UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS

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1 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS ANTONIO FELIPE GOMES TEIXEIRA APLICAÇÃO DO MODELO SCOR PARA ANÁLISE DE DESEMPENHO DOS SERVIÇOS PRESTADOS POR UM OPERADOR LOGÍSTICO JOINVILLE SC BRASIL 2014

2 ANTONIO FELIPE GOMES TEIXEIRA APLICAÇÃO DO MODELO SCOR PARA ANÁLISE DE DESEMPENHO DOS SERVIÇOS PRESTADOS POR UM OPERADOR LOGÍSTICO Trabalho de Graduação apresentado à Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito parcial para obtenção do grau de Engenheiro de Produção e Sistemas. Orientador: Dr. Fernando Natal De Pretto JOINVILLE SC BRASIL 2014

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4 ANTONIO FELIPE GOMES TEIXEIRA APLICAÇÃO DO MODELO SCOR PARA ANÁLISE DE DESEMPENHO DE SERVIÇOS PRESTADOS POR UM OPERADOR LOGÍSTICO Trabalho de conclusão de curso aprovado como requisito parcial para obtenção do grau de Engenheiro em Produção e Sistemas, da Universidade do Estado de Santa Catarina do Centro de Ciências Tecnológicas, Curso de Engenharia de Produção e Sistemas. Banca Examinadora Orientador: Professor Fernando Natal de Pretto, Dr. UDESC Membro: Professor Valdesio Benevenutti, MSc. UDESC Membro: Professor Evandro Bittencourt, Dr. UDESC Joinville (SC), 26 de maio de 2014

5 AGRADECIMENTOS Aos meus pais e grandes amigos, Yara e Silvio, por todo amor, dedicação e carinho durante toda a vida. Sem vocês eu não teria conquistado nada e é o exemplo de vocês que me inspira a seguir lutando para alcançar meus objetivos. Aos meus irmãos, Vinicius, Matheus, Lucas e Gabriel, por todos os grandes momentos juntos, que ajudaram muito na construção da pessoa que sou hoje. Obrigado pelas conversas sérias e pelos momentos de descontração. A Maria Eugenia, por toda parceria, carinho, compreensão, ajuda e principalmente por acreditar em mim sempre e não deixar desanimar ao longo da elaboração deste trabalho e em todos os dias que estamos juntos. A Universidade do Estado de Santa Catarina, que através de todos os profissionais envolvidos, ofereceu suporte e condições para formação acadêmica. Aos companheiros de empresa, que com sua ajuda possibilitaram que este trabalho fosse desenvolvido na prática, o que contribuiu muito para a minha formação acadêmica. Aos grandes amigos conquistados na universidade e que com certeza levarei para toda a vida. Serei eternamente grato pelo aprendizado em cada momento que passamos juntos, tanto nos momentos de lazer quanto nas atividades desenvolvidas ao longo do curso.

6 Existem muitas hipóteses na ciência que são erradas. Isso é perfeitamente aceitável; elas são a abertura para descobrir as hipóteses certas. A ciência é um processo auto-corretivo. (Carl Sagan)

7 ANTONIO FELIPE GOMES TEIXEIRA APLICAÇÃO DO MODELO SCOR PARA ANÁLISE DE DESEMPENHO DE SERVIÇOS PRESTADOS POR UM OPERADOR LOGÍSTICO RESUMO A Logística e o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos cresceram em complexidade e importância com o passar do tempo e hoje figuram entre os setores que reúnem capacidade de proporcionar diferencial competitivo para as empresas. A terceirização das atividades da logística, função desenvolvida por empresas conhecidas como Operadores Logísticos (OL), é uma ação que vem ganhando notoriedade e aparece como alternativa para alcançar a redução de custos, aumento da diferenciação e incremento da qualidade nas operações logísticas necessárias para a produção e entrega de produtos aos consumidores. O número de Operadores Logísticos no Brasil está crescendo desde o ano de 1994, o que já gera concorrência entre os participantes deste setor. Atualmente as contratantes sentem-se cada vez mais livres para alterar o prestador de serviços, escolhendo o que apresenta melhor desempenho. O principal motivo pelo qual a contratante sente-se insatisfeita com os serviços prestados é a falta de informações de desempenho. Para que os OLs mantenham-se competitivos e cumpram com sua promessa de redução de custo e aumento da qualidade, além de responder às necessidades apresentadas pelos clientes, devem tomar ações que garantam a melhoria contínua de seus serviços. Este trabalho sugere a aplicação do modelo SCOR para mensuração do desempenho dos serviços prestados pelos OLs, auxiliar na definição de metas e na análise de desvios e para manter o prestador de serviços em contato com as melhores práticas do mercado. Foi desenvolvido um estudo de caso onde o modelo foi aplicado, discutindo os principais resultados, tais como o estabelecimento de um conjunto de métricas e indicadores que melhor retratem as operações, melhorias na divulgação do desempenho para os clientes e envolvidos, aumento da confiabilidade nos dados gerenciados e mudança de postura dos colaboradores. Desta forma, conclui-se que a aplicação do modelo é viável para auxiliar a mensuração do desempenho dos serviços prestados por Operadores Logísticos. PALAVRAS-CHAVE: Cadeia de Suprimentos, Terceirização Logística, Operador Logístico, Modelo SCOR, Avaliação de Desempenho.

8 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Primeira Fase da Evolução da Logística Figura 2 Segunda Fase da Evolução da Logística Figura 3 Terceira Fase da Evolução da Logística Figura 4 - O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Figura 5 Evolução do Número do Faturamento dos OLs Figura 6 Perspectivas do modelo The Balanced Scorecard Figura 7 O Modelo Prisma de Desempenho Figura 8 Processos do modelo SCOR Figura 9 Integração dos Processo do modelo SCOR Figura 10 Etapas da Metodologia Figura 11 - Esquema de Centro de Distribuição Figura 12 Macro Fluxograma dos Processos de Nível I Figura 13 - Fluxos dos Produtos Siderúrgicos Figura 14 Fluxograma do processo de Planjamento Figura 15- Fluxograma Transporte Porto - Terminal Figura 16 Fluxograma Movimentação Interna e Distribuição Figura 17 Fluxograma Devolução Figura 18 Fluxograma Detalhado Movimentação Interna e Distribuição Figura 20 Exemplo de Gráfico Padrão Figura 19- Planilha Eletrônica para coleta de dados Figura 21 Quadro de Gestão a Vista... 65

9 LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Diferenças entre Produtos e Serviços Quadro 2 Diferenças entre Prestadores de Serviços Tradicionais e Operadores Logísticos Quadro 3 Motivos da Insatisfação dos Contratantes de Operadores Logísticos Quadro 4 Indicadores Medidos Antes da Aplicação do Modelo SCOR Quadro 5 Métricas Nível I Quadro 6 Métricas Nível II - Planejamento Quadro 7 Métricas Nível II Transporte Porto/Terminal Quadro 8 Métricas Nível II Movimentação Interna e Distribuição Quadro 9 Métricas Nível II - Devolução Quadro 10 Indicadores Nível III Movimentação Interna e Distribuição Quadro 11 Indicadores, Melhores Práticas e Metas... 66

10 LISTA DE ABREVIATURAS BSC CD CS EDI MDIC MG OL OMC PIB PR PSL RS SC SCC SCOR SP UDESC BALANCED SCORECARD CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO CADEIA DE SUPRIMENTOS ELETRONICA DATA INTERCHANGE MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMENTO, INDÚSTRIA E COMÉRCIO EXTERIOR MINAS GERAIS OPERADOR LOGÍSTICO ORGANIZAÇÃO MUNDIAL DO COMÉRCIO PRODUTO INTERNO BRUTO PARANÁ PRESTADOR DE SERVIÇO LOGÍSTICO RIO GRANDE DO SUL SANTA CATARINA SUPPLY CHAIN CONCIL SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE SÃO PAULO UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA

11 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS Histórico da Logística Logística como diferencial competitivo SERVIÇOS TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS OPERADORES LOGÍSTICOS MODELOS DE MENSURAÇÃO DE DESEMPENHO The Balanced Scorecard Modelo Prisma de Desempenho Modelo SCOR METODOLOGIA IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA BUSCA DE REFERENCIAL TEÓRICO QUESTIONÁRIOS NÃO ESTRUTURADOS ANÁLISE DAS MELHORES PRÁTICAS /DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA RESULTADOS E DISCUSSÃO APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ESTUDADA PRINCIPAIS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS PELA EMPRESA Gestão de Transportes e Distribuição Logística InHouse Gestão de Centros de Distribuição Logística de Siderúrgicos MÉTODO ATUAL DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO APLICAÇÃO DO MODELO SCOR... 49

12 4.4.1 Nível I Nível II Nível III Nível IV CONCLUSÃO REFERÊNCIAS... 69

13 13 1 INTRODUÇÃO A concorrência crescente observada em grande parte das indústrias estabelece uma condição para as empresas em geral: aquelas que não atendem às expectativas do seu público alvo estão fadadas ao insucesso. Estas expectativas podem ser traduzidas como sendo principalmente relativas a custo, qualidade e grau de diferenciação dos produtos e serviços ofertados. A empresa que não entende a necessidade dos seus consumidores, ou não consegue responder a altura a estas necessidades, corre o risco de ser substituída por um dos seus concorrentes. A busca pela diferenciação, qualidade e redução de custos nas empresas pode ser observada em todos os seus setores, desde a Produção, setor Financeiro e Marketing onde medidas constates propõem-se a reduzir os custos e aumentar o volume de vendas até os setores de Pesquisa e Desenvolvimento e Engenharia que buscam o desenvolvimento de característica que diferenciem os produtos dos demais presentes no mercado. A evolução e o crescimento da importância da Logística, observado nas quatro fases propostas por Novaes (2007), colocaram-na também entre os setores capazes de proporcionar diferencial competitivo às empresas. No início a Logística compreendia basicamente as simples funções de manuseio de materiais, transporte e armazenagem. Com a evolução criou-se o conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, caracterizado como sendo um setor que integra todas as funções já desempenhadas pela logística anteriormente, além de funções estratégicas e de planejamento. Com isto, os executivos das empresas passaram a enxergar na Logística possibilidades de ganhos e diferenciação dos produtos e serviços oferecidos ao mercado. Paralelamente ao desenvolvimento da Logística, observou-se mundialmente a evolução da prática da terceirização de atividades, como a de funções de Segurança Patrimonial, desenvolvimento de produtos e publicidade, por exemplo, as quais não caracterizavam as funções principais das empresas que optavam por terceirizar (HENRIQUE; DELGADO, 2004). Através da terceirização as empresas podiam focar em seus negócios principais, repassando a outras empresas a responsabilidade pela realização das atividades de suporte (GIOVANELA; HAERTHEL, 2009). O sucesso desta prática, que proporcionou também redução de custos, fez com que ela se tornasse cada vez mais comum e mais abrangente.

14 14 Esta abrangência atingiu também a Logística, setor onde também começou a surgir no mercado empresas especializadas em desempenhar funções deste ramo. A terceirização surgiu como uma alternativa para a redução de custos logísticos aliado a um aumento da qualidade nas operações. As empresas que assumem as atividades da logística desempenhavam no início basicamente funções de transporte e manuseio de materiais. Com o passar do tempo passaram a assumir também as funções de planejamento e controle de operações. Tais empresas foram denominadas Operadores Logísticos (OL). O sucesso da terceirização logística, com o aumento da qualidade e redução dos custos logísticos em muitos casos, fez com o que o número de OLs crescesse muito no Brasil e no mundo para atender a este mercado em expansão (SOUZA; MOURA, 2007). Esta expansão gerou concorrência neste setor, o que é observado na atualidade, onde as empresas contratantes sentem-se livres para rescindir com os OLs e contratar operadores que prestem serviços de acordo com o que desejam (ILOS, 2009). O principal motivo para a insatisfação elencado por ILOS (2009) é a falta de informações de desempenho dos serviços gerenciados pelo OL. Esta preocupação em gerar resultados positivos para diferenciar-se no mercado e responder aos anseios dos clientes traz a tona uma necessidade para os Operadores Logísticos: a definição de um modelo que auxilie a avaliação de desempenho e a definição de metas que proporcionem a melhoria contínua dos serviços prestados pelo OL. Um modelo atual e que é focado na mensuração de desempenho para a Cadeia de Suprimentos e Logística é o Modelo SCOR Supply Chain Operations Reference, ou Modelo de Referência das Operações da Cadeia de Suprimentos o qual apresenta metodologia para realizar mapeamento das atividades da cadeia de suprimento das empresas, avaliação de desempenho e direcionamento de melhorias. Foi desenvolvido pelo Conselho de Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Council) em 1996 e está em constante aperfeiçoamento. O objetivo geral deste trabalho é a proposta de aplicação do modelo SCOR como forma de mensurar o desempenho dos serviços prestados por um Operador Logístico e de identificar oportunidades de melhoria na Cadeia de Suprimentos gerenciada por este OL.

15 15 Para o alcance deste objetivo, os objetivos específicos elencados são: i. Identificar o contexto e os tipos de operações gerenciadas por Operadores Logísticos; ii. Mapear os fluxos de informação e de materiais presentes entre os participantes das Cadeias de Suprimentos gerenciados por OLs; iii. Propor indicadores de desempenho que melhor retratem as operações gerenciadas pelo OL, além das melhores práticas do mercado para cada indicador. O presente trabalho divide-se em cinco etapas que se fazem necessárias para a correta explanação dos conceitos e dos métodos utilizados para fundamentar a proposta. Além da presente Introdução aos conceitos, o capítulo 2 traz um referencial teórico que aprofunda os temas envolvidos no estudo, como Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, Terceirização Logística e Modelos de Avaliação de Desempenho. Depois de realizar levantamento dos assuntos pertinentes ao estudo, apresenta-se no capítulo 3 a metodologia utilizada para a aplicação dos conceitos. A metodologia é apresentada na ordem cronológica que os fatos devem ocorrer durante a aplicação dos conceitos do trabalho. O capítulo 4 refere-se à aplicação dos conceitos em um estudo de caso realizado em um Operador Logístico da cidade de Joinville (SC), o qual não teve o nome identificado por opção da empresa. O estudo traz os principais serviços gerenciados pelo OL em questão e a aplicação do modelo SCOR para a identificação de melhorias na Cadeia de Suprimentos em um dos serviços gerenciados pela empresa. Por fim, o capítulo 5 traz as conclusões referentes a aplicação do modelo, apresentando os resultados obtidos e discussão de possíveis desdobramentos que o trabalho pode trazer, avaliando a possibilidade da aplicação em larga escala por demais Operadores Logísticos.

16 16 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Neste capítulo serão apresentados conceitos fundamentais para delinear os principais assuntos relacionados ao foco do presente trabalho, dentre eles Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos e Logística, Serviços, Operadores Logísticos e Modelos de Mensuração de Desempenho. 2.1 GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS Esta seção apresenta um histórico da presença da logística durante a evolução da humanidade, bem como explica como se deu o processo de desenvolvimento da Logística Empresarial. Por fim, foca na apresentação da logística como diferencial competitivo nas organizações Histórico da Logística Desde o princípio da história da humanidade a logística esteve presente e interferiu no modo de vida dos povos, que se viam obrigados a viver nas proximidades das fontes de alimentos pois não havia maneiras fáceis de transportar e conservá-los. O transporte era limitado ao que as pessoas conseguiam fazer por suas próprias forças (BALLOU, 2006). Com isto, as sociedades ficavam restritas a consumir pouca diversidade de alimentos. Devido ao desenvolvimento do comércio e dos sistemas de transporte e armazenagem de mercadorias, atividades características da logística, esta realidade pode ser alterada, com o consumo dos produtos podendo ser realizado em locais distantes da produção. A importância da logística também foi muito clara na época da expansão dos territórios europeus com o advento das grandes navegações, principalmente nos séculos XIV e XV. O sucesso das expedições dependia fortemente da acurácia dos cálculos de níveis de estoques de suprimentos, pois as viagens demoravam meses e não havia pontos de reposição de alimentos e demais artigos fundamentais, de acordo com Miceli (2008). Erros de planejamento neste sentido poderiam comprometer o alcance dos objetivos das tripulações.

17 17 Já na Segunda Guerra Mundial, de acordo com Silva e Musseti (2003), as aplicações da logística tiveram grande notoriedade. Serviram como base para posicionar, na quantidade correta e com agilidade, os armamentos, munições, mantimentos e tropas. Segundo Ballou (2006) os militares norte-americanos apoiam desde a Segunda Guerra pesquisas na área da logística, o que impulsionou o crescimento da logística de negócios. Além disso, o termo logística tem seus primórdios ligados ao período de guerra. Uma definição do termo, segundo o dicionário Webster's New Encyclopedic Dictionary (1994) é o de que a logística é o ramo da ciência militar que lida com a obtenção, manutenção e transporte de material, pessoal e instalações. Nos períodos seguintes da história da humanidade a logística cresceu em complexidade e importância para os mais diversos ramos empresariais. Para Novaes (2007), a evolução da Logística no período pós-guerra pode ser classificado em quatro fases: 1. Primeira fase - Atuação segmentada: não havia integração entre os elos da cadeia logística. Ocorreu até a década de Cada agente da cadeia desempenhava sua função de forma separada, e com estoques de segurança entre eles. Buscava-se economia de escala através dos transportes de altos volumes. Esquematicamente a Figura 1 representa esta fase, apresentando os elos e o estoque existente entre eles. Figura 1 - Primeira Fase da Evolução da Logística Fonte: Portal Marco Arbex 2. Segunda Fase Integração Rígida: Nesta fase, que ocorreu após os anos 70, os agentes passam a ter alguma integração. A gestão de transportes começou a ser planejada em conjunto pelos elos da cadeia. Porém a integração não era preparada para responder de forma ágil às mudanças no mercado e às crises,

18 18 como a crise do petróleo que, segundo Souza e Moura (2007), ocorreu neste período e aumentou os custos logísticos. Técnicas como previsão de demanda que de acordo com Krajewski (1994) são utilizados para estimar quantos produtos serão requeridos em um período de tempo começam a ser utilizadas nesta fase, o que começou a auxiliar no processo de planejamento logístico. A Figura 2 ilustra esta fase, em que os elos da cadeia logística passam a estar interligados, mas de forma rígida. Figura 2 Segunda Fase da Evolução da Logística Fonte: Portal Marco Arbex 3. Terceira Fase Integração Flexível: Começou ao fim da década de O planejamento logístico começou a ter características mais flexíveis, atendendo melhor aos estímulos e às mudanças ocorridas no mercado. O nível de integração foi favorecido imensamente pela tecnologia EDI -Eletronic Data Interchange, ou Intercâmbio Eletrônico de Dados. De acordo com Bittar e Lima (2004) os ganhos possibilitados pelo EDI estão relacionados à troca de informações em tempo real entre clientes e fornecedores sobre modelos da demanda, nível de estoque e planejamento da produção. A Figura 3 representa esta fase, e tem a forma sinuosa ilustrando a flexibilidade que a logística adquiriu neste período. Figura 3 Terceira Fase da Evolução da Logística Fonte: Portal Marco Arbex

19 19 4. Quarta fase Integração Estratégica: Nesta fase, que ocorre atualmente, a logística passa a caracterizar função estratégica nos processos das organizações. Dá-se maior importância para a redução de custos e desperdícios, aumento da qualidade dos processos logísticos e da visão da logística como diferencial competitivo. A terceirização de atividades logísticas começa a ganhar evidência. Surge o conceito de Cadeia de Suprimentos, que dá mais amplitude e abrangência à logística empresarial. Segundo Chopra e Meindl (2003, p. 3), a Cadeia de Suprimentos engloba todos os estágios envolvidos no atendimento de um pedido do cliente. Não inclui apenas fabricantes e fornecedores, mas também transportadoras, depósitos, varejistas e os clientes. A Figura 4 apresenta um resumo das atividades logísticas desempenhadas em cada período e como se deu o processo de incorporação de novas atividades devido às mudanças ocorridas. Nos períodos até 1960 as atividades eram executadas de forma não integrada, como citado anteriormente, não havendo um processo comum que unisse os agentes que desenvolviam tais atividades. Figura 4 - O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Fonte: Ballou (2006)

20 20 Principalmente nos períodos entre os anos de 1960 e 2000, as funções citadas convergiram para um processo comum, denominado Logística Empresarial. Na atualidade o conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos uniu as funções da Logística com as funções de Planejamento, Marketing e Finanças. Para Ballou (2006) oportunidades para a melhoria de custos ou serviços aos consumidores só são concretizadas com a colaboração e coordenação entre todos estes elos Logística como diferencial competitivo A logística tem por objetivo criar valor para os clientes e demais envolvidos com os produtos ou serviços prestados pelas empresas (BALLOU; 2006). Este valor é manifestado em forma de tempo e lugar. Produtos e serviços não tem valor a não ser que sejam fornecidos no local e no tempo em que o cliente deseja adquiri-los. Saber identificar as atividades logísticas que agregam e as que não agregam valor ao cliente final é fundamental para buscar a satisfação dos mesmos. Com a competitividade acirrada do mercado globalizado atual, os custos inerentes aos processos logísticos também devem receber atenção especial na busca do sucesso nos negócios. Para Lima (2006), estima-se que os custos logísticos representem cerca de 13% do PIB do Brasil. Estes custos referem-se ao transporte de mercadorias utilizando diferentes modais para escoar a produção nacional, porém com uma concentração no modal rodoviário (cerca de 60% do volume), além dos custos de armazenagem e custos administrativos. Todos estes custos estão presentes também na composição dos preços finais de produtos e serviços fornecidos pelas empresas. Portanto, reduções de custos logísticos podem representar maior participação no mercado, através da redução do preço final dos produtos, possibilitando também maior lucratividade para as empresas. Além da redução de custos, quanto melhor for desempenhada a função logística maior o diferencial da empresa perante os concorrentes. Isto pode ocorrer através da personalização de sistemas de distribuição, por exemplo, sempre buscando disponibilizar os produtos no local e momento em que o cliente deseja. Atualmente diversas empresas apostam na diferenciação logística para conquistar mercado. Um exemplo desta diferenciação é o conceito de Logística Centrada no Cliente, difundido

21 21 por Bovet e Thiagarajan (2000). Segundo eles, para que a empresa consiga oferecer serviços diferenciados, quatro passos importantes devem ser seguidos: i. Compreender a necessidade dos clientes, através de levantamento utilizando de métodos como pesquisas e entrevistas com participantes de canais; ii. Compreender a fase do ciclo de vida dos clientes, ou seja, identificar clientes que tem hoje o resultado mais positivo, e quais trarão mais lucratividade no futuro; iii. Desenvolver pacotes de serviços voltados aos clientes: após conhecer a necessidade dos clientes e quais dão melhores resultados, é possível projetar pacotes especiais para cada cliente; iv. Alinhar toda a cadeia de suprimentos à estratégia: Após definir os requisitos dos clientes deve-se coordenar o desempenho de cada um dos elos da cadeia de suprimentos, desde o projeto, a provisão e a fabricação até vendas e distribuição. Além da infra-estrutura e recursos físicos, deve-se dar importância aos recursos humanos, às medidas de desempenho e aos sistemas de informação necessários para que a operação seja bem sucedida. Para que a empresas consigam se concentrar no seu core business, ou seja no seu negócio principal, e além disso para que prestem serviços logísticos de forma diferenciada, com aumento da qualidade e redução de custos, uma tendência tem se observado no mercado (WANKE, 2004). Trata-se da contratação de Prestadores de Serviços Logísticos (PSL), tema que terá mais enfoque nas etapas seguintes deste trabalho. 2.2 SERVIÇOS As definições de serviços são as mais variadas em função da dificuldade de se estabelecer claramente um conceito. Para Zeithaml e Bitner (2003), serviços podem ser definidos como ações, processos e atuações. Já Kotler (2005, p.403) tece uma definição um pouco mais ampla para serviços, que segundo ele são qualquer ato ou desempenho que uma parte pode oferecer a outra e que seja essencialmente intangível. Sua produção pode ou não estar vinculada a um produto físico.

22 22 Podem ser produzidos tanto por empresas prestadoras de serviços como por empresas de manufatura, que agregam valor aos produtos vendidos com o oferecimento de serviços como garantia, manutenção e pós-venda de veículos, por exemplo. Algumas características diferenciam os serviços dos bens de consumo, como apresentado no Quadro 1. Quadro 1 - Diferenças entre Produtos e Serviços Bens Serviços Implicações Tangíveis Intangíveis Como os serviços são ações, eles não podem ser vistos, tocados ou sentidos. Por isto não são tangíveis. Padronizados Heterogêneos (em sua Os resultados dos serviços maioria) não são exatamente os mesmos quando aplicados em circunstâncias distintas, devido a fatores como pessoas, local de aplicação, dentre outros. Produção e consumo não Produção e consumo A produção do serviço simultâneos simultâneos acontece junto ao seu consumo, como no caso de consultas médicas, corte de cabelo, limpeza, etc. Não perecíveis Perecíveis Os serviços não podem ser estocados, são consumidos no ato de sua produção. Fonte: Adaptado de Zeithaml e Bitner (2003), p.26 A natureza dos serviços pode ser das mais variadas. Viu-se então a necessidade de segmentá-los por classes. Segundo o portal eletrônico do MDIC (1999), a OMC - Organização Mundial do Comércio - (1991) classifica os serviços em doze setores. Dentre eles destaca-se a classe de serviços de transporte e auxiliares (movimentação, estoques e armazenagem) que, como a maioria das demais classes de serviços, está presente em algum grau em todas as empresas na atualidade. Nas indústrias de bens de

23 23 consumo tais serviços caracterizam função vital, que podem sacramentar o sucesso ou declínio dos negócios. Podem ser desempenhados tanto pela própria organização como por empresas contratadas para este fim. A contratação de empresas para a realização das atividades logísticas é o que define a terceirização logística. 2.3 TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS Transferir a responsabilidade da execução de tarefas de uma empresa para outra, através do estabelecimento de uma relação de parceria entre ambas, é a ideia central da terceirização, ou seja, é a contratação de terceiros, por parte de uma empresa, para a realização de atividades gerenciais não essenciais, visando à racionalização de custos, à economia de recursos e à desburocratização administrativa (HOUAISS, 2004, p.327). A decisão pela terceirização geralmente é tomada pela alta gerência das empresas que, com base na estratégia traçada em seu planejamento empresarial, analisa o mercado e decide se este é a melhor fonte para se obter um produto ou serviço ou se a produção própria traz melhores resultados. Caso o mercado seja a melhor opção, a empresa acaba optando pela terceirização da produção dos bens ou serviços (MALTZ; ELLRAM, 1997). A prática da terceirização teve seu início próximo ao período que ocorreram as duas grandes guerras mundiais. Nesta época a demanda por armamentos e a pouca oferta para atendê-la fizeram com que as grandes indústrias buscassem a redistribuição das tarefas, através da transferência de atividades para outras empresas, resultando num aumento de produtividade. Esse momento foi marcado como a gênese da transição do modelo de produção taylorista/fordista para o modelo atual (HENRIQUE; DELGADO, 2004, p. 82). Os modelos de produção taylorista/fordista caracterizavam-se por empresas verticalizadas, capazes de produzir todos os elementos da cadeia produtiva, desde o parafuso ao motor do carro (HENRIQUE; DELGADO, 2004, p. 82). Estes modelos atendiam às demandas até a Segunda Guerra Mundial, quando principalmente as indústrias bélicas tiveram um salto de produção e para conseguir entregar os seus produtos viram a necessidade de delegar atividades acessórias à outras empresas. Já com a crise petrolífera na década de 1970 a economia global ficou desestabilizada o que obrigou muitas empresas a se reestruturarem para garantir sua sobrevivência devido às dificuldades encontradas neste período, como o aumento no

24 24 custo de mão-de-obra, energia e insumos (SOUZA; MOURA, 2007). Com isto as empresas buscaram formalizar parcerias com prestadoras de serviço para que estas executassem determinadas atividades essenciais para a fabricação, ocorrendo neste período o ápice do fenômeno da terceirização, cujo objetivo principal era reduzir os custos de produção. No fim da década de 1980 e início da década de 1990, a globalização tornou os processos de troca de informações e deslocamento de mercadorias muito mais ágeis (TREVISAN, 2002). Com a facilidade do intercâmbio de informações, os consumidores puderam compartilhar experiências sobre os produtos de maneira mais fácil. Desta forma ficaram mais exigentes com relação à qualidade dos produtos e serviços. Este processo, que ocorre ainda na atualidade, intensificou a prática da terceirização com o objetivo de entregar produtos com os níveis de qualidade que os consumidores pretendem. Atualmente, além da redução de custos e aumento da qualidade, as razões pelas quais as empresas tem optado por terceirizar atividades são as seguintes (GIOVANELA; HAERTHEL, 2009) : i. Alívio à estrutura organizacional: com a contratação de terceiros, a empresa necessita de menor número de funcionários contratados, o que gera menores encargos trabalhistas, menores custos com contratação, demissão, retenção, salários e encargos. ii. Maior especialidade na prestação de serviços: geralmente a empresa que é contratada possui um grau de especialização no segmento em questão, o que possibilita a prestação de serviços em concordância com as melhores e mais atuais práticas do mercado; iii. Aumento da flexibilidade das empresas: contratando serviços terceirizados, a empresa fica mais livre para realizar manobras como mudanças de foco de atuação, aumento ou redução de Quadro de funcionários, iv. Maior agilidade decisória: pelos mesmos motivos apresentados no item anterior; v. Simplificação da organização: pelo fato da empresa concentrar-se apenas no seu negócio central, deixando de desempenhar certas atividades, a organização como um todo é simplificada;

25 25 vi. Incremento de produtividade: a especialização oferecida pelos prestadores de serviço pode proporcionar aumento de produtividade, além de aumento da qualidade dos produtos e serviços; vii. Economia de recursos materiais, de instrumentos e maquinários: a organização que transfere a responsabilidade da realização de tarefas para um terceiro ganha com a redução de investimentos em equipamentos, maquinários, veículos e demais ativo, que são oferecidos pelos terceiros. Porém, a prática da terceirização pode também apresentar desvantagens que inviabilizariam o processo. Estas desvantagens seriam (GIOSA, 1993): i. Desconhecimento da Alta Gerência: a gerência que é responsável por contratar a empresa terceira pode estabelecer um contrato que não seja vantajoso ou eventualmente pode-se contratar uma empresa com baixo grau de especialização no setor terceirizado; ii. Resistência e conservadorismo: a entrada de uma empresa terceira pode ocasionar a resistência dos funcionários envolvidos, gerando improdutividade e perda de qualidade dos serviços e produtos; iii. Risco de perda de poder: a terceirização pode ocasionar a perda da autoridade e poder de decisão em alguns casos; iv. Aumento de custos: caso não seja aplicada da forma correta, os custos das atividades terceirizadas podem ser superiores aos custos sem a terceirização. v. Perda de qualidade de produtos e serviços: terceiros com um nível de especialização abaixo do exigido pela empresa poderão entregar serviços e produtos de qualidade inferior. A maioria dos pontos negativos pode ser atenuado e até extinto caso a empresa contratante tenha em mãos mecanismos capazes de mitigar os riscos de insucesso. Para que este processo seja bem sucedido deve-se atentar aos três elementos de serviço ao cliente que são (BALLOU, 2006): 1. Elementos pré-transação: é o que o prestador de serviços demonstra antes da concretização do negócio, sua reputação, sua postura; 2. Elementos de transação: como se dá o processo de negociação e implantação do serviço terceirizado;

26 26 3. Elementos pós-transação: tudo o que é entregue após a implantação, incluindo a qualidade percebida pelo contratante, a clareza de informações prestadas pela terceirizada, o relacionamento entre os parceiros. Ações da gerência em cada um destes elementos tem o poder de conduzir o processo de terceirização ao sucesso, e caso os objetivos principais sejam atendidos, com a terceirização entregando bons resultados, a empresa diferencia-se no mercado. Como explanado anteriormente, a Gestão da Cadeia de Suprimentos também tem este poder de proporcionar à empresa um diferencial competitivo. Uma prática que vem adquirindo notoriedade nas organizações é a terceirização logística, que alia estes fatores de diferenciação através da entrega de soluções nos diversos elos da cadeia de suprimentos (SOUZA; MOURA, 2007). 2.4 OPERADORES LOGÍSTICOS O fenômeno da terceirização de atividades logísticas passou por todos os processos de amadurecimento que os demais serviços terceirizados, como exposto anteriormente. No início, apenas operações logísticas menos complexas eram transferidas a terceiros. Tais atividades consistiam primordialmente no transporte de mercadorias através de roteiros pré-estabelecidos (SOUZA; MOURA, 2007). Os processos de evolução tanto do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos como também da terceirização de serviços ocorreram em épocas comuns. A medida que a logística foi adquirindo maior importância estratégica para as empresas, o fenômeno da terceirização também foi se expandindo. Com o surgimento de empresas que se demonstraram capazes de desempenhar mais do que simples operações de transporte, o mercado começou a se abrir para um leque mais amplo de funções logísticas a serem terceirizadas. Com isto surgiu o conceito de Operador Logístico que, na definição da Figueiredo e Mora (2009, p. 126 ), é: Prestador de serviços logísticos, especializado em gerenciar e executar todas ou parte das atividades logísticas nas várias fases da cadeia de suprimentos de seus clientes, agregando valor ao produto dos mesmos, e que tenha competência para, no mínimo, prestar simultaneamente serviços nas três atividades básicas de controle de estoques, armazenagem e gestão de transportes. Os demais

27 27 serviços que possam ser oferecidos funcionam como diferenciais de cada operador. Contudo, atualmente coexistem no mercado tanto empresas especializadas em prestar serviços de menor complexidade, quanto as que entregam um pacote mais abrangente de serviços. Os primeiros, os Prestadores de Serviços Tradicionais, desempenham geralmente funções relacionadas à gestão de transporte, com serviços genéricos. Já os Operadores Logísticos propõem-se a desenvolver e implementar soluções customizadas para a cadeia de suprimentos de seus clientes. O Quadro 2 apresenta um comparativo entre os Prestadores Tradicionais e os Operadores Logísticos. Logísticos Quadro 2 Diferenças entre Prestadores de Serviços Tradicionais e Operadores Prestadores de Serviço Tradicionais Operadores Logísticos Concentração em apenas uma atividade Oferece diversas atividades de forma logística: ou transporte, ou estoque, ou integrada. armazenagem. Objetivo da contratante: diminuir custos da Objetivo da contratante: reduzir custos atividade contratada. logísticos, aumentar flexibilidade, melhorar serviços. Contratos de curto a médio prazo (seis meses Contratos longos (5 a 10 anos). a um ano). Know-how limitado e/ou específico. Ampla capacitação em análise, planejamento e operações logísticas. Negociações rápidas (semanas) e em nível Negociações longas (meses) e alto nível operacional. gerencial. Fonte: Adaptado de Fleury (1999) O número de Operadores Logísticos no Brasil cresceu cerca de 68% entre os anos de 1999 e 2008, como mostrado na Figura 5. Já o faturamento deste setor cresceu em torno de 250% no mesmo período (ILOS, 2009). Isto demonstra que o setor encontrar-se em grande expansão no país, o que proporcionou também o crescimento da concorrência entre os OL s. Desta forma, para manterem-se competitivos no mercado, podendo entregar serviços especializados e de acordo com o que os seus clientes

28 28 valorizam, é muito importante que os Operadores Logísticos saibam criar fatores de diferenciação. Figura 5 Evolução do Número do Faturamento dos OLs Fonte: ILOS 2009 Com o aumento da oferta de serviços terceirizados, os contratantes sentem-se mais livres e tem mais opções para trocar de Operador Logístico caso sintam-se insatisfeitos com os serviços prestados. De acordo com o III Panorama da Terceirização Logística no Brasil (2009) os principais motivos para a insatisfação elencados pelas 340 empresas participantes são os presentes no Quadro 3. De acordo com o mais recente Panorama da Terceirização Logística no Brasil (2014), cerca de 78% das empresas entrevistadas já substituíram o prestador de serviços logísticos pelo menos uma vez. Quadro 3 Motivos da Insatisfação dos Contratantes de Operadores Logísticos Motivo de Insatisfação da Contratante % Pouca ou nenhuma informação de desempenho. 57,4% Falta de projetos de melhoria contínua. 50,9% Dificuldades de comunicação 49,7% Pouco ou nenhum uso de ferramentas tecnológicas 42,0% Gestão de pessoal inapropriada 23,1% Pós-venda 21,9% Má adaptação à cultura do cliente 18,9% Outros 1,8% Fonte: Adaptado de Portal Supply Chain (2009)

29 29 De acorco com o Quadro 3, o principal motivo para insatisfação, o qual poderia levar a um encerramento de vínculo ou troca de prestador de serviço, é a falta de informações de desempenho referente às atividades terceirizadas. Uma alternativa que é adotada em larga escala na administração de empresas é a aplicação de Modelos de Mensuração de Desempenho para, dentre outros benefícios, traçar metas e divulgar o desempenho das atividades desenvolvidas. A aplicação destes modelos auxilia também na identificação de projetos de melhoria contínua que possam ser aplicados nas operações terceirizada. 2.5 MODELOS DE MENSURAÇÃO DE DESEMPENHO As medidas de desempenho, segundo Hronec (1994, p.1), representam os sinais vitais das empresas. São a quantificação da eficiência e eficácia dos processos desenvolvidos. Tem a função de refletir a forma como o trabalho está sendo desempenhado e se ele está no caminho correto para atingir os objetivos. Quando as medidas de desempenho são bem introduzidas nas empresas elas trazem os benefícios de direcionar os esforços e auxiliar na tomada de decisões que levem ao sucesso nos negócios. Deming (1990) analisa as empresas como sistemas. Para ele, o desempenho de 6cada parte do sistema deverá ser avaliada em função da sua contribuição para o alcance dos objetivos do todo, ou seja, não basta um componente do sistema ter alta performance se o sistema inteiro não vai bem. Daí vê-se a necessidade de analisar a organização em perspectivas distintas para se mensurar o desempenho geral. A relevância do tema para as organizações culminou na concepção de um grande número de modelos de avaliação de desempenho. Para Neely (1999), para cada ramo de negócio haverá critérios diferentes para elaborar os modelos de desempenho. Alguns exemplos de modelos são: The Balanced Scorecard (Kaplan e Norton, 1997); Modelo Prisma de Desempenho (Neely, Adams e Crowe, 2001); Modelo SCOR (Supply Chain Council, 1997); Os dois primeiros modelos citados podem ser aplicados em qualquer tipo de organização, fazendo as devidas adaptações de acordo com o ramo e as necessidades

30 30 específicas. Já o último é um modelo direcionado à avaliação do desempenho da Cadeia de Suprimentos e da Logística The Balanced Scorecard Os modelos de avaliação de desempenho mais comuns, normalmente baseados na gestão das organizações através indicadores contábeis e financeiros, tornaram--se inadequados (KAPLAN; NORTON, 1997). Apenas uma gestão financeira eficaz não era suficiente no mercado competitivo da era da industrialização. Era preciso integrar medidas de desempenho financeiras e não financeiras para se ter um processo robusto de avaliação de desempenho. Desenvolveram então, na década de 1990, o modelo The Balanced Scorecard, que atendia a esta necessidade de integração de medidas. Segundo este modelo, os objetivos e medidas devem refletir a estratégia da organização, traçando metas claras e tangíveis para se obter o sucesso. O modelo sugere que a exposição das medidas financeiras e não financeiras deve ser feita para todos os níveis da organização, para que entendam os objetivos e o que devem fazer para alcança-los. O Balanced Scorecard (BSC) mede o desempenho da organização sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. A perspectiva financeira indica se a estratégia da empresa e sua execução estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Já a perspectiva do cliente permite a visualização do nível de satisfação dos clientes com os produtos e serviços prestados. A perspectiva dos processos internos avalia os processos que são desenvolvidos internamente e que terão maior impacto para a satisfação dos clientes e alcance dos objetivos financeiros. A perspectiva do aprendizado e crescimento identifica medidas para orientar o aprendizado e alinhá-los com as estratégias do negócio. A Figura 6 ilustra as quatro perspectivas e os principais enfoques de cada uma.

31 31 Figura 6 Perspectivas do modelo The Balanced Scorecard Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 10) A aplicação do modelo proposto por Kaplan e Norton (1997) permite avaliar o desempenho das organizações dando enfoque a perspectivas além das financeiras. Desta forma apresenta-se como um modelo amplo e aplicável a organizações de diversas naturezas Modelo Prisma de Desempenho Assim como o Kaplan e Norton (1997), Neely, Adams e Crowe (2001) entenderam que um modelo balanceado de avaliação de desempenho seria necessário para auxiliar na avaliação no cenário atual das organizações. Desenvolveram o Modelo Prisma, o qual propõe cinco perspectivas que norteiam a analise do desempenho das organizações. A Figura 7 apresenta o modelo de forma esquemática, em que as perspectivas do modelo são integradas em formato de prisma que converge para a satisfação das partes interessadas.

32 32 Figura 7 O Modelo Prisma de Desempenho Fonte: Neely, A., Adams, C. e Crowe, P. (2001) As perspetivas do modelo são: a satisfação das partes interessadas (quem são e o que desejam), estratégias (para entregar o que os interessados desejam), processos (quais são os processos que devem ser estabelecidos para desempenhar a estratégia), capacidade (recursos humanos, financeiros e infra-estutura necessários para se alcançar os objetivos) e contribuição das partes interessadas (o que cada interessado deve realizar para satisfazer as necessidades) Modelo SCOR Os modelos balanceados de mensuração de desempenho deixam lacunas no que se refere à Cadeia de Suprimentos e Logística, segundo alguns autores como Gunasekaran, Patel e Tirtiroglu (2001). Por outro lado, Antoniolli (2003) considera que uma das maiores dificuldades para a gestão da cadeia de suprimentos está no estabelecimento de estratégias para os participantes da mesma. Entendendo estas

33 33 dificuldades o SCC Supply Chain Council, entidade formada em 1996, inicialmente por cerca de 70 empresas de todo o mundo desenvolveu o Modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference) para mapeamento das atividades da cadeia de suprimentos, avaliação de desempenho e direcionamento de melhorias. O SCOR reúne o consenso do SCC sobre a gestão da cadeia de suprimentos, apresentando uma estrutura referente aos processos de negócios, principais métricas para medir desempenho, melhores práticas das empresas e tecnologias utilizadas para o alcance da excelência. Foi organizado em cinco categorias distintas de gerenciamento, de modo a contemplar toda as cadeia de suprimentos da organização e as interações com seus clientes e demais envolvidos no negócio. As categorias, que estão representadas esquematicamente na Figura 8, são Planejamento (Plan), Abastecimento (Source), Produção/Operação (Make), Distribuição (Deliver) e Devolução (Return). A aplicação do SCOR se dá em quatro níveis hierárquicos de detalhamento, cada um com um escopo distinto. Segundo o SCC, toda organização que implementa melhorias na sua cadeia de suprimentos deverá aplicar o SCOR até o quarto nível. Resumidamente, o objetivo de cada nível é: Nível 1: Define-se o âmbito de atuação do SCOR na organização, bem como o desempenho a ser atingido em relação à concorrência; Nível 2: Define-se detalhadamente os processos (planejamento, abastecimento, produção e distribuição) que fazem parte da CS da organização, afim de identificar oportunidades de melhorias; Nível 3: Detalha-se as categorias definidas no nível 2. Ocorre a definição de indicadores de desempenho que melhor refletem as operações. Busca-se no mercado as melhores práticas nos processos analisados; Nível 4: Implementação das melhorias identificadas afim de atingir vantagem competitiva.

34 Figura 8 Processos do modelo SCOR 34 Fonte: Adaptado de SCC (2006). SCOR Manual V. 8.0, p. 2 A Figura 8 apresenta um esquema das categorias do modelo SCOR e das interfaces entre os elos da cadeia de suprimentos. As cinco categorias aparecem em algum grau em todos os participantes da cadeia, e o planejamento é a base para a definição das atividades desempenhadas por cada elo. Já a Figura 9 apresenta a integração dos principais processos existentes na cadeia de suprimentos entre os clientes e os fornecedores. Estes processos permitem que o modelo seja utilizado para representar qualquer cadeia de suprimentos, das mais simples às mais complexas. Um processo poderá ser considerado mais importante que outro dependendo da cadeia que está sendo analisada. O Planejamento está presente em todos os demais processos, pois cada um é projetado separadamente para que se atinjam os objetivos da cadeia. O processo Fornecimento compreende todas as atividades referentes ao suprimento de materiais aos processo produtivos. O processo Produção integra as atividades logísticas referentes à manufatura, como as atividades de programação e abastecimento da produção. O processo Entrega engloba todas as atividades relacionadas à entrega de produtos acabados, como separação de pedidos, faturamento e expedição. Os processo de Retorno (de fornecimento e entrega) referem-se à logística de devoluções e à logística reversa, onde a empresa recebe novamente os produtos ao final de seus ciclos de vida.

35 35 modelo SCOR Figura 9 Integração dos Processo do Fonte: Adaptado de Concil of Supply Chain (2006) Observa-se a capacidade que o SCOR apresenta de integrar toda a cadeia logística e os fluxos envolvidos nos processos de suprimento de matérias primas, produção e entrega de produtos acabados aos consumidores. Com a aplicação do SCOR é possível definir indicadores de desempenho para cada processo logístico, pois o mapeamento e as análises proporcionadas possibilitam a observação de quais são os elos mais fragilizados, e que necessitam de ações de melhoria. Com a aplicação constante do modelo é possível aperfeiçoar os processos da cadeia de suprimentos sendo possível alcançar níveis de excelência comparáveis às melhores operações no contexto mundial.

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