A Influência do Planejamento e das Capacidades Logísticas sobre o Desempenho dos Ciclos de Valor da Logística Integrada

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1 A Influência do Planejamento e das Capacidades Logísticas sobre o Desempenho dos Ciclos de Valor da Logística Integrada Autoria: Marcelo Bronzo Ladeira, Marcos Paulo Valadares de Oliveira ABSTRACT Apesar do reconhecimento de que o planejamento da função logística e as capacidades logísticas das empresas possam influenciar o desempenho organizacional e de cadeias de suprimento, não existem até o presente momento informações detalhadas a respeito de como, efetivamente, esses construtos estão relacionados. Parte das justificativas para tal óbice está no fato de que as investigações sobre o tema necessitam considerar, simultaneamente, vários elementos ou variáveis, dentre os quais: as especificidades do sistema de operações da empresa; as características dos produtos e da demanda; o porte da organização; as políticas de produção adotadas; a complexidade dos processos de suprimento e distribuição física; entre outras variáveis. O presente artigo, de caráter teórico e de natureza exploratória, procura tratar dessas questões por meio de uma ampla pesquisa bibliográfica, cujo ponto de partida foi o arcabouço conceitual do Supply Chain 2020 Project, conduzido pelo MIT Center for Transportation & Logistics. Propõe-se, ao final, um modelo nomotético e suas respectivas hipóteses de pesquisa com o intuito de contribuir para a orientação de futuras investigações sobre o tema. 1. INTRODUÇÃO Quais os efeitos da excelência do sistema logístico de uma empresa industrial do ponto de vista de seus processos de planejamento e de suas capacidades logísticas sobre o desempenho operacional e financeiro em seus ciclos de suprimento, manufatura e distribuição? Por diferentes motivos, a excelência das práticas logísticas de empresas e cadeias de suprimentos não é uma meta passível de ser atingida simplesmente porque tais empresas ou cadeias alcançaram um desempenho best in class em um conjunto extenso de métricas de performance. Esta não parece ser uma condição suficiente ou mesmo necessária para as metas de excelência e para a plena maturidade dos processos logísticos de empresas e cadeias de suprimento (Lapide, 2005; MIT, 2005). Investigar o desempenho competitivo e os níveis de excelência de sistemas logísticos envolve, necessariamente, a consideração de diferentes abordagens. Uma abordagem possível, com este objetivo, poderia estar direcionada a investigar o relacionamento entre os níveis de maturidade dos processos logísticos e o respectivo desempenho operacional e financeiro de tais processos. Outra dimensão possível para a análise envolveria investigar a influência das capacidades logísticas (logistical capabilities) sobre o desempenho operacional dos ciclos de suprimento, manufatura e distribuição das empresas. Há também a necessidade de serem mais bem compreendidas, nesse sentido, as relações entre o grau de orientação das empresas para as cadeias de suprimentos (Supply Chain Orientation-SCO) e o desenvolvimento de novas competências e conjuntos de capacidades no desempenho dos processos que criam valor no contexto da logística integrada e da supply chain management (SCM). O problema é, em si, muito complexo. Mesmo nos limites de um setor econômico, e, neste, em um determinado mercado de produtos, tomando-se como objeto cadeias de suprimento concorrentes, há a possibilidade de que venham a ser encontrados modelos de negócios orientados por estratégias corporativas muito diferentes entre si, condicionando o surgimento de diferentes modelos de operações, objetivos de desempenho, métricas de performance e melhores práticas. E mesmo sendo considerados os limites de uma cadeia de suprimentos, a 1

2 excelência nos aspectos de coordenação e de colaboração estará ameaçada se modelos de operações, objetivos de performance e métricas de desempenho variarem significativamente de importância segundo a percepção dos membros individuais da cadeia, indicando claramente a inexistência de um alinhamento das estratégias de negócio entre as empresas. Impõe-se, assim, em ambos os casos, uma restrição crítica para as metas de excelência nos contextos da logística integrada e da SCM. Um dos recursos essenciais para se buscar a excelência na gestão de sistemas logísticos é o alinhamento das decisões do planejamento estratégico das unidades de negócio ao modelo de operações logísticas das empresas. Uma outra questão crítica é a importância do planejamento e da operacionalização de sistemas de medição de desempenho para os processos que compõem os ciclos de suprimento, manufatura e distribuição. Muitas empresas têm se conscientizado de que a gestão dos processos e das atividades logísticas implica necessariamente o controle do desempenho operacional, e isso exige, por sua vez, o desenvolvimento de métricas com o propósito específico de incrementar, com o tempo, a performance dos processos logísticos de cada ciclo, gerenciados de acordo com os princípios da logística integrada. (Lambert e Stock, 1993; Cooper et al,1997; Coyle et al, 2003). Como quaisquer outros processos, os processos logísticos demandam modelos de gestão orientados para a mensuração e para a quantificação dos seus resultados, bem como para ações permanentes orientadas à sua melhoria (Bowersox et al, 2006; Ritzman e Krajewski, 2004). Tal fato significa que não há possibilidade de gestão eficiente de qualquer atividade logística sem que seu desempenho seja continuamente controlado e mensurado ao longo do tempo. Para os objetivos da logística integrada, é fundamental à empresa apresentar um desempenho adequado, segundo suas diretrizes estratégicas, em cada um dos ciclos logísticos de sua cadeia de valor, sendo necessário, portanto, o alinhamento das suas estratégias competitivas às suas medidas de desempenho. Tal alinhamento, por sua vez, permite não somente avaliar o grau de implantação das estratégias em si, mas também encorajar processos de decisão e ações gerenciais coerentes com as diretrizes do planejamento estratégico mais amplo das organizações. Porém, no que se refere ao alinhamento estratégico das decisões logísticas às orientações estratégicas do negócio, é importante ressaltar que o modelo de operações poderá variar substancialmente, a depender, por exemplo, das características dos produtos ofertados ao mercado e das características da demanda por esses produtos (Fisher,1997). Em função das dificuldades impostas pela própria complexidade do fenômeno este artigo procura discutir, em caráter exploratório, e a partir de um estudo documental e bibliográfico, alguns pressupostos atinentes ao relacionamento entre os construtos Planejamento logístico, Capacidades logísticas e Desempenho logístico, bem como compreender o papel do construto Característica do Sistema de Operações da empresa. Após a revisão bibliográfica e da menção detalhada dos pressupostos teóricos e conceituais norteadores do Projeto MIT Supply Chain 2020 Project, conduzido pelo MIT Center for Transportation & Logistics, propõe-se um modelo nomotético para a investigação do relacionamento entre os construtos da pesquisa. Ao final, são apresentadas algumas sugestões para a aplicação do modelo na investigação do desempenho dos processos logísticos de suprimento, manufatura e distribuição física de empresas do segmento industrial. 2. MARCO TEÓRICO O marco teórico deste artigo está estruturado em quatro blocos: inicia-se com uma discussão sobre o conceito de estratégias de operações e apresenta as interseções entre estas e as decisões operacionais, o que oportuniza a discussão do conceito de alinhamento estratégico, 2

3 útil tanto ao contexto da firma quanto da cadeia de suprimentos. Em um segundo momento, são apresentados os conceitos de ciclos de valor da logística integrada, identificando algumas das atividades que perpassam tais ciclos, como as funções logísticas de compras, estoque, transporte, armazenagem e processamento de pedidos. Na terceira subseção do marco teórico, vem contextualizada a importância das capacidades dinâmicas da firma, bem como a influência dessas capacidades (mediadas pelas restrições do planejamento) sobre o desempenho logístico. Por fim, na quarta e última subseção do referencial teórico são apresentadas dimensões fundamentais do conceito de Sistemas de Mensuração da Performance (Performance Measurement Systems), tendo sido compiladas algumas contribuições teóricas relevantes sobre o assunto, e que são úteis à contextualização do construto desempenho no modelo hipotético-conceitual desenvolvido neste paper O planejamento e a estratégia de operações são influenciados pelas características de operações dos negócios A atividade de projeto e de planejamento de sistemas logísticos é complexa e representa sempre um desafio a qualquer empresa, independentemente de seu porte, do seu setor de atuação ou da posição que ocupa em uma cadeia de suprimentos. Influenciam o escopo e a natureza de tal planejamento o nível de complexidade das operações da empresa, as características e as fases do produto em seus ciclos de vida, as características da demanda e do mercado de fornecedores da organização, o grau de intensividade em TI, entre outras variáveis relevantes. Segundo Ballou (2006), as principais áreas do planejamento logístico podem ser reunidas em quatro dimensões: níveis de serviço aos clientes, localização de instalações na rede logística, decisões sobre estoques e decisões sobre transportes. É importante assegurar-se a integração e a coerência das decisões tomadas pela gerência de operações em relação a essas quatro dimensões do planejamento. Adicionalmente, há, nas atividades de projeto e planejamento dos sistemas logísticos, a orientação das empresas para um posicionamento que se mostre adequado no espectro custo-responsividade quando são considerados os atributos de desempenho mais valorizados pelos seus clientes. Uma vez que as decisões gerenciais que objetivam o aumento da responsividade para um determinado sistema logístico inevitavelmente envolvem custos adicionais para o sistema, tornam-se rapidamente compreensíveis as razões pelas quais as empresas, em suas atividades de planejamento, procuram definir uma solução em termos de eficiência (de custos) que seja adequada a um determinado nível de responsividade, nível este definido pelas características da demanda e pelos atributos valorizados por cada segmento de clientes a ser atendido pela empresa. O ciclo de vida dos produtos, bem como as próprias características intrínsecas do produto, são elementos que afetam, paralelamente às características da demanda, a natureza e o processo do planejamento logístico. Sobre este importante axioma, Fisher (1997) destacou o fato de que, se consideradas conjuntamente algumas características dos produtos (ciclos de vida, padrões de demanda, variedade e aspectos relacionados às exigências de serviços lead times e disponibilidade, entre outros), estes cairiam inevitavelmente em uma de duas categorias produtos funcionais e produtos inovadores, ensejando dois tipos de projetos de cadeias, orientadas majoritariamente pelos objetivos de eficiência ou de responsividade. Entende-se, portanto, que no caso dos produtos funcionais, uma demanda mais estável e ciclos de vida mais longos permitem à empresa foco maior na redução dos custos associados ao fluxo físico de materiais e na adição de valor ao produto através dos processos produtivos ao longo da supply chain (Pires, 2004, p.133). Tal orientação é absolutamente crítica no caso de produtos funcionais, pois as margens de lucro são baixas em das forças competitivas envolvidas em determinado setor ou indústria. No caso de produtos inovadores e com ciclos 3

4 curtos de vida, ou mesmo de produtos que estejam na fase inicial de seus ciclos de vida, por ser maior a incerteza implícita da demanda, e provavelmente menores as pressões competitivas envolvidas, provavelmente será possível para as empresas, pelo menos durante algum tempo, assegurar maiores margens de lucro por produto vendido, sendo fundamental assegurar a velocidade do sistema e a correta atenção aos problemas de disponibilidade, face aos elevados custos de mediação (Fisher, 1997). Além da influência das características do produto e da demanda sobre a natureza e o processo de planejamento dos sistemas logísticos, Chopra e Meindl (2003) citam também a dinamicidade dos mercados concorrenciais, uma vez que alterações nos padrões de consumo dos clientes afetam pouco a pouco a oferta de valor logístico dos fornecedores. Ou seja, as empresas estão sendo obrigadas a desenvolver níveis superiores de responsividade em suas soluções logísticas, até mesmo em cadeias de suprimento majoritariamente orientadas para a eficiência de custos, uma vez que os mercados consumidores valorizam, cada vez mais, variedade suficiente de produtos (no limite, a customização de uma demanda individual) a preços acessíveis. Asssim, a reconfiguração das preferências dos consumidores em inúmeros mercados e para inúmeros produtos força as empresas a modificarem, de maneira parcial ou integral, a natureza de suas estratégias competitivas, o que implica a provável reconfiguração também de suas capacidades logísticas. Tal reconfiguração é necessária para o alinhamento entre os sistemas logísticos e as estratégias competitivas no âmbito da unidade de negócios dessas organizações Os ciclos de valor da logística integrada Ciclo de suprimento Várias atividades são desempenhadas no ciclo logístico de suprimento, tais como seleção das fontes de suprimento, colocação e expedição de pedidos para o fornecedor, transporte dos materiais, recebimento, conferência e movimentação. Comparativamente às atividades da distribuição física, o ciclo de atividades de suprimento possui certas especificidades, sobretudo em relação ao volume e peso da carga (provavelmente maiores), aos meios de transporte (provavelmente de maior capacidade, em razão do peso e volume da carga) e ao valor agregado dos produtos. Assim, sobretudo se a empresa não implementou políticas justin-time, as atividades de suprimento quase sempre envolvem a aquisição e o recebimento de maiores volumes de produtos (possivelmente a partir de regras de decisão do lote econômico para a produção e o transporte) e também cargas maiores (em especial se o abastecimento for de matérias-primas para o cliente), o que requer, na maior parte das vezes, a utilização de modais particulares para uma maior eficiência de custos no transporte, tais como o transporte conteinerizado em caminhões de grande capacidade, navios, trens. Como o valor das matérias-primas e dos materiais/peças/componentes é menor em relação ao valor agregado de um produto final, o custo de manutenção de estoques de materiais no canal tende a ser menor do que o custo de manutenção de produtos acabados. Assim, apesar de utilizarem recursos logísticos semelhantes (transporte, armazenagem, por exemplo), as decisões de suprimento e distribuição física de bens não são completamente aderentes Ciclo de apoio à manufatura O ciclo de atividades de apoio à manufatura, muitas das vezes referido como a logística de produção, está situado entre os ciclos de atividades de suprimento e distribuição. Seu objetivo é garantir um fluxo adequado e econômico de materiais e de estoques em processo (WIP/work in progress) para que sejam cumpridos os objetivos do PCP (planejamento, programação e controle da produção) da empresa. O PCP é uma atividade que busca exatamente balancear demandas do mercado e recursos da empresa, atendendo assim às diretrizes formuladas pelo planejamento estratégico de negócios da organização (Corrêa e Corrêa, 2004; Tubino, 2000). 4

5 As atividades de PCP são geralmente desenvolvidas por um departamento, nas empresas, que dá apoio à produção, dentro da estrutura mais ampla da gerência industrial, cabendo a esse departamento ou função de PCP na empresa coordenar e aplicar os recursos produtivos de maneira a garantir o atendimento das metas definidas em nível estratégico, tático e operacional pelas empresas. Um modelo convencional de PCP, orientado para uma política de produção make to stock (formação de estoques), inclui níveis de planejamento que variam em seu propósito, período de tempo e nível de detalhamento, e em geral deriva das complexas relações entre os planos de produção, o programa mestre de produção, o MRP I (material requerements planning) e o MRP II (manufacturing resource planning), incluindo as funções de controle e programação das atividades de produção e compras. Assim, à medida que se passa do nível mais agregado (plano de produção) ao nível menos agregado (atividades de controle), direcionamentos gerais dão lugar a planejamentos mais detalhados/específicos; o período de tempo passa de anos para dias ou horas; cresce o nível de detalhamento sobre quais produtos serão fabricados e em que quantidades; a freqüência da revisão do plano modifica-se (o ciclo do planejamento torna-se mais curto). Um ponto importante desse ciclo é que, comparativamente aos ciclos de suprimento e distribuição física, a logística de apoio restringe-se exclusivamente aos limites de eficiência da empresa. Isso significa que o controle da gerência logística sobre as atividades desse ciclo pode ser maior. Apesar de estar intrinsecamente ligado ao suprimento e à distribuição, o ciclo de apoio à manufatura pode e deve ser protegido das incertezas do ambiente e do comportamento muitas vezes imprevisível de fornecedores e clientes no longo prazo. Provavelmente as únicas maneiras para lidar com esse problema são contar com estoques superdimensionados ou promover a integração de informações sobre a demanda. O ciclo de apoio à manufatura é também formado pela integração de várias atividades/fases/subprocessos: finalizado o processo de suprimento, qualquer atividade vinculada ao PCP ou qualquer atividade de movimentação ou de armazenagem temporária de materiais ou produtos acabados dentro da fábrica ou entre as fábricas (de uma mesma empresa) é entendida como atividade logística de apoio à manufatura. Concluída a operação produtiva, o caminho natural é movimentar tais produtos até uma instalação de armazenagem, para depois esse estoque de produtos acabados ser consumido pelos clientes finais ou pelos CD s da empresa. Mas a separação de pedidos no armazém, o carregamento e o transporte dos itens para o reabastecimento do mercado não fazem parte do ciclo de apoio à manufatura, e sim do ciclo de distribuição, conforme descrito a seguir Ciclo de distribuição física e atendimento de pedidos de clientes O ciclo de atividades de distribuição física abrange a transmissão de pedidos pelo cliente (nos mercados de bens de consumo, pode ser um atacadista, um varejista ou diretamente um cliente final); o processamento de pedidos pelo fabricante; a separação de pedidos no armazém da empresa; as operações de carregamento; as operações de transporte e a entrega (Bowersox et al, 2006). Por envolver todas essas atividades e por estar diretamente vinculado à experiência de consumo dos clientes, o ciclo da distribuição física influencia diretamente as decisões das áreas de marketing e de vendas da empresa, pois impacta o desempenho de três variáveis críticas: o preço de venda dos produtos, o lead time para o ressuprimento, a disponibilidade. Do ponto de vista logístico, a distribuição física vincula a área operacional da empresa aos seus clientes, sendo portanto geralmente permeada por conflitos entre as áreas de finanças, marketing e produção das empresas (Bowersox et al, 2006; Simchi-Levi et al, 2000). No caso do setor industrial, sobretudo no caso das organizações em que os processos-chave de negócios não estão integrados devidamente e cuja estrutura não está orientada propriamente para tais processos, é relativamente fácil testemunharem-se conflitos entre as áreas funcionais, 5

6 especialmente entre as equipes responsáveis pelo planejamento logístico e as equipes de vendas. Muitas vezes, o planejamento comercial das operações desconsidera claramente o real potencial de lucro de cada produto, não observando adequadamente que as margens de contribuição dos produtos geralmente variam muito entre si. Todas essas exigências sobre a área de produção, sobretudo se a empresa não possui a flexibilidade necessária para produzir de forma eficiente lotes menores de produtos diversificados, são contrárias aos objetivos de eficiência e eficácia no ciclo de distribuição, sobretudo se há o compromisso da empresa em assegurar, de forma indistinta, a todos os segmentos de clientes atendidos, tanto altíssima diversidade (e concomitante proliferação de SKU s - stock keeping units - ou unidades de itens de estoque) quanto disponibilidade de mix de produtos. Em resumo, conforme Bowersox et al (2006) afirmam, os três ciclos ou áreas operacionais da logística se sobrepõem, e a melhoria do desempenho em cada uma dessas áreas ou ciclos passa pela capacidade da gerência logística em integrar e coordenar todos os processos-chave de negócios que compõem o processo total de agregação do valor, ou pacote de valor, dos sistemas logísticos Capacidades Logísticas Do que se disse, pode-se apreender que uma das principais dimensões da excelência em práticas logísticas é exatamente a integração de todos os processos-chave de negócios a e sua coordenação pelas empresas da cadeia. Observa-se, nesse caso, a presença de uma macro estratégia ou de macro estratégias compartilhadas, a partir de um modelo de operações projetado para os objetivos de desempenho da cadeia. A supply chain orientation tem como antecedentes a característica dos produtos, o nível de interdependência de recursos internos e externos à empresa, a visão do negócio, as características de liderança e o suporte da alta gerência para o gerenciamento dos processos logísticos, as especificidades do mercado fornecedor e as exigências de responsividade da cadeia, entre outros. Por esse motivo, a SCO provoca ou tem potencialmente chances de provocar efeitos sobre o modelo de operações da empresa e da cadeia, favorecendo ou restringindo o escopo e a abrangência das práticas de integração e de colaboração dos agentes econômicos em seus processos internos e interorganizativos. É então possível, pelas razões apontadas, supor que níveis superiores de orientação para a cadeia possam estar relacionados criticamente aos níveis de capacidade dinâmica das empresas (Teece et al, 1997) e, de maneira específica, como detalhado em Stank et al (2005), às capacidades dinâmicas de seus processos logísticos (dynamic logistical capabilities). Stank et al (2005) consideram como capacidades logísticas da empresa sua habilidade em (i) focar as demandas quantitativas e qualitativas de seus clientes, bem como as exigências de segmentação da oferta de valor a grupos de clientes com expectativas comuns de serviços; (ii) ser veloz e gerenciar adequadamente lead times (relativamente ao processamento de pedidos dos clientes, ordens de fabricação, ordens de compras, desenvolvimento de produtos, tempo de trânsito, entre outros), perfazendo parte das condições para a redução dos desperdícios, com impactos positivos sobre os custos e sobre os níveis de serviço (disponibilidades); (iii) integrar múltiplos processos e atividades, visando aumento de eficiência de custos e responsividade; (iv) compartilhar informações sobre produtos e mercados com outros agentes da cadeia, objetivando favorecer a integração de processos internos, a coordenação de processos interorganizacionais e a redução de riscos; e (v) promover o monitoramento permanente de operações internas e externas, buscando o alinhamento de tal esforço às demandas e exigências fundamentais dos clientes, diferenciando as atividades que criam efetivamente valor para os clientes daquelas que possibilitam apenas o retorno dos investimentos ou o decréscimo de custos. 6

7 Mas qual a importância das capacidades dinâmicas (entre essas, das capacidades logísticas) para os resultados de performance operacional e financeira dos sistemas logísticos? A questão é, mais uma vez, bastante difícil. Ampliando-se o quadro de referências para a análise da questão, poderia ser útil investigar o relacionamento entre a complexidade das operações logísticas de uma empresa e o seu grau de orientação para a cadeia de suprimento, bem como em relação ao seu repertório de capacidades logísticas em determinado momento. As empresas possuem diferentes níveis de complexidade logística em suas operações, seja comparativamente a empresas não concorrentes de outros setores, a empresas não concorrentes em um setor particular, ou mesmo a empresas diretamente concorrentes. As características das operações logísticas variam sempre, e de forma significativa. Conseqüentemente, as exigências de capacidades logísticas dependerão tanto das metas estratégicas da empresa quanto de outros fatores, como o número de itens de estoque (stock keeping units); o número de fornecedores; a localização de clientes e de fornecedores; o número de fábricas, armazéns ou centros de distribuição envolvidos; o número de clientes atendidos e a extensão geográfica da distribuição física. Todos esses elementos afetam as estratégias logísticas das empresas e, por extensão, seu modelo de operações, assim como o arranjo e a combinação dos recursos internos e externos necessários ao alcance das metas estratégicas definidas em âmbito funcional e no âmbito das unidades de negócios. O incremento dos níveis de integração de recursos e competências em processos intra e interorganizacionais depende essencialmente, portanto, da colaboração intensiva das empresas para com seus fornecedores e clientes de primeira camada, visando à integração destes com alguns processos-chave de negócios, como o gerenciamento de demandas, o gerenciamento de fornecedores, o apoio à manufatura e à gestão de relacionamentos com clientes (CRM), entre outros (Croxton et al, 2001). A complexidade dos processos logísticos pode afetar, então, os objetivos da integração com fornecedores e clientes. A gestão da complexidade envolve ações em conjunto com esses agentes, como esforços de racionalização de linhas de produtos, gestão do relacionamento de parcerias de longo prazo, modularização de produtos e práticas de postponement (Mason- Jones et al, 2000, Hoek, 2000). É importante considerar que os conceitos de complexidade e de integração são complementares: o esforço para a integração de processos na cadeia de suprimentos implica quase sempre maior complexidade da gestão empresarial. Deve-se também destacar o papel das novas tecnologias de informação (TI), fundamentais tanto para os objetivos de integração de processos e atividades quanto para a administração da complexidade em cadeias de suprimento cada vez mais orientadas pela demanda (marketdriven supply chains) e pelas exigências de eficiência (lean supply chains) e responsividade (agile supply chains). Na literatura, o conceito de leagility relaciona-se com cadeias que integram objetivos de eficiência e responsividade a partir do correto gerenciamento dos pontos de desacoplamento e das estratégias de postponement por membros individuais de tais cadeias (Mason-Jones et al, 2000; Hoek, 2000). É possível estimar, portanto, que quanto maiores as exigências de integração e, por extensão, de administração da complexidade nos sistemas logísticos, tanto mais relevantes serão as capacidades dinâmicas das empresas e, por extensão, as suas capacidades logísticas, pois tais capacidades favorecem a flexibilidade e a reconfiguração contínua dos recursos necessários aos objetivos de integração e da própria gestão da complexidade operacional Desempenho Logístico Segundo Neely et al. (1995), a adequada apreensão do conceito de Sistema de Mensuração de Performance (Performance Measurement System/PMS) exige, a princípio, sua distinção em relação aos conceitos de mensuração do desempenho e de medidas de desempenho. Assim, a mensuração da performance tem como objetivo quantificar a eficiência e a efetividade de uma 7

8 determinada ação em algum processo específico ou do processo como um todo, utilizando para isso as denominadas métricas. Já os sistemas de mensuração de performance podem ser caracterizados como o conjunto de métricas utilizadas para a quantificação tanto da efetividade quanto da eficiência das ações e processos da empresa. De acordo com Neely et al. (1995), um dos problemas persistentes relacionados à mensuração de performance é que a literatura sobre o assunto é excessivamente abrangente, diversificada e impulsionada por pesquisas que, não raro, tendem a focar diferentes aspectos de um grande número de sistemas ou modelos desenvolvidos para a mensuração do desempenho organizacional. Porém, quase sempre, algumas características dos PMS são comuns e podem ser identificadas tanto no mapeamento do desempenho funcional quanto no próprio desempenho em nível interfuncional e organizativo: i) os PMS devem ser inclusivos, o que significa a mensuração de todos os aspectos pertinentes ou úteis à avaliação do desempenho de um determinado processo; ii) os PMS devem ser suficientemente genéricos, favorecendo a comparação da performance sob várias condições de operação; iii) os PMS devem estar apoiados na mensuração, facilitando a quantificação dos dados requisitados; e iv) os PMS devem ser consistentes, instituído a partir de métricas alinhadas aos objetivos estratégicos da unidade de negócio das empresas. Importante destacar, neste ponto, que o desempenho das operações vem dividido normalmente em dois grupos: (i) o desempenho em fatores de custo: incluindo-se os custos de produção e os elementos de produtividade, reconhecidamente vinculados aos resultados finais da empresa, ao lucro líquido e à lucratividade; e (ii) o desempenho em fatores de não-custo, que envolvem atributos como lead-time, flexibilidade e qualidade, entre outros fatores de desempenho, e são mensurados a partir de métricas não necessariamente definidas em valores monetários (mesmo que venham a influenciar a performance financeira, tal relação não pode ser estimada diretamente). Corroborando a interface entre tais grupos de fatores de performance, segundo De Toni e Tonchia (2001), os PMS estão evoluindo da simples mensuração e controle de custos para a mensuração e criação de valor por meio de atributos de performance não-custo, ou seja, de natureza não explicitamente econômica ou financeira. Em geral, entende-se ser necessário garantir um certo dinamismo para os PMS, para que os sistemas consigam acompanhar as mudanças do ambiente no qual a organização está inserida. Segundo Bititci et al. (1997), as principais barreiras para uma organização adotar um PMS mais dinâmico são: i) impossibilidade de diferenciar medidas para melhorias e medidas para controle; ii) dificuldade de desenvolver relações causais entre objetivos competitivos e estratégicos e processos e atividades, e vice versa; iii) ausência de uma plataforma flexível que permita um gerenciamento efetivo dos PMS dinâmicos; e iv) inabilidade de quantificar as relações entre medidas em um sistema. Bititci et al. (1997) propõem, assim, um modelo de referência para a mensuração de performance estruturado em quatro níveis: i) corporativo; ii) unidade de negócios; iii) processos de negócio; e iv) atividades. Em cada nível, há cinco fatores chaves: stakeholders; medidas de controle; posicionamento no ambiente; objetivos de melhoria; e medidas internas de performance. À semelhança do que ocorre com o SPM e também com outros modelos de mensuração da performance, o modelo de referência proposto por Bititci et al. (1997) leva em consideração as relações diretas entre a formulação e a implementação das estratégias organizacionais, incorporando também as forças do ambiente no qual está inserida a organização, e apresenta os aspectos de integração e dinamismo necessários aos sistemas de mensuração de performances mais distintivos por sua eficiência e eficácia. 8

9 3. DESENVOLVIMENTO DO MODELO NOMOTÉTICO PARA A INVESTIGAÇÃO DOS RELACIONAMENTOS ENTRE PLANEJAMENTO, CAPACIDADES E DESEMPENHO DE PROCESSOS LOGÍSTICOS. O modelo hipotético-conceitual proposto neste artigo sofreu influência direta de questões primeiramente desenvolvidas em um amplo programa de pesquisas liderado pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT), intitulado Supply Chain 2020 Project. Conduzido pelo MIT Center for Transportation & Logistics, tal programa de pesquisas tem como interesse identificar e analisar as principais inovações e os fatores considerados críticos para o sucesso das cadeias de suprimentos na próxima década. O Supply Chain 2020 Project é um programa de pesquisas de fato desafiador, envolvendo dezenas de pesquisadores de diferentes instituições de ensino e pesquisa em vários países, empresas globais de consultoria, estudantes do MIT, entre outros colaboradores diretos. Os primeiros resultados da pesquisa, incluídos na fase I do projeto, indicam que a excelência no gerenciamento das cadeias de suprimento é o resultado da presença de pelo menos quatro características fundamentais (MIT, 2004a; MIT 2004b; Lapide, 2005): (i) as cadeias de suprimentos excelentes suportam e impulsionam a estratégia de negócios das empresas que constituem essas cadeias; (ii) as cadeias de suprimento excelentes possuem um modelo de operações único, distintivo, projetado para sustentar os padrões de competitividade definidos pela estratégia de negócios das empresas; (iii) as cadeias de suprimento excelentes são constantemente monitoradas e avaliadas a partir de um conjunto balanceado de objetivos de performance e métricas de desempenho; (iv) as cadeias de suprimento excelentes desenvolvem e customizam um conjunto restrito de práticas de negócio, que se reforçam mutuamente com o objetivo de sustentar a estratégia e o modelo de operações das empresas e de suas respectivas cadeias de suprimentos. Assim, entende-se que certas características comuns aos estágios de elevada maturidade e excelência, identificadas como resultados preliminares do Supply Chain 2020 Project (MIT 2005), favorecem o enquadramento de importantes questões, confrontando-se construtos de estratégia, modelo de operações, objetivos de performance e balanceamento de métricas e conjunto restrito de melhores práticas. Os quatro princípios de excelência podem ser projetados para estimar os níveis de maturidade dos processos logísticos no âmbito das firmas, e, neste caso, poderão ter os seus resultados influenciados pelo grau de orientação das empresas para sua cadeia de suprimentos. Com base em pesquisa bibliométrica realizada na primeira fase do estudo do MIT Supply Chain 2020 Project (MIT, 2005) sobre a composição dos construtos supply chain practices, performance operacional e performance financeira de empresas e cadeias de suprimento, a pesquisa do MIT indicou as práticas de integração e de gestão da complexidade nas cadeias de suprimento entre as mais relevantes supply chain practices. Os resultados da primeira fase da pesquisa do MIT permitiram a identificação de alguns interessantes nexos de pesquisa: (i) a integração e a gestão da complexidade são as práticas de supply chain que mais fortemente estão associadas à performance; (ii) a integração está associada positivamente aos resultados de performance financeira, tanto no curto prazo (retorno de ativos, retorno sobre vendas, outros) quanto na manutenção e no crescimento de market share; (iii) os níveis de serviços ao cliente e a responsividade parecem afetar mais significativamente os resultados de performance financeira de curto prazo e market share; (iv) os níveis de integração da cadeia podem afetar os níveis de serviço, os níveis de responsividade e a redução dos custos totais logísticos da cadeia; (v) a integração de processos e a gestão da complexidade apresentam-se como drivers para a sincronização de operações com fornecedores e clientes, favorecendo o alinhamento das operações às estratégias do negócio; (vi) a gestão da complexidade, como prática logística, pode estar relacionada à redução de custos na cadeia, e o adequado alinhamento entre o planejamento 9

10 logístico e o corporativo pode contribuir para o incremento dos níveis de serviço e da responsividade, não obstante a complexidade inerente às operações desempenhadas pelas empresas. Esses primeiros resultados do Supply Chain 2020 Project influenciaram de maneira sensível o desenvolvimento inicial do modelo nomotético que é objeto deste artigo, mas com uma diferença fundamental: enquanto o programa de pesquisas conduzido pelo MIT direciona sua atenção para a prospecção das dimensões de excelência no contexto das cadeias de suprimento, a presente modelagem assume como unidade fundamental de análise os processos de valor no contexto da logística integrada, e, portanto, das atividades relacionadas aos ciclos de suprimento, manufatura e expedição/entrega sob a perspectiva das empresas. Como pode ser visualizado no modelo indicado na FIG.1, as duas dimensões de excelência para as práticas da logística integrada, indicadas no modelo, são o planejamento logístico e as capacidades logísticas nos ciclos de suprimento, produção e distribuição física das empresas. A composição estrutural do modelo vem definida por um conjunto de variáveis latentes exógenas (CS Capacidades em Suprimentos, CM Capacidades em Manufatura, CE- Capacidades em Expedição/Distribuição, PS Planejamento de Suprimentos, PM Planejamento de Manufatura, PE Planejamento de Expedição/Distribuição, DS Desempenho em Suprimentos, DM Desempenho em Manufatura e DE Desempenho em Expedição/Distribuição) para os seus respectivos construtos latentes, a saber: Capacidades Logísticas, Planejamento Logístico e Desempenho Logístico. Essas nove variáveis latentes exógenas são compostas por conjuntos de variáveis formativas que não foram especificadas neste artigo visando-se a parcimônia na representação do modelo hipotético, mas certamente a identificação de quais variáveis formativas incluir no modelo pode ser o resultado de uma decisão discricionária e específica da empresa, seguindo-se a particularidade de cada unidade de negócios a ser estudada. CS CM Capacidades Logísticas CE DS Desempenho Logístico DM PS DE PM Planejamento Logístico PE FIGURA 1 Modelo Nomotético para a Investigação FONTE: elaborado pelos autores 10

11 Adicionando-se ao modelo hipotético-conceitual inicial (FIG.1) o construto latente Características das Operações, seria possível identificar qual entre os dois modelos apresentaria o melhor ajuste, bem como avaliar o relacionamento entre as características das operações e os demais construtos investigados. O novo construto latente, conforme indicado na FIG. 2, a seguir, é composto por três elementos ou características das operações que podem ser tomados como variáveis independentes ou de controle do modelo. São elas: o porte da empresa, a complexidade das operações e o tipo de produto (inovador ou funcional). CS CM Capacidades Logísticas CE PO CO TP Características Operacionais Desempenho Logístico DS DM PS DE PM Planejamento Logístico PE FIGURA 2 Modelo Nomotético Modificado Fonte: elaborado pelos autores Diante dos modelos propostos, algumas hipóteses iniciais podem ser enunciadas com o objetivo de direcionar o processo investigativo e abrir novas frentes de pesquisas sobre o tema. Seriam elas: HIP.1: As dimensões de excelência investigadas (planejamento logístico e capacidades logísticas) estão positivamente associadas aos resultados da performance operacional dos ciclos de suprimento, manufatura e entrega das empresas. Uma segunda hipótese relaciona-se com as possíveis relações entre os construtos que conformam as dimensões de excelência de práticas da logística integrada e as características das operações investigadas na pesquisa: HIP.2: As características das operações porte da empresa, complexidade das operações e tipo de produto possuem alguma relação estatisticamente significativa para com as dimensões de planejamento, capacidades logísticas e desempenho. 11

12 Com o objetivo de sustentar a construção de escalas para um futuro instrumento de pesquisa que possibilite o estudo dos modelos propostos e trabalhar as hipóteses enunciadas, alguns dos principais mainstreams teóricos que fundaram o modelo poderão ser utilizados como base conceitual, conforme apresentado na Tabela 1: TABELA 1: Base teórica dos construtos analisados Ciclos logísticos Ballou, 2006 Bowersox e Closs, 2001 Bowersox et al, 2006 Chopra e Meindl, 2003 Simchi-levi et al, 2000 Lambert e Stock, 1993 Cooper et al, 1997 Capacidades (Logísticas) Teece et al,1997 Stank et al, 2005 Mentzer et al Cooper et al, 1997 Bowersox et al, 2006 MIT Supply Chain 2020 Project, 2005, 2004a, 2004b Brown et al, 2005 Lipparini, 1998 Mason-Jones et al., 2000 Planejamento de processos- chave de negócios na SCM Winter, 2003 Croxton et al., 2001 Supply Chain Council e SCOR, 2005 Skinner, 1969 Skinner, 1974 Cooper e Ellram, 1993 Cooper et al, 1997 Wernerfelt, 1984 Supply Chain Orientation Mentzer et al Min e Mentzer, 2004 Melhores práticas Supply Chain Council e SCOR, 2005 Desempenho operacional e financeiro dos processos logísticos Tipo de produto e custos físicos e de mediação mercadológica Complexidade das operações Bowersox e Closs, 2001 Bowersox et al, 2006 Coyle et. al, 2003 Fonte: Elaborado pelos autores. MIT Supply Chain 2020 Project, 2005, 2004a, 2004b Supply Chain Council e SCOR, 2005 MIT Supply Chain 2020 Project, 2005, 2004a, 2004b Fisher, CONSIDERAÇOES FINAIS Este artigo procurou apresentar e contextualizar a relevância do planejamento e das capacidades logísticas (logistical capabilities) sobre a performance dos ciclos de valor da logística integrada, desenvolvendo, ao final, dois modelos nomotéticos que poderão ser, futuramente, aprimorados para a condução de pesquisas sobre este tema. Os modelos ensejariam um tipo pesquisa essencialmente formalizada e estruturada, propondo-se testes de hipóteses específicos para o exame de relacionamentos entre construtos previamente definidos. Tais exigências sugerem, em princípio, uma concepção de pesquisa do tipo descritivo-conclusiva, de cortes transversais. Pesquisas do tipo descritivo-conclusivas não estão orientadas para o exame de relações de causa e efeito entre variáveis, nem tampouco para a manipulação de variáveis independentes ou para o controle de variáveis intervenientes, 12

13 o que caracterizaria uma concepção de pesquisa do tipo causal-conclusiva. Como há evidências de que os relacionamentos entre os construtos investigados no modelo assumem a condição de serem multivariados, há a necessidade, portanto, de se submeter tais modelos, adicionalmente, à modelagem de equações estruturais e análise de caminhos. Além do caráter descritivo-conclusivo, há uma dimensão exploratória em pesquisas sobre o tema apresentado neste paper, uma vez que não há, até o presente momento, um número suficiente de pesquisas científicas que tenham sido planejadas especificamente para o mapeamento da performance dos processos logísticos no contexto da logística integrada, a partir dos construtos de excelência propostos no modelo. Os modelos apresentam, assim, caráter descritivo, e, portanto, não determinístico, já que não se poderia assumir, como premissa, relações necessariamente de causalidade entre os construtos. Tratam-se de modelos também de caráter prescritivo, pois buscam informações acerca de elementos que, de forma comum, poderão ser úteis ao aprimoramento logístico de um grande número de empresas distintas em relação à suas características de operações. Mas embora prescritivos, os modelos não assumem ex ante o enquadramento normativo do problema das dimensões de excelência e de seus impactos sobre o desempenho logístico. Ao contrário, imagina-se a relevância maior dos modelos se estes se mostrarem suficientemente amplos para acomodarem realidades distintas em relação às características de operações das empresas. Há assim, de alguma forma, a consideração de que bons resultados operacionais podem ser obtidos com o recurso de diferentes capacidades e melhores práticas, implementadas em função dessas capacidades existentes. A questão se complexifica à medida que se reconhece algum caráter de colinearidade entre os construtos que compõe os modelos. A título de exemplo, pode-se imaginar que as capacidades logísticas de uma empresa, necessárias ao desempenho de uma estratégia como a de postponement, envolvam diretrizes particulares no planejamento estratégico da unidade de negócios. Para a organização interessada no desenvolvimento de tal estratégia de postponement, o planejamento da unidade de negócios poderá ser influenciado, provavelmente, por um nível superior de orientação da empresa para sua respectiva cadeia de suprimentos. A adoção de uma estratégia de postponement demandará, igualmente, uma infraestrutura de capacidades e de melhores práticas que deverão ser implementadas em atividades-chave da logística integrada na empresa, envolvendo inúmeras atividades como gerenciamento de serviços ao cliente, o gerenciamento de pedidos, o apoio à manufatura, a gestão de fornecedores, entre outros processos críticos. Igualmente, tomando-se aqui outro exemplo, pode-se presumir que uma distinta capacidade possuída pela empresa em seu ciclo de suprimentos possa vir a favorecer os resultados (desempenho) dos seus ciclos de manufatura e distribuição física, o que dificulta, portanto, a modelagem quantitativa para os fenômenos que se quer investigar, já que os relacionamentos a serem investigados não se resumem aos ciclos de valor, individualmente. Finalmente, a partir da comparação dos modelos propostos (FIG.1 e FIG.2), aplicando-os em pesquisas de campo, será possível identificar, além da participação dos construtos Capacidade Logística e Planejamento Logístico como elementos formativos do Desempenho Logístico, a importância do construto Característica das Operações como parte deste composto de variáveis latentes que, hipoteticamente, podem explicar uma parte relevante dos resultados de desempenho logístico das empresas. 13

14 5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BALLOU, R. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. - 5.ed - Porto Alegre: Bookman, BITITCI, Umit S.; CARRIE, Allan S.; MCDEVITT, Liam. Integrated performance measurement systems: a development guide. International Journal of Operations & Production Management. v. 17, n. 5, 1997, p BOWERSOX, D.J.; CLOSS,D.; COOPER, M.B. Gestão logística de cadeias de suprimentos. Porto Alegre: Bookman, BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. Logística empresarial: o processo de integração na cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, BROWN, S.; LAMMING, R.; BESSANT, J.; JONES, P. Administração da Produção e Operações: um enfoque estratégico na manufatura e nos serviços. Rio de Janeiro: Campus Elsevier, CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento e operação. São Paulo: Prentice Hall COOPER, M.C.; ELLRAM, L.M. Characteristics of supply chain management and the implications for purchasing and logistics strategy. The International Journal of Logistics Management. V.4, n.2, p COOPER, M. C.; LAMBERT, D. M.; PAGH, J. D. Supply chain management: more than a new name for logistics. The International Journal of Logistics Management. v.8, n.1, 1997, p CORRÊA, H.L.; CORRÊA, C.A. Administração de produção e operações - manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, COYLE,J.J.; BARDI, E.; LANGLEY, C.J. The management of business logistics: a supply chain perspective. Thomson Learning, CROXTON, K.L.; GARCÍA-DASTUGUE, S.J.;LAMBERT, D.M.;ROGERS,D.S. The supply chain management processes. The International Journal of Logistics Management, v.12, n.2, p De TONI, A.; TONCHIA, S. Performance measurement systems: models, characteristics and measures. International Journal of Operations & Production Management. v.21, n.1/2, p FISHER, M.L. What is the right supply chain for your product?. Harvard Business Review, march-april, 1997, p HOECK, R.I.V. The thesis of leagility revisited. International Journal of Agile Management Systems. v.2, n.3, 2000, p LAPIDE, L. The four habits of highly effective supply chains. Harvard Business Review, Disponível em: <http://www.supplychainstrategy.org>. LAMBERT, D.; STOCK, J.R. Strategic Logistics Management. New York: Richard D.Irwin, LIPPARINI, A. Le competenze organizzative. Roma: Carocci editore, MASON-JONES, R.; NAYLOR, B.; TOWILL, D.R. Engineering the leagile supply chain. International Journal of Agile Management Systems. v. 2, n.1, p MENTZER, J.T.; DeWITT, W.; KEEBLER, J.; MIN, S.; NIX, N.W.; SMITH, C.D.; 14

15 ZACHARIA, Z.G. Defining Supply Chain Management. Journal of Business Logistics, v.22, n.2, 2001, p MIN, S.; MENTZER, J.T. Developing and measuring supply chain management concepts. Journal of Business Logístics, MIT Center for Transportation & Logistics. Linking supply chain practices to operational and financial performance. Supply Chain 2020 Project Working Paper. Agosto, Disponível em: MIT Center for Transportation & Logistics. (a) Proceedings of the Supply Chain 2020 s Project: European Advisory Council kickoff meeting. Madri: Spain, Setembro, Disponível em: MIT Center for Transportation & Logistics. (b) Proceedings of the Supply Chain 2020 s Project: Industry Advisory Council kickoff meeting. Cambridge, Maio, Disponível em: <http://ctl.mit.edu/metadot/index.pl?id=3272&isa=category&op=show>. NEELY, A.; GREGORY, M.; PLATTS, K. Performance Measurement System Design: A literature review and research agenda. International Journal of Operations & Production Management. Vol. 15, No. 4, p RITZMAN, L.P.; KRAJEWSKI, L.J. Administração da produção e operações. São Paulo: Prentice Hall, SIMCHI-LEVI, D.; KAMINSKY, P.; SIMCHI-LEVI, E. Designing and managing the supply chain. McGraw-Hill, SKINNER, W. Manufacturing: the missing link in corporate strategy. Harvard Business Review. Boston, Maio/Junho, 1969, p SKINNER, W. The focused factory. Harvard Business Review. v.52, n.3, Boston, Maio/Junho, 1974, p STANK, T.P.; DAVIS, B.R.; FUGATE, B.S. A strategic framework for supply chain oriented logistics. Journal of Business Logistics, SUPPLY CHAIN COUNCIL SCOR Version 6.1 Overview. Supply-Chain Council. Disponível em: <http://supply-chain.org/public/scormodeldownloads.asp>. Acesso em: 15 fev TEECE, D. J., PISANO, G., SHUEN, A. Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal. v. 18, n.7, p , TUBINO, D.F. Manual de planejamento e controle da produção. São Paulo: Atlas, WERNERFELT, B. A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal, v.5, n.4, 1984, p WINTER, S. Understanding dynamic capabilities. Strategic Management Journal v.24, n.10, 2003, p

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