IX A FUNÇÃO SANEAMENTO E O MARKETING

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1 IX A FUNÇÃO SANEAMENTO E O MARKETING Waldemar Ferreira da Silva Filho (1) Administrador de Empresas da Assessoria de Planejamento da Companhia Catarinense de Águas e Saneamento - CASAN. Mestrado em Competitividade Empresarial pela Engenharia de Produção da UFSC. Doutorando em Estratégia Empresarial - Engenharia de Produção da UFSC. Luiz Abner de Holanda Bezerra Engenheiro de Segurança da Companhia Catarinense de Águas e Saneamento - CASAN..Mestre em Engenharia de Produção da UFSC. Doutorando em Ergonomia - Engenharia de Produção da UFSC. Leda Freitas Ribeiro Bióloga da Divisão de Tecnologias de Tratamento de Águas e Esgoto da Companhia Catarinense de Águas e Saneamento - CASAN. Pós-Graduação a nível de Especialização: Utilização de Recursos Naturais e Hidroecologia - UFSC. Mestranda do Programa de Pós-Graduação em Engenharia Ambiental - UFSC. Endereço (1) : Avenida Hercílio Luz, Ed. Barriga Verde - apto Florianópolis - SC - Brasil - CEP: Tel: (0xx48) RESUMO O presente trabalho objetiva provoca uma reflexão da abordagem mercadológica do setor saneamento e, sugerindo como referenciais os elementos diferenciais do marketing. Propõe também, uma proposta competitiva além, de uma alteração da performance organizacional voltadas para a atual exigências do cenário competitivo no qual as empresas de saneamento estão inseridas. PALAVRAS-CHAVE: Arquitetura Organizacional, Competitividade Empresarial, Marketing, Mercado, Produto, Qualidade, Serviços, Saneamento. INTRODUÇÃO Para Porter (1986), a essência de uma estratégia competitiva é relacionar a empresa com o meio ambiente. A estrutura organizacional tem uma forte influência na determinação das regras competitivas assim como das estratégias potencialmente disponíveis à empresa. Forças externas ao mercado afetam as empresas. O que irá distingui-las é a habilidade destas em lidar com essas forças. O cenário emergente de competitividade, exige ações pró-ativas que objetivem êxito para vencer as cinco forças básicas que guiam os cenários: a entrada de novos concorrentes; a ameaça de substitutos; poder de negociação dos compradores; poder de negociação dos fornecedores; e a rivalidade entre os concorrentes existentes. Para enfrentar as cinco forças competitivas, Porter (1986) propõe três abordagens estratégicas genéricas, potencialmente bem sucedidas para superar as outras empresas numa mesma linha de negócio ou diversificado. ABES - Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental 1

2 Abordagens Estratégicas Genéricas (Porter, 1986). Inovação Redução de Custos Melhoria da Qualidade Hamel & Prahalad (1995), enfocam na figura abaixo, que não basta que uma empresa diminua seu tamanho e aumente sua eficiência e rapidez; por mais importantes que sejam essas tarefas, ela também precisa ser capaz de se reavaliar, regenerar sua estratégias centrais e reinventar seu setor. Em suma, uma empresa precisa ser capaz de ser diferente. A Busca da Competitividade (Hamel & Prahalad, 1995). Reestruturação do Portfólio e Downsizing MENOR A Busca da Competitividade Reengenharia de Processos e Melhoria Contínua MELHOR Reinvenção dos Setores e Regeneração de Estratégias DIFERENTE A inércia competitiva, tem também como sua principal aliada, a falta de resposta competitiva. A grande maioria das empresas de saneamento ignoram, ou negam-se a entender e acreditar no que esta acontecendo no cenário externo. Porém, algumas razões provocam o congelamento da capacidade de reação. No quadro seguinte, Olga & Jane (1997) abordam as principais razões da falta de competitividade. São cinco pontos críticos, interrelacionados, que precisam ser considerados como os grandes desafios a serem vencidos para que uma empresa de saneamento começe a pensar em competitividade. Inércia Competitiva (Olga & Jane, 1997). AS RAZÕES DA FALTA DE RESPOSTA COMPETITIVA: - Inadequação das medidas de desempenho; - Miopia quanto a considerações tecnológicas; - Ausência de integração entre funções organizacionais; - Perda do foco no negócio; - Resistência à mudanças ABES - Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental 2

3 FORÇAS DO MACROAMBIENTE DA EMPRESA O macroambiente consiste na maior amplitude das forças societárias que afetam todos os agentes no meio ambiente da empresa. É composto, segundo Kotler (1994) por seis forças principais: forças demográficas, econômicas, físicas, tecnológicas, político-legais e sócio-culturais. Ambiente Demográfico O ambiente demográfico mostra explosivo crescimento da população mundial, queda na taxa de natalidade, crescente população idosa, a família em transformação, aumento de residências sem família, mudanças geográficas da população, população mais escolarizada e que trabalha cada vez mais em escritórios, mutável população étnica e racial e mudança de um mercado de massa para micromercados. Ambiente Econômico Os mercados consistem em poder de compra e em pessoas. O poder de compra total é uma função da renda atual, de preços, poupança e existência de crédito. O ambiente econômico mostra queda no crescimento da renda real, baixa poupança e dívidas elevadas, e mudança nos padrões de gastos do consumidor. Ambiente Físico O ambiente físico mostra a escassez potencial de certas matérias primas, custo instável de energia, crescentes níveis de poluição e mudança no papel do governo na proteção ambiental. As empresas precisam estar alertas ao ambiente físico, em termos de obtenção dos recursos necessários e também em termos de evitar prejuízos ao ambiente físico. Ambiente Tecnológico A força mais dramática que molda a vida das pessoas é a tecnologia. O ambiente tecnológico apresenta mudança tecnológica acelerada, oportunidades ilimitadas de inovação, elevados orçamentos de pesquisa e desenvolvimento, concentração em melhorias menores, ao invés de descobertas maiores, e crescente regulamentação da mudança tecnológica. Ambiente Político/Legal O ambiente político-legal mostra uma grande regulamentação governamental e crescimento de grupos de interesse público. Ambiente Sócio-Cultural A sociedade em que as pessoas vivem molda suas crenças básicas, valores e normas. As pessoas absorvem, quase inconscientemente, uma visão do mundo que define seu relacionamento consigo mesmas, com a natureza e com o universo. O ambiente socio-cultural apresenta tendências de longo prazo em relação a autorealização, gratificação imediata, vida fácil, relações abertas e informais e uma orientação mais secular. AGENTES DO MICROAMBIENTE DA EMPRESA O microambiente são todos os agentes do ambiente imediato da empresa que afetam sua habilidade em atender seus mercados; especificamente, a própria empresa, os fornecedores, os intermediários de mercado, os clientes, os concorrentes e o público. Para Kotler (1994), a empresa deve iniciar uma análise de seus clientes internos em termos de necessidades, relacionamentos interdepartamentais, entendimento das políticas e dos objetivos da empresa. No quadro seguinte, a identificação de quatro níveis de atuação estratégica, determinam a performance de comercialização, entre oferta e demanda. Mostrando que as diversas interfaces da empresa devem obedecer uma ordem de competências e prioridade. No nível I, o cliente (usuário, consumidor, ou qualquer outra denominação), a razão de ser da empresa. ABES - Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental 3

4 No nível II, estão os que darão suporte para o atendimento das necessidades do cliente e do produto. Atendimento, ligação e manutenção, deverão mudar seus conceitos para: vendas, distribuição e suporte, do produto ou serviço para o cliente. No nível III, operação e ampliação, cumprirão sua missão com a qualidade e quantidade do produto ou serviço a eles confiados. Assumiram o real papel de produção e expansão; No nível IV, desempenhando a função de logística, encontramos as áreas de suprimentos, administração, finanças, transporte, informática e recursos humanos. Completam o ciclo institucional do marketing, quanto a abordagem mercadológica, onde deverá existir a harmonia das competências e responsabilidades entre cliente e empresa. RELAÇÃO MERCADOLÓGICA I CLIENTE CONSUMIDOR ATENDIMENTO 0800 BALCÃO VENDAS II LIGAÇÃO ÁGUA ESGOTO DISTRIBUIÇÃO ÁGUA MANUTENÇÃO ESGOTO SUPORTE CADASTRO III OPERAÇÃO AMPLIAÇÃO ETA ETE ETA ETE REDE ÁGUA ESGOTO PRODUÇÃO EXPANSÃO M A R K E T I N G SUPRIMENTOS ADMINISTRAÇÃO IV FINANÇAS LOGÍSTICA TRANSPORTES INFORMÁTICA REC. HUMANOS Fonte: Dissertação de Mestrado - Waldemar / ABES - Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental 4

5 As abordagens anteriores servem, como reflexão, promoção e a sensibilização para a importância de outro paradigma gerencial, o marketing. Entrando neste contexto, um dos grandes componentes que exerceram um diferencial de competitividade de grande impacto, aliados a outros já aqui apresentados, é o marketing. MARKETING Marketing é um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação e troca de produtos e valor com outras pessoas (KOTLER, 1994). Os componentes de marketing, ou os conhecidos 4P: Produto; Preço; Ponto de Distribuição; Promoção e Pesquisa de Mercado. Devem estar em constante equilíbrio de complementaridade, pois a ausência ou excesso de atenção de um, prejudica o sucesso do marketing. Tendo ainda outras definições, tais como Cobra (1990): Conseguir os bens e serviços certos para as pessoas certas, nos lugares certos, no tempo certo, ao preço certo, com promoções e comunicações certas ; A arte de criar e satisfazer clientes com lucro A criação e realização de um padrão de vida Ainda, segundo Pentado Filho (1983), Marketing, é um estado de espírito, uma mentalidade, uma maneira de pensar que, necessariamente, leva a uma filosofia, uma política, a um programa de ação. A empresa depende do mercado para viver e subsistir Todas as atividades, portanto, são condicionadas por essa dependência. Um ambiente de marketing da empresa consiste em agentes e forças externas que afetam a habilidade da empresa em desenvolver e manter transações e relacionamentos bem-sucedidos com os consumidores-alvo. É o lugar em que a empresa deve começar a buscar oportunidades e monitorar ameaças. Consiste de todos os agentes e forças que afetam a habilidade da empresa em transacionar eficazmente com um mercado-alvo. Sem um dos componentes ou com deficiência em qualquer um dos níveis, não existirá marketing. O que exige uma nova visão quanto ao foco, ação, meios, objetivos, mentalidade, interesse, situação, dimensão e orientação do produto e as necessidades do mercado. Quanto mais rápida for uma empresa em identificar seus elementos diferenciais, adaptando suas estratégias ao mercado concorrente, mais chances terá para inovar seu setor. No quadro seguinte, os elementos diferenciais com uma visão orientada para vendas e orientadas para o marketing, mostra o poder de abrangência deste. Elementos Diferenciais Entre Vendas e Marketing (Jane & Olga /97). ELEMENTOS DIFERENCIAIS ORIENTADA PARA VENDAS ORIENTADA PARA O MARKETING FOCO Produto Necessidades do Mercado AÇÃO Empresa primeiro define o produto e só depois é que pensa como vendê-lo de forma lucrativa. Pesquisa e estabelece o que o cliente deseja e só então define como produzir e vender produtos que satisfaçam as expectativas de mercado. MEIOS Promoção e Vendas. Marketing Mix. ABES - Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental 5

6 Elementos Diferenciais Entre Vendas e Marketing (Jane & Olga /97). ELEMENTOS DIFERENCIAIS ORIENTADA PARA VENDAS ORIENTADA PARA O MARKETING OBJETIVO MENTALIDADE INTERESSE SITUAÇÃO DIMENSÃO Obtenção de lucro através do volume de vendas. Interna, voltada para a empresa. Atender as necessidades da empresa. Mercado vendedor. A empresa dita as condições (monopólio). Parte do composto promocional: vender. Obtenção de lucro através da satisfação e manutenção de clientes. Externa, voltada para o mercado. Atender objetivos da empresa, necessidades de mercado e atender/estimular novas necessidades. Mercado comprador. Quem tem o poder é o consumidor, porque existem opções de compra. Envolve o marketing mix. ORIENTAÇÃO Clientes Mercado A abordagem será dada a algumas das variáveis apresentadas no quadro acima, sendo destacadas: Foco, Objetivo, Situação, Dimensão e Orientação. FOCO Produto A principal preocupação esta apenas em disponibilizar água tratada para a população, em quantidade e qualidade. A coleta do esgoto sanitário é um serviço apenas com a demanda de água residuárias. Necessidades do Mercado O papel social deve ser destacado como agente de saúde pública e de qualidade ambiental, com forte atuação na preservação de seus mananciais de abastecimento de água e, controle dos indicadores de qualidade vida. (mortalidade infantil, expectativa de vida, etc...) ABES - Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental 6

7 Obtenção de lucro através do volume de vendas O faturamento tem sua principal fonte no volume de água em metros cúbicos vendidos e das ligações de esgotos. Não existindo diferenciação aos segmentos de mercado (residencial, comercial e industrial) OBJETIVO Obtenção do lucro através da satisfação e manutenção dos clientes A abrangência da captação de recursos pode ser ampliada com tarifas diferenciadas mesmo dentro do segmento de mercado. Outros serviços podem ser oferecidos, entre eles: assessoria às prefeituras na realização de projetos de drenagem pluvial; projetos para financiamentos em saneamento rural e desenvolvimento de pesquisa em novas tecnologias. SITUAÇÃO A EMPRESA DITA AS CONDIÇÕES (MONOPÓLIO) Com a concessão dos serviços, as empresas de saneamento detêm o monopólio nos municípios concedentes. Passando a população a ficar dependente das ações e políticas estabelecidas pelas empresas. QUEM TEM O PODER É O CONSUMIDOR, PORQUE EXISTEM OPÇÕES DE FORNECEDORES Com a proximidade do término das concessões às empresas estatais, as prefeituras estão vislumbrando novos parceiros para a exploração dos serviços de água e esgoto. Além disso, a grande perda de clientes que optaram pelo uso de poços artesianos, principalmente as industrias, levam as concessionárias à necessidade urgente em adotarem uma nova política de atender as necessidades dos seus clientes atuais e buscar resgatar os que saíram insatisfeitos com a prestação de serviços. Outro fator de preocupação são as privatizações, que em muitos municípios brasileiros já estão sendo adotados. Eficientes ou não, são uma realidade que não deve ser desconsiderada. DIMENSÃO VENDER MARKETING MIX Embora toda a organização esteja envolvida, para que seus serviços atendam satisfatoriamente seus clientes, apenas à área comercial é responsabilizada e exigida no contato com os clientes. O marketing, é exclusivo da área de cobrança, cadastro, corte e ligação de água ou esgoto. As empresas devem entender que, desde o início do processo produtivo, na captação de água bruta para tratamento até o processo final de distribuição do produto e da prestação do serviço, todos devem estar conscientes do seu valor e comprometido com cada processo que envolve a produção. ABES - Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental 7

8 ORIENTAÇÃO CLIENTES A preocupação ferrenha com grandes clientes, deixa de lado os pequenos clientes, que muitas vezes em termos de impacto na mídia são mais destrutivos que os demais, ou sejam os que podem optam, em silêncio, por outras alternativas para serem atendidos em sua necessidade. Enquanto que os pequenos clientes preferem recorrer à mídia para protestar procurando seus direitos. MERCADO A Lei de Paretto não pode mais ser utilizada como referencial nas ações com o mercado. Todos, grandes ou pequenos clientes, quer sejam potenciais ou fictícios, industriais, comerciais ou residenciais devem ter suas necessidades atendidas, necessitando para isso que as empresas de saneamento se tornem mais empreendedoras. CONSIDERAÇÕES FINAIS Nesse novo ambiente de altíssima competitividade, sobreviver é a ordem. Não haverá condescendência com o país ou organização que se mantiver fora do mercado global ou que não estiver atento para as regras do jogo. Essas regras consistem em conhecer rapidamente o que o cliente deseja, atuar em parcerias com fornecedores e empregados e imprimir qualidade no que se faz (TREVISAN, 1994). Competitividade passou a ser a palavra-chave dentro de um novo cenário empresarial, que valoriza a maior proximidade com o cliente e coloca o mundo como moto-contínuo para as organizações inteligentes. Entender e participar desse jogo já não é suficiente. Melhor ainda é antecipar-se às tendências e ocupar o lugar certo na hora apropriada, oferecendo oportunidades para rever novos comportamentos gerenciais, com estratégias organizacionais que ousem quebrar os paradigmas (PORTER, 1986). As abordagens anteriores servem como reflexão e fomentam a sensibilização para a importância da adoção desta ferramenta gerencial, que é o marketing. Na sua concepção abrangente e em conciliação com os processos produtivos. Permitindo assim que a forma amadora e ilusionista seja coisa do passado, pois as ameaças estão no ambiente externo, exigindo que nossos pontos fortes sejam acordados e que a competitividade sirva de motivação para desenvolvimento institucional. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1. CASAN. Plano Estratégico da Companhia Catarinense de Águas e Saneamento. Período 1991/1994. Assessoria de Planejamento, julho de COSTA, JANE IARA DA. CARDOSO, OLGA REGINA. Anotações do curso Excelência em Marketing. Curso de mestrado, UFSC/EPS - setembro/ ETZIONI, Amitai. Organizações Modernas. São Paulo: Pioneira B 4. HAMMEL, GARY. PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus, KOTLER, PHILIP. Administração de Marketing. Análise, planejamento, implantação e controle. Atlas, São Paulo, PENTEADO FILHO, JOSÉ ROBERTO WHITAKER. Marketing de idéias: a promoção da produtividade no Terceiro Mundo. São Paulo, pioneira, PORTER, MICHAEL. Vantagem competitiva: técnica para análise das indústrias e da concorrência. 5ª edição Rio de Janeiro. Campus, SILVA FILHO, WALDEMAR FERREIRA DA. A competitividade e a quebra de paradigmas gerenciais: um estudo de caso em uma empresa de saneamento. Dissertação de mestrado -- PPGEP Programa de Pósgraduação em Engenharia de Produção - UFSC, ABES - Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental 8

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