atestado de Antecedentes: dia seguinte IIRGD: melhorias e inovações Postos Poupatempo X Postos Tradicionais Redução do tempo de processo para a elaboração do documento ao cidadão: Posto Tradicional RG 1ª via maior - 10 a 60 dias RG 1ª via menor - 2 a 30 dias Atestado de Antecedentes - 5 a 15 dias Posto Poupatempo Atual RG 1ª via maior: 5 dias RG 1ª via menor: dia seguinte RG 2ª via: dia seguinte Atestado de Antecedentes: dia seguinte 9

10 IIRGD: Postos Poupatempo no futuro x Postos Poupatempo Atuais Inovação tecnológica na captura de imagem, coleta de digitais e assinatura digitalizadas. Acesso remoto à base de dados (prontuário) digitalizada, com diminuição significativa de passos do processo: - eliminação de gargalos nas atividades de busca de prontuário para confronto e liberação do documento; - ganho de tempo total na elaboração do documento, com a eliminação da busca física no arquivo de prontuários; - diminuição do custo ao cidadão com a captura de imagem (foto) digitalizada e Ficha de Identificação informatizada; Maior segurança física e de acesso aos arquivos de fichas: - acesso lógico restrito à pessoas autorizadas preservando integridade de informações; - sites distintos para arquivo físico e magnético, com maior segurança e recuperação de dados em casos de sinistro; Maior organização e limpeza na forma de trabalhar e atender o cidadão Licenciamento Regularização cadastral e fiscal do veículo, realizada anualmente; Documento válido em todo território nacional; Controle nacional integrado, base de dados única, atualização on-line; Documento de porte obrigatório junto ao condutor do veículo; Responsável pela emissão: Departamento Estadual de Trânsito (Detran). Anexo 5 - Procedimentos para emissão do Licenciamento (Atual, Possível a Curto Prazo e Ideal a Longo Prazo) Postos Tradicionais do Detran (1) Postos Poupatempo (2) Poupatempo do Futuro (3) Cidadão com documento do veículo e documentos pessoais Cidadão com documentos do veículo e documentos pessoais. Internet - Cidadão digita no sistema número do Registro Nacional do Veículo Auto- Atendimento Bancário(caixas eletrônicos) Postos Poupatempo Idem Cidadão percorre vários setores na Sede do Departamento de Trânsito para levantamento de débitos. Emissão eletrônica de formulários, guia de recolhimento e débitos em uma única etapa, na mesma mesa de atendimento. Formulário adquirido e preenchido via intermediários - Idem. Pagamento das taxas em Posto Bancário na Sede, em outros andares Emissão descentralizada do CRLV Internet - Atualização dos débitos pendentes na hora. Auto-Atendimento Bancário(caixas eletrônicos) Postos Poupatempo Aquisição de selo de identificação para o veículo sistema não integrado em nível nacional. Emissão de Autenticação Digital Idem Idem Emissão de CRLV, a ser retirado na Sede ou Regionais Entrega via correio ou Sede ou Regionais do Detran Idem Entrega no Poupatempo na mesma hora. 10

11 Anexo 6 - Tempo médio para emissão de Licenciamento Postos Tradicionais (1) Postos Poupatempo (2) Poupatempo Futuro (3) 1 dia para percorrer os vários setores do Detran, em vários andares e dois prédios diferentes / retirada no outro dia. - na existência de débitos pendentes, retirada em 15 dias. - via despachante, em 1 semana. No dia. No dia, 15 minutos após entrega do comprovante de pagamentos, ou via correios. Inovações com o Sistema de Emissão do Licenciamento / SAD Maior segurança com a implantação do SAD (Sistema de Autenticação Digital) - algorítmo de identificação única do pagamento; Controle efetivo da arrecadação; Controle único de veículos, evitando fraudes; Diminuição no custo para o cidadão; Integração dos sistemas bancários, Secretaria da Fazenda e Detran - desbloqueio imediato do veículo após pagamento. 11

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