Conflitos em Canais de Distribuição: O Caso dos Canais Múltiplos no Mercado de Insumos Agrícolas no Brasil 1

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1 Conflitos em Canais de Distribuição: O Caso dos Canais Múltiplos no Mercado de Insumos Agrícolas no Brasil 1 Luciano Thomé e Castro Marcos Fava Neves Roberto Fava Scare Resumo Este artigo explora o caso de conflitos típicos existentes entre canais de distribuição, fortalecidos pela existência de canais múltiplos, neste caso, vendedores próprios e revendedores (canais indiretos). No caso de insumos agrícolas os canais indiretos (revendas), são muito importantes pela proximidade com o agricultor e pela prestação de serviços, tanto na instalação quanto na manutenção de equipamentos que, devido às dimensões do Brasil, se tornam quase impossíveis de serem realizadas em escala nacional por uma só empresa. No entanto, a pressão competitiva e a necessidade de redução de preços, elimiando intermediários, tem pressionado o sistema. Foi visto que os principais conflitos, como demonstrado pela literatura, se deram na questão das vendas diretas e na falta de coordenação entre canais, gerando concorrência entre eles e duplicação de esforços de vendas e pós-vendas. Os conflitos geram uma situação de não-cooperação que é prejudicial às partes, reduzindo a eficiência dos canais, visto os potenciais ganhos de trabalho conjunto. Palavras Chave: Canais de Distribuição, Conflitos, Insumos Agrícolas 1 Os autores são pesquisadores do PENSA Programa de Agronegócios da USP.

2 Conflitos em Canais de Distribuição: O Caso dos Canais Múltiplos no Mercado de Insumos Agrícolas no Brasil 1. INTRODUÇÃO Canais de distribuição ou de marketing são definidos de acordo com Coughlan et al (2002) como um conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo de disponibilizar um produto ou serviço para uso ou consumo. Por essa definição pode-se notar que se trata de um conjunto de organizações interdependentes. Não é apenas uma organização fazendo o melhor que pode, e sim, muitas entidades envolvidas na atividade do canal de marketing. Cada membro do canal depende dos demais para desempenhar sua função corretamente. Disponibilizar o produto ou o serviço de forma eficiente é o propósito do processo destacado na definição de Coughlan et al (2002). Ou seja, satisfazer os usuários finais no mercado, seja usuário ou compradores de empresas. Por satisfação em canais de distribuição, Geysekens, Steenkamp & Kumar (1999) definem como sendo um estado afetivo positivo decorrente de todos os aspectos do relacionamento de uma empresa com outra. Os autores ainda fazem uma distinção entre satisfação o sendo econômica e não econômica. A econômica é decorrente do volume de vendas e margens que são provenientes de um parceiro, a nãoeconômica é decorrente de uma resposta afetiva positiva, aspectos psicosociais que fazem as interações com o parceiro serem prazerosas, gratificantes e tranquilas. Um membro de canal satisfeito de maneira não-econômica aprecia os contatos com o seu parceiro e num nível pessoal e gosta de trabalhar com ele, porque acredita que ele está preocupado, possui respeito e está disposto a trocar idéias. Bucklin (1966) em Coughlan et al (2002), responde a pergunta do porquê da existência de canais de distribuição. Pelo lado do consumidor final do produto, são destacadas as funções de facilitar a busca desse consumidor, uma vez que reduz a sua incerteza sobre onde encontrar os produtos, permite compra em lotes menores, já que a variedade de bens e serviços produzidos por um fabricante é limitada e a exigida por um usuário final é ampliada. Pelo lado da oferta, ou seja, da empresa que esta utilizando intermediários, a função de um canal de distribuição pode ser entendida como a criação de rotinas de transações (incluindo as possibilidades atuais de troca eletrônica de dados e programas de reabastecimento continuo) e a redução no numero de contatos necessários para realizar o montante de venda desejado, ou seja, consegue-se um menor numero de transações, já que se usam intermediários e eles revendem para um maior número de clientes. Estes fatores também são destacados por Rosembloom (1999) e Berman (1996). Ainda pelo lado da oferta, pode ser percebido que os custos de transação, que podem ser altos devido ao uso de intermediários externos à empresa, são minimizados pela criação de rotinas e minimização do número de transações necessárias para chegar ao volume de venda necessário (Pelton, et al. 1997). Sobre as funções dos canais de distribuição, os fluxos tradicionais de marketing, que são os fluxos de produtos, serviços, comunicações que vão da empresa vendedora para a compradora, e os fluxos de informações, pedidos e pagamentos que vem no sentido contrário (Kotler, 2000; Czinkota et. al., 2001) são desempenhados pelos canais de distribuição, além de desempenharem negociações e muitas vezes assumirem os riscos envolvidos nas transações. Um fabricante não pode se dar por satisfeito quando faz uma venda para um varejista porque, na verdade, é de importância crucial que todos os membros do canal concentrem sua atenção no usuário final (Kotler, 1972). Pelas definições de canais de distribuição e seus papéis era de se esperar um trabalho integrado entre fabricante e revendedores para o alcance dos melhores resultados através do desempenho superior dos fluxos de marketing existentes em uma rede de canais de distribuição. No entanto, a observação da

3 prática e diversos trabalhos acadêmicos têm mostrado a existência de conflitos desde os naturais até os conflitos manifestados que reduzem a eficiência do sistema (Rosenbloon, 1999). Muitas vezes o conflito excede o que poderia ser considerado como natural pela própria natureza dessa relação de interdependência entre um fornecedor e distribuidor, como na verdade é a relação entre um fabricante e seu revendedor (Stern & El-Ansari, 1996). As partes nesses casos não estão satisfeitas com os seus relacionamentos. O conflito natural se da pela disputa de margens de membros em posições a jusante e montante e que por isso disputam renda gerada pelo sistema. Os conflitos adicionais existem quando as empresas passam a desconfiar uma da outra (Fabricante e Revenda) no sentido de não cooperação para alcance dos resultados positivos para ambos, a disputa por clientes (no caso o temor da venda direta, que significa o fabricante vender para o cliente sem o intermédio do canal de distribuição, tirando assim o cliente da revnda), entre outros aspectos (Rosembloom, 1999; Coughlan, 2002). Como colocado por Brown & Day (1981), o conflito pode ser visto como um processo que progride de um estado latente de incompatibilidade, para um estado de conflito percebido, depois para um estado de conflito afetivo, e então para o conflito manifestado e suas diversas consequencias. No caso discutido por este artigo, as revendas compartilham com a empresa de insumos agrícolas a necessidade de esforços de comunicação para venda do produto (fluxo de comunicação), o seu transporte físico (produto), além da prestação de serviço (o serviço propriamente dito). As revendas ficam responsáveis por repassar informações sobre os consumidores, mercados e concorrentes, cobrar e repassar o pagamento recebido dos agricultores, além de captar pedidos. A existência de conflitos no caso analisado neste artigo motiva a entender as fontes de conflito (quais são suas origens precisas) e como eles poderiam ser minimizados de acordo com a literatura aplicada no caso específico. Apesar desse estudo ter se concentrado em um insumo agrícola, a observação pelos autores do comportamento de diversos outros insumos e suas redes de distribuição sugerem que estes conflitos estão muito presentes nesta etapa dos sistemas agroindustriais brasileiros de uma forma geral, entre produtos como máquinas agrícolas, rações animais, produtos veterinários, fertilizantes entre outros reduzindo a eficiência do sistema como um todo. 2. OBJETIVOS Os objetivo geral deste artigo é estudar e discutir as origens e tipos de conflitos existentes em canais de distribuição, através da exploração profunda de um caso típico existente no mercado insumos agrícolas, apoiada na teoria de canais de distribuição e economia dos custos de transação. Os objetivos específicos são: (a) Identificar as fontes de conflitos em canais de distribuição de insumos agrícolas; (b) Identificar as conseqüências dos conflitos em termos de competitividade do sistema como um todo; (c) Sugerir melhoras no sistema do caso estudado com base na literatura e na observação prática; 3. MÉTODO DA PESQUISA A metodologia da pesquisa se da através do estudo aprofundado de um caso existente no mercado de insumos agrícolas. Pela complexidade do tema, acredita-se que a metodologia de estudo de um caso possa permitir explorar as facetas presentes no relacionamento entre duas empresas. Não é objetivo aqui discutir o método do uso do caso, suas vantagens e limitações. Os autores basearam-se em Yin (2001) como abordagem metodológica central para este trabalho. Para buscar informações a respeito do caso, foram feitas entrevistas com 10 revendas de uma região em especifico (estado de São Paulo), de uma empresa do setor de insumos agrícolas, sendo que os respondentes foram os proprietários das revendas.

4 Para a realização das entrevistas foram usados questionários qualitativos e exploratórios em sua maioria, com algumas escalas numéricas intervalares para mensurar a satisfação do canal com a empresa fornecedora. Para maiores informações neste método de pesquisa consultar Malhotra (2001). Foram feitas também entrevistas em profundidade com membros fundamentais na organização estudada, sendo eles o presidente da organização, diretor de marketing, gerente comercial e 2 gerentes de vendas regionais, num total de 5 entrevistas. O método utilizado identificar a existência de conflito foi como colocado por Brown & Day (1981), na observação e julgamento qualitativo do montante de conflito manifestado, na sua frequência e intensidade na relação dos canais de distribuição com a empresa, através das entrevistas e questionários destacados acima. Ele não se baseou em medidas numéricas como as observadas por esses mesmos autores. 4. REFERENCIAL TEÓRICO O conflito está presente em um canal quando o comportamento de um membro está em oposição às demais partes do canal, ou tem objetivos e metas contrários. Coughlan (2002) Ocorre conflito no canal quando um membro vê o outro como adversário ou oponente (Rosembloom, 1999). A chave da visão sistêmica é que níveis diferentes de um mesmo canal são interdependentes. Quanto o grau do conflito Coughlan (2002) destaca três tipos: O conflito latente, que não é percebido pela empresa, no entanto ele existe por uma questão natural; o conflito percebido, que é quando a empresa se da conta que existem disputas, mas vê isso de forma normal, ou seja, faz parte dos negócios; e por último o conflito sentido, que é quando essa percepção passa a estimular num nível afetivo as discordâncias, fazendo que os participantes das empresas do canal experimentem sentimentos negativos, como tensão, raiva, frustração, hostilidade, entre outros sentimentos da mesma natureza. Finalmente a empresa por experimentar o conflito manifestado, quando as partes passam a agir de forma negativa uma com a outra. As companhias são fundamentalmente interdependentes das demais ligadas ao mesmo canal. Os membros precisam uns dos outros. Esta interdependência é um fato nos canais de distribuição e são importantes para gerar valor para o consumidor, gerando uma rede de entrega de valor (Kotler, 2000). Quando o conflito passa para um nível percebido e depois sentido e manifestado pode trazer conseqüências danosas para o negócio. 4.1 ORIGENS DOS CONFLITOS E CONSEQUÊNCIAS EM CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO A maioria dos conflitos tem origem de acordo com Coughlan (2002), Rosembloom (1999), Corey et. al. (1989), Lusch (1976) nas diferenças em: (a) Metas dos membros do canal - as metas de empresas que estão participando da mesma rede de valor são em diversos pontos naturalmente opostas. Obviamente os fabricantes querem maiores margens e por isso maiores preços cobrados ao distribuidor, menores estoques e por isso canais estocados. Por outro lado, o distribuidor não quer investir em estoques, quer pagar o menor preço possível ao fabricante para poder obter maior margem. Estes pontos que remetem a disputa pela distribuição do valor gerado pelo sistema. (b) Percepções da realidade quanto aos atributos dos produtos ou serviços, definição dos segmentos de mercado e concorrência. Por ter diferente foco de atuação as empresas em diferentes etapas (jusante ou montante) não conseguem visualizar toda a realidade, não entendendo o porque das solicitações da outra parte;

5 (c) Conflitos de Domínio Conflitos sobre as responsabilidades das partes em termos de serviços, responsabilidades em promoção, entre outras atividades. A discordância sobre estes pontos é colocada como discordância de domínio. (d) Incongruência de Papéis- Um papel pode ser colocado como um conjunto de prescrições que definem como deveria ser o comportamento de determinado canal de marketing ou fabricante. Quando esse papel é alterado por uma das partes cria-se uma situação de conflito. Esses níveis de conflito além de serem naturais, chamados muitas vezes de funcionais, acabam tendo um efeito positivo por pressionar as partes para que discutam e cheguem a pontos de concordância, melhorando o desempenho da rede de distribuição como um todo. Um nível zero de conflito pode indicar uma certa passividade entre os membros do canal, decorrente da falta de estímulo em discutir uma relação de pouco ganho e pouca importância, onde as partes se acomodam. Essa questão mostra o lado positivo do conflito. O ponto adicional a ser comentado sobre a origem dos conflitos é a existência de canais múltiplos. Segundo Friedman & Furey (1999), para o fornecedor estes canais podem ser interessantes porque representam uma oportunidade melhor de penetrar no mercado. Se ele usar canais indiretos e canais diretos (integrados verticalmente) ao mesmo tempo, ele permite que a empresa compare o desempenho destes que ela pode controlar mais de perto, com os terceirizados e que possa ter acesso direto ao mercado, buscando as informações dos clientes finais e estando mais apto a perceber as oportunidades e ameaças do mercado. Outro motivo da existência de canais múltiplos é o estímulo dado pela competição entre eles ao mesmo tempo em que se reduz a dependência e conseqüentemente o poder de um canal em específico (Coughlan, 2002). Concentrar as vendas em revendas agropecuárias, como é o caso comentado neste artigo, coloca um grande poder na mão destes canais, e a disputa funcional (comentada acima) torna-se mais difícil. Por isso o incentivo também de usar múltiplos canais. Finalmente, o motivo mais forte para se usar canais de distribuição múltiplos é poder dar ao consumidor mais opções de compra. Isto de fato não representa problema, como colocado por Friedman & Furey (1999), o recurso do consumidor simplesmente ira migrar para aquele canal que atende melhor as necessidades dele, sendo portanto uma forma de poder atender melhor os segmentos de mercado. No entanto podem existir problemas advindos da existência de canais múltiplos. Primeiro isso pode permitir que diferentes membros do canal (que podem ser revendas) disputem o mesmo cliente. Na verdade, isso pode ser causado por uma estratégia de distribuição intensiva com áreas geográficas não definidas, como colocado por Coughlan (2002). Se simplesmente o recurso do consumidor migra para outro tipo de canal pode-se dizer que o conflito era natural, no entanto o que ocorre aqui é a disputa pelo mesmo cliente que pode levar a uma guerra de preços, perda de margem e principalmente de imagem perante o cliente, já que na percepção dele, os canais de distribuição representam a mesma empresa e estranha o fato de esta mesma empresa oferecer preços diferentes (Friedman & Furey, 1999). Purohit & Staelin (1994) fazem uma interessante discussão da existência de conflitos entre agências locadoras de carros nos EUA e concessionárias fraqueadas nos anos 90. Em função dos fabricantes aumentarem suas vendas para as agências como uma forma de otimizar a capacidade produtiva, acabaram reduzindo os ganhos dos revendedores, porque num segundo período as agências revendiam os carros a consumidores finais de carros quase novos, motivando a concorrência das agências com as concessionárias. Podem ocorrer ainda conflitos porque os canais representam a concorrência e os fabricantes podem se sentir lesados por isso se exigiram exclusividade, tanto no nível informal como no formal, nesse caso tornando o problema ainda mais grave, porque um contrato poderia ter colocado como não permitido a presença de concorrentes nas atividades do revendedor. O conflito que ainda pode ser gerado é o da venda direta do fabricante para potenciais clientes da revenda. De acordo com Coughlan (2002) esse ponto é crucial no relacionamento entre as duas

6 empresas. Dependendo de como o fabricante lida com esse problema (que é colocado também como natural, pelo fato de sempre poder existir clientes que pelo porte ou importância exijam atendimento direto), a empresa pode construir ou destruir uma relação de confiança, muito importante para a formação da parceria. É nesse ponto muitas vezes que a empresa irá mostrar o quanto valoriza os canais de distribuição dependendo da política que escolher para tratar o assunto (Doney, 1997). Na verdade, a disputa pelos clientes se dá pelo fato de serem escassos e os fabricantes e revendedores passam a disputá-los. Rosembloon (1999) chama essa categoria de conflito como a de escassez de recursos. A construção da confiança é crítica no relacionamento com os canais de distribuição. Outro ponto fundamental é a questão das regras. Se por um lado um excesso de regras pode tornar burocrática a relação, tornando pouco flexível e mostrando que o excesso de controle advém de pouca confiança, prejudica a formação da parceria. Por outro lado, a ausência de regras claras dá margem a indefinições e ao aparecimento de conflitos que poderiam ser simplesmente contornáveis. Por exemplo, regras claras sobre a definição da venda direta do fabricante, da estrutura territorial dos canais de distribuição, sobre o nível de estoques, entre outros pontos que, por ficarem vagos podem originar disputas, prejudicam também a construção do relacionamento e ganho mútuo. A maior razão porque os conflitos proliferam é o fato de, no seu relacionamento, terem experimentado altos níveis de tensão e frustração. Os participantes dessa relação acham muito difícil deixar as diferenças para traz e seguir em frente. Cada conduta negativa de um lado acentua uma conduta negativa do outro. Muitas pesquisas mostram com eficiência que o aumento dos conflitos nos canais de distribuição é uma ameaça para os membros dos canais. Rosenbloon (1973) relaciona o nível de conflito existente em um canal de distribuição e a sua eficiência. Primeiro ele define eficiência de canal como sendo o investimento total nas várias contribuições (inputs) necessárias para alcançar determinado objetivo de distribuição, a eficiência do canal é quão próximo esse investimento está em um nível ótimo de resultado. Por exemplo, se a empresa discutica no caso neste artigo quiser lançar um novo produto através dos seus canais de distribuição atuais, e fizer diversos investimentos nesses canais, a eficiência se dará em função do sucesso de vendas em relação aos investimentos necessários feitos no canal. Se na época do lançamento foram necessárias diversas reuniões e discussões (muito tempo), estes aspectos aumentam os custos do canal (aumentam na verdade os custos de transação que serão discutidos adiante neste artigo). O autor coloca que existe um nível de conflito que não afeta em nada a eficiência do canal, sendo portanto imperceptível, até serto ponto o conflito aumenta a eficiêmncia porque motiva as partes a meljorarem como já discutido e passado um certo nível a eficiência do canal cai drasticamente. 4.2 FORMAS DE MINIMIZAÇÃO DOS CONFLITOS Coughlan (2002) coloca alguns pontos importantes para minimizar os conflitos: comunicando-se mais freqüente e efetivamente; estabelecendo canais para expressar insatisfações; fazendo uma revisão crítica das ações passadas; inventando e implementando divisão equilibrada dos recursos do sistema; desenvolvendo uma distribuição mais balanceada de poder em seus relacionamentos; desenvolvendo padrões de atuação para serem seguidos em eventuais futuros conflitos. Rosenbloon (1999) ainda coloca: Estabelecer um comitê permanente para avaliar os conflitos existentes nos canais; Utilizar mecanismos de arbitragem quando necessário.

7 Então, para conter os conflitos, deve-se tentar mantê-los na zona funcional, criando normas de condutas para os canais, gerenciando as disputas antes delas se tornarem hostis e usando a conduta de parceria para resolver os conflitos depois que eles se manifestaram. Se cada lado fornecer informação, isso irá facilitar a comunicação. Confiança e cooperação irão ajudar a conter o conflito. Um canal com uma forte e equilibrada estrutura de normas de relacionamento é particularmente eficiente na prevenção de conflitos. 4.3 CONCEITOS DE ECT EM CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO A presença dos custos de transação no sistema é discutida pela ECT (Economia dos Custos de Transação) que tem em Williamson (1985) importante autor. Essa teoria, ajuda a entender a escolha da empresa por uma forma de governança da transação que pode ser feita através do mercado, formas híbridas (com o uso de contratos) e integração vertical. Conforme Azevedo et al. (1996) quanto maior for a presença de ativos específicos em uma relação (ativos que não tem valor significativo fora da relação entre as empresas), maior for a incerteza presente na relação e maior for a freqüência dessa relação maior será o custo de transação e maior será a tendência de uma empresa internalizar uma atividade, ao invés de fazer um contrato, ou mesmo deixar como uma relação de mercado. Essa discussão é importante para ser usada neste caso para analisar a adequação da forma relacional entre duas empresas para os objetivos propostos. Em canais de distribuição, a utilidade colocada por Zylbersztajn (1995) sobre a ECT é: Foco analítico. A caracterização dos canais de distribuição como uma série de transações (T 1, T 2, etc.) que interligam indústrias ou setores específicos (indústria de alimentos, atacadistas, varejistas, empresas de alimentação, etc.). O foco nas transações permite descrever quais os arranjos organizacionais existentes para estabelecer os fluxos nos canais; enquanto o foco no setor permite uma análise das características de cada indústria: as variáveis de competição, o grau de concentração, o desempenho das firmas, etc. Além disso, reconhece-se a importância do ambiente institucional que define as regras de jogo influenciadoras do desempenho dos canais de distribuição, tanto formais (leis, regulamentações, normas, etc.), quanto informais (aspectos culturais, códigos de conduta, etc.), ainda mais quando se observa que os canais de distribuição são cada vez mais transnacionais. Reconhece-se também a influência do ambiente organizacional (Associações, Cooperativas, Sindicatos), especialmente no que diz respeito ao processo de ação coletiva das empresas ligadas aos canais de distribuição por meio de suas associações, sindicatos, e outras formas representativas de um ou mais setores do mesmo. Análise comparada. Basicamente, a idéia é que não existe a melhor forma de organizar as transações nos canais de distribuição, como, por exemplo, assumir que canais verticalizados apresentam melhor desempenho, ou terceirizar funções no canal de distribuição permite reduzir custos. A análise comparada, ao contrário, parte dos atributos das transações e apresenta mecanismos alternativos, ou estruturas de gestão, para executar tais transações (fluxos). Zylbersztajn (1995) coloca as seguintes variáveis relevantes para uma análise comparativa de alternativas para uma transação entre empresas: Características da Transação: especificidade dos ativos envolvidos, freqüência e incerteza; Aspectos Contratuais: flexibilidade ex-post, desenho contratual, incentivos construídos e confiança; Instituições e Organizações: ambiente institucional, sistema legal, aspectos culturais, tradição, instituições políticas, dimensões internacionais, ambiente organizacional, entre outros. Esse referencial é importante para analisar o caso proposto a seguir.

8 5. ESTUDO DE CASO Para os comentários abaixo foram feitas entrevistas em profundidade com a alta administração da empresa, gerencia comercial e revendas. Foram usados também questionários para revendedores, além do acompanhamento de uma reunião das revendas (observação) com os fabricantes para tratar de assuntos rotineiros com toda a equipe. 5.1 A EMPRESA Empresa do setor de insumos agrícolas comercializa insumos em todo o Brasil. Para isso elabora projetos bem como presta assistência técnica aos produtores que usam seus produtos. Os clientes são desde citricultores, produtores de cana, cafeicultores, fruticultores entre diversos outros produtores rurais. 5.2 A REDE DE DISTRIBUIÇÃO ESTUDADA O estudo de caso para a avaliação das fontes de conflito em canais de distribuição se deu numa rede de 10 revendas do estado de São Paulo da empresa. O faturamento médio das revendas paulistas estava próximo a R$ 3 milhões e possuíam em torno de 15 a 20 funcionários. A empresa utiliza vendedores técnicos e revendas especializadas como esforço de vendas, ou seja, a empresa usa canal múltiplo, ou duplo, como discutido na introdução teórica do texto. Para os vendedores, a empresa determina uma área de atuação em termos de regiões do Brasil, não chegando a determinar municípios. Para as revendas não existe definição de território, sendo que a cobertura geográfica se dá naturalmente entre as revendas pela própria proximidade com clientes. As revendas muitas vezes (mas nem sempre), além de comercializar os produtos efetuam projetos e prestam suporte técnico aos clientes. Possuem vendedores internos, que fazem venda no balcão e vendedores externos que captam pedidos. A empresa estudada representava entre 15 a 30% do faturamento das revendas, portanto existem outras atividades tão ou mais importantes que a comercialização dos produtos da empresa estudada. As revendas potencialmente podem comercializar todo e qualquer produto do fabricante e podem ter em estoque de todo e qualquer produto. Não existe uma declaração formal sobre a presença de concorrentes nas revendas, mas não é bem visto pelo fabricante a presença deles no ponto de venda, mas muitas vezes é tolerado, em função do reconhecimento do fabricante da não existência de uma linha completa de produtos da empresa para todas as necessidades de agricultores na categoria de produtos da empresa. Não existem contratos de distribuição entre fabricante e revendas, o relacionamento se dá a cada transação comercial e não existem também normas claras para o relacionamento da empresa. O que existe é um relacionamento comercial tradicional, onde se constroi a confiança e aprende-se sobre os hábitos e preferências de cada parte. 5.3 FONTES DE CONFLITO NO CASO ESTUDADO De forma prática o que pode ser visto é que o conflito neste sistema chega muitas vezes a um nível percebido e algumas vezes manifestado. As fontes de conflitos levantados pela empresa e pelos revendedores são, de acordo com a classificação da literatura estudada: (a) Venda Direta (b) Competição intra-canal (c) Presença de concorrente (d) Domínio (responsabilidades) Estes quatro pontos estavam fortemente presentes no caso estudado e podem ser observados na Figura 1, que traz o desenho da estrutura de canais de distribuição da empresa. Algumas

9 observações do caso prático podem enriquecer os aspectos levantados pela pesquisa bibliográfica. A seguir cada uma das fontes de conflito passam a ser discutidas. Figura 1: Localização dos Conflitos nos Canais de Distribuição de Insumos. Fluxos de Marketing: Produtos, Serviços e Comuniação Fabricante Força de Vendas Direta Conflito Revenda Produtores de Cana Produtores de Café Conflito Conflito Revenda Produtores de Citrus Produtores de Frutas Revenda Outras Culturas Fluxos de Marketing: Informações, Dinheiro, Pedidos Conflito Fonte: Elaborado pelos autores. No caso da venda direta a empresa não desenvolveu um critério claro de quando deve ou não atender diretamente seus clientes, apesar de que no dia a dia essa decisão é tomada pela Direção da empresa. Esse critério não fica claro para as redes de revendas, minando a confiança delas na empresa e evitando a cooperação. É importante destacar que a empresa apesar de estar num momento de crescimento das vendas, muitos dos seus pedidos são ganhos por redução de margens, porque enfrenta alta concorrência. Uma das formas que a empresa tem feito isso é atendendo direto diversos clientes, através de dua força de vendas própria, ou seja, trazando para si diversas funções do canal de distribuição e evitando o intermediário (e assim aumento de preços). Essa perda de confiança prejudica o fluxo de informações da revenda para a empresa já que ela não se sente compromissada em passar as percepções do mercado para a empresa, a não ser quando isso for para benefício próprio. A decisão da venda direta para a empresa é uma questão difícil, pois são grandes clientes que exigem pequenas margens e não comportam intermediários, pelas próprias margens e pelo tipo de suporte necessário. Por isso fica difícil estabelecer um critério de conhecimento de todos, sendo cada caso julgado separadamente. Se por um lado isso traz flexibilidade para a empresa fabricante, e essa é a sua alegação para teoricamente prosseguir com a indefinição, por outro traz a insegurança das revendas, pois elas temem perder seu cliente e reduz a cooperação e parceria. Em função de não existir uma política territorial, ocorrem em alguns momentos a competição pelos mesmos clientes. Os próprios clientes sabendo da existência disso passam a cotar preços em diferentes revendas da rede para obter possíveis vantagens de preço. Isso é totalmente prejudicial ao

10 sistema já que margens são perdidas, além de gerar conflitos entre os revendedores, impedindo a cooperação entre alguns deles (possíveis trocas de informações e outras possíveis ações coletivas). A empresa neste caso tenta atuar como mediadora. A presença da concorrência nos canais de distribuição como colocado existe por uma questão de extensão da linha de produtos. Já que a empresa não consegue abranger todas as linhas necessárias ela permite que seus distribuidores trabalhem com concorrentes com linhas não concorrentes diretas, mesmo se tratando de produtos relacionados à categoria de produtos que ela produz. Existe um ponto de indefinição sobre este limite o que gera atrito ou desconfiança de ambos os lados. Como pode ser percebido nas observações gerais dos entrevistados. Um aspecto de grande relevância que surgiu nas entrevistas é o conflito de domínio, ou seja, a responsabilidade pelas ações referentes aos fluxos de marketing tradicionais (comunicações, serviços, produtos, financeiros, informações e pedidos). A empresa costuma cobrar dos revendedores ações locais de propaganda, promoção de vendas, suporte técnico, nível de estoques aos clientes, e as revendas por outro lado pedem ajuda para realizar estas funções em termos financeiros e estruturais. Neste ponto, onde o conflito é natural, pode-se dizer que ele possivelmente seria facilmente contornável caso os pontos anteriores de conflito de vendas diretas, competição intra-canal e concorrência fossem menores. No entanto com a existência daqueles pontos, estes se potencializam e tornam de fato problemas. Conforme a revenda (e a empresa) perdem confiança uma na outra, as ações de suporte que poderiam começar de um dos dois lados, não começam. Isto bloqueia o processo de construção do relacionamento entre as empresas, como destacado no levantamento bibliográfico. Considera-se um contínuo de relações, tendo as transações via mercado em um dos extremos e a integração vertical no outro, com as formas híbridas sendo as intermediárias, onde as empresas fazem parcerias. Pode-se dizer que para o caso estudado a forma de coordenação se dá quase como uma relação de mercado, não fosse um relacionamento informal, de relacionamento pessoal da empresa com os revendedores, na tentativa de construir uma espécie de senso de pertencer com o conjunto de revendedores à rede da empresa e a algumas iniciativas de reuniões e treinamentos. Analisando as questões de especificidades de ativos presentes no relacionamento, pode-se perceber uma grande especificidade humana necessária para o treinamento do pessoal de serviços da revenda, que na verdade passa a ser muito importante quando se analisa as necessidades dos agricultores (vistos como consumidores) para a compra do produto. Além disso, existe uma especificidade de marca, afinal o nome da empresa é carregado pelos revendedores, que tem muita responsabilidade pela imagem perante o consumidor final e da tecnologia existente. Existe também uma especificidade temporal e locacional em função do período de implementação desses sistemas (considerando safras agrícolas) que podem trazer riscos para a empresa caso perda a revenda em um período e território chave de vendas, ela fica sem o esforço de vendas devido. Mesmo sendo uma análise qualitativa e da percepção dos autores deste artigo, pode-se sugerir que a forma de coordenação do relacionamento entre estas empresas não é ótima, se levado em consideração a presença de especificidades de ativos no relacionamento em questão e aos riscos envolvidos. Uma coordenação mais tendendo a um maior comprometimento (mais na direção de integração vertical, mais de forma nenhuma sugerindo a integração vertical, mesmo porque essa opção demandaria outras condições de mercado e outro contexto). A construção de um contrato, por exemplo, já seria um passo na direção de um maior comprometimento. Essa inadequação da forma de coordenação traz logicamente, maiores custos de transação, que são, por exemplo, os conflitos discutidos acima. Todos estes fazem com que o sistema como um todo gere menos valor para o consumidor final.

11 5.4 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS: FORMAS DE MINIMIZAÇÃO DE CONFLITOS NO CASOConforme colocado acima um contrato com regras claras, quanto a políticas de vendas diretas, sobreposição de territórios, preços, já tendem a reduzir os conflitos. Essa questão equacionada, todas as sugestões colocadas de Coughlan (2002) se aplicam neste caso, como aumentar a troca de informações entre as partes, postura de colaboração comunicando-se mais freqüente e efetivamente, estabelecendo canais para expressar insatisfações, fazer uma revisão crítica das ações passadas, desenvolver padrões de atuação para serem seguidos em eventuais futuros conflitos. Entre as ações recomendadas a esta empresa para reduzir este nível de conflitos e aumentar a coordenação no canal estão: Elaboração de um manual de procedimentos para as revendas Elaboração de um sistema de classificação de revendas em três categorias Benefícios sistemáticos a estas revendas conforme classificação Premiação de acordo com classificação Construção de contratos deixando claro responsabilidades e condições Criação de um Sistema de Informação melhorando a troca de informações entre a revenda e a empresa e os vendedores próprios Inserir um nível de gerência de vendas para administrar as revendas e atender contas diretas Criação de um manual de procedimentos para este nível médio Criação de uma área de suporte a vendas responsável por administrar todas as relações com as revendas Divisão territorial para área de atuação das revendas Maior suporte técnico às revendas, com integração do departamento técnico ao comercial Eventos de integração entre as revendas para estimular troca de informações entre elas e reduzir diferenças de percepção 6. CONSIDERAÇÕES FINAIS Foi visto que os principais conflitos, como antecipado pela literatura, se deram na questão das vendas diretas e falta de coordenação entre canais, gerando concorrência entre eles. Estes são decorrentes de falta de políticas de marketing claras, a não definição de aspectos como divisão territorial, por cliente ou linha de produto na distribuição e preços que devem ser usados. Os conflitos geram uma situação de não-cooperação ruim para as partes, vistos os potenciais ganhos de trabalho conjunto. Foi discutido também que é preciso rever a forma de coordenação da relação da empresa com suas revendas, pois a atual apresenta muitos custos de transação, considerando as especificidades de ativos envolvidos e os riscos presentes. Nesse sentido, foi concluído que existe uma grande oportunidade de integração desses canais coordenando-os e principalmente criando uma relação de confiança e colaboração, mas que isso viria depois de uma reestruturação do sistema encontrado na empresa, através das sugestões colocadas no item de implicâncias gerênciais. 7. BIBLIOGRAFIA AZEVEDO, P. F. Integração Vertical e Barganha. Tese de Doutoramento ao Depto. de Economia, FEA/USP, 1996, 220 p. BERMAN, B. Marketing Channels. John Willey & Sons, 1996, 663 p.. BROWN J. R. & DAY R.L. Measures Of Manifest Conflict In Distribution Channels. Journal of Marketing Research Vol. XVIII (August 1981), p BUCKLIN, L. P. & Sengupta, S.. Organizing Successful Co-Marketing Alliances. Journal of Marketing, v. 57, 1993, p

12 COUGHLAN, A. T., ANDERSON, E.STERN, L. W., EL ANSARI.A. I. Canais de Marketing E Distrribuição. Bookman: Porto Alegre, P. COREY, E. R., Cespedes, F. V. & Rangan, V. K. Going to Market - Distribution Systems for Industrial Products. Harvard Business School. Boston MA, USA, 1989, 394 p.. CZINKOTA, M.R. Marketing: As melhores Práticas: Porto Alegre: Bookman, 2001, 557 p. PUROHIT, D. & STAELIN R.. RENTALS, SALES, AND BUYBACKS: MANAGING SECONDARY DISTRIBUTION CHANNELS Journal of Marketing Research Vol. Xxxi (August 1994), pag DONEY, P. M. & Cannon, J. P.. An Examination of the Nature of Trust in Buyer-Seller Relationships. Journal of Marketing, v. 61, April 1997, p FRIEDMAN L. G. & Furey T. R. The Channel Advantage. Oxford: Butterworth Heinemann, 2000, 226 p. GEYSKS, I., STEENKAMP J. E. M. & KUMAR N. A Meta-Analysis of Satisfaction in Marketing Channel Relationships Journal of Marketing Research Vol XXXVI (May 1999), pag KOTLER, P. Administração de Marketing: A edição do Milênio. São Paulo : Prentice Hall, 2000, 10ª. edição, 676 p. KOTLER, P. A Generic Concept of Marketing Journal of Marketing V. 36 (april), 1972, p LUSCH, R. F. Sources of Power: Their Impact on Intrachannel Conflict. Journal of Marketing Research, v. 13, 1976, p MALHOTRA, N. Pesquisa de Marketing Bookman, p. PELTON, L.E; Strutton, D. & Lumpkin, J.R.. Marketing Channels: A Relationship Management Approach Times Mirror Books, 1997, 728 p.. ROSEMBLOON, B.. Marketing Channels. The Dryden Press, 6ª. edição, 1999, 688 p.. ROSEMBLOON, B.. Conflict and Channel Efficiency: some conceptual models for the decision maker. Journal of Marketing 37, p.28, July STERN, L. & El-Ansary, A. I. & Coughlan, A.. Marketing Channels. Prentice Hall, 5 th. edition, 1996, 576 p.. YIN, R.K.; Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. Bookman, 2a. edição, 2001, 205 p. WILLIAMSON, O. E.. The Economics Institutions of Capitalism. The Free Press, 1985, 445 p.. ZYLBERSZTAJN, D.. Estruturas de Governança e Coordenação do Agribusiness: Uma aplicação da Nova Economia das Instituições. Tese de Livre-Docência apresentada no Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA/USP), 1995, 238 p..

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