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3 EDITORIAL O DA Você Ousadia MUNDO USINAGEM MENSAL Trabalho Conhecimento Sinergia Foco Estrutura Força Boa Leitura! Sucesso O Mundo da Usinagem 3

4 Su-Chun Zhang/Universidade de Wisconsin-Madison ÍNDICE OMUNDODA USINAGEM Publicação da Divisão Coromant da Sandvik do Brasil ISBN RG. BN EDIÇÃO 1 / 2007 Capa Foto: José Belmiro/ olhodigital.com.br 03 EDITORIAL 04 ÍNDICE / EXPEDIENTE 06 SUPRIMENTOS: SUPPLY-CHAIN COUNCIL 10 PONTO DE VISTA 14 SANDVIK TOOLING AMPLIA FÁBRICA 20 PRODUTIVIDADE: ESCOLHA CORRETA 24 INTERFACE: ABEMGE 28 OTS: OKUMA 32 INTERESSANTE SABER 36 RESPONSABILIDADE 37 MOVIMENTO 38 DICAS ÚTEIS OMUNDODA USINAGEM Publicação da Divisão Coromant da Sandvik do Brasil ISBN RG BN CIÊNCIA Alternativas para a longevidade PRODUTIVIDADE O papel dos dados de corte GESTÃO 31 Mérito duplica fábrica Okuma Corporation Sandvik EXPEDIENTE O MUNDO DA USINAGEM é uma publicação bimestral da Divisão Coromant da Sandvik do Brasil S.A. com circulação de seis edições por ano, tiragem de exemplares, com distribuição gratuita. Av. das Nações Unidas, Sto. Amaro - CEP São Paulo - SP. Conselho Editorial: Nivaldo Coppini, Francisco Marcondes, Heloisa Giraldes, Marlene Suano, Aryoldo Machado, Anselmo Diniz, Sidney Harb, Fernando de Oliveira e Vera Natale. Editora: Vera Natale Editor Chefe: Francisco Marcondes Jornalista Responsável: Heloisa Giraldes - MTB Propaganda: Gerente de Contas - Thaís Viceconti / Tel: (11) Cel: (11) Projeto Gráfico: AA Design Capa e Arte Final: 2 Estúdio Gráfico Revisão de Textos: Fernando Sacco Gráfica: Type Brasil 4 O Mundo da Usinagem

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6 SUPRIMENTOS Supply-Chain Council A chamada para o primeiro evento de 2007 do Supply Chain Council - Brasil já nos relembra a importância básica da iniciativa: a globalização não apenas está mudando o cenário competitivo como, também, a forma como as empresas planejam, produzem, armazenam e entregam seus produtos OSupply-Chain Council é uma organização sem fins lucrativos fundada em 1996 pela Pittiglio Rabin Todd & Mc- Grath (PRTM) e AMR Research, nos Estados Unidos. Inicialmente 69 companhias participaram como membros voluntários. Hoje se está próximo a membros em todo o mundo, com sucursais chamadas Capítulos em todos os continentes: EUA, Europa, Japão, Australia/Nova Zelândia, China, Sudeste da Ásia, África do Sul e também no Brasil: o Supply Chain Council-Capítulo Brasil. As empresas participantes podem ser praticantes (ex. HP, McDonald s), provedoras de soluções (ex. SAP, Oracle), consultorias (ex. McKinsey, Booz Allen Hamilton) e acadêmicas (ex. MIT, LALT-Unicamp). Os associados provém de um largo espectro de setores, incluindo manufatura, serviços, distribuidores e varejistas. Seu site na web dispõe de um setor público e outro somente para membros. Nãomembros podem consultar o site e conhecer a programação de eventos, nomes de profissionais do ramo, profissionais e persquisadores que trabalham com o SCOR (Supply-Chain Operations Reference-model) e informações gerais sobre a associação. Já os membros têm acesso, por meio de uma senha, à versão corrente dos modelos SCOR, DCOR e CCOR, dados de contato dos demais membros, acesso a apresentações feitas em conferências, papers e resultados de pesquisas conduzidas tanto por membros como terceiros, sob os auspícios do Supply-Chain Council. OBJETIVOS E ATIVIDADES Aplicar e desenvolver o estado da arte em práticas e sistemas de Supply Chain Management; Desenvolver e disseminar modelos-padrão de referência de processos: Supply-Chain Operations Reference model (SCOR); Design-Chain Operation Reference model (DCOR) recentemente publicado; Customer- 6 O Mundo da Usinagem

7 Chain Operations Reference model (CCOR) em fase final de desenvolvimento; Disseminar melhores práticas de SCM entre empresas; Terminologia, medidas de performance, benchmarks e melhores práticas; Modelo comum para avaliar, posicionar e implementar softwares de SCM; Construir Supply Chain integrado com parceiros; Tais objetivos são perseguidos através de diversas atividades, destacando-se: Atualização contínua dos modelos de referência e expansão global do conhecimento de seus modelos de referência; Promoção de pesquisa e liderança em Supply Chain Management; Apoio a educadores na disseminação de materiais e conhecimento relacionados aos modelos em pauta; Premiação de organizações que demonstram excelência em Supply Chain; Patrocínio de Conferências e Eventos para discussão de temas relacionados a Supply Chain Management por membros e empresas líderes em seus segmentos; Promoção de Workshops treinamento prático para aplicação dos modelos de referência que incluem: SCOR 8.0 Framework; SCOR 8.0 Implementa- Supply Chain Council Brasil - Agenda 2007 Data Hora Tema / Título Responsável Local Categoria 09/01 Manhã Reunião administrativa visita Elcio Grassia UH Aberto CEO e COO do SCC global 18/01 Manhã SCM num Mundo Plano Rich Sherman e Elcio Grassia Microsoft - SP Aberto 07/02 Integral Seminário IBC: Implementação Elcio Grassia e Paulo Ignácio IBC - Pago e Gestão de KPI s na Logística R. Bela Cintra, /02 Manhã Grupo de Usuários Roland Gedeon PRTM UH Fechado 09/03 Manhã Benchmarking Advanced Tools Itelogy e PRTM UH Aberto 13/04 Manhã Grupo de Usuários Roland Gedeon PRTM UH Fechado 11/05 Integral SCOR Conference Leadership Team / Cases A definir Pago 08/06 Manhã Eleição SCC-Brasil Leadership Team UH Fechado 13/07 Manhã Grupo de Usuários Roland Gedeon PRTM UH Fechado 10/08 Manhã Planejamento 2007/08 Leadership Team UH Fechado 17-18/09 Integral Workshop Internacional Instrutor convidado UH Pago 05/10 Integral Grupo de Usuários Roland Gedeon PRTM UH Fechado 09/11 Integral Simpep - Seção Técnica CenPRA Leadership Team / Cases UNESP - Bauru Pago 07/12 Manhã Revisão dos objetivos 2007 Leadership Team UH Aberto Legenda: UH: Universidade do Hambúrguer McDonald s (Centro de Treinamento) Av. Amazonas, 257 Alphaville, Barueri - SP; Eventos Abertos: Participação gratuita para membros e não-membros; Eventos Fechados: Participação exclusiva para membros; Eventos Pagos: Participação paga para membros (normalmente com descontos) e não-membros; O Mundo da Usinagem 7

8 tion; DCOR 1.0 Framework; SCOR 8.0 Performance Based Logistics; SCOR 8.0 Six-Sigma & Lean Convergence; SCOR 8.0 Teamwork Workshop; Desenvolvimento e suporte a Estudos de Benchmark; Manutenção de Grupos de Discussão Setoriais (aeronáutica, automotiva, química, eletrônicos, etc) ou locais para garantir que suas peculiaridades sejam consideradas nos modelos. CAPÍTULO BRASIL O Capítulo Brasil iniciou atividades em setembro de 2003, tendo como fundadores HP, Unisys, McDonald s, Ibmec, Cenpra e LALT-Unicamp. Três anos depois, em Dezembro/2006 chegou a 14 membros oficiais (LALT-Unicamp, Fundação Dom Cabral, EAESP-FGV, Cenpra, Fundação COPPETEC, HP- Brasil, Petrobras, Embraer, Mc- Donald s, Nestlé, Gerdau, BOC- Brasil, Electrolux e Oracle-Brasil). O objetivo da entidade, para 2007, é continuar crescendo, disseminando os modelos de referência (com ênfase no SCOR) e ampliando a oferta de eventos locais buscando parceiros em todos os segmentos empresariais. As atividades atuais do Capítulo incluem apresentações de cases de supply chain, divulgação de atualizações do SCOR / DCOR / CCOR, ampliação da atuação do Grupo de Discussão local através do debate de cases das empresas membros, participação em grupos globais de discussão e promoção de estudos de benchmark e eventos locais de treinamento em SCOR (um participante grátis para empresas recém-filiadas). O ano, aliás, começa a todo o vapor, com um evento organizado em parceria com a Microsoft CA- DEIAS DE ABASTECIMENTO NUM MUNDO PLANO com o objetivo de discutir a aplicação da Engenharia de Processos e Tecnologia em um mundo globalizado. Palestras com o Diretor Mundial para Supply Chain da Microsoft (Rich Sherman) e o Presidente do Capítulo Brasil (Elcio Grassia). O Supply Chain Council Brasil alerta para o fato que, ao mesmo tempo que ouvimos sobre os vários sucessos do modelo SCOR, vislumbramos que os maiores desafios para implementar e gerenciar as mudanças residem em como fazer o melhor uso da tecnologia para capacitar as pessoas. À medida em que a cadeia de abastecimento se transforma em redes, a colaboração nessas redes emerge como elemento-chave no cenário competitivo. As empresas precisam adaptar seus negócios e processos a este mundo plano, para obter sucesso e acesso aos mercados. É neste contexto que o encontro CADEIAS DE ABASTECI- MENTO NUM MUNDO PLA- NO, dia 18 de janeiro, em São Paulo, explorou as dinâmicas de mudança, os principais temas de indústria, a criação de visão para times, a engenharia de processos, adoção de tecnologias que transformam as redes de abastecimento, capacitando-as a tornarem-se líderes de mercado. Visite o site: Equipe O Mundo da Usinagem 8 O Mundo da Usinagem

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10 PONTODEVISTA Novo ano, novos desafios Nos últimos quinze anos, as empresas brasileiras enfrentaram um aumento de concorrência sem precedentes. Em alguns segmentos de mercado, a concorrência se acirrou por concentração. Os segmentos de autopeças e de eletro-eletrônicos foram quase que inteiramente desnacionalizados pela entrada de multinacionais. Em outras áreas, como a de serviços financeiros, as fusões de empresas locais e a privatização foram gradativamente modificando o seu perfil. Em algumas atividades comerciais, como eletro-eletrônicos e moda em geral, a concorrência se acirrou por conta da queda no poder aquisitivo. É interessante observar que desde a entrada do Real em 01 de julho de 1994, um número significativo de produtos sofreu uma redução real de preços sem precedentes. O caso dos televisores a cores é emblemático. Um TV de 20 polegadas custava, dia 01/07/1994 R$ 400,00 e o cambio apontava para R$ 0,85 por US$ 1,00. Isto significava que esse TV era comprado por US$ 470,00. Passados dezesseis anos, um TV Semp Toshiba de 20 Polegadas mod AV custava dia 04 de dezembro, na loja eletrônica do Hipermercado Extra R$ 359,00, (http://compare.buscape.com.br/ semp-toshiba-lumina-2050-av-crttela-20 polegadas.html?pos=1) enquanto o dólar estava cotado a R$ 2,165. Isto significa que agora esse aparelho custa US$ 165,82, com uma queda real de preços de 64%. Podemos fazer o mesmo cálculo utilizando o IPC da FIPE como indexador. Em setembro último esse índice alcançou a marca de 167,3% no Plano Real. Corrigindo-se em Reais o preço do TV de 20 polegadas pelo IPC da FIPE, esse aparelho deveria custar agora R$ 1.070,00, valor superior ao custo de um TV de 29 polegadas com tela plana. O mesmo ocorreu com vários outros produtos em praticamente todos os setores da economia, fato que pode ser facilmente constatado pelos empresários que nos lêem. Parte dessa queda, no caso citado, vem do desenvolvimento da tecnologia, que derrubou os preços de produtos eletrônicos em geral no mundo inteiro. Mas não há tecnologia envolvida em um pacote de arroz ou em uma lata de óleo de soja. E neste caso a queda real de preços, no período, foi de 36%. O surgimento do comércio eletrônico também contribuiu para essa queda. O mesmo televisor, por exemplo, era encontrado nas lojas de rua, Eletro Outlet em São Paulo, a R$ 439,00 ou 22% mais caro do que o mesmo aparelho ofertado na Internet. Usei estes exemplos para ilustrar o que ocorreu com os negócios 10 O Mundo da Usinagem

11 Alex Cói em geral depois que conseguimos eliminar a inflação crônica que infernizou nossa vida por mais de 30 anos, uma vez que a situação é a mesma em todos os setores onde há forte concorrência. Salvaramse apenas algumas poucas empresas que operam em regime de oligopólio ou fabricantes de matérias primas e commodities que sofreram choque de demanda nos últimos 5 anos por força do grande crescimento mundial, principalmente da China. A realidade é que em várias cadeias produtivas ocorreu um verdadeiro choque de modernização e produtividade. Adicionalmente, o crescimento das vendas do período desengavetou vários projetos de investimento em capacidade produtiva. As previsões da época apontavam para a continuidade do crescimento no consumo como resultado da forte demanda pós-real que mostrava crescimentos acumulados em três anos, superiores a 40%. Mas a partir de 1998, as sucessivas crises externas e nossas dificuldades com o câmbio, obrigaram o governo a aumentar a taxa de juros e a esfriar a economia. A partir de 1998, o poder aquisitivo despencou, com uma queda de 19% entre aquele ano e A somatória de modernização, aumento da produtividade e crescimento da produção, sem correspondente aumento na demanda, derrubou os preços dos produtos de consumo. A sensação de crise que permanece no ar deve ser debitada à dificuldade que as diversas cadeias produtivas estão tendo em colocar no mercado os volumes necessários para justificar os investimentos feitos nos últimos anos. E essas pressões deságuam nos canais de distribuição na forma de descontos e bonificações, principalmente nos finais de cada mês, quando a pressão pela cobertura das previsões se torna insuportável. Nada indica que essa situação tenderá a mudar no curto prazo e os preços sujeitos a forte concorrência ainda podem cair mais. Existem novas empresas entrando no mercado e outras inaugurando novas fábricas, por força de compromissos com investimentos assumidos anos atrás. O consumo, por outro lado, deve continuar crescendo vegetativamente. A menos que o PIB cresça muito acima da média de 2,5% ao ano, conseguidos nos últimos 16 anos, não serão criados empregos novos, suficientes para diminuir o número de desempregados e não haverá um aumento de renda compatível para aumentar significativamente a demanda. Na melhor das hipóteses conseguiremos nos próximos anos oscilar entre esse percentual e 3,5% alternando-se picos e vales. A queda na taxa de juros para níveis internacionais está descartada. O mercado futuro neste início de dezembro aponta para uma taxa nominal da Selic em 12,8% em janeiro de A falta de crescimento da economia manterá a dificuldade para atrair capitais comprometidos com investimentos produtivos de longo prazo. A única saída para sustentar a crescente dívida pública, continuará sendo atrair capitais com remuneração adequada ao risco que essa dívida representa. Esse cenário poderia mudar caso houvesse um choque de gestão no governo brasileiro entendido como um choque no Executivo, Legislativo e Judiciário, nos níveis federal, estadual e municipal. No entanto esta é uma total impossibilidade pelo menos durante o período equivalente a pelo menos uma geração. Mas nem tudo está perdido uma vez que estamos fazendo progressos significativos em vários setores. Apesar de abandonado oficialmente pelas autoridades de Brasília, o agribusiness brasileiro continua demonstrando vitalidade. Enquanto nossos concorrentes americanos e europeus recebem US$ 1 bilhão por dia na forma de subsídios, aqui os heróis que entram em atividades agropecuárias lutam por si só, contra tudo e contra to- O Mundo da Usinagem 11

12 dos. Apesar disso temos conseguido aumentos de produção e de produtividade sem precedentes, o que nos coloca como grandes fornecedores de alimentos semi-industrializados ao mundo, concorrendo de igual para igual com os subsidiados agricultores externos. O mesmo ocorre em algumas áreas industriais e no comércio. Em vários setores as empresas locais, sem acesso a crédito privilegiado, estão resistindo bravamente ao assédio das multinacionais que aqui chegam com recursos conseguidos ao custo anual de 2% ou 3% e prazos superiores a 10 anos para amortizar esses empréstimos. Com as dificuldades inerentes à ausência de uma política industrial que garanta a continuidade de um modelo de crescimento, estamos gradativamente mostrando nossa capacidade de nos organizar de forma adequada, como sociedade, independentemente da ajuda ou da intervenção governamental. É certo que ainda existem setores econômicos que não vivem sem pedir ajuda oficial. A cultura de esperar que o Estado resolva todos os problemas continua viva, principalmente em áreas tradicionais do empresariado. No entanto, empresários modernos, representantes de uma nova geração de empreendedores, entenderam que o governo só mantém certo domínio sobre a economia pelo seu forte poder de tributar. Mas além de não entender o que ocorre na economia real, gasta o seu tempo com manobras políticas e com a manutenção da burocracia pela burocracia. Nada nos autoriza dizer, portanto, que em 2007 a situação será pior ou melhor do que em Ao contrário. Passado o período sazonal de menor volume de negócios do primeiro semestre, voltaremos à retomada dos negócios. Assim, se de um lado não é possível esperar grandes saltos positivos, não há porque prever nuvens negras no horizonte. É fato que um maluco qualquer pode gerar pânico internacional de novo. Mas esses são desastres aos quais sempre estaremos sujeitos e ninguém pode planejar sua vida baseandose na provável ocorrência de acidentes pelo caminho. A única forma adequada de enfrentar os grandes desafios é dar as costas para os fatores incontroláveis, concentrando-se nos fatores que podem ser controlados. Eles estão à nossa volta, representados pelas escolhas referentes aos produtos ofertados, à marcação de preços justos e lucrativos, ao nível de serviços que dão sustentação a esses preços e à forma pela qual nos comunicamos com o mercado. É nisso que devemos concentrar nossos esforços, nossa competência e nossa inteligência. Nelson Barrizzelli Faculdade de Economia e Administração Universidade de São Paulo Foto cedida pelo autor 12 O Mundo da Usinagem

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14 GESTÃO EMPRESARIAL José Belmiro/olhodigital.com.br Sandvik Tooling amplia fábrica e aumenta capacidade produtiva

15 Enquanto boa parte da indústria brasileira patina para crescer, a Sandvik investe na ampliação da fábrica, em novos maquinários, ampliação dos espaços e na contratação de pessoal. O projeto, aprovado pela matriz sueca há mais de três anos, faz parte de uma estratégia de crescimento global da Sandvik. Nossa matriz optou em investir nas subsidiárias que estivessem apresentando bons índices de produtividade, qualidade, pontualidade e que já dispunham de maquinários modernos, que é o nosso caso, conta José Fiorezi, diretor de operações da Sandvik. Assim, o Brasil e um seleto grupo de países, que conta com Índia, Estados Unidos e Japão, foram contemplados para receber os investimentos do grupo. Outros fatores que pesaram para o aporte de recursos ao Brasil foram a disponibilidade de espaço físico para a expansão em um mesmo endereço e, à época, a desvalorização do real frente ao dólar. A direção da empresa percebeu que o momento era extremamente positivo. Com o câmbio favorável e as boas taxas de produtividade e qualidade da operação brasileira, nos tornamos extremamente competitivos para a estratégia do grupo, explica Fiorezi. Para colocar o projeto em andamento, a Sandvik se organizou e criou um corpo técnico composto por cinco pessoas para planejar, fiscalizar e operacionalizar todas as fases da expansão da fábrica. Nós cumprimos todos os prazos estabelecidos à risca, recorda o executivo e um dos responsáveis pelo êxito na ampliação da planta local. José Fiorezi, diretor de operações da Sandvik no Brasil, assiste orgulhoso Rune Karlsson, vice-presidente mundial Sandvik, e Margareta Winberg, embaixadora da Suécia no Brasil, inaugurarem a fábrica Após o início das obras, a unidade brasileira da Sandvik precisou vencer alguns desafios e obstáculos que surgiram durante a execução do trabalho. Além dos prazos estabelecidos previamente, que estavam amarrados com prazos de entrega de novos equipamentos, precisamos fazer alguns ajustes em nossa operação para deixá-la mais competitiva e eficiente, recorda Fiorezi. A forte valorização do real frente ao dólar, em 2005, foi um com- Da esquerda para a direita: Rune Karlsson, vice-presidente mundial da Sandvik, José Parra, diretor-presidente da Sandvik do Brasil, Margareta Winberg, embaixadora da Suécia no Brasil, Thorolf Berqvist, da área de Suprimentos da matriz e José Fiorezi, diretor de operações da Sandvik no Brasil Fotos: José Belmiro/olhodigital.com.br O Mundo da Usinagem 15

16 Fotos: José Belmiro/olhodigital.com.br Margareta Winberg, embaixadora da Suécia no Brasil, e Per-Ove Ilar, gerente de suprimento de pastilhas da Sandvik/Suécia. plicador para a direção do projeto, que precisou de muita criatividade para superar esse entrave. Fizemos alguns ajustes em nosso planejamento para nos adequarmos a esta volatilidade da moeda. Com essa mudança cambial é preciso muita flexibilidade para garantir nossas metas de produtividade", pondera o diretor. Além deste ajuste, durante os últimos anos, a Sandvik do Brasil adotou um forte choque de gestão e, em pouco tempo, os resultados foram aparecendo. Conseguimos reduzir nossos lead-time e transittime para entrega dos produtos exportados, diminuímos o estoque de matéria-prima e o número de peças em processo na fábrica, além de outras benfeitorias, enumera o executivo. Todas estas mudanças foram fundamentais para que a Sandvik do Brasil fosse escolhida como fabricante exclusiva da família de fresamento ISO, além de poder desenvolver novos produtos aqui no país. Nosso ótimo aparato tecnológico nos colocou em pé de igualdade para disputarmos o desenvolvimento de novas ferramentas com outras unidades da Sandvik, comemora Fiorezi. PROJETO FINALIZADO Com o término da obra, o espaço físico do prédio saltou de Vista parcial das novas instalações 16 O Mundo da Usinagem

17 2380 m 2 para 5400 m 2. Além desta expansão no prédio, a empresa precisou adquirir vários equipamentos para a nova área: foram duas máquinas para prensagem; dois novos fornos para cobertura, pelo processo MT-CVD; duas máquinas para jateamento e uma moderna máquina para inspeção de pastilhas. De 2003 a 2006, período em que a companhia executou a ampliação da fábrica, foram contratados mais funcionários para ocupar novos postos de trabalho. Como a fábrica já está operando a pleno vapor este ano, Fiorezi planeja crescimento de 17% na produção em Estamos planejando dobrar a nossa produção até 2010 e exportar de 80 a 90% do que fabricamos nos próximos anos, relata o diretor. AUTORIDADES MARCAM PRESENÇA NA SOLENIDADE DE INAUGURAÇÃO No último dia 8 de dezembro, data oficial da entrega da ampliação da fábrica, estiveram presentes à cerimônia Rune Karlsson, vice-presidente mundial da Sandvik ; José Parra, diretor-presidente da Sandvik do Brasil; Margareta Winberg, embaixadora da Suécia no Brasil; Barry Bisted, Consul da Suécia no Brasil, Christer Manhusem, presidente da Câmara Sueca de Comércio, José Fiorezi, diretor de operações da Sandvik, entre outras autoridades. O evento contou também com a participação de mais de 150 pessoas, entre funcionários, clientes, distribuidores e colaboradores da Sandvik. Este é mais um marco na história da empresa no Brasil, conclui Fiorezi. FRASES QUE MARCARAM A SOLENIDADE A Sandvik é uma empresa ao mesmo tempo de tradição e inovadora, excelente exemplo de como construir uma indústria moderna propícia a condições internacionais futuras. No passado as trocas entre Europa e América Latina eram de produtos industriais por matérias primas, de trabalho avançado por trabalho barato. O exemplo da Sandvik é o de trabalho avançado por trabalho avançado (...) uma relação que significa uma justa troca, equilibrada e livre Margareta Winberg, Embaixadora da Suécia no Brasil. A qualidade é um dos diferenciais da fábrica brasileira. Por este motivo, depositamos a confiança nesta planta e hoje ela é uma das que têm exclusividade na fabricação de itens que são fornecidos para todo o mundo Rune Karlsson, vice-presidente mundial da Sandvik. Houve um tempo em que até se pensou em fechar a planta em São Paulo, no entanto, o trabalho duro de todos os colaboradores não apenas reverteu essa situação, como colocou a unidade brasileira como símbolo de produtividade, qualidade e excelência para o grupo. Hoje somos sinônimos de eficiência e referência para a matriz, José Parra, diretor-presidente da Sandvik do Brasil. Esta unidade produtiva dobrou o seu volume de produção em 5 anos e se firmou nesta condição graças ao trabalho em equipe desenvolvido junto aos colegas suecos, que hoje estão presentes aqui, e pela competência e dedicação da nossa equipe local de funcionários. José Fiorezi, diretor de operações da Sandvik. Ricardo Morato Alguns dos 156 colaboradores da fábrica Sandvik que vestiram a camisa com a própria caricatura no dia da inauguração. José Belmiro/olhodigital.com.br O Mundo da Usinagem 17

18 José Belmiro/olhodigital.com.br 18 O Mundo da Usinagem

19 Sandvik uma história de sucesso A história da Sandvik no mundo teve início na Suécia em 1858 com Göran Frederik Goränsson, pioneiro na produção de aço pelo processo Bessemer. Em 1862, Goränsson construiu uma siderúrgica que recebeu o nome de Sandvik. O desenvolvimento dos transportes e das comunicações fez com que o aço Bessemer se transformasse num dos principais materiais utilizados na indústria de ferramentas, que necessitava de aços especiais com durezas definidas. A tecnologia foi evoluindo, e o mercado, cada vez mais exigente, pedia métodos constantemente aperfeiçoados, desde a laminação e trefilação de arames, que começou em 1876, até a fabricação primordial de aços inoxidáveis em Em 1942, a Sandvik entra numa nova fase, com a fabricação de carbonetos sinterizados. Em 1949, a Sandvik aportou no Brasil, com o nome de Aços Sandvik Ltda. Aqui não havia ainda um parque industrial definido e sonhava-se apenas com as grandes refinarias e com a indústria automobilística. Mesmo assim, os dirigentes suecos, numa demonstração inequívoca de visão empresarial e confiança neste país, optaram pelo início das atividades da empresa como importadora e distribuidora de brocas para perfuração de rocha produto de grande importância na época. Esta decisão estratégica foi tomada porque as indústrias de mineração e construção civil começavam a se desenvolver no Brasil. O passo seguinte e decisivo foi a construção de sua fábrica no distrito industrial de Jurubatuba, no bairro de Santo Amaro, em São Paulo. A fábrica, que entrou em operação em 1963, é até hoje a sede brasileira da empresa. Mas em 1965 a razão social da companhia foi modificada para Sandvik do Brasil S/A Indústria e Comércio, nome que é adotado até hoje. As atividades da Sandvik estão mundialmente concentradas em três áreas centrais de negócios Ferramentas, Mineração & Construção e Tecnologia de Materiais. A área de negócios Tooling inclui a Sandvik Coromant, Sandvik CTT e Sandvik Hard Materials. A planta brasileira é certificada pela ISO 9001 desde 1994, com plena capacidade tecnológica e mão-de-obra qualificada para produção de ferramentas de última geração. A Divisão Coromant produz e comercializa ferramentas de corte de metal duro e sistemas de ferramentas para usinagem de metais. As ferramentas são basicamente feitas de metal duro (carbonetos sinterizados), cerâmicas, nitreto cúbico de boro e diamante. Os produtos da Sandvik Coromant têm papelchave nas modernas indústrias de fabricação. São usados para usinar peças em aço, aço inoxidável, ferro fundido e materiais compostos. Líder de mercado em seu respectivo segmento, a divisão Coromant destaca-se como principal fornecedora de ferramentas de metal duro para indústrias automotivas em todo o mundo, de pequeno a grande porte, como a Ferrari-Auto, por exemplo. A principal fábrica produtiva situa-se em Gimo,na Suécia,mas em outros países a estrutura é similar, como no caso do Brasil. Com representação em 130 países, 19 Centros de Produtividade,1.400 representantes de vendas e especialistas, distribuidores com representantes de vendas, a divisão Coromant possui ainda extensa rede de vendas,ligadas a três estoques centrais, que possibilitam o fornecimento de materiais para todo mundo. A divisão Coromant, sempre empenhada com as questões ambientais, teve sua planta certificada pela ISO no final de Como parte desse trabalho, a companhia introduziu o conceito de reciclagem da Coromant (CRC) um serviço abrangente oferecido pela divisão para coletar pastilhas de metal duro usadas e reciclá-las adequadamente. O Mundo da Usinagem 19

20 PRODUTIVIDADE A produtividade começa com a escolha correta dos dados de corte As decisões sobre dados de corte abrangem a determinação do avanço em milímetros por rotação fn, profundidade de corte também em milímetros ap, e a velocidade de corte em metros por minuto Vc. Toda a produtividade em usinagem estará a depender do quanto esses dados poderão ser maximizados, portanto, deve-se procurar um ponto de viabilidade e equilíbrio entre a máxima velocidade, o máximo avanço por rotação e a máxima profundidade de corte que seja condizente com a potência da máquina, com a resistência ao desgaste da ferramenta e com as características de usinabilidade do material em função do sobremetal que se deseja remover. Em usinagem existem dois tipos básicos de operação, que são os desbastes e os acabamentos. Nos desbastes, o objetivo é remover quase todo o excesso de sobremetal da peça bruta, deixando-a o mais próximo possível do perfil fi- nal, de modo que reste apenas uma pré-determinada e fina camada de sobremetal para um passe de acabamento. Nos acabamentos, o objetivo é dar o último toque, removendo o excesso de sobremetal restante, deixando-a pronta, em concordância com as tolerâncias dimensionais, rugosidade superficial, paralelismos, concentricidades e demais características solicitadas no desenho técnico. Nas ocasiões em que o sobremetal é suficientemente pequeno, pode-se partir direto para o acabamento; contudo, para um sobremetal demasiadamente grande, o mais indicado é começar pelo desbaste. A depender da expessura do sobremetal, um desbaste pode necessitar de várias passadas, pois a carga máxima de corte depende da potência da máquina, da capacidade da geometria da ferramenta na quebra e controle do fluxo de cavacos gerados pela operação e também das fixações da peça e da ferramenta. De todo modo, sempre que for possível obter a peça acabada em uma única passada, assim deve ser feito, pois essa é uma das alternativas para se chegar à máxima produtividade, ou seja, produzir o máximo no menor tempo. Definido o número de passadas, é fundamental que se faça a adequação do avanço em relação ao nível de acabamento desejado. Não se deve caprichar na geração da superfície quando isso não for necessário. Se o desenho não exigir superfícies com baixa rugosidade, qualquer cuidado extra, para se refinar a superfície da peça, resulta em perda de tempo e aumento desnecessário de custo. Em geral, os avanços para desbastes, promovem, naturalmente, maiores esforços e, dessa forma, recomenda-se a utilização de ângulos de posição menores de 90 o, assim como velocidades de corte moderadas, conferindo portanto maior segurança à aresta da pastilha contra avarias, uma vez que a 20 O Mundo da Usinagem

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