Critério 7: Actividades de partilha de conhecimento

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1 Critério 7: Actividades de partilha de conhecimento Este capítulo inclui: Visão geral Como a sua organização pode beneficiar das Actividades de Partilha de Conhecimento Provas requeridas para a acreditação Indicações para estabelecer actividades de Partilha de Conhecimento Acrescentando valor: conjunto de boas práticas 1

2 Visão geral Como pode uma organização transferir conhecimento eficazmente?" A resposta curta e a melhor é: contratar pessoas inteligentes e deixar que falem entre elas Esta citação de How Organisations Manage What They Know (Harvard Business School Press) resume a chave, por vezes esquiva, da partilha do conhecimento. Quando os conceitos de Partilha e Gestão do Conhecimento começaram a tornar-se habituais, aproximadamente há 10 anos, muitas empresasengenheiro desenvolveram uma preocupação orientada para a partilha de informação e gestão de dados. Hoje em dia, é claro que a interacção humana está na base do sucesso da Partilha de Conhecimento. Definições chave: Dados um conjunto de factos objetivos discretos sobre eventos, por exemplo, um recibo de combustível. A transação para a compra de combustível pode ser parcialmente descrita pelo recibo: quando foi efectuada a compra, quantos litros foram adquiridos, quanto foi pago, etc. Informação uma mensagem, normalmente em forma de documento ou comunicação audível ou visível, por exemplo, dados que fazem a diferença. A informação é enviada pelo remetente para o destinatário, por exemplo, copiando um artigo e entregando-o a um colega com um autoccolantet que diz para sua informação. Os dados tornam-se informação quando o destinatário acrescenta significado, contexto. Conhecimento é uma mistura fluida de experiência, valores, informação e visão especializada que fornece um quadro para a avaliação de experiências novas e informação. Tem origem e é aplicado nas mentes dos conhecedores. Pode ser implementado nas normas, nas práticas, nos processos e nas rotinas da empresa. O conhecimento é partilhado numa organização, independentemente da entidade engenheirora gerir ou não o processo. Quando um engenheiro pergunta ao seu colega, doutro escritório do mesmo edifício, se já teve o mesmo problema, o segundo engenheiro, se quiser e for capaz, irá transferir o seu conhecimento. A partilha de conhecimento estruturada e espontânea é essencial para o sucesso duma empresa. Portanto, embora o termo Partilha de Conhecimento implique a formalização da transferência, um dos seus elementos essenciais é desenvolver estratégias específicas para fomentar as trocas espontâneas. 2

3 Um simpósio recente, organizado pela Royal Academy of Engineering do Reino Unido, entitulado Tirar o máximo proveito do conhecimento no local de trabalho: Um relatório resumido sobre as estratégias para reter, registar e partilhar conhecimento empresarial" reuniu colaboradores da BP, da Rolls-Royce e da Arup. Um tema comum foi o volume de tempo de engenharia investido na procura de informação e de conhecimento. Foi estimado que 25% do tempo dum engenheiro é despendido na procura de conhecimento. Também foi referido que 70%-90% dessa informação é simplesmente obtida a falar com pessoas. Os sistemas e a tecnologia representam apenas 10%-30% da transferência de conhecimento. Podemos comprovar, então, que a partilha do conhecimento se refere à ligação entre pessoas. 3

4 PROPÓSITO DAS ACTIVIDADES DE PARTILHA DE CONHECIMENTO Faz circular novas ideias e inovação pela organização Permite a evolução do conhecimento. O conhecimento que deixa de evoluir torna-se opinião ou dogma Numa economia global, a Partilha do Conhecimento pode ser a sua vantagem mais competitiva Os adultos tendem a preferir aprender num estilo interactivo. Falar com outras pessoas, partilhar soluções, ideias e visões é uma maneira ideal de aprendizagem para adultos. 4

5 PROVAS PARA A ACREDITAÇÃO 7.1 As prácticas asseguram a circulação do conhecimento tácito através da organização de maneira atempada e eficiente Uma cultura aberta e de confiança permite e apoia as actividades de partilha de conhecimento [Nas auditorias] A administração de topo pode dar exemplo de como deve ser feito. [Nas auditorias] Os engenheiros podem dar exemplos das suas funções nas actividades de partilha de conhecimento COMO PODE SER FEITO? 7.1 As prácticas asseguram a circulação do conhecimento tácito através da organização de maneira atempada e eficiente Premeie, reconheça e enalteça as pessoas que, em parte, tenham contribuído para a partilha de conhecimento Promova nova formação para a administração de topo dar apoio e proporcionar recursos aos novos comportamentos e para eliminar "silos de conhecimento" e estimular os "acumuladores de conhecimento" a partilhar Crie relações através de reuniões presenciais reais (ou virtuais) Os executivos de nível superior entendem que devem dar exemplos de bons comportamentos relativamente ao conhecimento. Para isso, podem, entre outras coisas, implementar uma Política de Porta Aberta; ler livros e falar deles; assistir a eventos externos e apresentar as ideias chave dos mesmos ao pessoal; trabalhar para melhorar as suas capacidades de narração em comunicações importantes. Todos os engenheiros devem ser instruídos acerca dos atributos do negócio baseado em conhecimento e na partilha de conhecimento. A iniciação é o momento ideal para definir essa filosofia. (Na verdade, as organizações especialistas em conhecimento contratam novos trabalhadores em parte devido ao seu potencial de comportamento relativo ao conhecimento!) A Política de DPC da sua empresa deve incluir funções e responsabilidades claras relativamente à partilha de conhecimento. 5

6 São necessárias medições quantitativas e qualitativas para avaliar o sucesso duma iniciativa de partilha de conhecimento. Idealmente, as iniciativas de partilha de conhecimento devem começar com um programa piloto. Estabelecer actividades de partilha de conhecimento O conhecimento pode ser categorizado em duas áreas diferentes, Explícito e Tácito: O conhecimento EXPLÍCITO pode encontrar-se em bases de dados, livros, processos e documentos e pode ser habitualmente expresso e descrito de modo formal. O conhecimento TÁCITO é baseado na experiência e competência das pessoas. Para este tipo de conhecimento, geralmente não existem activos imobilizados físicos ou inventários. O conhecimento implícito pode ser visto como o elemento mais valioso do seu negócio. Pode ser difícil descrevê-lo e, devido à sua natureza, é geralmente mais difícil de capturar e de partilhar. No desenvolvimento de Sistemas de Gestão do Conhecimento, é importante considerar a captura e a disseminação de ambos os tipos de conhecimento. A Cultura de Partilha do Conhecimento O provérbio que diz que o conhecimento é poder é certamente verdade na economia global actual. A nível local e em mercados internacionais, as pessoas só divulgam e partilham o conhecimento em ambientes muito positivos. Há muitos factores que inibem a transferência de conhecimento. Davenport e Prusak, em How Organisations Manage What They Know, referem-se a estes inibidores como fricções. É um modo prático de os definir, dado que atrasam ou impedem a transferência e podem provocar a erosão de parte desse conhecimento no seu curso através da organização. Sugerem as seguintes como sendo as fricções mais comuns e as suas possíveis soluções. Fricção Falta de confiança Diferentes culturas, vocabulários, quadros de referência Falta de tempo e de locais de reunião; visão reduzida do trabalho produtivo O estatuto e as recompensas vão para quem possui o conhecimento Falta de capacidade de absorção dos destinatários A crença de que apenas grupos Solução possível Crie relações e confiança através de reuniões presenciais Crie uma base comum através da educação, discussão, publicações, trabalho em equipa, rotação de tarefas Estabeleça horários e locais para as transferências de conhecimento: feiras, salas de reuniões, relatórios de conferências Avalie o desempenho e estabeleça incentivos baseados na partilha Eduque os engenheiros para serem mais flexíveis; destine tempo para a aprendizagem; contrate pessoas abertas às ideias Fomente uma abordagem não hierárquica do 6

7 específicos têm direito ao conhecimento, a síndrome de aqui não é assim Intolerância aos erros ou necessidade de ajuda conhecimento; a qualidade das ideias é mais importante do que o estatuto da fonte Aceite e premeie os erros criativos e a colaboração; sem perda de estatuto por não saber tudo A confiança pode ultrapassar todos os outros fatores que afectam positivamente a eficiência da partilha do conhecimento na sua organização. Sem confiança, as iniciativas de conhecimento irão falhar, independentemente do volume de tecnologia ou retórica de gestão por que possam estar apoiadas, ainda que a sobrevivência da organização dependa das mesmas. (Consultar "Trust", de Francis Fukayama (New York: Free Press 1995)). Existem três regras de ouro relacionadas com a Confiança para permitir a Partilha de Conhecimento. 1. A confiança deve ser visível: As pessoas devem ser visivelmente reconhecidas pela sua partilha de conhecimento. Devem sentir directamente a reciprocidade. Deve haver uma prova directa da relação de confiança. 2. A confiança deve ser omnipresente: Se parte da equipa de conhecimento interno não é de confiança ou não acumuladora de conhecimento, a dinâmica de partilha torna-se distorcida e menos eficiente. 3. A confiança começa no topo: O exemplo da administração de topo pode muitas vezes definir as normas. Os seus valores são publicitados pela empresa através de sinais, de anúncios e de símbolos. Explorar com cinismo o conhecimento dos outros para o seu próprio benefício acaba por ter, em última análise, um efeito muito prejudicial. O Estatuto do Conhecedor As pessoas julgam a informação e conhecimento que obtêm em grande medida dependendo de quem lho fornece. As organizações que ignoram este facto costumam ficar decepcionadas com os resultados dos projectos de transferência de conhecimento. É habitual, por exemplo, as organizações enviarem engenheiros de nível inferior para uma conferência porque a empresa pode dispensá-los. O seu trabalho não é considerado tão importante como o do pessoal de nível superior, que não podem dispensar do tempo destinado a trabalhos essenciais. O que acontece quando o engenheiro jovem volta da conferência e diz: Pensamos que aprendemos algumas coisas das quais a empresa pode beneficiar se mudamos o nosso processo desta maneira"? Poucos ouvem para avaliar se têm razão ou não. O conhecimento que trazem será rejeitado pela mesma pessoa que os enviou para a conferência: não são considerados como engenheiros de valor. Recorde: TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO = TRANSMISSÃO + ABSORÇÃO (e USO) Se o conhecimento não é absorvido, não foi transferido. O mero processo de disponibilizar conhecimento não é transferência. Em Wellsprings of Knowledge, Dorothy Leonard-Barton fala de capacidades pessoais e de como os egos das pessoas são 7

8 muitas vezes realçados com as suas capacidades básicas. Muitas vezes podem opor-se a qualquer inovação que exija que abandonem o seu modo pessoal de fazer coisas por métodos. A resistência à mudança é uma força potente. Pense em QUEM é a melhor pessoa na sua organização para transmitir uma parte importante de Conhecimento se realmente quer que as pessoas a levem a sério e atuem do modo pretendido. VELOCIDADE e VISCOSIDADE Os fatores de fricção de que falámos afectam a velocidade da partilha do conhecimento, por exemplo, a velocidade na qual o conhecimento circula através duma organização. Com que rapidez e amplitude é transmitido? Viscosidade refere-se à riqueza do conhecimento partilhado. Quanto é do que tentamos comunicar é de facto absorvido e utilizado? Até que ponto o conhecimento original fica reduzido? A viscosidade é particularmente afectada pelo método de transferência. Por exemplo, é provável que o conhecimento partilhado mediante uma relação de orientação por mentor bem estabelecida tenha uma alta viscosidade: o aprendiz irá receber uma quantidade incrível de conhecimento detalhado e subtil ao longo do tempo. O conhecimento obtido duma base de dados on-line ou adquirido a partir do resumo do artigo dum jornal será muito menor. A velocidade e viscosidade são ambas assuntos importantes para gestores do conhecimento. A aprendizagem autêntica é um profundo esforço humano. Absorver e aceitar o conhecimento é essencial. Tentar alcançar uma alta velocidade pode reduzir a viscosidade. Um exemplo real (Davenport e Prusak, Harvard Business School Press) da Mobil Oil mostra como os engenheiros da Mobil desenvolveram meios sofisticados para poupar energia num projeto específico de perfuração. Detalharam as novas técnicas e os seus benefícios e depois enviaram um memorando a todos os seus colegas dos outros campos petrolíferos, juntamente com cálculos para demonstrar o benefício do seu novo conhecimento. Assumiram que todos os locais de exploração iriam adoptar rapidamente uma inovação cujo valor era indiscutível. Nenhum deles o fez. Nada aconteceu. A velocidade (um memorando) era elevada, mas o nível de viscosidade do novo processo era nulo! A maioria dos esforços de partilha do conhecimento estabelece um compromisso entre os dois factores. Uma boa história é muitas vezes a melhor maneira de partilhar conhecimento A interacção humana é essencial para a partilha do conhecimento. Os humanos aprendem melhor com histórias. Isto é claro para qualquer pessoa que tenha sido professor ou formador. Numerosos estudos têm realçado a importância da narrativa para a partilha do conhecimento. Um conto convincente, que seja transmitido com elegância e paixão formal, ajuda-nos a enfatizar e, portanto, a interiorizar (absorver) o conhecimento. 8

9 Depois de reconhecemos que a narrativa é a melhor maneira de ensinar e aprender assuntos complexos, podemos então codificar as próprias histórias para expressar o significado. Muitas empresas fazem isso através de newsletters com histórias de excelência na ação ou vídeos informativos do Presidente Executivo para o pessoal a realçarem os heróis da empresa. Se as histórias são importantes, é importante dispor de bons contadores de histórias. Como classifica as capacidades do seu pessoal para serem influentes, fazerem apresentações e falarem em público? Recorde que, até em organizações sofisticadas de grande escala, as simples conversas e histórias (incluindo boatos) são os meios principais pelos quais os trabalhadores do conhecimento descobrem o que sabem, partilham-no com os seus colegas e, no mesmo processo, criam novos conhecimentos para a organização. A chave do sucesso da Partilha do Conhecimento é fazer corresponder o conhecimento que precisa partilhar, com um mensageiro apropriado e com o método correcto. COMUNIDADES DE INTERESSES E DE PRÁCTICA Outra maneira de ajudar os engenheiros a aceder a fontes de conhecimento é através da criação de Comunidades de Interesses (ou Comunidades de Prática). Uma comunidade de interesses é um grupo informal cujos membros partilham um interesse em alguma tecnologia ou aplicação. O grupo pode ser constituído por uma dúzia de engenheiros de diferentes unidades operacionais que partilham um interesse comum nas aplicações de poupança de energia. Pode ser um grupo de gerentes interessados em técnicas de benchmarking. Qualquer que seja o interesse, são organizadas reuniões periódicas dessas comunidades (com as respetivas minutas), que dão oportunidades para partilhar conhecimento e fomentar a imaginação. Em termos gerais, uma Comunidade de Prática é para praticantes duma determinada área, tal como o nome sugere. As Comunidades externas são igualmente importantes como estimulantes. O conhecimento externo revigora e dá vitalidade às organizações. Os engenheiros acedem ao conhecimento quando têm oportunidades de assistir a reuniões profissionais, visitar clientes e sócios de benchmarking e quando são convidados peritos externos para partilhar os seus conhecimentos através de palestras e de seminários. 9

10 Métodos de Partilha de Conhecimento Planos de distribuição de equipas / Escritórios abertos / Política de porta aberta Memorando Restaurante da empresa Reuniões informais Conversas pessoais / Bebidas após o trabalho Sessões de Almoço e Aprendizagem Internet Fóruns de engenharia Fóruns on-line Salas de conversação especializadas Ecrãs de plasma Newsletter Formação de iniciação Equipas de projeto Conferências / Seminários Palestras com oradores especialistas Conferência na Internet Brainstorming Conferência telefónica / Videoconferência Consultores Fornecedores Clientes Metodologia de Seis Sigma Centros de Aprendizagem / Feiras / Exposições Comunidades de Interesses / Práctica Programa de orientação por mentor Programas de aprendizagem Intranet Criação de Dias de folga para a equipa 10

11 Boas Prácticas Boas Prácticas padrão Actividades de partilha de conhecimento como Almoço e Aprendizagem Os relatórios de conclusão de projecto e a base de dados de Lições Aprendidas concentram conhecimento e experiências importantes O pessoal que assistiu a eventos de DPC transmite as conclusões chave aos colegas Acesso a sistemas de informação crítica disponíveis na Internet. Boas Prácticas avançadas Orientação por mentor multidisciplinar As Comunidades de Interesses promovem a partilha do conhecimento e a resolução activa de problemas Os fóruns de engenharia unem o pessoal de engenharia sénior para a partilha do conhecimento O pessoal de engenharia sénior dá Aulas Mestras O pessoal técnico sénior mantém Blogues Técnicos Partilha do conhecimento promovida como um valor na empresa 11

12 TRÊS IDEIAS Se os seus engenheiros não fossem autorizados a falar entre eles durante um mês, o que aconteceria ao seu negócio? Os seus engenheiros falam entre eles? Quem sabe mais acerca dos assuntos chave na sua organização? Partilham esse conhecimento ou restringem-no? Se abandonassem a sua organização amanhã, levariam com eles o conhecimento e competência? A sua empresa é um mercado agitado onde o conhecimento valioso é comprado e vendido ou há monopólios e barreiras comerciais? 12

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