(ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ) ASPECTOS FORMAIS E INFORMAIS & ESTRATÉGIA DE UMA ORGANIZAÇÃO

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Cecília Gabeira Guimarães
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1 (ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ) ASPECTOS FORMAIS E INFORMAIS & ESTRATÉGIA DE UMA ORGANIZAÇÃO PROF. PAULO BARRETO

2 ASPECTOS FORMAIS E INFORMAIS Primeiro temos que deixar claro que a constituição de uma estrutura se pauta na formalidade de quem constrói normas, regras, regimentos e estatutos, entre outras formalidades. O modo funcional dessa organização, assim constituída, requer a obediência a alguns procedimentos e à hierarquização definida, caminhos normais de uma organização formal.

3 ASPECTOS FORMAIS E INFORMAIS Quando tratamos do informal, há certa divergência entre autores. Há uma linha que defende que a informalidade se constitui numa organização porque ela produz ou desempenha suas atividades, produzindo resultados desejados e fazendo uso adequado de processos.

4 ASPECTOS FORMAIS E INFORMAIS Numa outra linha vamos encontrar que não há organização informal, pelo fato de não ter qualquer norma ou regulamento que a defina como organização, ou seja, sua constituição não pode ser comparada à uma organização formal, como já nos referimos.

5 ASPECTOS FORMAIS E INFORMAIS Um trabalho não teria o mesmo desempenho se não fosse considerada a informalidade nele contida, pelos traços culturais implícitos em nossa atitude, visto estritamente pelo lado dos resultados.

6 ASPECTOS FORMAIS E INFORMAIS A prática da informalidade em uma estrutura tece e mantém uma rede de comunicação com elementos facilitadores, em que a sua utilização e os resultados alcançados servem de exemplos para o caminho formal.

7 ASPECTOS FORMAIS E INFORMAIS Gerenciar organizações que possuem acentuado comportamento informal é uma tarefa que requer a consideração gregária da natureza humana, ou seja, conforme Ferreira (2004), é uma Tendência de indivíduos da mesma espécie se reunirem e viverem juntos para a prática de sua forma de comunicação indiferente entre o pessoal e o profissional.

8 ESTRASTÉGIA ORGANIZACIONAIS Todos os aspectos reunidos dão suporte a estágios assim definidos: Estratégia 1 - A organização voltada para o produto. A maioria das empresas tradicionais se encontra nesse nível. Elas maximizam o tamanho das suas capacidades produtivas, oferecendo produtos e serviços para os mercados de massa de grande escala. As fortunas de grandes empresas foram obtidas com base neste conceito.

9 No valor de "quanto maior, melhor", temos mais força financeira e de mercado. A principal força motriz é "encher as fábricas", utilizando a capacidade ociosa praticamente a qualquer custo. Dessa forma, as companhias aéreas fazem de tudo para não voar com poltronas vazias..

10 As empresas que se encontram nesse estágio normalmente já passaram por inúmeros programas da qualidade ou semelhantes, sendo que todas apresentaram melhorias marginais, mas nenhuma mudou o negócio de maneira fundamental. Pior que isso, a sucessão constante de novos programas muitas vezes causa o ceticismo dos funcionários.

11 Estratégia 2 - A cultura "voltada para o cliente". Os agentes que fazem parte de uma organização devem pensar no cliente. Fazer com que uma organização que, durante anos, esteve voltada para a política e a burocracia internas, olhar para o mercado lá fora.

12 Muitos podem achar estranho dizer: eu trabalho na área de seguros financeiros pessoais, por exemplo. Como consequência, vemos empresas de prestígio perderem seus clientes porque definiram seus negócios de maneira desatualizada. Portanto, aprender a ver o negócio de fora para dentro, do ponto de vista do cliente, já é um grande trunfo.

13 Nesse estágio, o desafio é derrubar as barreiras entre as funções, como marketing e desenvolvimento do produto e desenvolver o trabalho em equipe e a cooperação na organização.

14 Estratégia 3 - O negócio voltado para um segmento de mercado. A chave para essa estratégia é concentrar em um conjunto específico de clientes. A força motriz não é "ser grande por ser grande", mas ser a mais lucrativa em nichos cuidadosamente selecionados do mercado. Não é o mundo do McDonald"s, mas de uma refinada casa de café, que se orgulha de atender aos paladares mais exigentes com cafés cada vez mais exóticos que, há tão pouco tempo, nem eram conhecidos.

15 A chave para conseguirmos isso é a flexibilidade com a rapidez de um raio na produção e distribuição do produto ou serviço.

16 Uma analogia é ver o desenvolvimento do produto como um jogo de futebol, em que todos os jogadores estão no campo ao mesmo tempo. O processo não é sequencial, mas sim interativo. Todos sabem que o gol se encontra nas extremidades do campo e o jogo dura noventa minutos. No entanto, ninguém sabe onde a bola estará dali a cinco minutos.

17 O uso de equipes de desenvolvimento do produto que incluem várias funções reflete esse novo paradigma, com a participação conjunta dos departamentos de marketing, recursos humanos, produção, serviços e outros.

18 Estratégia 4 - A organização disposta em torno do mercado. Neste ponto, a organização começa a se formar em torno de uma oportunidade específica do mercado, unindo todas as partes relevantes a serem coordenadas a fim de atender ao cliente. Isso abrange não só as pessoas óbvias, como aquelas que trabalham na produção, marketing e desenvolvimento do produto, mas também aquelas que ocupam funções chave de apoio, como finanças, recursos humanos e compras.

19 Estratégia 5 - Neste ponto, a organização se reestrutura de maneira formal, incluindo seus processos de elaboração de orçamentos, recursos humanos e outros processos gerenciais em torno de mercados de alta prioridade, além do que até aqui foi visto sobre esta nova estrutura organizacional. A organização resultante não é uma simples pirâmide achatada nem virada de cabeça para baixo.

20 Ela se parece com uma "molécula" porque o mercado é o núcleo. Tudo é projetado para se concentrar nele. Neste ponto, a tecnologia flexível se une aos processos gerenciais interligados e altamente sensíveis a fim de criar um tipo de empreendimento totalmente novo.

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