Curso de Administração MONIQUE PALAVRO SCHIAVENIN DESENVOLVIMENTO DE UMA PROPOSTA DE ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS NA TRAMONTINA FARROUPILHA S/A

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1 Curso de Administração MONIQUE PALAVRO SCHIAVENIN DESENVOLVIMENTO DE UMA PROPOSTA DE ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS NA TRAMONTINA FARROUPILHA S/A Caxias do Sul, Dezembro de 2008

2 MONIQUE PALAVRO SCHIAVENIN DESENVOLVIMENTO DE UMA PROPOSTA DE ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS NA TRAMONTINA FARROUPILHA S/A Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade da Serra Gaúcha FSG, como parte das exigências do Curso de Administração para obtenção do título de bacharel. Professor Orientador: Rogério Alves de Oliveira, Esp. Caxias do Sul 2008

3 MONIQUE PALAVRO SCHIAVENIN DESENVOLVIMENTO DE UMA PROPOSTA DE ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS NA TRAMONTINA FARROUPILHA S/A Trabalho apresentado e aprovado pela Banca Examinadora em 09 de dezembro de Maria Ignez Spadari Ártico, Esp. Rogério Alves de Oliveira, Esp. Roseli Simone Pinto, M.Sc.

4 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho primeiramente aos meus pais Vitor e Eliana que sempre me apoiaram em todas as minhas decisões e me deram todo o amor e carinho e, e também ao meu irmão Rodrigo, estes que sempre partilham comigo todas as minhas vitórias.

5 AGRADECIMENTOS Agradeço ao Grupo Tramontina, que na figura de César Vieceli me permitiu a realização deste trabalho em uma das empresas do grupo. Quero também agradecer em especial a equipe da Tramontina Farroupilha, nas figuras de Nestor Debenetti, Deonice Ledur Vivan e Luciana Macedo Morari que sempre me forneceram todas as informações necessárias e foram muito atenciosos comigo na realização da pesquisa. Ao meu orientador Professor: Rogério Alves de Oliveira que partilhou comigo seu conhecimento e me ajudou em todas as etapas.

6 RESUMO O presente trabalho tem como objetivo principal abordar o desenvolvimento de uma proposta de análise e descrição de cargos para a empresa Tramontina Farroupilha S/A. Esta necessidade surgiu através de diagnóstico realizado no departamento de recursos humanos. Portanto, para poder melhor compreender o assunto realizou-se uma pesquisa bibliográfica com base em diferentes autores sobre conceitos e teorias do tema. Posteriormente, foi criada através deste conhecimento adquirido e na realidade da empresa uma metodologia de descrição de cargos associada ao questionário e entrevista com os colaboradores, criando assim os descritivos de cargos para dois setores da empresa, para que então fosse possível na próxima etapa elaborar a proposta, mostrando o que se realizou e apresentando os requisitos e passos necessários a empresa seguir para que execute a descrição de todos os seus cargos. Palavras-Chave: Recursos humanos. Análise e Descrição de Cargos. Proposta.

7 ABSTRACT The present work has its mains objective to present a proposal for analysis and description of positions for the company Tramontina Farroupilha S/A. It was carried on a survey in the Human Resources department and it showed the necessity to create this proposal. Therefore, it was developed a research with different authors on concepts and theories about the theme. Afterwards, and based on this theory and the reality of the company, it was suggested a methodology to describe the positions, associated with a questionnaire and an interview with the employees. From this, it was established the profiles for the positions in two different sections of the company. This made it possible to create a proposal to show what was developed and to present the necessary steps and requirements for the company describe all existing position as a whole. Keywords: Human Resources. Analyses and Description of Positions. Proposals.

8 LISTA DE FIGURAS Figura 1. Pirâmide das necessidades de Maslow Figura 2. Passos para o enriquecimento de cargos Figura 3. Fluxograma das atividades propostas Figura 4. Descrição do cargo de Supervisor de Produção Figura 5. Descrição do cargo de Auxiliar de Supervisão Figura 6. Descrição do cargo de Operador de Tesoura Mecânica e Máquina de Corte Figura 7. Descrição do cargo de Prensista de Prensa Excêntrica Figura 8. Descrição do cargo de Prensista de Prensa Hidráulica Figura 9. Descrição do cargo de Soldador a Oxigás Figura 10. Descrição do cargo de Analista de Treinamento e Desenvolvimento Figura 11. Descrição do cargo de Analista de Recursos Humanos Figura 12. Descrição do cargo de Analista de Departamento Pessoal Figura 13. Descrição do cargo de Assistente de Departamento Pessoal Figura 14. Descrição do cargo de Assistente de Recursos Humanos Figura 15. Descrição do cargo de Técnico de Segurança do Trabalho Figura 16. Descrição do cargo de Auxiliar de Enfermagem

9 LISTA DE QUADROS Quadro 1. Principais produtos substitutos Quadro 2. Classificação das atividades de gestão de pessoas Quadro 3. Etapas do método entrevista Quadro 4. Métodos combinados para a coleta de dados Quadro 5: Cargos do escritório administrativo e industrial Quadro 6: Cargos da fábrica de Baixelas Quadro 7: Cargos da fábrica de talheres Quadro 8: Cargos da fábrica de panelas Quadro 9: Cargos da fábrica de facas Quadro 10: Cargos do Armazém e expedição Quadro 11: Cronograma de implantação das etapas propostas Quadro 12. Cronograma de Implantação da proposta para escritório administrativo e industrial Quadro 13: Cronograma de Implantação da proposta para a fábrica de baixelas Quadro 14: Cronograma de Implantação da proposta para a fábrica de talheres Quadro 15: Cronograma de Implantação da proposta para a fábrica de panelas Quadro 16: Cronograma de Implantação da proposta para a fábrica de facas Quadro 17: Cronograma de Implantação da proposta para o armazém Quadro 18: Cronograma de Implantação da proposta das etapas finais Quadro 19. Cargos descritos separados por grupo ocupacional... 78

10 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1: Números de acidentes de trabalho por ano... 36

11 LISTA DE TABELAS Tabela 1. Principais fornecedores da Tramontina Farroupilha... 21

12 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ATF Associação dos Funcionários Tramontina e Forjasul BI - Boletim Interno BRDE Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul CBO - Classificação Brasileira de Ocupações CDs - Centros de Distribuições CEP - Controle estatístico de processo CIPA - Comissão Interna de Prevenção de Acidentes de Trabalho CLT Consolidação das Leis Trabalhistas EPI s - Equipamentos de Proteção Individual FMI Fundo Monetário Internacional GO Grupos ocupacionais IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística ONU Organizações das Nações Unidas PAC Plano de Aceleração do Crescimento PIB Produto Interno Bruto PPR/T - Programa de Participação nos Resultados Tramontina RH Recursos Humanos SESI Serviço Social da Indústria SESMT Segurança e Medicina do Trabalho SIMECS Sindicato das Indústrias Metalúrgicas, Mecânicas e de Material Elétrico de Caxias do Sul SIPAT s - Semana Interna de Prevenção de Acidentes no Trabalho SIT Sistema de Informações Tramontina

13 SUMÁRIO INTRODUÇÃO MAPEAMENTO ORGANIZACIONAL Análise organizacional Propósito organizacional Estrutura organizacional Descrição Análise Micro Ambiente Clientes Fornecedores Produtos substitutos Novos entrantes Concorrência Descrição Análise do Macro ambiente Sociedade Legislação Economia Política Tecnologia Análise SWOT Pontos fortes e pontos fracos Ameaças e oportunidades Mapeamento específico Planejamento e estrutura da área de gestão de recursos humanos Descrição e análise de cargos Recrutamento, seleção e desligamento de pessoal Integração de pessoas e comunicação interna Avaliação do desempenho Remuneração, benefícios e plano de carreira Treinamento e desenvolvimento Clima, rotatividade e absenteísmo Segurança do trabalho Problematização Delimitação do Tema Problema de pesquisa Objetivos Geral Específicos Justificativa FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Administração e o Administrador As organizações Recursos Humanos Os subsistemas de recursos humanos Recrutamento e seleção Treinamento e Desenvolvimento Avaliação de Desempenho Administração de Salários Motivação... 46

14 2.2.1 Teoria de Maslow Teoria de McGregor Teoria de Herzberg Teoria de Vromm e Rotter Descrição e Análise de Cargos Análise de Cargos Métodos de coleta de dados Método da Observação Local Método do Questionário Método da Entrevista Métodos Combinados Descrição de Cargos Redação das descrições de cargo Classificação de Cargos por Grupo Ocupacional Manual de Descrição de Cargos Os usos da descrição e análise de cargos Enriquecimento de cargos PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Tipo de pesquisa Delimitação da população ou do objeto de estudo Técnicas de coleta e análise de dados Desenvolvimento da pesquisa APRESENTAÇÃO, ANÁLISE DOS DADOS E PROPOSTA DE INTERVENÇÃO Apresentação da proposta de intervenção Detalhamento do projeto de intervenção Elaboração do plano Discussão do plano com as gerências Aprovação do plano Divulgação do processo aos colaboradores Preparar os instrumentos de coleta de dados Realizar a coleta de dados Descrever os cargos Aprovação dos cargos Realizar a especificação dos cargos Titulação dos cargos Classificação conforme os grupos ocupacionais Realizar o catálogo de cargos Divulgação dos perfis de cargo no Sistema de Informações Tramontina Arquivamento dos perfis CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS APÊNDICES

15 15 INTRODUÇÃO Esse trabalho visa elaborar uma proposta de análise e descrição de cargos para a empresa Tramontina Farroupilha S/A. Inicialmente, antes mesmo de esta estar formada foi realizado diagnósticos no micro e macro ambiente da empresa tal como um específico e aprofundado na área de Recursos Humanos. Após a organização ter sido mapeada, verificouse a necessidade de realizar esta proposta. Sendo assim, para o melhor desenvolvimento e compreensão, esta pesquisa foi dividida em quatro capítulos: Primeiramente, para um melhor entendimento, direciona-se a pesquisa para uma análise específica nas atividades de Recursos Humanos, onde apresenta informações sobre seus subsistemas e formas de operação. Neste capítulo também se trata da proposta, através do problema diagnosticado e os objetivos a serem alcançados no trabalho. Na busca de embasar a proposta, inicia-se a pesquisa bibliográfica no capítulo dois, onde alinhou-se conceitos de diferentes autores do assunto, os quais indicam importantes teorias e, também relevantes conceitos do que se trata das estruturas empresariais, recursos humanos e um maior aprofundamento na questão da análise e descrição de cargos com a finalidade de obter um maior conhecimento e esclarecimento sobre o assunto. Na terceira etapa, definiu-se os procedimentos metodológicos a serem utilizados, definindo características, razões da escolha, fundamentação da escolha do tipo de pesquisa e a adequação ao tipo de problema estudado para o desenvolvimento do projeto. A quarta etapa foi destinada ao desenvolvimento da proposta de intervenção através da metodologia, aplicação das técnicas de coleta de dados combinada de aplicação de questionário e entrevista, roteiro e cronograma de implantação e recomendações necessárias para a empresa. A implantação deste subsistema agregará valor à empresa, já que, se está provado que a descrição de cargos promove o equilíbrio interno da organização. Desta forma, o presente trabalho busca mostrar os passos necessários que a empresa deve seguir para realizar a descrição de todos os seus cargos. A fim que estes contribuirão para uma melhor administração de recursos humanos e como fator motivacional para os colaboradores, sendo que estes terão o conhecimento necessário do que é o seu cargo, e o que é necessário estes possuírem para planejar sua carreira dentro da organização.

16 16 1 MAPEAMENTO ORGANIZACIONAL 1.1 Análise organizacional A Tramontina foi fundada em 1911, na cidade de Carlos Barbosa, então segundo distrito do município de Garibaldi, no Rio Grande do Sul. Seu fundador, Valentin Tramontina, era filho de imigrantes italianos da região de Maniago, onde a atividade principal era a produção de facas e canivetes com cabos de chifre. Como no inicio da década de 70 as fábricas brasileiras empregavam mão-deobra de forma intensiva, diferente das demais, a Tramontina decidiu-se pela aplicação intensiva de capital, pela automação, pela simplificação e pela qualidade. Constitui-se, então, uma empresa piloto com a denominação de Tramontina Farroupilha Indústria Metalúrgica Ltda. No dia 30 de abril de 1971, pelo decreto número 142/71 o prefeito municipal Sr. Avelino Maggioni doava a Tramontina Farroupilha uma área de m² no bairro Industrial de Farroupilha. Em 1971 foi fundada a Tramontina Farroupilha S.A. Ind. Met., para produzir talheres e baixelas, complemento indispensável para a linha de utilidades domésticas. A empresa cresceu rapidamente, acrescentado a sua linha inicial várias outras, inclusive as panelas de fundo triplo que se tornaram conhecidas no mundo inteiro. A cidade de Farroupilha foi escolhida para a localização da fábrica, porque estava próximo a Caxias do Sul, onde havia especialização de mão de obra para este ramo de atividade. Para viabilizar o projeto, começou-se a trabalhar em três áreas: Em Farroupilha foi construído um galpão de obras que, ao mesmo tempo, servia de mecânica. Na mecânica começou a ser feito todo o ferramental para a linha de talheres. Na Cutelaria em Carlos Barbosa, em caráter experimental, desenvolvia-se a linha de baixelas. Para viabilizar a compra de máquinas nacionais e importação de máquinas com isenção de impostos, foi apresentado o projeto no Ministério da Indústria e Comércio e foi contratado um financiamento junto ao Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul (BRDE). Depois de um duro trabalho de terraplanagem, de construção de um prédio amplo e moderno, de intensos trabalhos de matrizes, da instalação de máquinas, finalmente em julho de 1974, começava a operar a Tramontina Farroupilha e sua primeira nota fiscal foi emitida em 15/07/1974.

17 17 No início dos anos 80 iniciou a fabricação de panelas com fundo triplo, em pequena escala, junto com a fábrica de baixelas. A procura e a aceitação foram tanta que logo se iniciou a construção e implantação de um novo pavilhão para dedicar a fabricação de panelas em larga escala. Como a aceitação no mercado de talheres começou a crescer, com aumento da demanda e fechamento de algumas concorrentes, em 1992 foi iniciada a construção de uma fábrica exclusiva para talheres, entrando em funcionamento em Com uma nova tecnologia, até então pouco difundida no Brasil, a Tramontina Farroupilha é pioneira e em 2001 começa a operar a Nova Expedição. A mesma é formada por um armazém automatizado com 26 metros de altura e um prédio de montagem e expedição. No primeiro são armazenados os estoques, e no segundo acontece à recepção das mercadorias vindas das fábricas e dos fornecedores, a montagem das composições de venda e a expedição. A novidade possibilitou o aumento das posições de estoque de 5 mil para 9,3 mil palets (suportes planos de madeira sobre os quais se deposita a mercadoria a ser transportada e estocada). Em 2006, para aumentar a produção de facas com cabo oco e monobloco e após o prédio da antiga expedição ter sido totalmente remodelado, as linhas de facas que se encontravam junto à fábrica de talheres foram transferidas para a nova área, criando-se assim a fábrica de facas. Em (ANEXO A) é possível visualizar a segmentação de linha de produtos da empresa. 1.2 Propósito organizacional A missão de uma empresa é a razão de sua existência. Para a empresa alcançar os seus objetivos no mercado em que atua é necessário que ela tenha bem claro o que pretende. Sendo assim a Tramontina Farroupilha possui como sua missão: Fabricar produtos de aço inoxidável proporcionando satisfação a nossos clientes, fornecedores, colaboradores, acionistas e sociedade pelo compromisso em melhorar continuamente a qualidade através do envolvimento de todos. A visão consiste em vislumbrar o futuro desejado, pela empresa, em determinado período de tempo. É necessário que todos estejam conscientes e obstinados a torná-la realidade. A empresa possui como visão, Sermos respeitados e reconhecidos no mundo inteiro por produzirmos produtos de qualidade para a satisfação das necessidades das pessoas,

18 18 utilizando tecnologias e processos que não agridam ao meio ambiente e, conseqüentemente, perpetuar a imagem e a vida da organização na comunidade. Buscando aliar qualidade, produtividade, segurança e ordem a todas as funções, a Tramontina Farroupilha tem como princípios básicos: Criar um ambiente de trabalho agradável e seguro para aqueles que querem trabalhar e proporcionar oportunidades de crescimento aos colaboradores e que estes possam se orgulhar de seu trabalho; Proporcionar satisfação total aos nossos clientes; Melhorar a qualidade de nossos produtos continuamente através do aprimoramento profissional e tecnológico, com processos de fabricação que garantem a preservação do meio ambiente; Remunerar o capital dos acionistas da empresa, melhor do que qualquer outro investimento para motivá-los a continuar confiando no trabalho da empresa. O marketing como força viva da Tramontina é a filosofia da empresa que por toda sua história esteve voltada para ações que mostrassem resultados. Para isso procura sempre estimular a criatividade de seus colaboradores, respeitando e analisando as sugestões que fortalecem e incrementam as vendas de sua marca. 1.3 Estrutura organizacional A estrutura organizacional da Tramontina Farroupilha é do tipo linha-staff, contando com órgãos assessores ou consultivos em algumas áreas, tais como: fiscal, jurídica, contábil, psicologia. Estes órgãos de staff ajudam a compensar a necessidade de tempo e de conhecimentos especializados por parte dos órgãos de linha da empresa - diretores, gerentes, supervisores ou chefes, realizando a função de recomendar o que deve ser feito; enquanto que os órgãos de linha realizam a função de dirigir a empresa, indicando como deve ser feito e com o que fazer. A área construída por setor: Fábrica de Baixelas: ,56 m², Fábrica de Talheres: ,62 m², Fábrica de Facas: 8.550,00 m², Fábrica de Panelas: 8.820,00 m², Expedição e Armazém: ,50 m², Escritórios e outros: 2.048,82 m². Sendo assim sua área total é de: ,50 m². Pode ser visto em (ANEXO B) a estrutura física da empresa. Em agosto de 2008 a empresa possuía 672 funcionários, o organograma da empresa pode ser analisado no (ANEXO C).

19 Descrição Análise Micro Ambiente Clientes A Tramontina Farroupilha possui uma vasta carteira de clientes, no mercado interno, em torno de 1500 clientes, sendo que pela curva ABC, em divisão por faturamento, está divido da seguinte maneira: Cliente A: centros de distribuição e alguns magazines, em torno de 20 clientes compreendem 80% do faturamento; Cliente B: aproximadamente 150 clientes são considerados classe B e geram em torno de 14% do faturamento da empresa; Cliente C: já o restante dos clientes, em torno de 1300, formam o grupo de clientes classe C gerando em média de 6% do faturamento, mesmo assim, tem a sua fatia dentro do mesmo, e o atendimento dos clientes dessa classe não é diferenciado em relação aos das classes A e B. Já no mercado externo, a empresa conta hoje com aproximadamente 200 clientes em mais de 100 países, sendo que na curva ABC de clientes, que pode ser classificado da seguinte forma: Cliente A: aproximadamente 30 clientes se enquadram nesta classe, que representa 15% dos clientes. Este percentual de clientes, em relação ao total do faturamento, representa 80% do mesmo; Cliente B: aproximadamente 50 clientes estão representando a classe B, somando 25% dos clientes. O percentual do faturamento representado por este grupo, é de 15%; Cliente C: representando 60% dos clientes, onde soma em torno de 120 clientes, esta classe C, contribui com uma fatia de 5% do faturamento. Quanto à inadimplência dos clientes, a empresa não possui grandes problemas, devido ao fato de as vendas serem realizadas através dos Centros de Distribuição que são empresas do grupo Tramontina, sendo assim a inadimplência é descartada. As vendas diretas são realizadas a clientes de maior expressão em volumes de compras, tais como Casas Bahia, Carrefour, Mobilità, Macro Atacadista, Lojas Colombo e Grupo Sonae. O grupo Tramontina no mercado brasileiro atua como canal de distribuição através dos Centros de Distribuições (CD s). Estes CD s são empresas do próprio grupo

20 20 Tramontina cuja sua finalidade é levar a qualidade dos seus produtos aos mais diversos lugares, através de um sistema de logística organizado e informatizado. São seis os Centros de Distribuição Tramontina no Brasil: Tramontina Sul Utilidades e Ferramentas Ltda. - Carlos Barbosa RS, que atende os estado do Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná. Tramontina São Paulo Comercial Ltda. - Barueri SP, que atende os estados de São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais e Espírito Santo. Tramontina Goiânia Utilidades e Ferramentas Ltda. - Goiânia GO, que atende os estados de Goiás, Distrito Federal, Tocantins, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Rondônia e Acre. Tramontina Bahia S.A. Simões Filho BA, que atende os estados de Alagoas, Bahia, Pernambuco, Paraíba, Rio Grande do Norte, Ceará e Piauí. Tramontina Recife Ltda. - Recife PE; Tramontina Comercial Norte Ltda. - Belém PA, que atende todo o estado do Amazonas, Pará, Maranhão, Amapá e Roraima. Esta forma de atuação e de comercialização desenvolvido pelo Grupo Tramontina tem por objetivo gerenciar a distribuição de todas as linhas e garantir a entrega dos produtos em todo o território brasileiro no prazo de 48 horas. Com isto as lojas são abastecidas constantemente e neste caso não há necessidade de que eles tenham que estocar os produtos. O principal objetivo deste sistema de comercialização é servir o cliente rapidamente e de forma adequada, com um mínimo de burocracia, e tentando satisfazer todas as suas necessidades. Os CD s absorvem 75,7% da produção da Tramontina Farroupilha. Para atender o mercado externo o grupo Tramontina possui três Centros de Distribuições, três escritórios e três distribuidores no exterior, que são: TUSA - Tramontina USA Centro de Distribuição, situado em Texas, atende os Estados Unidos e Canadá; THAUS Tramontina Haushaltswaren Centro de Distribuição, situado em Köln Porz na Alemanha, atua nos países da Alemanha, Bélgica, Holanda, Itália, Espanha, Áustria e Suíça; TEMEX Tramontina de México S.A. Centro de distribuição, situado na Cidade do México, atende os países do México, República Dominicana, Guatemala e El Salvador;

21 21 TFRANCE - Tramontina France S.A.R.L. Escritório de Vendas, situado em Paris, atende a França; TECOL Tramontina de Colômbia E.U. Escritório de vendas, situado em Santafé de Bogotá, atende apenas o país da Colômbia; TCHILE - Tramontina de Chile Ltda. Escritório de vendas, situado em Santiago, atende o Chile; TRASAF - Tramontina South África Distribuidor exclusivo, situado na Cidade do Cabo atende África do Sul, Botswana, Namíbia e Moçambique; TRADEL - Tramontina Délhi - Distribuidor exclusivo, situado em Nova Délhi, Índia, atende a Índia; TRAS - Tramontina Austrália - Distribuidor exclusivo, atende a Austrália. Deste modo à empresa conta com uma excelente logística para atender este mercado Fornecedores Tabela 1. Principais fornecedores da Tramontina Farroupilha Fornecedores Tipo de Produto % (2006) Acesita SA. Aço inoxidável 49,22 Laminação de Metais Fundalumínio Discos de Alumínio 8,05 R.J. Ind.E Com.Embalagens de Madeira Estojos de Madeira 4,66 Metagraf Ind. Embalagens LTDA Embalagens Litografadas 3,16 Box Print Grupograf Embalagens Litografadas 1,39 Trombini Industrial Embalagens Externas 1,31 Outros 26,59 Total Fonte: Tramontina Farroupilha (2007) A tabela 1 representa os principais fornecedores da empresa, com os produtos fornecidos a ela e, respectivamente, o percentual sobre as compras, tendo como base o ano de Em relação à matéria prima, a empresa trabalha com estoques altos, pois consideram que não é possível avaliar a qualidade da mesma antes de colocá-la em produção, mesmo exigindo que a usina forneça o insumo com a especificação acordada, alguns defeitos só serão identificados quando a matéria-prima passar pela estamparia e polimento, neste sentido, a possibilidade de devolução de um lote inteiro não é descartada. Com base nisso, a

22 22 empresa precisa estar com uma margem de segurança nos seus estoques, suficientes para suprir uma eventual falha de fabricação. Todos os insumos, embalagens, componentes e demais materiais agregados aos produtos são fornecidos por terceiros, a Tramontina apenas transforma estes materiais em produtos. A alguns produtos necessitam ser importado, tais como: Matéria-prima e insumos: aço inoxidável, alumínio em discos, componentes, cimento para facas, fresas, bicos para pistolas de polimento, filme de polietileno, tampas de vidro; máquinas e equipamentos, bem como suas partes e peças. Com relação à importação de matéria-prima, insumos e produtos prontos, a empresa possui fornecedores na Itália, Alemanha, Espanha, China, Eslovênia, Hong Kong, Turquia e França. Já as máquinas e equipamentos são importados de fornecedores da Itália e Alemanha, pois são os mercados que detém a maior tecnologia para o desenvolvimento de maquinário para o segmento que a Tramontina atua Produtos substitutos A Tramontina Farroupilha por sua versatilidade em desenvolvimento de novas opções, procura manter o consumo de seu produto, buscando evitar a migração de produtos substitutos. No quadro abaixo é possível verificar alguns dos produtos ou serviços substitutos, que se tornam alternativas aos produtos fabricados pela empresa, por serem mais práticos ou por serem fabricados com materiais mais baratos, porém, com a mesma finalidade do aço inoxidável, como é o caso dos potes plásticos, que podem ir direto ao forno microondas. Produtos ou Serviços Substitutos Produtos Similares (panelas, travessas refratárias). Restaurante a Kg. Comida pronta (congelados). Forno microondas. Comentários Fabricados em porcelana, vidro, alumínio, ferro e esmalte que substitui o uso do aço inox. Dispensa a utilização dos produtos. Quadro 1. Principais produtos substitutos Fonte: Entrevista com Diretor Comercial e Industrial da Tramontina (2007) Dispensa o uso dos produtos, pois a comida já está pronta. Permite apenas o uso de produtos de vidro, porcelana e plástico, impossibilitando o uso de produtos em aço inox.

23 Novos entrantes No mercado interno não existem novos entrantes, mas mesmo assim a Tramontina Farroupilha procura estar sempre atenta a estes entrantes potenciais. No mercado externo os novos entrantes provem da Ásia, principalmente da China, e sendo assim a empresa acaba sendo forçada a manter diferenciação suficiente para que seus produtos mantenham-se no mercado Concorrência Na linha de produtos a Tramontina Farroupilha, concorre no mercado interno com os fabricantes locais, a Gazola e Brinox, de Caxias do Sul, em todos os produtos, e Zivi- Hércules (Grupo Eberle), de Porto Alegre, na linha de talheres. Porém a empresa evidencia-se no mercado interno pelos seus produtos, pela sua marca muito bem consolidado no mercado, pela qualidade, e grande variedade de produtos de suas linhas, que atingem todos os níveis de consumidores. Os preços dos produtos da empresa, considerados muitas vezes elevados, desfavorecem a aceitação dos mesmos no mercado interno, perante aos produtos da concorrência. No mercado externo, os principais concorrentes são os fabricantes orientais, e claro além dos fabricantes alemães WMF e Fissler, Italianos Alessi e Lagostina, e português Silampos. Os produtos da Tramontina contam a favor, a qualidade dos seus produtos e dos serviços prestados pela empresa no exterior, além do custo benefício proporcionado pela qualidade européia e preços mais baixos. 1.3 Descrição Análise do Macro ambiente Sociedade Como a Tramontina Farroupilha atua mais nacionalmente do que no mercado externo necessita-se fazer uma análise da sociedade na qual ela esta em maior evidência, ou seja, a sociedade brasileira. Dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), nos últimos anos apontam que a sociedade brasileira vem crescendo consideravelmente, por exemplo, na

24 24 área da educação, o número de crianças que freqüentam a escola decresceu da década de 80 aos dias atuais. Na desigualdade de renda também se notou queda. O Produto Interno Bruto do Brasil (PIB) cresceu 2,3% no ano de 2007, mesmo não sendo um número muito expressivo, a sociedade brasileira está chegando quase perto de atingir a meta da Organizações das Nações Unidas (ONU) para redução da pobreza. Também no país, houve um reajuste significativo do salário mínimo, hoje a renda média do brasileiro está em R$ , a taxa de desemprego no ano de 2006 é a mais baixa desde 1997, com estes dados divulgados na pesquisa do IBGE de 2007, percebe-se que o brasileiro está dispondo de mais dinheiro, principalmente a população de baixa renda, e sendo assim com mais poder de compra. De acordo com dados da mesma pesquisa os artigos mais comprados pela sociedade brasileira no primeiro semestre de 2007 foram artigos de uso pessoal e doméstico. O que para a empresa é muito importante, pois a sua linha de produtos é toda voltada para este uso Legislação A Tramontina necessita seguir diversas leis, todas que se submetem no país. Existem as que exercem influência diária na vida da empresa, outras de forma esporádica e existem as que não se aplicam seu ao dia-a-dia. As principais legislações que a Tramontina deve cumprir são a Consolidação das Leis Trabalhistas do Ministério do Trabalho (CLT), os Impostos Municipais, Federais e Estaduais, e as Leis Ambientais. Esta segue de forma rígida todas as legislações que necessita, um exemplo disto é o cumprimento da legislação ambiental, tanto que a Tramontina Farroupilha é certificada com o Certificado de Sistema de Gestão Ambiental NBR ISO 14001: Economia A empresa além de atuar no mercado interno também atua no mercado externo exportando seus produtos, e sendo assim a economia não está favorecendo tanto para quem atua neste mercado. Conforme Leitão apud in Bueno (2007) a baixa do dólar está atrapalhando muito as empresas que exportam. Como a Tramontina atua neste mercado, a empresa pode sentir alguma turbulência, porém por possuir um excelente serviço de logística

25 25 no exterior, isso acaba não afetando tanto, e também por já possuir seu nome consolidado no mercado externo. O setor metalúrgico segundo dados do Sindicato das Indústrias Metalúrgicas, Mecânica e de Material elétrico de Caxias do Sul (SIMECS), no primeiro semestre de 2007 faturou mais do que no mesmo período do ano anterior em exportações mesmo com a baixa do dólar, isso mostra que as empresas brasileiras do setor estão em alta no mercado externo. A empresa importa alguns tipos de matéria prima, e maquinário como foi comentado anteriormente, e sendo assim a baixa do dólar é favorável. No faturamento econômico das empresas segundo a mesma fonte do setor no primeiro semestre de 2007 também houve um maior faturamento do que no mesmo período do ano anterior, isso mostra que o a economia esta favorável neste setor. Com o plano de aceleração de crescimento (PAC), que está sendo desenvolvido pelo Governo Federal, vai estimular ainda mais o crescimento da economia nacional. Segundo dados do IBGE, a economia nacional está crescendo consideravelmente. Segundo Hessel (2007) a economia brasileira foi até elogiada pelo Fundo Monetário Internacional (FMI), que acredita que há espaços para mais cortes de juros. Este dado para o setor aonde a empresa esta inserida, o setor metalúrgico, é muito significativo Política Pelo perfil e mercado em que a empresa atua as políticas de governo não são tão marcantes, mas sempre existem algumas determinações que podem influenciar a organização. As políticas de relações internacionais influenciam a Tramontina Farroupilha, por atuar no mercado externo, na medida em que organismos internacionais atuam e influenciam as relações comerciais e econômicas dos países que eles incorporam, e desta maneira acabam influenciando a organização Tecnologia A empresa não desenvolve tecnologia, ela adquire tecnologia através de equipamentos e ferramentais que provem de outras fontes. Investe no que há de melhor em máquinas e processos, sendo assim a Tramontina consegue dispor da tecnologia mais moderna de seu segmento a nível mundial.

26 26 Não participa de nenhum tipo de parceria como, por exemplo, join venture. A empresa dispõe, em certas circunstâncias, de incentivos fiscais concedidos para investimentos fixos, para então realizar a compra de novas tecnologias. 1.4 Análise SWOT A análise SWOT é um diagnóstico dos ambientes da empresa, procura obter quais são as forças, fraquezas da empresa (ambiente interno), bem como suas oportunidades e ameaças (ambiente externo). É uma ferramenta estratégica da empresa para saber como está no seu ambiente interno e externo Pontos fortes e pontos fracos No ambiente interno podem-se destacar como pontos fortes: a) Certificado de Sistema de Gestão Ambiental NBR ISO 14001:1996; b) Logística; c) Parque Fabril atualizado; d) Tecnologia de Ponta. E fracos: a) Não tem uma ferramenta exclusiva para a sucessão de executivos; b) Não utiliza plano de Cargos e Salários; c) Geografia do parque fabril Ameaças e oportunidades No ambiente externo como ameaças destacam-se: a) Mudança na legislação de importação e exportação; b) Custo elevado da principal matéria prima; c) Desvalorização do Real frente ao Dólar; d) Surgimento de novos entrantes provenientes da Ásia; e) A sua produção está diretamente ligada ao poder de consumo da população. E oportunidades: a) Surgimento de novos clientes potenciais;

27 27 b) Nome reconhecido no mercado; c) Disponibilidade de serviços à população; d) Valorização do dólar chegando este a valer R$ 2, Mapeamento específico Planejamento e estrutura da área de gestão de recursos humanos O setor de Recursos Humanos (RH) da Tramontina Farroupilha é representado no organograma a nível gerencial. O setor de psicologia aparece como staff. Estando o setor subdividido nas áreas de Segurança do Trabalho, Segurança e Medicina do Trabalho (SESMT) e treinamento Descrição e análise de cargos A Tramontina Farroupilha possui somente a descrição de cargos de alguns, e mesmo assim não está atualizado e não se utiliza. Por não possuir todos os cargos descritos e não atualizados a empresa não utiliza este subsistema de recursos humanos. Também por este motivo, não tem um plano de sucessão para executivos da empresa, mesmo assim a empresa sempre busca preparar e promover os talentos internos Recrutamento, seleção e desligamento de pessoal O recrutamento de pessoal é feito constantemente, sendo que as pessoas podem entregar seus currículos ou fazer o preenchimento de uma ficha de solicitação de emprego, onde são anotados todos os dados relevantes da pessoa para a empresa, diretamente no setor de RH. A seleção de pessoal é feita de acordo com especificações verbais definidas pelo superior da vaga a ser preenchida, as quais são passadas ao gerente de RH que vai buscar junto aos arquivos físicos os currículos e fichas de candidatos que teoricamente supririam as especificações do cargo. Selecionados, os candidatos são chamados para uma entrevista com o gerente de RH, passando posteriormente por mais duas, uma individual e uma coletiva, realizadas

28 28 pela psicóloga do trabalho, que ainda realiza testes psicológicos com os candidatos e envia um parecer sobre cada um para o gerente de RH, que irá chamar o que melhor se saiu nesta fase, para que possa ter um primeiro contato com sua futura função. Neste momento, é realizada mais uma avaliação do candidato, feita informalmente pelo supervisor do cargo, o qual também passa seu parecer para o supervisor de RH, que só após irá encaminhar a pessoa selecionada para a realização de exames. Nesta etapa, a enfermeira da empresa faz a coleta de amostras de sangue e urina, que são encaminhados para exames laboratoriais. Na seqüência, o candidato passa por um exame fonoaudiológico, realizado por uma empresa contratada, e outro odontológico, realizado nas dependências da empresa pelo dentista que presta serviços à associação dos funcionários. De posse dos resultados de todos os exames realizados até então, o médico do trabalho faz o exame clínico. O candidato que passar com sucesso por todas estas etapas é admitido pela empresa e os que não conseguem chegar até o final são informados dos resultados de cada fase por que passaram. No momento do desligamento são realizados os exames médicos necessários e consulta-se o funcionário que está sendo desligado a possibilidade de se fazer à entrevista de desligamento, que é realizada pela psicóloga da empresa somente com o consentimento do colaborador que está sendo desligado. Nesta são abordados diversos itens seguindo um roteiro pré-estabelecido e sobre ele aprofunda-se nos pontos principais para cada caso. O objetivo é de perceber os sentimentos dele sobre o setor e empresa e em caso de haver algum problema, trabalhar para melhorar Integração de pessoas e comunicação interna Na Tramontina Farroupilha, todas as diretrizes, normas e regulamentos são divulgados entre todos os colaboradores, uma vez que a alta administração apóia e auxilia permanentemente os programas de comunicação interna. A empresa considera esta ferramenta essencial para o bom funcionamento da organização, e ainda se utiliza à pesquisa de clima, do retorno dado pela comunidade e do convívio diário junto aos colaboradores para saber o que estes pensam sobre a empresa. São utilizadas as seguintes ferramentas de comunicação com os funcionários: A Circular Amarela, esta que trata de assuntos relacionados a investimentos, lançamentos de novos produtos e assuntos diversos, editados bimestralmente;

29 29 O Boletim Interno (BI) divulga atividades relacionadas aos funcionários e eventos sociais com encarte sobre treinamentos, editado trimestralmente; O Tramontina Hoje fala de assuntos em geral de todo o Grupo Tramontina anualmente; Os Quadros Murais que existe nas entradas das fábricas são utilizados para avisos diversos como nascimentos de filhos de funcionários, casamentos, informações sobre segurança, voluntariado, etc. Existe também o programa fale com a direção que foi criado para possibilitar aos colaboradores a possibilidade de conversar com os diretores sobre assuntos de seu interesse, sejam eles de ordem profissional ou pessoal. Este encontro pode ser em equipe ou individual. No Sistema de Informações Tramontina (SIT) estão disponíveis informações e indicadores diversos como absenteísmo, rendimento das seções, normas internas, qualidade, para consulta de todos os usuários da empresa, facilitando assim o acesso às informações e também diminuindo e eliminando a circulação de documentos impressos. O processo de integração de novos funcionários acontece no momento da admissão, aonde são passadas as informações ao novo colaborador, tais como: horário de trabalho, vestiários, refeitório, cartão-ponto, varejo, posto bancário, política salarial, horas extras, direitos, deveres, obrigações e equipamentos de proteção individual. O mesmo recebe o uniforme, crachá e a chave do armário onde poderá deixar seus pertences no vestiário. Após são mostradas as dependências da empresa, como: vestiários, refeitórios, enfermaria e a fábrica ou escritório onde ele irá trabalhar, sendo que é explicado todo o processo produtivo para que o novo colaborador saiba da importância de seu trabalho, assim como de onde vem e para onde vai tudo o que é processado por ele. Depois disto o supervisor do setor onde este irá trabalhar recebe o profissional, passa todas as normas do setor e o encaminha ao posto do trabalho, onde passará o restante do dia apenas observando uma outra pessoa, já com experiência, realizando o trabalho. Esta pessoa irá acompanhar o novo colaborador por alguns dias, no trabalho, refeitório, vestiários e demais dependências da empresa, até que este se julgue, e seja julgado pelo supervisor, seguro para executar suas tarefas. Posteriormente a admissão o colaborador recebe uma série de treinamentos, tais como: a) Projeto Vida - Programa de Gestão da Qualidade; b) Programa STOP - Segurança no trabalho;

30 30 c) Controle estatístico de processo (CEP); d) ISO Meio Ambiente; e) Equipamentos de Proteção Individual (EPI s); f) Prensas - Proteção em Prensas e Similares para os prenseiros Avaliação do desempenho O programa de avaliação de desempenho da Tramontina Farroupilha num primeiro momento não está atrelado à remuneração. A ênfase é num feedback entre colaborador e supervisor, com o enfoque no desenvolvimento profissional, e para isso, tem que haver imparcialidade nas avaliações sem a sensação de prejudicar financeiramente quem quer que seja. Todos os fatores avaliados deverão ser criticados e apontados sejam eles bons ou ruins. A análise a ser feita diz respeito a quais aspectos devem ser melhorados ou reforçados para que a equipe seja vencedora e conquiste a satisfação de seus clientes. O programa visa também conseguir melhorias na empresa voltadas à produtividade, qualidade e satisfação dos colaboradores. Obter o comprometimento das pessoas em relação aos resultados desejados pela empresa, também para melhorar a comunicação entre os níveis hierárquicos na organização, criando clima de diálogo construtivo e eliminando dissonâncias, ansiedades e incertezas. E como último objetivo este programa visa dar retorno constante sobre o desempenho das pessoas, buscando melhorias. Para a elaboração do formulário, a empresa procurou fazê-lo de forma simples, mas, que agregasse o maior número de informações necessárias para medir o desempenho do avaliado dentro da cultura da Tramontina. Foram realizados vários encontros com gerentes, auxiliares e supervisores. Nestes foram decididos quais os fatores de desempenho que fariam parte deste formulário, e definiram-se dois instrumentos, um para os níveis de supervisão e gerência e outro para os demais. No formulário de nível gerencial levaram-se em consideração seis indicadores estes que são: capacidade empreendedora e criatividade; liderança; relacionamento e flexibilidade; sensibilidade pessoal; motivação; planejamento e tomada de decisão. No dos demais colaboradores os indicadores foram: Imagem; relacionamento; motivação; comunicação; segurança do trabalho; qualidade; produtividade; meio ambiente; conhecimento e responsabilidade. O avaliador e o avaliado passam por um treinamento do programa de avaliação de desempenho separadamente. No final de cada treinamento é entregue o formulário de

31 31 avaliação de desempenho para o avaliado fazer sua auto-avaliação e o supervisor também recebe os formulários para que faça a avaliação de cada um dos seus colaboradores. O avaliador deve mostrar esta avaliação ao gerente e/ ou auxiliar de gerência antes dar o feedback ao avaliado, procurando assim, verificar possíveis distorções, como também dar conhecimento da avaliação. A entrevista de avaliação, como qualquer outro método de comunicação, é essencialmente um diálogo entre avaliador e avaliado. Cada um deles (avaliador e avaliado) deverá ter oportunidade de participar da conversação, falando e ouvindo e, no decorrer da entrevista, discutir as notas atribuídas, chegando a um consenso e a uma média do seu desempenho como um todo. A avaliação do processo ocorre primeiramente com o avaliador que é onde há uma troca de informações com o setor de RH sobre as facilidades e dificuldades do processo avaliativo. Logo após é com os avaliados, que serão escolhidos aleatoriamente alguns dos colaboradores do setor para verificar o que acharam do processo. Concluída a avaliação, esta deverá ser arquivada no setor de Recursos Humanos. O comitê de avaliação se constitui por um grupo de pessoas, que tem como responsabilidade discutir, planejar e decidir assuntos relacionados ao processo de avaliação de desempenho. O comitê é composto por nove integrantes: seis auxiliares de gerentes de produção, uma psicóloga, um gerente de recursos humanos e uma assistente de pessoal. Este comitê possui reuniões mensais, onde são convidado aleatoriamente um avaliador e uma pessoa avaliada a fim de saber o que estão sentindo com aplicação desta ferramenta dentro da organização, quais foram às dificuldades e os benefícios encontrados, etc Remuneração, benefícios e plano de carreira Os novos métodos de remuneração incluem necessariamente a remuneração variável para incrementar resultados, criatividade, inovação, espírito empreendedor e iniciativa. No entanto, quem deverá escolher o melhor método de incentivo é a própria empresa, observando suas necessidades e a do colaborador. A Tramontina optou por oferecer aos seus colaboradores um programa de participação nos resultados. Este que se denominou Programa de Participação nos Resultados Tramontina (PPR/T). A empresa tem usado o planejamento estratégico anual, para definir

32 32 investimentos em prédios e equipamentos e, também para fixar metas a serem atingidas em cada exercício. A meta Faturamento vinha sendo fixada para fazer com que as fábricas e centros de distribuição se preparassem com equipes, equipamentos e com materiais para faturar aquele valor. A partir do ano de 1998 a meta Faturamento passou a servir de base também para calcular a participação dos colaboradores no resultado da empresa. A participação de cada colaborador nos resultados dependerá do cumprimento da meta Faturamento e da Assiduidade. A divulgação da pontuação de cada colaborador é feita no envelope de pagamento. As únicas pessoas que não participam do programa de participação são os quotistas do SENAI, estagiários, temporários e assemelhados. A Tramontina Farroupilha oferece para os seus funcionários adicionais aos salários pagos que são os benefícios e serviços para poder tornar suas vidas mais fácil e agradável. Os colaboradores recebem um amplo pacote de benefícios que complementam e servem como atrativo para novas contratações. Neste pacote são oferecidos: a) Plano de Saúde Próprio (ATF); b) Transporte; c) Refeitório em cada uma das unidades; d) Atendimento ambulatorial; e) Atendimento médico; f) Atendimento odontológico; g) Convênio informal com óticas, lojas, academias; h) Convênio com farmácias; i) Auxílio creche (para as mães); j) Empréstimos em caso de saúde e conclusão da casa própria; k) Auxílio à formação escolar (funcionários e dependentes). - 1º Grau: 40% para dependentes em escola particular; - 2º Grau: 70% para funcionários; - 3º Grau: 35% para funcionários em qualquer curso; - Pós-Graduação: Total (interesse da empresa). A empresa também oferece como serviço aos seus colaboradores uma sede esportiva, da qual todos podem desfrutar juntamente com seus amigos e familiares, a prática de esportes (futebol, bolão ou bocha) ou utilizando o restaurante, equipado com todos os utensílios necessários, a fim de organizarem festas de aniversários, almoços ou jantares

33 33 comemorativos. Existem também quiosques distribuídos na área de lazer para os colaboradores e familiares usufruírem ao ar livre. São realizadas competições esportivas internas, visando à integração entre os setores da empresa, e ainda existem equipes das mais diversas modalidades que são formadas por colaboradores de diversos setores da empresa que participam de eventos esportivos promovidos pelo Serviço Social da Indústria (SESI), que busca a integração entre as empresas do município e região. Anualmente é realizada uma festa de natal para os filhos dos funcionários, com brincadeiras diversas e distribuição de presentes para as crianças de até 10 anos. Ainda anualmente comemoram-se o dia das mães e o dia dos pais com encontros, palestras, coquetéis e outros eventos programados. A empresa mantém um coral que é composto por colaboradores e familiares que se reúnem uma vez por semana para ensaiar nas dependências da empresa com um maestro pago pela mesma. São realizadas freqüentes apresentações à comunidade em geral. O coral Tramontina proporciona aos seus colaboradores um saudável lazer, e também melhora a sensibilidade e a cultura musical dos seus integrantes. A grande maioria dos colaboradores compõe um grupo de voluntários, que através da coordenação geral do setor de RH e de seus coordenadores de áreas atuam em diversas frentes, auxiliando instituições como creches, orfanatos, escolas, banco de sangue, enfim, toda a comunidade. Em 2002 foi formado um grupo teatral. Este grupo recebeu treinamento por um profissional contratado e freqüentemente apresentam peças teatrais aos demais colaboradores sobre temas diversos, dentre eles: segurança do trabalho, comunicação, mensagem de final de ano, etc. e também peças infantis para os filhos dos colaboradores e comunidade. A empresa oferece possibilidade de promoção sempre que surgirem vagas em funções hierarquicamente mais elevadas. Opta primeiramente pelo recrutamento e seleção interna, e os requisitos necessários para a vaga disponível são divulgados nos quadro murais, os que se acharem capacitados se inscrevem para passarem pela seleção, que avalia além do conhecimento, aspectos como: trabalho em equipe, confiança do grupo para com o colega, etc.

34 Treinamento e desenvolvimento Periodicamente a supervisão da empresa realiza o preenchimento de uma ficha, elaborada pelo RH, para fazer o levantamento das necessidades de treinamento, também são realizadas reuniões com as gerências onde os mesmos trazem as necessidades observadas por eles e através da avaliação de desempenho os colaboradores tem um espaço para solicitarem os treinamentos que desejam. A partir daí o setor de RH faz uma triagem e desenvolve os treinamentos, que podem ser realizados com instrutores internos, pessoas capacitadas de dentro da própria organização, ou com instrutores externos, pessoas contratadas pela empresa para efetuar o treinamento de colaboradores, ou ainda podem ser in company, realizados para colaboradores das diversas empresas do grupo ao mesmo tempo. Atualmente a empresa efetua, em média, 20 horas de treinamento por funcionário a cada ano, representando um total de horas de treinamento no ano de Após cada treinamento, os participantes preenchem uma ficha de avaliação, a qual questiona desde o método utilizado pelo instrutor até as dependências onde o treinamento está sendo realizado. Há ainda uma biblioteca técnica, que foi criada devido a grande busca por informações por parte dos colaboradores que continuam, ou estão voltando a estudar. Existe a idéia de informatização da mesma, proporcionando aos colaboradores infinitas fontes de conhecimento Clima, rotatividade e absenteísmo Para conhecer o grau de satisfação de seus integrantes é realizada uma pesquisa de satisfação bianual. Esta tem por objetivos medir aspectos que envolvam satisfação, motivação, comprometimento, entrosamento e ambiente de trabalho, saber o que pensam os colaboradores e também oportunizar um novo instrumento para que haja manifestações das opiniões. Após a tabulação dos resultados são realizadas reuniões com o setor de RH, direção, gerências e supervisão bem como RH e funcionários com o objetivo de esclarecer dúvidas relacionadas à pesquisa e também construir e implementar um plano de ações para melhorar principalmente os indicadores que estão baixos. No ano de 2006 os índices de satisfação foram os seguintes: Condições de Trabalho (70%), Organização no trabalho (77%), Relações do Trabalho (64%), Fatores

35 35 Motivacionais (60%), Comunicação (71%), Desenvolvimento/ Treinamento (79%), Imagem (89%) e o índice de satisfação global foi de 72%. Na Tramontina Farroupilha, o índice de rotatividade no ano de 2006 foi de 7,22%, constituindo uma rotatividade média mensal de 0,60% ao mês neste mesmo ano, sendo que este índice é considerado baixo, comparando-os com os de outras empresas da região. Os poucos desligamentos são efetuados pelos seguintes motivos: pedido de demissão, aposentadorias, não adaptação ao trabalho e outros por iniciativa da empresa. Aliado ao baixo índice de rotatividade, a empresa conta também com um baixo índice de absenteísmo. A organização no ano de 2007 teve um índice de 0,85%. Os principais fatores que contribuem para o crescimento deste índice são as faltas ao trabalho por doença (problemas de saúde diversos), casamentos, falecimentos, licença paternidade e acidentes no trabalho Segurança do trabalho Algumas organizações tratam a segurança no trabalho como uma prioridade fundamental. Este é o caso da Tramontina, que trata deste assunto como uma de suas grandes responsabilidades perante seus colaboradores e sociedade. A empresa e seus membros, decididos a erradicar acidentes vem trabalhando com afinco nesse item, sendo os resultados compensadores. Obteve-se, durante os últimos anos, uma redução gradativa dos acidentes e, mais importante que números e estatísticas (GRÁFICO 1), é o compromisso de todos de chegar no zero acidentes. A Comissão Interna de Prevenção de Acidentes de Trabalho (CIPA) têm por obrigação fiscalizar o uso dos EPI s e verificar o estado dos mesmos, fiscalizar o cumprimento das normas de segurança dos colegas de trabalho e em caso do não cumprimento, encaminhar o assunto ao Presidente da CIPA ou Departamento de Segurança, realizar auditorias nos postos de trabalho, a fim de verificar se os operadores estão seguindo a descrição do programa Observando a Segurança. Discutir acidentes ocorridos, sugerir medidas de prevenção de acidentes julgadas necessárias, por iniciativa própria ou sugestões de outros colegas, encaminhando-as ao Departamento de Segurança, participar das reuniões da CIPA, discutindo os assuntos em pauta e colocar em prática as recomendações; investigar áreas de risco, despertar o interesse dos empregados pela prevenção de acidentes e de doenças ocupacionais e estimulá-los permanentemente a adotar comportamento preventivo durante o

36 36 trabalho, participar da Campanha permanente de Prevenção de Acidentes promovida pela empresa. A Semana Interna de Prevenção de Acidentes no Trabalho (SIPAT s) são realizadas anualmente, contam com a participação ativa e criativa de todos os colaboradores da empresa, que juntos têm criado campanhas originais, inovadoras e de grande cunho social. Também os familiares e comunidade estão cada vez mais integrados a todo esse processo. Os temas abordados estão sempre em evidência, tais como: stress, qualidade de vida x segurança no trabalho, drogas, álcool, tabagismo, sexualidade, amor à vida, alcoolismo entre jovens e adolescentes, como prevenir a Aids, a importância de ser voluntário, etc. O programa STOP é um programa específico de segurança. Suas iniciais significam: S Segurança Alcançar melhores resultados é uma meta constante; T Treinamento Desenvolver e educar as pessoas para trabalhar com segurança; O Observação Observar através do acompanhamento e auditorias; P Prevenção Prevenir através de medidas corretivas eliminando condições e atos inseguros. O objetivo é afastar o acidente do local de trabalho, uma vez que os índices de acidentes são considerados muito baixos como podemos verificar na figura abaixo, por ser uma indústria metalúrgica e trabalhar basicamente com chapas de aço Gráfico 1. Números de acidentes de trabalho por ano Fonte: Base de dados Tramontina Farroupilha S.A

37 Problematização Delimitação do Tema Descrição e análise de cargos é um subsistema de Recursos Humanos de extrema importância para a organização, fazendo com que a empresa consiga visualizar as atividades desenvolvidas por seus funcionários, e para estes é muito útil, pois conseguem ter uma dimensão do que é seu cargo, e o que é esperado dele, e o que necessitam possuir para crescer profissionalmente dentro da organização. Tendo em vista o mapeamento realizado foi vista a necessidade de realizar uma proposta de descrição e análise de cargos na empresa Tramontina Farroupilha S.A Problema de pesquisa Tramontina Farroupilha S.A? Como elaborar uma proposta de análise e descrição de cargos na empresa 1.7 Objetivos Geral Tramontina Farroupilha S.A. Desenvolver uma proposta de análise e descrição de cargos para a empresa Específicos Pesquisar os modelos de descrição de cargos existentes na literatura; Definir o modelo a ser utilizado; Fazer a descrição dos cargos pilotos; Elaborar uma proposta de implantação de análise e descrição de cargos para toda a empresa.

38 Justificativa Faz parte da filosofia da empresa buscar sempre a melhoria contínua, para isso possui diversos tipos de automação espalhados em seu parque fabril. No entanto, segundo o diagnóstico realizado na área de recursos humanos, e tendo em vista seus pontos fortes e fracos, encontra-se a necessidade de a empresa possuir a análise e descrição dos seus cargos. Este que serve como um instrumento de proporcionar um equilíbrio interno e de organização e normatização das relações de trabalho. Analisar um cargo é um estudo que o analista de cargos realiza para obter as informações necessárias para poder descrever o cargo (GIL, 2008). Já descrever um cargo significa relacionar o que o ocupante faz, como faz, sob quais condições, e por que faz (CHIAVENATO, 2004, p.207). A descrição dos cargos de uma empresa é o ponto de partida para uma eficiente administração de recursos humanos (DE CENZO; ROBBINS, 2001). Sendo assim, para a Tramontina Farroupilha será muito importante uma proposta de análise e descrição de cargos, por que proporcionará para empresa os passos necessários para realizar a implantação deste subsistema de extrema importância para toda a organização. Com a descrição de cargos implantada na empresa os outros processos de recursos humanos serão beneficiados, principalmente o processo de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento e avaliação de desempenho. Os colaboradores tendo acesso a este material será um fator motivacional, pois assim terão conhecimento do que a empresa espera dele, e poderão saber os conhecimentos e os requisitos exigidos para ocuparem um superior, desta maneira poderão planejar sua carreira profissional dentro da organização.

39 39 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 Administração e o Administrador A palavra administração [...] vem do latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência) e significa aquele que realiza uma função sob o comando de outrem, isto é, aquele que presta serviço a outro. (CHIAVENATO 2004a, p. 8) Na definição do dicionário barsa da língua portuguesa (2003, p. 22): Administração: 1. Ação de administrar. 2. Conjunto de princípios e normas que ordenam o funcionamento de uma empresa, de um órgão público etc. 3. Conjunto de pessoas que administram. 4. Lugar onde trabalham os administradores de uma instituição, empresa etc. 5. Governo, regência. 6. Função de administrador; gerência. 7. Ato de administrar ou ministrar (medicamentos, sacramentos). Neste sentido, a administração pode ser entendida como um processo de conseguir alcançar com eficiência os objetivos que a organização almeja, com e através das pessoas. Para conseguir alcançar é necessário que se exija a coordenação de vários componentes vitais, que são chamados de funções (DE CENZO, ROBBINS, 1999). Em outras palavras é um método dinâmico, que se baseia em tomar as decisões sobre a utilização de recursos para efetuar os objetivos. O processo de administrar consiste de cinco processos fundamentais interligados: planejamento, organização, liderança, execução e controle. (MAXIMIANO, 2004). Os autores De Cenzo e Robbins (1999, p. 2) explicam estes processos: Os elementos da administração são o planejamento (por exemplo, instituir objetivos), a organização (ou seja, determinar que atividades precisam ser contempladas para se alcançarem estes objetivos), a direção (isto é, garantir que as pessoas certas estejam nos cargos, com as habilidades apropriadas, motivando-as aos níveis de alta produtividade) e controle (isto é, atividades de monitoração para assegurar que os objetivos sejam cumpridos). Quando estas quatro funções operam de uma maneira coordenada, podemos dizer que a organização segue no rumo certo para a consecução de seus objetivos. Por isso ela [...] é imprescindível para a existência, sobrevivência e sucesso das organizações. Sem a Administração, elas jamais teriam condições de existir e crescer (CHIAVENATO 2004a, p. 2). O autor descreve que ela é indispensável na sociedade moderna, pois existe para que as coisas sejam realizadas da melhor forma, com um custo mais baixo, e com eficácia que se deseja. Consegue resolver os problemas mais complexos de uma organização, se for feita de uma forma correta.

40 40 Nesta perspectiva o administrador não é aquele que executa, mas sim quem é responsável pelo trabalho de pessoas a ele subordinado. Deve ter conhecimentos heterogêneos, tem que saber lidar com pessoas, por este profissional possuir subordinado ele deve pensar globalmente e agir localmente, precisa estar sempre atento a tudo (CHIAVENATO, 2004a). Desse modo, possuir uma administração de qualidade é muito importante para o crescimento de uma empresa. É neste contexto que aparece a figura do administrador para executar as tarefas de forma ágil e concisa As organizações A sociedade é feita de organizações, sejam elas públicas ou privadas. São elas que fornecem os meios de subsistência para um grande número de pessoas, retribuindo o seu trabalho através de salário, benefícios, lucros distribuídos e outras formas de remuneração (MAXIMIANO, 2006). Todas as organizações possuem funções que são as tarefas especializadas que contribuem para ela atingir seus objetivos. Ao mesmo tempo, adotam funções semelhantes, sintetizadas na produção, marketing, finanças, pesquisa e desenvolvimento e recursos humanos (MAXIMIANO, 2004). Umas das funções é a produção a qual fornece para a organização o seu produto ou serviço. No fornecimento de produtos, as matérias primas são transformadas, através de processos com uso de máquinas, ou aplicação de esforço de pessoal. Já na prestação de serviços, os clientes são processados e transformados, como por exemplo, um paciente tratado em hospital, este que é uma organização prestadora de serviços (MAXIMIANO, 2004). O marketing é uma função que prioriza a relação entre a organização e clientes. Por isso, atua com diversas atividades, como pesquisa que busca identificar as necessidades do mercado. O desenvolvimento de produtos, a criação destes e serviços, até mesmo o nome e a marca é realizado através desta atividade. A distribuição desenvolve os canais da empresa ao cliente. Preço, determinação das políticas de venda da empresa. A atividade de promoção é o marketing que estabelece a comunicação com o público-alvo, realiza a publicidade. E finalmente vendas, que é a criação de modos diferentes tipos (MAXIMIANO, 2004). A pesquisa e desenvolvimento também fazem parte das funções de uma organização e tem como objetivo utilizar as informações da área de marketing em produtos e serviços. Possui outras tarefas como a identificação e introdução de novas tecnologias e

41 41 melhoria no processo produtivo da empresa fazendo com haja uma redução nos custos. (MAXIMIANO, 2004). Nesse sentido, as grandes organizações contam com setores específicos envolvidos neste processo tais como laboratórios, centros de pesquisa e oficina para realizar e desenvolver novas idéias. As pequenas organizações encontram mais dificuldades em desenvolver as pesquisas. Por isso, boa parte delas compram ou copiam de inovadoras e grandes organizações. (MAXIMIANO, 2004). A função finanças é de extrema importância para a organização, pois a empresa se mantém se houver lucro, deste modo Maximiano (2004, p. 25) diz que A função financeira de uma organização tem por objetivo proteger e utilizar eficazmente os recursos financeiros. Ao mesmo tempo, a função financeira busca manter certo grau de liquidez, para que a organização consiga cumprir seus compromissos Recursos Humanos Gil (2008, p.20) destaca que: Começou-se a falar em Administração de Recursos Humanos na década de 60, quando essa expressão passou a substituir as utilizadas no âmbito das organizações: Administração de Pessoal e Relações Industriais. A área de recursos humanos iniciou com a grande necessidade das empresas de contabilizarem os registros de seus trabalhadores, com ênfase nas horas trabalhadas, para poder haver o pagamento ou descontos de forma correta (MARRAS, 2000). No contexto atual a maioria parte das empresas brasileiras de grande e médio porte possuem um departamento de recursos humanos. Mas em algumas a escolha de ter este departamento pode estar relacionada ao interesse em mostrar uma característica de modernidade (GIL, 2008). Por isso, esse departamento pode ser [...] uma função do staff de RH, ou de apoio na organização. (DE CENZO E ROBBINS 2001, p. 3). A empresa necessita das pessoas para poder atingir os objetivos e suas missões, pois são elas que dão vida, dinâmica, impulso, criatividade e racionalidade para as organizações. Por outro lado, as pessoas dependem da organização por esta constituir o meio através do qual elas podem alcançar vários de seus objetivos pessoais. Assim, o termo RH pode ser usado também como gestão de pessoas (CHIAVENATO, 2004b). De Cenzo e Robbins, (1999) reforçam esta idéia ao afirmar que os profissionais de recursos humanos são muito importantes para que a empresa consiga o sucesso, pois são

42 eles que treinam e desenvolvem os colaboradores. Por isso, suas tarefas exigem um certo nível de sofisticação. Pode-se perceber no quadro abaixo que o subsistema de gestão de pessoas, ou recursos humanos, apresenta diversas atividades. O subsistema análise e descrição de cargos é o objeto deste estudo. SISTEMAS DE RH Suprimento ou Agregação Aplicação Compensação ou Manutenção Desenvolvimento ou Capacitação ATIVIDADES * Identificação das necessidades de pessoal * Pesquisas de mercado de recursos humanos * Recrutamento * Seleção * Análise e descrição de cargos * Planejamento e alocação interna de recursos humanos * Salários * Benefícios * Carreiras * Higiene e segurança do trabalho * Relações com o sindicato * Treinamento e desenvolvimento de pessoal * Desenvolvimento e mudança organizacional Controle ou monitoração * Avaliação de desempenho * Banco de dados * Sistemas de informações gerenciais * Auditoria de recursos humanos Quadro 2. Classificação das atividades de gestão de pessoas Fonte: Gil, Antonio Carlos (2008, p. 25) Os subsistemas de recursos humanos Como foi citado no item anterior o setor de recursos humanos dispõe de diversos subsistemas, que pode ser explicado abaixo Recrutamento e seleção Recrutamento e seleção é um deles e tem como finalidade a captação e triagem de recursos internos e externos da empresa para suprirem vagas abertas. Serve também para fazer a seleção e o encaminhamento destes profissionais (MARRAS, 2000). No entanto, antes de ser aberto o recrutamento é necessário que o analista de recursos humanos faça o planejamento do cargo. Deve haver uma razão bem definida para estar precisando de uma pessoa para suprir a vaga, analisado isto à vaga pode ser aberta (DE CENZO; ROBBINS, 2001).

43 43 Antes de começar o início do recrutamento é importante que o selecionador consulte a descrição de cargos, onde se consegue identificar as responsabilidades e o que é necessário que o candidato possua para exercer aquela vaga. (GIL, 2008). Este recrutamento pode ser realizado de duas formas. Primeiro pode ser realizado internamente, pois valoriza os talentos internos da própria empresa. Possuem inúmeras vantagens, como por exemplo: o processo fica mais veloz, os funcionários ficam mais motivados, os custos são mais baratos e não é necessário realizar um treinamento sobre a empresa (MARRAS, 2000). O recrutamento externo é uma segunda modalidade na qual a organização faz a captação no mercado de trabalho. Também é uma ferramenta eficaz, porém o processo fica mais demorado e caro (MARRAS, 2000). Depois de realizado o recrutamento é realizado a seleção do candidato, que possui por finalidade escolher o melhor para a vaga. O processo de seleção se baseia sempre nas exigências do cargo e nas características do candidato (MARRAS, 2000) Treinamento e Desenvolvimento O subsistema treinamento e desenvolvimento é dividido em dois processos, sendo assim primeiramente deve ser definido o treinamento, Marras (2000, p. 145) define como [...] é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho. O desenvolvimento é conjunto de experiências que são aprendidos pelos colaboradores nos processos de treinamento. Este desenvolvimento não está diretamente relacionado ao cargo das pessoas, mas proporcionam oportunidades para o crescimento pessoal do colaborador. É diferente do treinamento que está voltado para o hoje, o desenvolvimento de pessoas focaliza nos cargos a serem ocupados no futuro (GIL, 2008). Nesse sentido, o objetivo principal do treinamento é capacitar os colaboradores para um melhor desempenho de suas tarefas. Para saber qual é o indicado para cada pessoa é necessário fazer uma análise de necessidades (GIL, 2008). Para isto é necessário fazer a análise das tarefas do colaborador através da descrição do cargo. Após, deve-se montar o treinamento, executá-lo e fazer a avaliação do treinamento (GIL, 2008).

44 Avaliação de Desempenho A avaliação de desempenho é um processo de recursos humanos que na opinião de Marras (2000, p. 173) [...] é um instrumento gerencial que permite o administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e aérea especifica (conhecimentos, metas, habilidades, etc.). Possuir um sistema elaborado de avaliação de desempenho é de extrema importância para as organizações. Pois, é um modo de impedir que seja realizada de forma superficial e unilateral, do chefe com o seu subordinado. Dessa forma consegue-se alcança maior nível de profundidade, auxilia a identificar causas do desempenho insuficiente e possibilita criar perspectivas com a participação do avaliado. Sem dizer que a avaliação de desempenho preparada com embasamento cientifico possibilita uma abordagem mais racional do ser humano, livre das alterações próprias da avaliação feita com fundamento apenas no senso comum (GIL, 2008). Realizando esta avaliação é possível que se consiga definir o grau de contribuição de cada colaborador para a organização, identificar os que possuem qualificação superior a requerida no cargo, obter subsídios para redefinir o perfil requerido dos ocupantes dos cargos. Também se pode dizer que se consegue obter subsídios para remuneração e promoção dos colaboradores (GIL, 2008) Administração de Salários A grande preocupação de uma administração de cargos e salários é a manutenção do equilíbrio externo e interno, ou seja, o interno é através de uma correta hierarquização dos cargos da organização, este é muito importante devido ao fato que os colaboradores comumente julgam a igualdade de suas remunerações, comparando com as dos demais colaboradores. Já o externo se obtém através da adequação salarial da organização diante do mercado de trabalho. Este também é muito importante que esteja adequado devido que os colaboradores julgam a equidade da sua remuneração, fazendo um confronto com os ocupantes de cargos similares em outras organizações (PONTES, 2007). Deste modo, as empresas devem adotar uma política salarial onde esta deve determinar as regras para a administração dos salários. Assim estas estipulam o salário de admissão, as promoções, reclassificações e atualizações dos salários em função do mercado de trabalho ou perda do poder de compra devido a inflação. Este último há a participação

45 45 anual do sindicato através do acordo coletivo a fim de fazer com que haja o reajuste anual para que o salário do colaborador não fique desatualizado (PONTES, 2007) Nos dias atuais as grandes organizações brasileiras estão introduzindo sistemas de remunerações estratégicas, podem ser citados cinco tipos de modelos praticados no mercado: remuneração por habilidade; remuneração por competência; participação acionaria; distribuição de ganhos; distribuição de lucros; remuneração por resultados (MARRAS, 2002). A remuneração por habilidade realiza a recompensa às pessoas não por um trabalho específico, mas sim pelos conhecimentos e habilidades requeridas para o cumprimento das obrigações. Ao tempo que o funcionário adquire mais habilidades a política se torna mais flexível (GIL, 2008). Trata-se de um sistema pouco praticado no mercado, em razão de sua forte identificação com o subsistema de treinamento e desenvolvimento, como estimulo de qualquer avanço de remuneração exigindo uma gama de recursos proporcionalmente significativos por parte da empresa em termos de aplicação de investimentos físicos, humanos e financeiro que nem sempre esta disposta a fazer (MARRAS, 2002). Sempre é necessário lembrar que certas aptidões ou habilidades são natas na pessoa, enquanto outras devem ser desenvolvidas. Desse modo a empresa sempre deve cuidar e manter de maneira especial os seguintes subsistemas de RH, para que esta política funcione corretamente, estas são: Recrutamento e Seleção; Treinamento e Desenvolvimento (MARRAS, 2002). O modelo de remuneração por competência se compõe através das competências que o individuo possui. Sendo assim os salários estão diretamente ligados a um processo de certificação, no qual o empregado comprova sua competência. Assim os aumentos salariais, não estão vinculados à promoção, como acontece nas políticas tradicionais (GIL, 2008). Devido ao fato de este tipo estar ligado as competências dos colaboradores é necessário que no momento em que esta for pensada em implementar, seja definido as competências. Neste momento aparece o primeiro e grande obstáculo: definir eficazmente o que entendemos por competência sem entrar no campo das características pessoais e habilidades dos colaboradores (MARRAS, 2002). A implantação deste tipo de política é recomendada para organizações que tenham passado por um processo de reestruturação de trabalho ou mesmo que desejam implantá-lo. Assim, a remuneração por habilidades pode representar um artifício para

46 transformar a empresa numa mais flexível, orientada ao desempenho e impulsionada por equipes (GIL, 2008). acontece mais comumente: A aplicação da remuneração acionária de acordo com Marras (2002, p. 175) [...] aos níveis estratégicos da organização (cúpula da empresa, gerentes, diretores, vice-presidentes, presidentes) e consiste em remunerar resultados conseguidos mediante concessão de ações da empresa, tornando esses executivos sócios do negocio e, portanto, muito mais comprometidos e com a possibilidade de obter lucros com o jogo dessas ações. 46 A particularidade desse modelo está no fato que proporciona, em quem recebe o prêmio, sentimento de comprometimento muito forte, na medida em que se vale do poder de posse, do ter, da propriedade (MARRAS, 2002). A participação nos lucros ou resultados é com certeza a forma mais simples de proporcionar a participação efetiva do colaborador na melhora da competitividade da empresa e como uma forma adicional de remuneração (PONTES, 2007). Neste tipo de política de remuneração estratégica pode ser baseado nos lucros ou resultados da organização. No que se diz a respeita a primeira Marras (2002, p. 177) diz que se [...] trata de um sistema que permite contemplar com uma parcela em espécie a todos os funcionários da empresa, em função dos dados da lucratividade levantada pela empresa no fim de determinado período. Já com base nos resultados é a forma mais adotada pelas empresas brasileiras. Ela pretende vincular o desempenho à produtividade e à qualidade dos resultados organizacionais, fazendo assim com que o trabalhador busque uma otimização do seu trabalho e das metas que se propõe alcançar conjuntamente com a empresa (MARRAS, 2002). 2.2 Motivação A motivação dos funcionários é um dos processos mais complexos da área de recursos humanos, por estar tratando de seres humanos. O que os motiva vem sendo nos últimos tempos tema de pesquisa para diversos pesquisadores do assunto (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005). Sobre o comportamento humano Gil (2008, p. 202) diz que este [...] é motivado pelo desejo de atingir algum objetivo. Nem sempre, porém, este objetivo é conhecido pelo indivíduo. Boa parte da motivação humana localiza-se na região abaixo do nível consciente, conforme a analogia do iceberg apresentada por Freud.

47 47 Deste modo o assunto tem concentrado a atenção dos cientistas e estudiosos desde o início do século XX. O primeiro estudo que se tem notícia, foi no final dos anos 20 e início dos anos 30. O qual apontou que a atenção dada ao trabalhador consegue influir na sua produtividade (MARRAS, 2000). Podem-se explicar nos itens a seguir diversas teorias sobre o processo motivacional Teoria de Maslow A teoria de Maslow compreende que: [...] a motivação dos indivíduos objetiva satisfazer certas necessidades que vão desde as primárias (fisiológicas) as mais simples até as mais complexas ou psicológicas (auto realização). (MARRAS, 2000, p. 34). Esta concepção ficou evidenciada na pirâmide das necessidades humanas, abaixo. Necessidades de Auto Realização Necessidades de Estima Necessidades Sociais Necessidades de Segurança Necessidades Básicas Figura 1. Pirâmide das necessidades de Maslow Fonte: Maximiano (2006, p. 263) Com essa pirâmide Maslow conseguiu produzir uma idéia que as necessidades dispõem numa hierarquia. Pois, as pessoas estão sempre em processo de desenvolvimento. É tentando atingir as necessidades para conseguir chegar a auto realização, mas isso não quer dizer que esteja no topo da pirâmide, depende da prioridade de cada pessoa (MAXIMIANOS, 2006).

48 Teoria de McGregor Gil (2008) descreve que Mc Gregor criou a teoria X e Y, na qual defende que a maneira como os gerentes pensam influenciam claramente no comportamento das pessoas com quem convivem. Por isso, definiu dois tipos de gerenciamento: estilo X e Y. Os adeptos do primeiro tipo supõem que a grande parte das pessoas não gosta de trabalhar, somente faz o que é pedido, não gosta de assumir responsabilidades, é pouco ambicioso e busca segurança, sendo assim a equipe acaba trabalhando somente para a possibilidade de recompensa e pela disciplina. Os adeptos do perfil gerencial Y julgam que seus trabalhadores gostam do seu ambiente de trabalho, gostam de atingir seus objetivos e são criativos. Os gerentes deste tipo costumam partilhar com seus subordinados as decisões que serão tomadas e dão retorno antes das mudanças ocorrerem (GIL, 2008). Marras (2000, p. 35) complementa que a teoria de Mc Gregor [...] veio reforçar e instrumentalizar ainda mais a maneira de ver as pessoas na sociedade industrial: não somente como membros de grupo, mas principalmente, como indivíduos Teoria de Herzberg A teoria de Herzberg defende que o maior fator emocional do homem esta no interior de seu trabalho. Ele afirma que existem no campo motivacional dois tipos de fatores: os que causam predominante a satisfação e os que causam predominante insatisfação (MARRAS, 2000). Esta teoria é chamada de teoria dos dois fatores, que ele explica como o ambiente de trabalho e o próprio trabalho interagem para resultar a motivação (MAXIMIANOS, 2006). Ele divide em dois grupos os fatores que se relacionam ao conteúdo e aos que se relacionam ao contexto do trabalho, os fatores relacionados ao próprio trabalho, chamados fatores motivacionais ou intrínsecos. A presença causa motivação, mas a sua falta não necessariamente causa a insatisfação, são exemplos destes a responsabilidade, possibilidade de crescimento dentro da empresa, reconhecimento de seu trabalho, realização pessoal, a natureza de suas tarefas (MAXIMIANOS, 2006). Já os fatores relacionados com as condições de trabalho, chamados fatores extrínsecos ou higiênicos, aqueles que não motivam os funcionários. Sua presença não necessariamente motiva, mas a sua ausência gera a insatisfação, tais como o estilo da

49 supervisão do chefe, o salário recebido, status, políticas de administração de pessoal, condições de trabalho (MAXIMIANOS, 2006) Teoria de Vromm e Rotter Em relação a teoria de Vromm e Rotter, Marras (2000, p. 37) explica que ela compreende no [...] comportamento humano é sempre orientado para resultados: as pessoas fazem coisas esperando sempre outras em troca. Ou seja, esta teoria retrata a idéia de que o esforço da pessoa depende do resultado que ele quer ter. Há a crença que o esforço inicial e o resultado final estão diretamente ligados entre si (MAXIMIANOS, 2006). 2.3 Descrição e Análise de Cargos Análise de Cargos Antes de se falar em análise de cargos, é importante e necessário saber claramente o que é tarefa, função e cargo. Conseguindo distinguir com clareza fica mais fácil a compreensão (MARRAS, 2000). Possuem significados diferentes, como pode ser percebido através da explicação de Pontes (2007, p. 46): Função é o agregado de tarefas atribuídas a cada individuo da organização, por exemplo, serviços de secretaria da área comercial, serviços de secretaria da área de marketing. Tarefa é a atividade executada por um individuo na organização, como por exemplo, atendimento telefônico ao cliente, arquivo de documentos. Cargo é o conjunto de funções substancialmente idênticas quanto à natureza das tarefas executadas e às especificações exigidas dos ocupantes. Zimpeck apud in Marras (2000, p.94) diz que: A tarefa existe como um conjunto de elementos que requer o esforço humano para determinado fim. A função é um agregado de deveres, tarefas e responsabilidades que requerem os serviços de um individuo. Desse ponto de vista, pode-se inferir que numa organização existem tantas funções quantos empregados. Cargo é um grupo de funções idênticas na maioria ou em todos os aspectos mais importantes das tarefas que as compõem. Análise de cargos é um processo que visa obter informações sobre os cargos da organização, nesta etapa determinam-se os deveres, tarefas ou atividades que estes envolvem. Esta investigação é realizada por uma série de passos pré-determinados, e que dão resultado a

50 um relatório escrito, com o resumo das informações, de atividades individuais e tarefas (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005). A análise de cargos é uma pesquisa das atividades realizadas no cargo. É um procedimento que é usado para definir os deveres e responsabilidades daquele cargo. Definese como o ponto de partida para que haja uma administração de recursos humanos eficiente dentro da empresa (DE CENZO, ROBBINS, 2001). Para Marras (2000, p. 95): A análise de funções fornece o universo de informações que compõem a base de todo o sistema a ser implantado. É, em outras palavras, o estudo inicial das atividades exercidas pelo empregado; a clara definição de suas atribuições e das principais exigências de ordem mental, de responsabilidades, de conhecimentos e demais requisitos exigidos pelo cargo. 50 No ponto de vista de Chiavenato (2004b, p. 209) Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente. Por isso, é necessário reunir as informações sobre as tarefas componentes do cargo e o que é exigido de seu ocupante. Desta análise que sai a descrição e especificação do cargo (PONTES, 2007). Em outros termos se [...] concentra em quatro áreas de requisitos quase sempre aplicadas a qualquer tipo ou nível de cargo: Requisitos mentais; requisitos físicos, responsabilidades envolvidas, condições de trabalho (CHIAVENATO, 2004c, p.244). Desta maneira, a descrição de cargos tem o foco no conteúdo do cargo e a análise de cargos tenta mostrar quais são os requisitos físicos e mentais que o ocupante daquele cargo deve possuir e as condições de trabalho que exige (PONTES, 2007). Chiavenato (2004b, p. 209) explica que este processo: [...] funciona como uma análise comparativa de quais as exigências (requisitos) que o cargo impõe à pessoa que o ocupa sob o ponto de vista mental, físico, responsabilidades e condições de trabalho. Deve ser lembrando que as informações obtidas devem sempre poder responder as três questões fundamentais da análise de uma tarefa: O que o ocupante faz; como o ocupante faz; por que o ocupante faz (MARRAS, 2000). As informações obtidas na análise de cargos são utilizadas pelos gerentes de RH para desenvolver descrições e especificações, que serão utilizados no desempenho e aprimoramento das diferentes funções da organização. Desse modo, uma análise de cargos realizada de maneira correta garante a maximização qualitativa do trabalho do analista de cargos e salários. Assim, o objetivo principal da analise de cargos é poder tornar mais perfeito o desempenho da empresa e da produtividade. (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005).

51 51 Para que seja realizado de maneira correta, é necessário que haja duas fases, coletas de dados e descrição e especificação dos cargos. Cada uma destas etapas é realizada em fases. Na de coleta de dados, primeiramente deve ser escolhido qual o método que será utilizado na mesma. Na descrição e especificação dos cargos deve-se realizar os seguintes processos: descrição, classificação e catalogação (PONTES, 2007). Em outros termos, a análise e a descrição de cargos estão diretamente relacionados. Primeiro se faz à análise para a obtenção das informações necessárias para que ai sim possa ser feito à descrição correta do cargo. Deve ser lembrado sempre que uma é diferente da outra, a descrição focaliza no conteúdo e a análise nas habilidades que o cargo exige Métodos de coleta de dados Gil (2008, p. 177) observa que: Os dados para a análise e descrição de cargos podem ser obtidos a partir de diferentes técnicas. As mais utilizadas são observação direta, o questionário e a entrevista, que podem ser aplicadas de maneira exclusiva ou combinadas entre si Método da Observação Local O método da observação é mais utilizado para cargos que as tarefas sejam manuais ou tarefas simples e repetitivas, ou seja, quando as tarefas podem ser descritas e especificadas a partir de uma simples observação do trabalho do colaborador. Geralmente este é um método que se utiliza em cargos de grupo operacional (PONTES, 2007). A observação direta consiste em visualizar o ocupante do cargo exercendo suas tarefas. Este é o modo mais indicado para cargos que as tarefas são simples e repetitivas (GIL, 2008) Método do Questionário O método questionário pode ser utilizado por todos os grupos ocupacionais. É desenvolvido um questionário padrão para cada grupo, pois possuem fatores de especificação diferentes. Estes são distribuídos para os funcionários ou gerentes preencherem (PONTES, 2007).

52 52 Antes de aplicá-los é necessário que seja explicado para os funcionários o objetivo e o real uso destes, a fim de o trabalho ser realizado de forma correta. Deve ser elaborado de forma clara e simples e deve vir sempre acompanhado das instruções de preenchimento, podendo até mesmo estar acompanhado de um modelo já preenchido (PONTES, 2007). Solicita-se o preenchimento do ocupante do cargo ou de seu supervisor direto, neste deve possuir questões sobre as características do cargo. O número de perguntas deve ser o menor possível. E as perguntas devem ser usadas preferencialmente fechadas (GIL, 2008) Método da Entrevista Já a entrevista, é um dos melhores métodos para a obtenção de dados. O analista de cargo deve já possuir um roteiro de entrevista, buscando o maior número de informações sobre o cargo. Esta entrevista deve ser dividida em partes para o melhor aproveitamento das informações, pode-se observar no quadro abaixo as etapas de uma entrevista para a obtenção dos dados necessários (PONTES, 2007). ETAPAS: 1ª Etapa: o analista deve conversar com o gerente sobre qual colaborador será entrevistado e o trabalho ali executado. Neste momento deve ser marcada a entrevista. Então deve ser explicado ao colaborador qual o objetivo desta, e pedir para que ele comece a pensar sobre as suas atividades. 2ª Etapa: Nesta etapa conhecida como quebra gelo, o analista do cargo deve se apresentar, explicar novamente o motivo da entrevista. Pode ser explicado o objetivo da analise e descrição de cargos para a organização, como é feito este processo, que é necessário à obtenção de dados. Deve se dizer também que após será feita a descrição de cargos e que será criticada por ele, caso haja necessidade. 3ª Etapa: Este momento é conhecido como análise das tarefas do cargo, pois são obtidos os dados referentes às tarefas realizadas no cargo. Uma maneira fácil de conseguir esta informação é pedir ao colaborador que liste as tarefas que este desempenha. 4ª Etapa: Nesta hora o entrevistado oferece ao entrevistador uma estimativa das especificações do cargo. Deve ser deixado bem claro que não é as especificações do colaborador e sim do que o cargo exige. 5ª Etapa: Aqui neste momento o entrevistador deve lembrar ao entrevistado que com os dados obtidos naquela entrevista será elaborada a descrição do cargo que ele ocupa, e que se surgir alguma duvida este será novamente chamado, para esclarecimento destas. Quadro 3. Etapas do método entrevista Fonte: A autora com base em (PONTES, 2007) No ponto de vista de Gil (2008, p. 181) A entrevista é o mais flexível e produtivo dentre os diversos métodos para a obtenção de dados de pessoas. Por isso, deve ser

53 53 realizado um roteiro das perguntas que serão perguntadas, deve se evitar atitudes de superioridade da parte do analista, por que isto pode intimidar o entrevistado. As perguntas devem ser claras, e restritivas (Gil, 2008) Métodos Combinados O uso simultâneo de métodos também é possível. No quadro que pode ser visualizado na próxima pagina, são apresentadas as diversas combinações. Combinações Formas de Aplicações Descriminação da forma de aplicação Vantagens Ocupante do Cargo O ocupante responde ao questionário e o * Diminui o tempo analista faz uma entrevista tendo por base as da entrevista informações declaradas no questionário. * Melhora a Questionário A gerência responde ao questionário sobre o qualidade das + Gerência cargo ocupado pelo subordinado e o analista faz informações Entrevista uma entrevista tendo por base as informações coletadas pelo declaradas no questionário. questionário Analista de Cargos Com base em um questionário não preenchido * Facilita a que serve como roteiro, o analista entrevista o estruturação da ocupante do cargo e preenche o questionário. entrevista * Diminui o tempo Questionário Gerência e ocupante A gerência responde ao questionário sobre o de observação + do cargo cargo ocupado pelo subordinado e o analista local Observação observa o trabalho executado pelo ocupante. Local Analista de Cargos Com base em um questionário não preenchido * Estrutura melhor que serve como roteiro, o analista observa o o que deve ser trabalho executado pelo ocupante e preenche o observado pelo questionário. analista Observação Local + Entrevista Ocupante do Cargo Ocupante do cargo e gerência Quadro 4. Métodos combinados para a coleta de dados Fonte: Pontes (2007. p. 77) Inicialmente o analista observa o trabalho realizado pelo ocupante do cargo, e após, realiza uma rápida entrevista com o ocupante. Inicialmente o analista observa o trabalho realizado pelo ocupante do cargo, e após, realiza uma rápida entrevista com o gerente. * Elimina as dúvidas surgidas com a observação

54 Descrição de Cargos A definição de descrição de cargo: [...] é um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuições que compõem um cargo e que o tornam distinto de todos os outros cargos da organização. (CHIAVENATO, 2004c, p. 242). Bohlander, Snell e Sherman (2005, p. 38) complementam que: A descrição de cargo inclui tanto os deveres quanto as especificações do cargo e deve fornecer a maior parte das informações que os gerentes precisam ter para recrutar, entrevistar e orientar um novo funcionário em questão. Ao mesmo tempo, sintetiza e prospecta as informações da análise das funções, possibilitando o registro e acesso dos dados, pois foram todos padronizados (MARRAS, 2000). É a descrição das tarefas do colaborador de forma organizada. Permite ao leitor uma compreensão das atividades desenvolvidas pelo ocupante. A descrição é cargo e não do seu ocupante. Devem ser somente descritas as especificações que o cargo exige, e não as habilidades de seu ocupante (PONTES, 2007). Este processo envolve as descrições sumárias e detalhadas da tarefa. A sumária tem como seu objetivo fornecer a idéia global do cargo, já a detalhada é onde esta de forma organizada e padronizada as tarefas que compõem o cargo. As tarefas podem ser descritas por ordem de importância, porém em casos operacionais o mais aconselhado é descrever as tarefas em ordem cronológica (GIL, 2008). Marras (2000, p. 97) salienta que: Além de registrar o universo das tarefas que compreendem um cargo, a descrição registra a análise dos diversos requisitos exigidos pelo cargo, como: escolaridade, experiência, responsabilidades, condições de trabalho, complexidade das tarefas, conhecimento. Para o recrutamento e seleção e avaliação de desempenho a descrição de cargos é um objeto muito importante, como define De Cenzo e Robins (2001, p. 86): Quando examinamos o recrutamento, a seleção e a avaliação de desempenho de um empregado, vamos descobrir que a descrição de cargo atua como um recurso importante para: descrever o cargo (de forma verbal pelos recrutadores e entrevistadores ou por escrito em anúncios) aos candidatos potenciais; orientar os empregados recém contratados sobre o que se espera que façam; e proporcionar um ponto de comparação na avaliação de se as atividades dos ocupantes de um cargo estão de acordo com os deveres determinados. As descrições dos cargos da empresa são de grande importância tanto para a organização quanto para o funcionário. Para a empresa possuir descrições documentadas pode evitar desentendimentos entre gerência e funcionários a respeitos dos requisitos exigidos para

55 55 determinado cargo. Para os funcionários, esta é uma ferramenta importante por que pode ajudá-los a conhecer os deveres e lembrá-los dos resultados que deles são esperados (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005) Redação das descrições de cargo Após a obtenção dos dados deve-se realizar a descrição de cargo. Para ser compreendida facilmente deve ser feita de forma natural, objetiva e padronizada. Esta descrição deve ser realizada de forma impessoal, para ser definida bem a atividade (PONTES, 2007). Neste processo, é essencial que se usem declarações concisas, diretas, e redigidas com simplicidade. Palavras desnecessárias devem ser retiradas, somente ficando as que são de extrema importância para o entendimento do que o ocupante faz. Para que este processo de o resultado esperado é necessário que os dados coletados sejam precisos, e que todas as informações importantes sejam incluídas na descrição do cargo (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005). O formato de descrição de cargos mais utilizado contêm as seguintes informações: título, os deveres a serem desempenhados, as características distintivas do cargo, recursos utilizados no trabalho, requisitos pessoais exigidos, responsabilidades, condições de trabalho e risco, a autoridade e responsabilidade do ocupante do cargo (DE CENZO; ROBINS, 2001), (GIL, 2008). Pontes (2007, p.83) ressalta que Cada tarefa deve responder O QUE FAZ, COMO FAZ e POR QUE FAZ. Devem ser inseridos sempre que necessárias para melhor compreensão da atividade. Para que a descrição seja realizada da melhor maneira possível se deve observar a clareza, sempre dando preferência a termos simples, que não tenham duplo sentido, que sejam compreendidos facilmente; a precisão, utilizando termos que sejam passíveis de algum tipo de mensuração; concisão, ou seja, frases curtas, evitando assim que sejam escritas frases desnecessárias; a impessoalidade isto é, deve-se utilizar o verbo no infinitivo e na terceira pessoa do singular do presente indicativo (GIL, 2008). Depois de feita a descrição, o analista deve apresentar para o colaborador e ao seu gestor para que confirmem e aprovem os dados (PONTES, 2007).

56 Classificação de Cargos por Grupo Ocupacional Para Pontes (2007, p. 101) Estando todos os cargos descritos, especificados e titulados, é necessário efetuar a classificação dos cargos por grupos ocupacionais. Esta classificação consiste na distribuição dos cargos em níveis organizacionais, segundo a natureza das atividades desenvolvidas. É necessária que seja realizada esta etapa por que as demais fases de um projeto de cargos e salários serão diferenciadas para cada grupo organizacional e tendo elaborado esta fase fica mais claro nos processos em frente (PONTES, 2007). Ribeiro apud Bergue (1998, p.54) estabelece que: A classificação de cargos, constitui o conjunto das atividades da administração de pessoal que tem por escopo a seguinte seqüência: a) identificar; b) descrever; c) avaliar; d) grupar (os cargos necessários a uma organização); e) enquadrar (os servidores desta organização). Bergue (1998, p. 54) sobre o processo de classificação diz que: [...] implica, fundamentalmente, na identificação dos cargos efetivamente necessários ao funcionamento da organização e grupá-los em classes, visando à implementação de um sistema de carreiras. Esta etapa é realizada mediante uma cuidadosa análise da natureza do trabalho do cargo, com a natureza do grupo operacional. Caso haja dúvida em algum cargo que execute tanto tarefas administrativas quanto operacionais, por exemplo, deve se basear na natureza da atividade mais importante que este realiza (PONTES, 2007) Manual de Descrição de Cargos O manual de descrição de cargos é uma ferramenta eficaz em recursos humanos ela deve ser desenvolvida com o cuidado necessário. Sendo assim, após os cargos descritos é feito o manual de descrição de cargos, que é a compilação de todas as descrições dos cargos da empresa, dividindo estes por grupos, conforme a estrutura que existe na empresa (MARRAS, 2000). O manual de descrição de cargos e salário não é um instrumento estático e sim dinâmico. Deve estar sempre sendo atualizado, visando sempre manter atualizadas as informações que contém (MARRAS, 2000). De acordo com Pontes (2007, p. 101) esta é a última etapa da análise e descricao de cargos é a reunião em arquivos eletrônicos das descrições e especificações dos

57 cargos. Cada arquivo pode representar um grupo ocupacional. A reunião das descrições e especificações de cargos em arquivos denominamos catálogo de cargos Os usos da descrição e análise de cargos A análise e descrição de cargos pode ser concebida como ponto de partida para o tratamento da maioria dos problemas no campo dos Recursos Humanos. (GIL 2008, p.175). Ao modo que quase todas as atividades de recursos humanos giram em torno da descrição de cargos. Quando uma empresa não possui este subsistema pode ser que não desempenhe direito todos os outros da área de recursos humanos. Esta é uma ferramenta que permite obter as informações necessárias para conseguir desempenhar estas atividades com a eficiência necessária. É o ponto de partida para uma eficiente administração de recursos humanos (DE CENZO; ROBBINS, 2001). Nesse sentido, a organização pode utilizar as informações para determinar o perfil do profissional para o cargo, para conseguir achar a pessoa certa para o local certo; fornecimento de dados necessários para levantamento das necessidades de treinamento de pessoal; fornecimento de dados para subsidiar programas de qualidade de vida no trabalho; fornecimento de informações para o empregado e supervisor sobre o desempenho esperado do funcionário; informa subsídios para um plano salarial; determinação das linhas de autoridade e responsabilidade na organização (GIL, 2008). Através da descrição e análise de cargos é onde ocorre o estimulo à motivação pessoal para facilitar a avaliação de desempenho. Para um processo de seleção de sucesso, o crescimento profissional através do mérito de cada funcionário é importante que a empresa possua a descrição de seus cargos (CHIAVENATO, 2004b) Enriquecimento de cargos Qualquer iniciativa que acrescente tarefas mais significantes tornando o cargo mais importante para a organização é chamado de enriquecimento de cargos. O enriquecimento do trabalho, ou expansão vertical do cargo como também pode ser chamado, pode ser realizado aumentando a autonomia e responsabilidade dos funcionários (BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2005). De acordo com Herzberg apud Bohlander; Snell; Sherman (2005, p. 42):

58 Herzberg discute cinco fatores para enriquecer os cargos e, assim motivar os funcionários: realização, reconhecimento, crescimento, responsabilidade e desempenho de todo o cargo versus apenas parte dele. Por exemplo, os gerentes podem usar estes cinco fatores para enriquecer os cargos dos funcionários. 58 Bohlander, Snell e Sherman (2005, p. 42) diz: Embora o enriquecimento do cargo forneça benefícios ao funcionário, ele não deve ser considerado uma panacéia para superar problemas de produção e descontentamento do funcionário. Enriquecimento de cargos é a ampliação das responsabilidades, e confiando ao funcionário através do cargo tarefas mais significativas. No pressuposto de que a motivação do trabalhador para o trabalho decorre da satisfação da pessoa com o cargo e da liberdade pessoal (GIL, 2008). Um enriquecimento de cargos pode ser de duas formas, lateral ou horizontal, quando acontece de forma horizontal, o aumento das atribuições ocorre no mesmo nível, quando for vertical a adição de novas responsabilidades e tarefas são de um nível mais elevado do que o colaborador ocupa (CHIAVENATO, 2004c). Carga Vertical Aumenta a profundidade do cargo Atribuir responsabilidades mais elevadas Carga Horizontal Aumenta a amplitude do cargo Incluir o pré - trabalho Para enriquecer um cargo devem-se rearranjar seus elementos Incluir o trabalho posterior Atribuir a outros ou automatizar tarefas Figura 2. Passos para o enriquecimento de cargos Fonte: Chiavenato (2004c, p. 231) Acima é possível analisar os passos para o enriquecimento de cargos, que tem como seu principal dilema a cultura das pessoas, que resistem a mudanças diante das tarefas aumentadas. A ansiedade e insegurança em não aprender e não corresponder ao que se é esperado pode criar obstáculos no momento da implantação. Os sindicatos também são contra ao enriquecimento, alegando que as empresas utilizam para o seu próprio proveito (CHIAVENATO, 2004c).

59 59 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 3.1 Tipo de pesquisa Tendo em vista que o objetivo geral deste estudo é desenvolver uma proposta de análise e descrição de cargos para a empresa, a pesquisa utilizada foi do tipo exploratória que [...] visa levantar questões e hipóteses para futuros estudos, por meio de dados qualitativos. (ROESCH, 2007, p. 155). Ela possibilita também a familiaridade com o problema estudado, tornando-o mais claro. Pode-se dizer que a pesquisa exploratória aprimora as idéias, pois o seu planejamento é bastante maleável, o que possibilita a consideração devido aos diversos aspectos relacionados ao fato estudado. (SELLTIZ apud GIL, 2002). Considerando os instrumentos de coleta de dados utilizados, a estratégia de pesquisa utilizada foi o estudo de caso, o qual consiste [...] numa estratégia de pesquisa que busca examinar um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto. (YIN apud ROESCH, 2007, p. 155). Para Gil (2002, p. 54) o estudo de caso compõe-se de um [...] estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa praticamente impossível mediante outros delineamentos já considerados. No que diz a respeito a abordagem utilizada, teve como caráter a pesquisa qualitativa. Sobre este tipo Roesch (2007, p. 155) afirma que [...] quando se trata de melhorar a efetividade de um programa, ou plano, ou mesmo quando é o caso da proposição de planos, ou seja, quando se trata de selecionar as metas de um programa e construir uma intervenção. 3.2 Delimitação da população ou do objeto de estudo A população utilizada como objeto deste estudo, foram os integrantes de dois setores da empresa: recursos humanos e estamparia fábrica de baixelas. Realizou-se somente a descrição destes dois setores para poder se analisar duas realidades diferentes em uma mesma empresa, e sendo assim poder montar um plano de implantação.

60 Técnicas de coleta e análise de dados Tendo em vista que o método de pesquisa utilizado foi a o estudo de caso, as técnicas escolhidas foram o questionário, a entrevista e a análise de documentos. O questionário foi escolhido por ser a técnica mais recomendada pelos autores de análise e descrição de cargos, define-se como: [...] um instrumento de coleta de dados constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do entrevistador. (MARCONI; LAKATOS 1999, p. 100). No entanto neste estudo os entrevistados responderam as perguntas com a presença do pesquisador, pois necessitavam de ajuda para tal, e assim já se realizava o processo de entrevista com perguntas não padronizada. Neste sentido, classificação das perguntas dos questionários foram abertas, e de múltipla escolha. As abertas permitem que o entrevistado responda livremente, usando sua própria linguagem, e que possa emitir opiniões. As perguntas de múltipla escolha são perguntas fechadas, mas que apresentam diversas opções de respostas sobre o mesmo assunto (MARCONI; LAKATOS, 1999). Uma segunda técnica de pesquisa utilizada foi a entrevista que Marconi e Lakatos (1999, p. 95) define como: um encontro entre duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha informações a respeito de determinado assunto, mediante uma conversação de natureza profissional. A entrevista foi realizada de uma forma não estruturada, as perguntas aconteciam naturalmente para esclarecer dúvidas do entrevistador. A pesquisa bibliográfica foi realizada para definir o perfil de cargo a ser utilizado, com base no que os autores dizem ser o ideal e então o autor criou o que achou-se ser o ideal para a organização e com base no que foi adquirido de conhecimento. Sendo assim de acordo com Manzo apud in Marconi e Lakatos (1999, p. 73) a bibliografia pertinente oferece meios para definir, resolver, não somente problemas já conhecidos, como também explorar novas áreas onde problemas não se cristalizaram suficientemente. Marconi e Lakatos (1999, p. 73) afirmam que esta técnica [...] não é uma mera repetição do que já foi dito ou escrito sobre certo assunto, mas propicia o exame de um tema sob novo enfoque ou abordagem, chegando a conclusões inovadoras. Para a interpretação dos dados obtidos através da aplicação do questionário será utilizada a técnica de análise de conteúdo [...] esta que obtém dados através da observação e análise do conteúdo ou mensagens de texto escrito. (HAIR et al., 2005, p. 154).

61 61 As informações resultantes das entrevistas realizadas juntamente com a aplicação do questionário foram anotadas e após houve a interpretação. Markoni e Lakatos (1999, p. 99) dizem que: [...] as respostas se possível, devem ser anotadas no momento da entrevista, para maior fidelidade e veracidade das informações. 3.4 Desenvolvimento da pesquisa Esta pesquisa foi realizada em diversas etapas. Primeiramente se realizou um mapeamento da realidade da empresa, onde foi percebido os seus pontos fortes e fracos. E a partir dele analisou-se qual era o seu ambiente interno e externo e qual era a sua política de recursos humanos. Num segundo momento, definiu-se qual seria o objetivo deste trabalho, que constituiu em elaborar uma proposta de análise e descrição de cargos. No passo seguinte se realizou uma revisão bibliográfica sobre o assunto escolhido. Com os conhecimentos adquiridos no passo anterior e a realidade da empresa o autor criou um modelo de perfil de cargo que este acreditou ser o ideal. Na seqüência foram coletados os dados através de aplicação de questionário combinado com a entrevista. O primeiro criado também pelo autor com base no perfil de cargo já desenvolvido pelo mesmo, e a segunda ocorria de forma não estruturada, por este motivo não foi necessário estabelecer os passos. Sendo assim no momento da coleta inicialmente era explicado o motivo da aplicação, para que o funcionário se sentisse seguro quanto ao real motivo deste processo. Após todos os dados coletados houve a interpretação destes e realizou-se a descrição dos treze cargos pilotos, e após houve a aprovação do gerente da área. Finalizando a pesquisa, foi estruturada um plano de implantação de análise e descrição dos cargos para toda a empresa, com base na bibliografia existente sobre o assunto e o que se utilizou com a realização do piloto.

62 62 4 APRESENTAÇÃO, ANÁLISE DOS DADOS E PROPOSTA DE INTERVENÇÃO 4.1 Apresentação da proposta de intervenção Através do diagnóstico realizados sobre a área de Recursos Humanos da empresa, conseguiu-se perceber a necessidade da criação da descrição de cargos, visto que não se possui este subsistema estruturado e assim os outros não acontecem de acordo. Sendo assim, com base nos dados coletados através da aplicação do método combinado entre aplicação de questionários (APÊNDICE A) e entrevista, foram estruturados os perfis de cargo dos ocupantes do setor de Estamparia Fabrica de Baixelas, e Recursos Humanos. Conseguiu-se assim com estes relatar os objetivos, atividades, grau de instrução, experiência necessária, conhecimento, habilidades, atitudes e a matriz de treinamento de cada posto de trabalho destes setores. A elaboração destes perfis definirá a sistemática utilizada para a elaboração desta proposta, portanto foi realizada somente uma pequena parte da estrutura da empresa. Esta sistemática é uma amostra dos processos que devem ser realizados para execução plena da proposta. A implantação do subsistema de análise e descrição de cargos será um processo demorado e trabalhoso, devido ao fato de a empresa ser de grande porte e com muitos cargos e setores, entretanto irá trazer grandes melhorias tanto no que se refere à empresa como aos seus colaboradores. Os perfis de cargos irão também colaborar no aperfeiçoamento dos subsistemas de Recursos Humanos, e assim a empresa poderá rever as atividades de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento e avaliação de desempenho, já que será possível possuir o perfil desejado no instante da seleção, e assim terá também os critérios desejados no treinamento, e então poderá ter os parâmetros adequados para avaliar o funcionário. No que diz respeito aos colaboradores da empresa os perfis de cargos poderão contribuir na motivação, pois assim estes poderão ter um maior conhecimento do que se é esperado deles e quais qualificações que devem possuir para haver um crescimento interno. Sendo assim para a empresa conseguir realizar o que esta sendo proposto pelo autor é necessário que duas ou três pessoas do setor de RH sejam treinadas e que sigam as etapas que devem ser seguidas ordenadamente, sendo assim realizou-se um fluxograma de implantação.

63 63 Elaboração do Plano Discussão do plano com as gerências Aprovação do plano NÃO SIM Realizar a coleta de Preparar os instrumentos Divulgação do processo dados de coleta de dados aos colaboradores Descrever os cargos Aprovação da descrição SIM Realizar a especificação dos cargos NÃO Descrever fazendo as modificações solicitadas CORRETO Realizar o catálogo de cargos Classificação conforme os grupos ocupacionais Titulação dos cargos Divulgação dos perfis de cargos no Sistema de Informações Tramontina (SIT) Arquivamento dos perfis FIM Figura 3. Fluxograma das atividades propostas Fonte: Autor Desta maneira, a empresa deve realizar a análise e descrição de todos os seus cargos seguindo os passos propostos. O que realizou-se foi um modelo para elaborar a proposta para a Tramontina Farroupilha. Portanto, dentro de uma realidade de trinta e dois setores espalhados no parque fabril composto de um escritório administrativo e industrial, quatro fábricas, de baixelas, panelas, talheres e facas e um armazém e expedição, foi retirado uma amostra de dois setores, onde se descreveram um setor da fábrica de baixelas, a estamparia, e seis cargos do escritório administrativo, recursos humanos.

64 É possível visualizar os cargos e setores que a Tramontina Farroupilha possui por fábrica e escritório industrial e administrativo, estes que encontram-se agrupados, os que foram descritos encontram-se em destaque. DIREÇÃO 1 DIRETOR ADMINISTRATIVO E FINANCEIRO 1 DIRETOR DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2 DIRETOR GERAL DE EMPRESA E ORGANIZAÇÕES RECURSOS HUMANOS 1 ANALISTA DE DEPARTAMENTO PESSOAL 1 ANALISTA DE RH 2 ASSISTENTE DE DEP. PESSOAL 1 ANALISTA DE TREINAMENTO 1 GERENTE DE RH 3 TÉCNICO DE SEGURANÇA 1 ENFERMEIRA 1 PSICOLÓGA INFORMÁTICA 1 SUPERVISOR DE INFORMÁTICA 3 AUXILIAR DE INFORMÁTICA CONTÁBIL FINANCEIRO 3 AUXILIAR DE CONTABILIDADE 1 CONTADOR 1 ANALISTA FISCAL 3 ANALISTA FINANCEIRO 1 ANALISTA CONTÁBIL PCP CUSTOS 3 PROGRAMADOR DE PRODUÇÃO 1 GERENTE DE CUSTOS ELETRÔNICA 1 SUPERVISOR 2 TÉCNICO DE ELETRÔNICA ELÉTRICA 3 ELETRECISTA DE MANUTENÇÃO 1 SUPERVISOR DE MANUTENÇÃO 2 ENGENHEIROS ELÉTRICO PROJETOS 6 DESENHISTA / PROJETISTA 4 PROGRAMADOR DE MÁQUINA CNC GERÊNCIA MECÂNICA 4 ENGENHEIROS MECÂNICO ENGENHARIA CIVIL 1 ENGENHEIRO CIVIL DEPARTAMENTO QUÍMICO 1 ENGENHEIRO QUÍMICO 1 OPERADOR DE ESTAÇÃO DE TRATAMENTO DE EFLUENTES QUALIDADE 1 SUPERVISOR 64

65 65 2 INSPETOR DE QUALIDADE COMPRAS E IMPORTAÇÃO 5 ANALISTA DE EXPORTAÇÃO E IMPORTAÇÃO 1 SUPERVISOR DE COMPRAS VENDAS MERCADO INTERNO E EXTERNO 1 PROMOTOR DE VENDAS ESPECIALIZADO 1 SUPERVISOR DE VENDAS MERCADO INTERNO E EXTERNO 14 VENDEDOR DE COMERCIO VAREJISTA SERVIÇOS 1 FAXINEIRO 1 JARDINEIRO 4 MARCENEIRO 2 PEDREIROS 2 VIGIAS 2 MOTORISTAS 1 RECEPCIONISTA 1 TELEFONISTA Quadro 5: Cargos do escritório administrativo e industrial Fonte: Tramontina Farroupilha POLIMENTO BAIXELAS 1 OPERADOR DE MÁQUINA ESPECIAL DE POLIMENTO 17 POLIDOR/ LIXADOR DE METAIS 1 SUPERVISOR DE PRODUÇÃO SELEÇÃO E EMBALAGEM BAIXELAS 3 ALIMENTADOR DE MÁQUINA DE LAVAR 1 AUXILIAR DE SUPERVISÃO 4 EMBALADOR A MÃO 2 OPERADOR DE MÁQUINA DE SOLDA MECÂNICA BAIXELAS 4 ELETRICISTA DE MANUTENÇÃO EM GERAL 5 FERRAMENTEIRO 2 GALVANIZADOR 3 GRAVADOR EM METAIS 14 MECÂNICO DE MANUTENÇÃO DE MÁQUINAS, EM GERAL 1 OPERADOR DE USINAGEM CONV. P/ ABRASAO (RETIFICADOR) 3 OPERADOR FRESADORA COM COMANDO NUMERICO - FRESADOR CNC 1 OPERADOR MÁQUINA ELETROEROSÃO, A FIO, COM COMANDO NÚMERICO 3 OPERADOR DE TORNO MECÂNICO CONVENCIONAL 1 PINTOR, A PISTOLA 1 SOLDADOR ELÉTRICO 1 SUPERVISOR DE PRODUÇÃO AMP ALMOXARIFADO DE MATERIA PRIMA 15 ALMOXARIFE 2 MOTORISTA DE CAMINHÃO (ROTAS NAC. E INTER.) 2 OPERADOR DE EMPILHADEIRA ESTAMPARIA BAIXELAS 3 AUXILIAR DE SUPERVISÃO

66 66 3 OPERADOR DE TESOURA MECÂNICA E MÁQUINA DE CORTE 42 PRENSISTA (OPERADOR DE PRENSA) 1 SOLDADOR A OXIGÁS 2 SUPERVISOR DE PRODUÇÃO Quadro 6: Cargos da fábrica de Baixelas Fonte: Tramontina Farroupilha POLIMENTO TALHERES 1 AUXILIAR DE SUPERVISÃO 2 LIXADOR 1 OPERADOR DE MÁQUINA DE SOLDA 19 POLIDOR/ LIXADOR DE METAIS 1 PREPARADOR, REGULADOR DE MÁQUINAS E FERRAMENTAS 1 SUPERVISOR DE PRODUÇÃO ESTAMPARIA TALHERES 1 AUXILIAR DE SUPERVISÃO 3 LIXADOR 11 OPERADOR DE LAMINADOR 4 OPERADOR DE TESOURA MECÂNICA E MÁQUINA DE CORTE 1 POLIDOR/ LIXADOR DE METAIS 26 PRENSISTA (OPERADOR DE PRENSA) 1 PREPARADOR, REGULADOR DE MÁQUINAS E FERRAMENTAS 1 SUPERVISOR DE PRODUÇÃO SELEÇÃO E EMBALAGENS TALHERES 1 ALIMENTADOR DE MÁQUINA DE LAVAR 1 AUXILIAR DE SUPERVISÃO 15 EMBALADOR A MÃO APA - TALHERES (ALMOXARIFADO. EXPEDIÇÃO - TALHERES) 1 AUXILIAR DE SUPERVISÃO 35 EMBALADOR A MÃO 2 EXPEDIDOR DE MATERIAIS 1 SUPERVISOR DE PRODUÇÃO MECÂNICA TALHERES 2 AUXILIAR DE SUPERVISÃO 2 ELETRICISTA DE MANUTENÇÃO EM GERAL 8 FERRAMENTEIRO 9 GRAVADOR EM METAIS 14 MECÂNICO DE MANUTENÇÃO DE MÁQUINAS, EM GERAL 4 OP. DE USINAGEM CONV. P/ ABRASAO (RETIFICADOR) 3 OPERADOR FRESADORA COM COMANDO NUMÉRICO - FRESADOR CNC 1 OPERADOR MÁQUINA ELETROEROSÃO A FIO COM COMANDO NÚMERICO 2 OPERADOR DE TORNO MECÂNICO CONVENCIONAL 1 SERRALHEIRO 2 SUPERVISOR DE PRODUÇÃO Quadro 7: Cargos da fábrica de talheres Fonte: Tramontina Farroupilha

67 67 POLIMENTO PANELAS 1 AUXILIAR DE SUPERVISÃO 23 POLIDOR/ LIXADOR DE METAIS 1 SUPERVISOR DE PRODUÇÃO ESTAMPARIA PANELAS 2 AUXILIAR DE SUPERVISÃO 6 OPERADOR DE TESOURA MECÂNICA E MÁQUINA DE CORTE 44 PRENSISTA (OPERADOR DE PRENSA) 1 PREPARADOR, REGULADOR DE MÁQUINAS E FERRAMENTAS 1 SUPERVISOR DE PRODUÇÃO SELEÇÃO E EMBALAGEM PANELAS 15 EMBALADOR A MÃO 1 SUPERVISOR DE PRODUÇÃO MECÂNICA PANELAS 2 AUXILIAR DE SUPERVISÃO 2 ELETRICISTA DE MANUTENÇÃO EM GERAL 2 FERRAMENTEIRO 12 MECÂNICO DE MANUTENÇÃO DE MÁQUINAS EM GERAL 1 OPERADOR DE USINAGEM CONV. P/ ABRASÃO (RETIFICADOR) 1 OPERADOR FRESADORA COM COMANDO NUMÉRICO - FRESADOR CNC 2 OPERADOR DE FORNO DE TRATAMENTO TERMICO DE METAIS 3 OPERADOR DE TORNO MECÂNICO CONVENCIONAL 1 PINTOR A PISTOLA 1 SOLDADOR ELÉTRICO 1 SUPERVISOR DE PRODUÇÃO Quadro 8: Cargos da fábrica de panelas Fonte: Tramontina Farroupilha POLIMENTO FACAS 1 ALIMENTADOR DE LINHA DE PRODUÇÃO 1 AUXILIAR DE SUPERVISÃO 7 EMBALADOR A MÃO 4 LIXADOR 37 POLIDOR/ LIXADOR DE METAIS 1 SUPERVISOR DE PRODUÇÃO ESTAMPARIA FACAS 9 ALIMENTADOR DE LINHA DE PRODUÇÃO 1 AUXILIAR DE SUPERVISÃO 1 POLIDOR/ LIXADOR DE METAIS 22 PRENSISTA (OPERADOR DE PRENSA) Quadro 9: Cargos da fábrica de facas Fonte: Tramontina Farroupilha

68 68 ARMAZÉM E EXPEDIÇÃO 1 ALMOXARIFE 1 AUXILIAR DE SUPERVISÃO 45 EMBALADOR A MÃO 4 EXPEDIDOR DE MATERIAIS 3 OPERADOR DE MÁQUINA DE SOLDA 1 SUPERVISOR DE PRODUÇÃO Quadro 10: Cargos do Armazém e expedição Fonte: Tramontina Farroupilha 4.2 Detalhamento do projeto de intervenção Para uma melhor compreensão a proposta de intervenção foi montada de acordo com os passos propostos no fluxograma elaborado pelo autor. Sendo assim em cada etapa efetuou-se a explicação do que foi realizado para a criação dos cargos modelo e o que a empresa deve fazer para que o perfil dos outros sejam criados Elaboração do plano Primeiramente deve haver um planejamento de como será realizado o processo, discutindo-se com a direção, gerentes e supervisores a melhor maneira para executá-lo. Nesta amostra foi realizado um planejamento com base na geografia do parque fabril e com as idéias que se discutiu com o setor de recursos humanos, escolhendo-se uma amostra para efetuar o processo. Para a empresa executar a análise e descrição de cargos dos restantes, é necessário que se realize em seis etapas, ou seja, que as etapas ocorram em cada uma das fábricas separadamente, de modo que se respeite as características de cada uma delas, também pelo fato da geografia do parque fabril da Tramontina Farroupilha. Realizando desta maneira a organização não precisará ser mobilizada de uma única vez, somente a que esta realizando o processo, em (APÊNDICE B) pode ser visto o cronograma de coleta de dados, descrição e aprovação dos cargos, separados por fábrica e escritório. Para a realização desta amostra foi necessária a utilização de 33 horas incluindo o processo de coleta de dados, descrição e aprovação, sendo que foram descritos treze cargos e o tempo médio para cada cargo foi de 2 horas e meia. Desta maneira, acreditase então que em doze meses o processo se realizaria em toda a empresa, utilizando-se 8 horas

69 semanais, como pode ser visto nos cronogramas de implantação da proposta para cada fábrica, onde consta todas as etapas e os meses que estas devem ser realizadas. Mês e Ano ETAPA 1ª Elaboração do Plano 2ª Discussão do plano com as gerências 3ª Aprovação do plano CRONOGRAMA DE IMPLANTAÇÃO DAS ETAPAS PROPOSTAS 4ª Divulgação do processo aos colaboradores 5ª Preparar os instrumentos de coleta de dados LEGENDA: REALIZADO A REALIZAR Quadro 11: Cronograma de implantação das etapas propostas Fonte: Autor SET / 2008 OUT / 2008 NOV / 2008 DEZ / 2008 JAN / 2009 FEV / 2009 MAR / 2009 ABR / Para chegar à dedução que a empresa necessitará de três meses para que as etapas sejam seguidas no escritório administrativo e industrial e não contando os cargos já descritos, considerando como base as horas utilizadas para a realização do modelo, e realizando o seguinte cálculo 2,5 horas para cada cargo vezes 40 cargos divididos por 8 horas semanais e assim o resultado foi doze semanas e meia, ou seja, três meses. CRONOGRAMA DE IMPLANTAÇÃO DA PROPOSTA PARA O ESCRITÓRIO ADMINISTRATIVO E Mês e Ano ETAPA 1ª Realizar a coleta de dados 2ª Descrever os cargos 3ª Aprovação da descrição 4ª Realizar a especificação dos cargos 5ª Titulação dos cargos 6ª Classificação conforme os grupos ocupacionais INDUSTRIAL LEGENDA: REALIZADO A REALIZAR Quadro 12. Cronograma de Implantação da proposta para escritório administrativo e industrial Fonte: Autor SET / 2008 OUT / 2008 NOV / 2008 DEZ / 2008 JAN / 2009 FEV / 2009 MAR / 2009 ABR / 2009

70 O mesmo se realizou para a fábrica de baixelas, foi considerado as horas utilizadas para a realização do modelo, o cálculo para chegar ao tempo necessário realizou-se do seguinte modo: 2,5 horas para cada cargo vezes 22 cargos, não contando os já realizados, dividi-se então por 8 horas semanais e assim o resultado será doze semanas e meia, ou seja, três meses. Mês e Ano ETAPA CRONOGRAMA DE IMPLANTAÇÃO DA PROPOSTA PARA A FÁBRICA DE BAIXELAS 1ª Realizar a coleta de dados 2ª Descrever os cargos 3ª Aprovação da descrição 4ª Realizar a especificação dos cargos 5ª Titulação dos cargos 6ª Classificação conforme os grupos ocupacionais LEGENDA: REALIZADO A REALIZAR Quadro 13: Cronograma de Implantação da proposta para a fábrica de baixelas Fonte: Autor SET / 2008 OUT / 2008 NOV / 2008 DEZ / 2008 JAN / 2009 MAI / 2009 JUN / 2009 JUL / Para a fábrica de talheres, realizou-se o mesmo cálculo das demais fábricas 2,5 horas para cada cargo vezes 32 cargos, dividido estes por 8 horas semanais e assim o resultado será de dez semanas, ou seja, dois meses e duas semanas. Mês e Ano ETAPA CRONOGRAMA DE IMPLANTAÇÃO DA PROPOSTA PARA A FÁBRICA DE TALHERES 1ª Realizar a coleta de dados 2ª Descrever os cargos 3ª Aprovação da descrição 4ª Realizar a especificação dos cargos 5ª Titulação dos cargos 6ª Classificação conforme os grupos ocupacionais LEGENDA: Quadro 14: Cronograma de Implantação da proposta para a fábrica de talheres Fonte: Autor JUL / 2009 AGO / 2009 A REALIZAR SET / 2009

71 Para chegar ao tempo necessário na fábrica de fábrica de panelas, realizou-se novamente o cálculo, 2,5 horas para cada cargo vezes 32 cargos, dividindo por 8 horas semanais e assim o resultado que se obteve foi de dez semanas, ou seja, dois meses e duas semanas. Mês e Ano ETAPA CRONOGRAMA DE IMPLANTAÇÃO DA PROPOSTA PARA A FÁBRICA DE PANELAS 1ª Realizar a coleta de dados 2ª Descrever os cargos 3ª Aprovação da descrição 4ª Realizar a especificação dos cargos 5ª Titulação dos cargos 6ª Classificação conforme os grupos ocupacionais LEGENDA: Quadro 15: Cronograma de Implantação da proposta para a fábrica de panelas Fonte: Autor SET / 2009 OUT / 2009 A REALIZAR NOV / Na estrutura da fábrica de facas, realizou-se então o cálculo em questão, sendo assim, 2,5 horas para cada cargo vezes 10 cargos, dividiu-se por 8 horas semanais e assim o resultado obtido foi de três semanas, assim arredondou-se para um mês, pelo fato de ser o mês de dezembro. Mês e Ano ETAPA CRONOGRAMA DE IMPLANTAÇÃO DA PROPOSTA PARA A FÁBRICA DE FACAS 1ª Realizar a coleta de dados 2ª Descrever os cargos 3ª Aprovação da descrição 4ª Realizar a especificação dos cargos 5ª Titulação dos cargos 6ª Classificação conforme os grupos ocupacionais LEGENDA: Quadro 16: Cronograma de Implantação da proposta para a fábrica de facas Fonte: Autor DEZ / 2009 A REALIZAR

72 O armazém e expedição possui somente seis cargos sendo assim necessitará de duas semanas, conseguiu-se chegar a este tempo pelo mesmo cálculo realizado nas demais fábricas, 2,5 horas para cada cargo vezes 6 cargos, dividiu-se por 8 horas semanais e assim o resultado foi duas semanas. Mês e Ano ETAPA 1ª Realizar a coleta de dados 2ª Descrever os cargos 3ª Aprovação da descrição CRONOGRAMA DE IMPLANTAÇÃO DA PROPOSTA PARA O ARMAZÉM 4ª Realizar a especificação dos cargos 5ª Titulação dos cargos 6ª Classificação conforme os grupos ocupacionais LEGENDA: Quadro 17: Cronograma de Implantação da proposta para o armazém Fonte: Autor JAN / 2010 A REALIZAR 72 Com base nestes dados o processo acabaria no mês de janeiro de 2010, pelo fato de o armazém só levar duas semanas, as outras etapas que são necessárias realizar quando todas as etapas citadas nos organogramas acima acabarem, estas poderão ser realizadas no próprio mês de janeiro de 2010, como pode ser vista no cronograma abaixo: Mês e Ano ETAPAS: CRONOGRAMA DE IMPLANTAÇÃO DA PROPOSTA DAS ETAPAS FINAIS 12ª Realizar o catálogo de cargos 13ª Divulgação dos perfis na Intranet 14ª Arquivamento dos perfis LEGENDA: Quadro 18: Cronograma de Implantação da proposta das etapas finais Fonte: Autor JAN / 2010 A REALIZAR

73 Discussão do plano com as gerências Como mencionado no item anterior não aconteceu uma discussão com as gerências, somente com o gerente e duas analistas da área de recursos humanos. O supervisor da Estamparia Fábrica de Baixelas apenas foi comunicado sobre este evento. Sucedeu-se desta maneira devido o processo ter sido realizado somente em dois setores. O setor de recursos humanos deve utilizar esta proposta, juntar-se com a direção e após com as gerências e supervisão para explicar o processo como um todo, elucidando dúvidas, explanando os pontos positivos da implantação da descrição de cargos Aprovação do plano Para o processo prosseguir é necessária a aprovação da direção primeiramente, e após das gerências e supervisão. A opinião dos dois últimos é de extrema importância, pois atuará diretamente no funcionamento do setor quando houver a coleta de dados, e assim estes também se sentirão motivados sabendo que foram consultados quanto à aprovação do projeto Divulgação do processo aos colaboradores Antes do início das outras etapas é essencial que os colaboradores sejam avisados e esclarecidos sobre os objetivos da análise de cargo, de modo a não deixar dúvidas em relação ao seu real motivo. Para a criação dos cargos pilotos esta divulgação ocorreu no momento em que o funcionário chegava para a coleta de dados, explicando que se tratava de um trabalho acadêmico, e as informações se transformariam numa descrição do cargo e que dois setores estavam participando deste projeto para assim estruturar uma proposta para toda a organização. Para a implantação em todo o parque fabril é fundamental que a empresa realize a divulgação através de reuniões informativas ministradas pelo gerente ou supervisor da área, com a presença de um funcionário da área de RH, a fim de sanar eventuais dúvidas. Da mesma forma seria importante que fosse fixado nos murais da empresa explicações escritas sobre o assunto.

74 Preparar os instrumentos de coleta de dados Após da divulgação para os colaboradores é necessário que seja elaborado os instrumentos de coleta de dados, neste caso o método escolhido foi o método combinado de questionário e entrevista este que é o mais recomendado de acordo com os autores citados na revisão bibliográfica. O questionário (APÊNDICE A) foi criado com base no modelo de Gil, porém houve uma adaptação por parte do pesquisador no qual incluiu perguntas abertas e fechadas para utilizar somente um modelo para os dois setores. Já o método de entrevista não houve uma preparação, pelo motivo que esta aconteceu de um modo não estruturado. Realizando uma avaliação do método escolhido, consegue-se perceber que foi proveitoso e eficiente, sendo assim a empresa pode utilizá-lo para coletar os dados de todos os seus cargos e também dos gerencias Realizar a coleta de dados A próxima etapa a ser seguida para a análise é a coleta de dados. Antes de esta iniciar é necessário que a pessoa que realizará o processo mapear os cargos e postos de trabalho juntamente com o supervisor ou gerente da área, para que assim haja uma compreensão do funcionamento do setor e também no momento da coleta de dados a pessoa entender mais facilmente o cargo e suas tarefas. Iniciou-se então o processo mapeamento os postos de trabalho e cargos do setor de Estamparia Fábrica de Baixelas com o supervisor da área e assim este escolheu as pessoas que participariam do processo, o mesmo aconteceu com o gerente da área de recursos humanos, quando estas chegavam para responder o questionário e participar da entrevista era realizado a apresentação e explicação necessária sobre as perguntas solicitadas no questionário ao colaborador, ao mesmo tempo já se efetuava a entrevista não estruturada, onde acontecia uma troca de idéias sobre as que estavam sendo solicitadas no questionário para que facilitasse a compreensão do que se pedia, e também pelo fato de o funcionário ter que ser retirado do seu posto de trabalho somente uma única vez. Com o questionário conseguiu-se obter informações relacionadas aos objetivos e tarefas realizadas. E as especificações do cargo que se referem à instrução, experiência, conhecimentos, habilidades, atitudes e treinamentos necessários para o desempenho da função.

75 75 A entrevista que foi realizada entre o entrevistador e o ocupante do cargo de forma não estruturada foi com o objetivo de esclarecer eventuais dúvidas sobre o preenchimento do questionário e que o funcionário conseguisse explicar através de uma forma clara como suas tarefas são realizadas. A empresa pode utilizar a mesma técnica de coleta de dados e realizá-la da mesma maneira. Para que então a Tramontina Farroupilha consiga atingir o objetivo da proposta de descrever todos os seus cargos em um ano, devem ser treinadas duas a três pessoas da área de recursos humanos para executar esta tarefa Descrever os cargos No processo de descrição dos cargos deve-se primeiramente definir o tipo de perfil a ser usado. O autor montou um (APÊNDICE C) com base nos autores Pontes e Gil. Definido, deve-se assim realizar a redação, esta ocorreu analisando os dados coletados, através das anotações referentes à entrevista e leitura e interpretação dos questionários. Para realizar a composição escrita dos cargos é muito importante que a pessoa que está efetuando este processo entenda claramente o sistema de trabalho da empresa num todo. A redação dos cargos realizou-se de forma impessoal, ou seja, escrevendo sobre o cargo e não sobre o ocupante. O texto tentou-se ser do modo mais claro possível e sempre buscou que as três perguntas que Pontes cita em sua bibliografia fossem respondidas, fazendo com que o texto ficasse compreensível para alguém que não o conheça. A pessoa responsável por esse processo deve ser treinada para executar de forma que consiga descrevê-los no mesmo molde desta proposta e do que a bibliografia diz a respeito. Esta fase é muito importante, pois dela resultará na descrição do cargo, e assim é necessário que não ocorra erros Aprovação dos cargos Após a realização da descrição dos cargos é fundamental estes sejam aprovados com a supervisão ou gerência. Sendo assim, os descritivos foram revistos com o supervisor de produção do setor de Estamparia Fábrica de Baixelas, para que fosse aprovado os cargos, podendo este ler e aprovar que as informações estavam coerentes. Repetindo o processo com o gerente do setor de RH que também leu e aprovou os do seu setor. Este é um

76 76 passo que deve ser seguido rigorosamente, pois segundo a bibliografia existente, assim se consegue ter a descrição mais verdadeira possível, o qual é o objetivo desejado. A empresa no momento em que for realizar esta etapa deve agir da mesma maneira, sempre aprovando com o gerente ou supervisor da área, o que deve ser realizado diferentemente e que não foi possível realizar é que os diretores industrial e administrativo conferissem os cargos de suas respectivas áreas, para exprimir uma maior credibilidade ao processo. Nos casos em que os cargos não sejam aprovados, devem realizar-se as modificações das redações dos perfis de cargo fazendo com que se chegue ao ideal Realizar a especificação dos cargos Através da especificação dos cargos serão expressas as qualificações mínimas aceitáveis que o ocupante do cargo deve possuir para desempenhar o cargo com êxito. Existem quatros grandes áreas de especificação de cargos. Utilizou-se assim somente os requisitos mentais que dizem respeito a instrução, experiência, habilidades, atitudes e conhecimentos. O fator instrução possui como objetivo dimensionar o grau de educação exigido do ocupante para o cargo, buscando sempre o adequado desempenho de suas funções. Já o fator experiência objetiva dar importância ao tempo mínimo de experiência prática exigida do ocupante do cargo, para o adequado exercício de suas funções. No que diz a respeito às habilidades refere-se à aptidão que o funcionário possui em exercer algumas qualidades, tais como comunicação, planejamento, etc. As atitudes relacionam a postura do ocupante do cargo, cita-se o comprometimento, paciência. O conhecimento considera o que é necessário compreender para poder realizar as tarefas, estes são pré-requisitos necessários possuir para que se execute corretamente o que é exigido. E o último fator dos requisitos mentais que foi utilizado foi o treinamento, este se refere também a escolaridade, mas é uma formação complementar como treinamentos específicos para executar determinada tarefa. A Tramontina Farroupilha deve utilizar também os requisitos mentais, estes que se referem a intelectualidade do seu ocupante, devido ao fato de a empresa investir na intelectualidade de seus colaboradores.

77 Titulação dos cargos A realização da titulação de todos os cargos é fundamental para a empresa, isto se percebeu com a análise dos cargos que participaram do modelo, pois o mesmo cargo existe diferentes tipos de tarefas que são realizadas, deste modo à empresa deve separar os cargos e verificar quais são os que possuem a mesma titulação e os seus ocupantes realizam diferentes atividades, como, por exemplo, operam diferentes máquinas, e até são responsáveis pelo funcionamento de mais de uma, e assim realizar a titulação através da adequação dos nomes. Como citado a cima sentiu-se a necessidade de realizar nos cargos descritos, assim foi realizada em dois a titulação; Assistente de Departamento Pessoal e Prensista, isto ocorreu observando as atividades dos colaboradores, ou o seu posto de trabalho no caso do último. O prensista se sucedeu através da prensa utilizada, ou seja, posto utilizado, o que utiliza a prensa excêntrica recebeu o nome de Prensista de Prensa Excêntrica e o de hidráulica se denominou Prensista de Prensa Hidráulica, porém manteve-se a mesma Classificação Brasileira de Ocupações (CBO). Já o cargo de Assistente de Departamento Pessoal se realizou respeitando as suas tarefas, um destes realizava tarefas mais burocráticas, sendo assim o nome se preservou, o outro efetuava tarefas mais simples e menos burocráticas assim recebeu o nome de Assistente de Recursos Humanos, mesmo que este realiza trabalhos da área de departamento pessoal se percebeu que ele se enquadrava mais dentro das atividades de RH. Deste modo no momento em que estiver sendo realizada a descrição do restante dos cargos se perceberá a necessidade de re titular alguns. Quando for preciso realizar esta etapa é importante que se respeite a característica principal das atividades realizadas Classificação conforme os grupos ocupacionais Depois de todos os cargos descritos, titulados é necessário que os mesmo sejam separados por grupo ocupacional (GO) que são cargos da mesma natureza, podendo assim classificá-los da seguinte maneira: a) Direção; b) Chefias; c) Administrativos; d) Comercial; e) Engenharia;

78 78 f) Técnicos; g) Operacionais; h) Suporte. Nos cargos descritos realizou-se a classificação, sendo que foram utilizadas somente quatro áreas, a chefia, administrativo, técnico e operacional. No perfil de cargo utilizado existe um campo onde consta o GO. A empresa no momento em que realizar este processo deve utilizar as áreas sugeridas a cima. É possível visualizar no quadro na próxima pagina os cargos descritos separados por grupo ocupacional. GRUPOS OCUPACIONAIS NOME DO CARGO SETOR GRUPOS OCUPACIONAIS Analista de Departamento Pessoal Recursos Humanos Administrativo Analista de Recursos Humanos Recursos Humanos Administrativo Analista de Treinamento e Desenvolvimento Recursos Humanos Administrativo Assistente de Departamento Pessoal Recursos Humanos Administrativo Assistente de Recursos Humanos Recursos Humanos Administrativo Auxiliar de Enfermagem Recursos Humanos Técnico Auxiliar de Supervisor Estamparia / Baixelas Operacional Operador de Tesoura Mecânica e Máquina de Corte Estamparia / Baixelas Operacional Prensista de Prensa Excêntrica Estamparia / Baixelas Operacional Prensista de Prensa Hidráulica Estamparia / Baixelas Operacional Soldador Oxigás Estamparia / Baixelas Operacional Supervisor de Produção Estamparia / Baixelas Gerência Técnico em Segurança do Trabalho Recursos Humanos Técnico Quadro 19. Cargos descritos separados por grupo ocupacional Fonte: Autor Realizar o catálogo de cargos Após todos os cargos descritos, aprovados, especificados e separados por grupo ocupacional deve-se realizar a criação de um catálogo de cargos através de um arquivo eletrônico onde devem constar todos os perfis de cargos da empresa. A união deve ser separada por grupo ocupacional, sendo assim os que foram criados como modelo para esta proposta devem ser anexados ao restante dos outros que a empresa irá descrever.

79 79 Procedimento Nº.: TRAMONTINA FARROUPILHA S.A. - IND. MET. Página: Gestão de RH Cargos e Salários Revisão: 00 Cargo: Supervisor de Produção Setor: Estamparia Baixelas CBO: Posto: GO: CHEFIA OBJETIVO: Treinar os funcionários; Controlar a produção; Controlar a qualidade das peças; Controlar a manutenção das máquinas e ferramentas. ATIVIDADES: Treinar os funcionários, ministrando os treinamentos das normas gerais e do setor sobre segurança, prensas e ferramentas utilizadas, CEP Controle estatístico de processos, ISO 14001:1996, as Instruções de Trabalho (IT s), programa STOP e conduta da empresa para que todos saibam os procedimentos que devem ser utilizados no local de trabalho. Acompanhar o trabalho do setor, observando as atividades para assegurar que o trabalho está sendo realizado corretamente; Supervisionar e motivar a equipe de trabalho, através de ações visando a alcançar níveis crescentes de produtividade; Esclarecer dúvidas que os funcionários possam vir a ter; Controlar a matéria prima, fazendo testes para assegurar que esteja conforme as especificações, para que não se inicie o processo de produção com matéria prima que esteja com problemas; Definir com o PCP Planejamento e Controle de Produção, a carga de trabalho para as máquinas do setor, para garantir o fluxo da produção; Controlar a produtividade das máquinas, assegurando que as maquinas estejam dentro de sua capacidade de produção para evitar atrasos na entrega dos lotes. Controlar o seqüênciamento da produção, estando sempre em contato com os operadores; Liberar os lotes, realizando alguns testes nas peças, para assegurar a qualidade das peças produzidas no setor; Controlar da manutenção das ferramentas, verificando o estado da peça para determinar que se execute ajustes e melhorias; Controlar a manutenção e lubrificação das máquinas conforme tabela especifica para que o trabalho seja realizado com a qualidade desejada. Dar sugestões para a mecânica na concepção dos projetos de novas ferramentas. Realizar as atividades cumprindo as normas da ISO :1996.

80 80 INSTRUÇÃO: Ensino superior completo. EXPERIÊNCIA: 2 a 4 anos Experiência anterior como Auxiliar de Supervisão. CONHECIMENTOS: Mecânica; Informática; Processos do setor; Ferramentas do setor; Qualidade; Segurança do Trabalho. HABILIDADES: Comunicação; Organização; Planejamento. Relacionamento interpessoal; Trabalho em equipe ATITUDES: Comprometimento; Ética; Iniciativa; Liderança; Paciência; Responsável; Visão. TREINAMENTOS: Mecânica básica; Máquinas do setor; Regulagem de ferramentas; Informática; Gestão de pessoas; Treinamento operacional. Elaborado em: Setembro de 2008 Figura 4. Descrição do cargo de Supervisor de Produção Fonte: Autor Responsável: Aprovação: Assinatura:

81 81 Procedimento Nº.: TRAMONTINA FARROUPILHA S.A. - IND. MET. Página: Gestão de RH Cargos e Salários Revisão: 00 Cargo: Auxiliar de supervisão Setor: Estamparia Baixelas CBO: Posto: GO: OPERACIONAL OBJETIVO: Preparar as máquinas; Orientar os funcionários do setor. ATIVIDADES: Efetuar a troca de ferramentas das prensas do setor, utilizando as Instruções de Trabalho (IT s) de cada máquina e utilizando as normas de segurança para que seja produzido outro tipo de peça na prensa. Verificar se a ferramenta está ajustada corretamente, através de normas de segurança, para garantir a segurança dos funcionários e também para não haja um estrago na máquina. Orientar os funcionários no uso do Controle Estatístico de processos (CEP), esclarecendo suas dúvidas para que seja feito o processo com qualidade; Auxiliar o supervisor de produção, a supervisionar o trabalho dos funcionários para que haja a produtividade no setor; Realizar as atividades diárias cumprindo as normas da ISO :1996; Realizar as atividades diárias observando as determinações do Programa STOP. INSTRUÇÃO: Superior Incompleto. EXPERIÊNCIA: 2 a 4 anos. Experiência anterior como Prensista (Operador de prensa). CONHECIMENTOS: Mecânica; Medidas; Todas as máquinas do setor; Segurança do Trabalho; Qualidade;

82 82 Informática. HABILIDADES: Comunicação; Organização; Planejamento. Relacionamento inter pessoal. ATITUDES: Atenção; Comprometimento; Iniciativa; Liderança; Paciência. Responsável. TREINAMENTOS: Mecânica Básica; Metrologia; Qualidade; Segurança do Trabalho; Todas as máquinas do setor as respectivas Instruções de Trabalho (IT s); Controle Estatístico de processos (CEP); ISO :1996; Informática básica. Elaborado em: Setembro de 2008 Figura 5. Descrição do cargo de Auxiliar de Supervisão Fonte: Autor Responsável: Aprovação: Assinatura:

83 83 Procedimento Nº.: TRAMONTINA FARROUPILHA S.A. - IND. MET. Página: Gestão de RH Cargos e Salários Revisão: 00 Cargo: Operador de Tesoura mecânica e Máquina de corte Setor: Estamparia Baixelas CBO: Posto: GO: OPERACIONAL OBJETIVO: Abastecer a máquina com bobinas de aço inox; Iniciar o corte; Organizar as peças. ATIVIDADES: Requer e avisar o almoxarifado, informando o código de especificação do aço, para entregarem a bobina correta; Verificar se a bobina está dentro das especificações que foi requisitada, para ter a certeza que é a matéria prima correta. Posicionar corretamente a bobina na máquina conforme as Instruções de trabalho (IT s) para que possa ser iniciado o processo; Retirar o papel que está ao redor da bobina, prendendo-a e acionando o freio para que a bobina não caia. Programar a máquina através de um programa no computador, informando o código do lote, o número de peças a ser produzida para que seja executado o corte; Operar a máquina seguindo os passos determinados nas Instruções de trabalho (IT s); Fazer as inspeções das primeiras peças fabricadas verificando se estão dentro das normas de qualidade exigidas pela empresa para que não seja produzido peças erradas; Organizar as peças cortadas nos estaleiros para pode ir para a próxima operação; Forrar os estaleiros com papel limpo para não sujar e assim não riscar as peças; Comunicar a chefia sobre eventuais problemas e/ ou dúvidas que vierem a surgir durante o processo de fabricação. Realizar as atividades diárias observando as determinações do Programa STOP; Realizar as tarefas cumprindo a meta de produtividade da empresa; Realizar as atividades diárias cumprindo as normas da ISO :1996; Realizar as tarefas conforme o Controle estatístico de processo (CEP). INSTRUÇÃO: Ensino médio completo.

84 84 EXPERIÊNCIA: 1 a 2 anos. Experiência anterior como Prensista. CONHECIMENTOS: Mecânica básica Informática; Medidas; Diferentes tipos de aço. HABILIDADES: Organização; Comunicação; Planejamento; Trabalho em equipe. ATITUDES: Comprometimento; Paciência; Responsável; Atenção. TREINAMENTOS: Informática básica; Mecânica básica; Metrologia; Treinamento operacional; Normas de segurança da empresa e do setor; Instruções de trabalho (IT s); ISO :1996; CEP Controle estatístico de processo. Elaborado em: Responsável: Aprovação: Assinatura: Setembro de 2008 Figura 6. Descrição do cargo de Operador de Tesoura Mecânica e Máquina de Corte Fonte: Autor

85 85 Procedimento Nº.: TRAMONTINA FARROUPILHA S.A. - IND. MET. Página: Gestão de RH Cargos e Salários Revisão: 00 Cargo: Prensista de Prensa Excêntrica Setor: Estamparia Baixelas CBO: Posto: Prensa Excêntrica GO: OPERACIONAL OBJETIVO: Cortar e estampar chapa de aço inoxidável. ATIVIDADES: Examinar as ordens de serviços, verificando o tipo de peça a ser produzida para assegurar que o trabalho seja executado da maneira correta. Verificar se a máquina está regulada corretamente para a produção, através dos processos específicos da máquina, para garantir a segurança do operador; Ajustar a máquina seguindo as instruções de trabalho (IT s) conforme as necessidades para a produção daquele lote; Verificar a matéria prima para garantir que se está em conformidade do pedido do lote; Realizar o transporte dos materiais com a paleteira, para a próxima operação; Ligar a máquina, para realizar a produção; Posicionar corretamente a peça na máquina antes de acionar a maquina para haver o corte das rebarbas ou realizar a estampa; Verificar conforme os passos do Controle estatístico de processo (CEP) à qualidade de um número definido de peças Efetuar a limpeza e lubrificação do equipamento conforme tabela específica; Trocar de operação, seguindo as Instruções de trabalho (IT s) e as normas de segurança para produzir outro tipo de peça; Comunicar a chefia sobre eventuais problemas e/ ou dúvidas que vierem a surgir durante o processo de fabricação. Realizar as atividades diárias observando as determinações do Programa STOP; Realizar as atividades cumprindo as normas da ISO :1996; Realizar as tarefas cumprindo a meta de produtividade da empresa. INSTRUÇÃO: Ensino médio completo.

86 86 EXPERIÊNCIA: 3 a 6 meses nas operações do cargo. CONHECIMENTOS: Mecânica básica; Execução de medições. HABILIDADES: Aprendizado Rápido; Organização; Planejamento; Trabalho em equipe. ATITUDES: Atenção; Comprometimento; Iniciativa; Paciência; Responsável. TREINAMENTOS: Mecânica básica; Ferramentas; Instruções de trabalho (IT s); ISO :1996; Metrologia; Normas de segurança da empresa e do setor; CEP Controle Estatístico de processos; Prensas e similares. Elaborado em: Setembro de 2008 Responsável: Aprovação: Assinatura: Figura 7. Descrição do cargo de Prensista de Prensa Excêntrica Fonte: Autor

87 87 Procedimento Nº.: TRAMONTINA FARROUPILHA S.A. - IND. MET. Página: Gestão de RH Cargos e Salários Revisão: 00 Cargo: Prensista de Prensa Hidráulica Setor: Estamparia Baixelas CBO: Posto: Prensa Hidráulica GO: OPERACIONAL OBJETIVO: Abastecer a máquina; Regular a máquina; operar a máquina. ATIVIDADES: Abastecer a máquina, levando os discos de aço através da empilhadeira elétrica para abastecê-la; Limpar e lubrificar a máquina através de treinamento realizado para atingir a qualidade desejada; Realizar a troca de operação seguindo as Instruções de Trabalho (IT s) para que seja produzido outro tipo de peça; Lubrificar corretamente as peças passando um lubrificante manualmente para atingir a qualidade desejada; Ligar a máquina para produzir; Produzir, posicionando corretamente o disco de aço inox e acionando a máquina para haver a produção; Verificar conforme os passos do Controle estatístico de processo (CEP) a qualidade de um número definido de peças. Comunicar a chefia sobre eventuais problemas e/ ou dúvidas que vierem a surgir durante o processo de fabricação. Realizar as atividades diárias observando as determinações do Programa STOP. Realizar as tarefas cumprindo a norma de produtividade da empresa; Realizar as atividades diárias cumprindo as normas da ISO :1996. INSTRUÇÃO: Ensino médio completo. EXPERIÊNCIA: 6 meses a 1 ano experiência anterior como operador de prensa excêntrica. CONHECIMENTOS: Mecânica básica;

88 88 Informática; Medidas. HABILIDADES: Aprendizado rápido; Organização; Planejamento; Comunicação; Trabalho em equipe. ATITUDES: Comprometimento; Responsável; Atenção; Paciência; Iniciativa. TREINAMENTOS: Metrologia; Informática básica; Prensa hidráulica; Normas de segurança da empresa e do setor; ISO :1996; Instruções das máquinas (IT s); Controle Estatístico de processos (CEP); Ferramentas. Elaborado em: Setembro de 2008 Responsável: Aprovação: Assinatura: Figura 8. Descrição do cargo de Prensista de Prensa Hidráulica Fonte: Autor

89 89 Procedimento Nº.: TRAMONTINA FARROUPILHA S.A. - IND. MET. Página: Gestão de RH Cargos e Salários Revisão: 00 Cargo: Soldador a Oxigás Setor: Estamparia Baixelas CBO: Posto: GO: OPERACIONAL OBJETIVO: Soldar peças. ATIVIDADES: Receber as peças, organizando o local de trabalho, para realizar as tarefas da maneira adequada; Centralizar a peça no gabarito prendendo com os grampos, para assegurar que a peça seja fixada corretamente; Realizar a soldagem utilizando a solda prata, para então passar o fluxo de solda na peça para não queimá-la; Ligar a máquina, para realizar a soldagem; Tirar a peça da máquina, utilizando as normas de segurança, acondicionando corretamente nos estaleiros juntamente com as demais para a peça ir para a próxima operação; Realizar as atividades seguindo as Instruções de Trabalho (IT s); Realizar as atividades diárias cumprindo as normas da ISO :1996; Realizar as atividades conforme o CEP Controle estatístico de processo; Realizar as atividades cumprindo a meta de produtividade da empresa; Realizar as atividades diárias observando as determinações do Programa STOP. INSTRUÇÃO: Ensino médio completo. EXPERIÊNCIA: 3 meses nas operações do cargo. CONHECIMENTOS: Metodologia de soldagem OXI ACETILÊNICA Conhecimento mínimo em materiais soldáveis. Segurança do trabalho.

90 90 HABILIDADES: Aprendizado rápido; Organização; Planejamento. ATITUDES: Atenção Comprometimento; Iniciativa; Paciência. Responsabilidade. TREINAMENTOS: Técnicas de Soldagem; Normas de Segurança da fábrica e do setor; ISO :1996; Controle estatístico de processos (CEP); Instruções de trabalho (IT s). Elaborado em: Setembro de 2008 Figura 9. Descrição do cargo de Soldador a Oxigás Fonte: Autor Responsável: Aprovação: Assinatura:

91 91 Procedimento Nº.: TRAMONTINA FARROUPILHA S.A. - IND. MET. Página: Gestão de RH Cargos e Salários Revisão: 00 Cargo: Analista de Treinamento e Desenvolvimento Setor: Recursos Humanos CBO: Posto: GO: ADMINISTRATIVO OBJETIVO: Levantamento de necessidades de treinamento; Integração de novos funcionários; Auditorias internas referente a ISO:14001; Comunicação interna; visitas na empresa; organização de comemorações e eventos; coordenação de voluntariado; responsável pela pesquisa de clima. ATIVIDADES: Levantar as necessidades de treinamento anualmente através do envio de formulários a supervisão para haver o levantamento dos treinamentos necessários; Realizar a triagem dos formulários, lendo-os para verificar quais são os treinamentos necessários; Colocar os treinamentos que serão realizados no Planejamento anual para que haja um calendário especifico deste assunto; Encaminhar o planejamento dos treinamentos para a direção da empresa aprová-los; Realizar os orçamentos necessários para contratar os melhores treinamentos; Ministrar os treinamentos necessários para os funcionários; Coordenar os treinamentos que estão sendo ministrados para os funcionários da empresa; Realizar as avaliações de eficácia e reação dos treinamentos executados para tomar as atitudes necessárias; Realizar a integração de novo funcionários passando as informações necessárias tais como: normas da empresa, direitos, deveres para que saibam do que é esperado; Ministrar para os novos funcionários treinamento comportamental para que estes saibam como se portar dentro da organização; Realizar auditorias internas da ISO 14001:1996 conforme cronograma enviado pelo engenheiro químico para certificar que tudo esteja dentro das normas exigidas; Discutir com os integrantes do comitê interno da ISO 14001:1996 os problemas encontrados para passar estas informações a engenheira química que encaminha para a direção da empresa; Organizar e revisar os textos para circular interna, boletim interno, fotos para enviar ao escritório central; Coordenar a agenda de visita a empresa recebendo a solicitação via ou ofício para passar pela aprovação da direção; Receber e acompanhar visitas nas fábricas, mostrando um vídeo institucional da empresa e todo o

92 92 processo produtivo em todas as fábricas; Organizar e coordenar eventos internos diversos realizando os orçamentos necessários, a organização para que ocorra tudo como o esperado; Coordenar o programa de voluntariado realizando reuniões mensais com os coordenadores de cada fábrica para definir as metas; Acompanhar as atividades que estão sendo executadas pelos grupos de voluntariado; Coordenar a pesquisa de clima interno da empresa definindo o instrumento que sera utilizado para que este seja confeccionado; Realizar o envio de folder explicativos da pesquisa de clima para todos os funcionários para que estes saibam a importância desta; Realizar o cronograma de datas e horários que cada setor irá participar; Marcar as reuniões para a consultoria dar um retorno para a direção, gerencia e supervisão para que saibam o que foi percebido; Divulgar os resultados para toda a empresa elaborando um folder explicativo; Realizar o plano de ação juntamente com a psicóloga e o gerente de recursos humanos para que sejam realizadas melhorias; INSTRUÇÃO: Superior completo. EXPERIÊNCIA: 1 a 2 anos experiência anterior como Assistente de Recursos Humanos. CONHECIMENTOS: Informática; Gestão de pessoas. HABILIDADES: Comunicação; Organização; Planejamento; Relacionamento interpessoal; Trabalho em equipe. ATITUDES: Comprometimento; Ética; Improvisador; Iniciativa; Liderança; Paciência; Responsável.

93 93 TREINAMENTOS: Informática básica; Pedagogia; Treinamento e Desenvolvimento. Elaborado em: Setembro de 2008 Responsável: Aprovação: Assinatura: Figura 10. Descrição do cargo de Analista de Treinamento e Desenvolvimento Fonte: Autor

94 94 Procedimento Nº.: TRAMONTINA FARROUPILHA S.A. - IND. MET. Página: Gestão de RH Cargos e Salários Revisão: 00 Cargo: Analista de Recursos Humanos Setor: Recursos Humanos CBO: Posto: GO: ADMINISTRATIVO OBJETIVO: Organização e realização da avaliação de desempenho; Elaboração do programa de preparação de aposentados; Acompanhamento de visitas nas fábricas; Aprovação de assuntos diversos com direção e gerência; Responsável por estágios; Acompanhamento de projetos sobre cargos e salários; Coordenação do grupo de ergonomia; Cálculos de folha de pagamento; Recrutamento e seleção. ATIVIDADES: Organizar e coordenar o programa de avaliação de desempenho, assessorando os gerentes e lideres para que estes possam realizar o processo corretamente; Apurar os dados obtidos pelos gerentes tabulando os dados para que sejam realizadas as ações de melhoria; Elaborar o programa de preparação de aposentados, preparando os módulos para tirar as dúvidas e estimular os empregados que estão para se aposentar; Acompanhar visitas nas fábricas, mostrando um vídeo institucional da empresa e todo o processo produtivo em todas as fábricas; Levar para a direção e gerência assuntos a serem aprovados para que seja executado determinado programa; Fornecer para estagiários as informações necessárias sobre a empresa em um todo para fornecer a atenção necessária; Organizar e efetuar processos quanto a plano de salários para realizar os aumentos salariais; Coordenar o grupo de ergonomia, encaminhando as pessoas para as áreas clinicas, psicologias e ergonômica sempre que necessária para garantir o bem estar do funcionário; Realizar os cálculos manuais para a folha de pagamento; Divulgar as vagas em aberto, com os pré-requisitos nos murais da empresa para que os funcionários interessados se candidatem; Realizar os testes de informática para os funcionários que irão exercer cargos administrativos; Encaminhar os candidatos para entrevista com gerência ou supervisão para que seja confirmando assim a contratação ou promoção.

95 95 INSTRUÇÃO: Ensino Superior completo. EXPERIÊNCIA: 2 a 4 anos experiência anterior como Assistente de Recursos Humanos. CONHECIMENTOS: Informática; Leis Trabalhistas; Marketing. HABILIDADES: Negociação; Comunicação; Planejamento; Relacionamento interpessoal; Trabalho em equipe. ATITUDES: Atenção; Comprometimento; Ética. Improvisador; Paciência. TREINAMENTOS: Rotinas de departamento pessoal; Desenvolvimento de equipes; Informática básica; Marketing; Palestras motivacionais; Relações públicas. Elaborado em: Setembro de 2008 Responsável: Aprovação: Assinatura: Figura 11. Descrição do cargo de Analista de Recursos Humanos Fonte: Autor

96 96 Procedimento Nº.: TRAMONTINA FARROUPILHA S.A. - IND. MET. Página: Gestão de RH Cargos e Salários Revisão: 00 Cargo: Analista de Departamento Pessoal Setor: Recursos Humanos CBO: Posto: GO: ADMINISTRATIVO OBJETIVO: Controle do ponto eletrônico; elaboração da folha de pagamento; Realização das rescisões de contato de trabalho; atendimento dos funcionários; separação de documentos de reclamatórias trabalhistas; elaboração de obrigações trabalhistas; acompanhamento ao sindicato. ATIVIDADES: Controlar diariamente o ponto eletrônico através do software ronda, cadastrando atestados, fazendo os ajustes necessários para que esteja tudo correto. Realizar o fechamento do ponto eletrônico, emitindo os cartões pontos e importando para a folha de pagamento para conseguir fechá-la; Emitir um relatório para conferência dos cálculos manualmente, para a verificação se está correto; Processar a folha de pagamento através de software, gerando um arquivo de pagamento e encaminhando para o setor financeiro para se realizar o pagamento. Calcular as férias dos funcionários processando a folha de pagamento para se realizar o pagamento. Preparar relatórios de Declaração de Imposto de Renda Retido na Fonte (DIRF), Relações Anuais de Informações Sociais (RAIS), Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT) Informe de Rendimentos, e outras obrigações trabalhistas anualmente, baixando os programas específicos para encaminhar ao órgão competente. Informar os dados cadastrais e financeiros de interesse da previdência social mensalmente através Guia de Recolhimento do Fundo de Garantia por Tempo de Serviço e Informações à Previdência Social (GFIP) para o Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS). Atender os funcionários das fábricas, esclarecendo dúvidas, requisitando e entregando os Equipamentos de Proteções Individuais (EPI s), uniformes, para os funcionários não precisarem se deslocar ao setor de Recursos humanos; Receber e organizar os documentos dos processos trabalhistas, separando-os para enviar aos advogados; Realizar as rescisões de contrato de trabalho, explicando para o funcionário qual será o processo, os documentos necessários, após calcular a rescisão através da folha de pagamento para haver o pagamento dos direito do trabalhador; Encaminhar o Fundo de Garantia de tempo de serviço (FGTS), elaborando a documentação necessária para entregar ao funcionário; Homologar as rescisões dos funcionários junto ao sindicato.

97 97 INSTRUÇÃO: Ensino médio completo. EXPERIÊNCIA: De 1 a 2 anos. Experiência anterior como Assistente de Departamento Pessoal. CONHECIMENTOS: Informática; Folha de pagamento; Leis trabalhistas; Convenção coletiva da categoria. HABILIDADES: Comunicação; Organização; Planejamento; Relacionamento Interpessoal; Trabalho em equipe. ATITUDES: Ética; Improvisador; Liderança; Negociação. Paciência; Responsável. TREINAMENTOS: Informática básica; Rotinas de departamento pessoal; Folha de pagamento. Elaborado em: Setembro de 2008 Responsável: Aprovação: Assinatura: Figura 12. Descrição do cargo de Analista de Departamento Pessoal Fonte: Autor

98 98 Procedimento Nº.: TRAMONTINA FARROUPILHA S.A. - IND. MET. Página: Gestão de RH Cargos e Salários Revisão: 00 Cargo: Assistente de Departamento Pessoal Setor: Recursos Humanos CBO: Posto: GO: ADMINISTRATIVO OBJETIVO: Processo Admissional; Atualização Carteira de Trabalho e Previdência Social (CTPS); Atendimento a funcionários; Confecção de crachás; Comunicação interna; Realização do Cadastro geral de empregados e desempregados (CAGED); Organização do arquivo morto; acompanhamento de visitas nas fábricas ATIVIDADES: Providenciar o contrato de trabalho, separando os documentos do funcionário, e entregando-o; Encaminhar o funcionário para os exames admissionais para garantir que a contratação possa ser realizada; Cadastrar o funcionário na folha de pagamento para que a contratação se concretize; Providenciar o vale transporte do funcionário através da empresa de transporte; Providenciar o vale alimentação, avisando para o refeitório que a empresa possui um novo colaborador; Confeccionar o crachá imprimindo-o através de um programa especifico e emplastificar para entregar ao funcionário; Atualizar as carteiras de trabalho e previdência social (CTPS) dos funcionários anualmente para que os dados estejam sempre atualizados; Elaborar a documentação necessária do Fundo de Garantia de tempo de serviço (FGTS) para entregar ao funcionário; Elaborar os documentos dos Atestados de Saúde ocupacional (ASO s); Atender os funcionários da fábrica de baixelas esclarecendo dúvidas, requisitando e entregando os EPI s - Equipamentos de Proteções Individuais, uniformes; Atender público em geral recebendo currículos, vendo sobre solicitação de brindes e cotas do Senai. Atualizar na folha de pagamentos os cadastros dos funcionários nos caso de troca de função e turno para não haver problema na hora do fechamento da folha de pagamento; Emitir mensalmente o Cadastro Geral de Empregados e Desempregado (CAGED), reunindo as informações necessárias e enviando ao Ministério do Trabalho via site; Realizar a comunicação interna elaborando cartazes diversos, controle de documentos na intranet para a boa comunicação da empresa;

99 99 Arquivar os documentos necessários, separando-os e arquivando no arquivo morto; Acompanhar visitas nas fábricas, mostrando todo o processo produtivo; Administrar e encaminhar os reembolsos de Exames médicos e auxilio educação para a Associação de Funcionários Tramontina Forjasul (ATF) para haver o repasse aos funcionários; Administrar e encaminhar para a Associação de Funcionários Tramontina Forjasul (ATF) pedidos de empréstimo para os funcionários que requisitam. INSTRUÇÃO: Ensino médio incompleto. EXPERIÊNCIA: 6 meses a 1 ano nas funções do cargo. CONHECIMENTOS: Informática; Leis trabalhistas. HABILIDADES: Aprendizado rápido; Organização; Planejamento; Trabalho em equipe. ATITUDES: Atenção; Comprometimento; Ética. Iniciativa; Responsável. TREINAMENTOS: Informática básica; Rotinas de departamento pessoal; Folha de pagamento. Elaborado em: Setembro de 2008 Responsável: Aprovação: Assinatura: Figura 13. Descrição do cargo de Assistente de Departamento Pessoal Fonte: Autor

100 100 Procedimento Nº.: TRAMONTINA FARROUPILHA S.A. - IND. MET. Página: Gestão de RH Cargos e Salários Revisão: 00 Cargo: Assistente de Recursos Humanos Setor: Recursos Humanos CBO: Posto: GO: ADMINISTRATIVO OBJETIVO: Elaboração de PPP - Perfil Profissiográfico Previdenciário; Atendimento os funcionários; Organização de eventos esportivos; Organização e elaboração do Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade (PGQP). ATIVIDADES: Elaborar os PPP Perfil Profissiográfico Previdenciário coletando os dados no sistema da Tramontina, transferindo para o modelo do INSS Instituto Nacional de Seguridade Social, para entregar ao funcionário nos caso de desligamento ou aposentadoria. Atender os funcionários das fábricas, esclarecendo dúvidas, requisitando e entregando os EPI s - Equipamentos de Proteções Individuais, uniformes, para os funcionários não precisarem se deslocar ao setor de Recursos humanos. Organizar, comunicar e acompanhar os eventos esportivos da empresa para os funcionários; Organizar e elaborar os itens do Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade (PGQP) para garantir que a empresa esteja dentro das normas de qualidade exigidas. INSTRUÇÃO: Ensino superior incompleto. EXPERIÊNCIA: De 6 meses a 1 ano em cargo similar. CONHECIMENTOS: Informática; Leis Trabalhistas. HABILIDADES: Aprendizado rápido; Organização; Comunicação; Planejamento; ATITUDES: Comprometimento; Iniciativa; Responsável; Improvisador;

101 101 Trabalho em equipe. Liderança; Ética. TREINAMENTOS: Informática Básica; Rotinas de departamento pessoal. Elaborado em: Setembro de 2008 Responsável: Aprovação: Assinatura: Figura 14. Descrição do cargo de Assistente de Recursos Humanos Fonte: Autor

102 102 Procedimento Nº.: TRAMONTINA FARROUPILHA S.A. - IND. MET. Página: Gestão de RH Cargos e Salários Revisão: 00 Cargo: Técnico em Segurança do Trabalho Setor: Recursos Humanos CBO: Posto: GO: TÉCNICO OBJETIVO: Levantamento de riscos ambientais; Coordenação do programa de prevenção e combate ao incêndio; Elaboração de Comunicação de Acidente de Trabalho (CAT), Perfil Profissiográfico Previdenciário (PPP); Coordenação do programa de Prevenção de Riscos em Prensas e Similares (PPRPS), Programa de Conservação Aditiva (PCA), Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA); Controle da qualidade dos Equipamentos de Proteção Individual (EPI s); Avaliação de acidentes e incidentes; Controle da segurança patrimonial. ATIVIDADES: Realizar medições técnicas em todos os setores das fábricas medindo o ruído, calor, luminosidade e exposição a produtos químicos anotando em formulários para emitir um parecer e comprovar que esta dentro das normas exigidas; Avaliar os locais para a realização do monitoramento ambiental externo para unir as informações e transformá-las em um documento; Coordenar e ministrar os treinamentos da brigada de incêndio para instruir os integrantes como agir em caso de necessidade; Realizar os controles de extintores, hidrantes e equipamentos em geral para assegurar que está funcionando corretamente; Realizar o levantamento das melhorias realizadas nas fábricas coletando as informações necessárias juntamente com o supervisor da área para a emissão de um laudo técnico; Informar ao assistente de departamento pessoal as informações técnicas para a elaboração do Perfil Profissiográfico Previdenciário (PPP) para a emissão do documento; Realizar as ações de emergências da empresa conforme as Normas da ISO 14001:1996 para seguir o que é estabelecido por esta; Realizar o Programa de Prevenção de Riscos em Prensas e Similares (PPRPS) passando as orientações aos supervisores, elaborando cronogramas de execução de tarefas, acompanhando os funcionários realizando as tarefas para que a execução destas estejam dentro das normas de segurança do trabalho; Realizar o Programa de Conservação Auditiva (PCA), elaborando medidas de proteção, realizando auditorias e avaliando os resultados para realizar as melhorias necessárias; Controlar a validade dos Equipamentos de Proteção Individual (EPI s) para que estes estejam dentro do que é exigido pelas Normas Regulamentadoras (NR s); Controlar e ministrar treinamento de uso dos Equipamentos de Proteção Individual (EPI s) para que todos

103 103 saibam a importância do uso destes; Realizar a manutenção e troca dos Equipamentos de Proteção Individual (EPI s) para que estejam dentro das Normas Regulamentadoras (NR s); Desenvolver juntamente com o setor de compras fornecedores de Equipamentos de Proteção Individual (EPI s); Realizar as avaliações de acidentes e incidentes de trabalho através de reuniões com os envolvidos e supervisão com o objetivo de solucionar o problema ocorrido; Elaborar juntamente com o setor de recursos humanos a Comunicação de Acidente de Trabalho (CAT); Realizar a divulgação dos acidentes e incidentes para toda a fábrica para evitar que ocorram outros similares; Realizar treinamentos para vigias para que estes saibam como é a filosofia da empresa, e quais são as regras que devem seguir; Controlar as autorizações de entrada a saída da fábrica fora do horário normal para que não seja permitida a entrada de pessoas não autorizadas; Dar apoio aos vigilantes da empresa sempre que estes precisarem. INSTRUÇÃO: Ensino médio completo com curso de Técnico em Segurança do Trabalho. EXPERIÊNCIA: 2 a 4 anos nas funções do cargo. CONHECIMENTOS: Informática; Conhecimentos técnicos (NR s e NBR s); Conhecimento em ISO 14001:1996. HABILIDADES: Tomar decisões; Organização; Planejamento; Comunicação; Trabalho em equipe; Relacionamento interpessoal. ATITUDES: Comprometimento; Iniciativa; Responsável; Liderança; Ética; Paciência. TREINAMENTOS: Informática Básica;

104 104 Legislação envolvendo Segurança do Trabalho; ISO 14001:1996. Elaborado em: Setembro de 2008 Responsável: Aprovação: Assinatura: Figura 15. Descrição do cargo de Técnico de Segurança do Trabalho Fonte: Autor

105 105 Procedimento Nº.: TRAMONTINA FARROUPILHA S.A. - IND. MET. Página: Gestão de RH Cargos e Salários Revisão: 00 Cargo: Auxiliar de Enfermagem Setor: Recursos Humanos CBO: Posto: GO: TÉCNICO OBJETIVO: Organização da agenda do dentista e médico; coleta de material para exames; acompanhamento de funcionários ao médico; consultas diárias; realização de curativos; medição de pressão; aplicação de medicamentos por injeção. ATIVIDADES: Controlar e marcar horário dos funcionários com o dentista da empresa; Instruir os funcionários quanto aos procedimentos necessários quando estes marcam um exame; Realizar a coleta de material para exames através dos procedimentos adequados para envio ao laboratório; Atender os funcionários quando estes precisarem realizando curativos, medição de pressão, aplicação de injeção através dos procedimentos adequados sempre que seja necessário; Encaminhar e acompanhar os funcionários que não estão se sentindo bem de saúde para o pronto atendimento; Marcar e acompanhar consultas médicas e exames quando requisitado pelo funcionário. INSTRUÇÃO: Ensino médio completo com curso de Auxiliar de Enfermagem. EXPERIÊNCIA: Acima de 4 anos nas funções do cargo. CONHECIMENTOS: Aparelho de pressão; Otóscopio; Manuseio de seringas. HABILIDADES: Organização; Comunicação; ATITUDES: Atenção; Comprometimento;

106 106 Relacionamento interpessoal; Trabalho em equipe. Iniciativa; Responsável; Paciência; Ética. TREINAMENTOS: Primeiros socorros; Urgência; Na área da saúde. Elaborado em: Setembro de 2008 Responsável: Aprovação: Assinatura: Figura 16. Descrição do cargo de Auxiliar de Enfermagem Fonte: Autor Divulgação dos perfis de cargo no Sistema de Informações Tramontina Através do SIT deve ser disponibilizado a todos os colaboradores o catálogo de cargo, podendo se visualizar todos os perfis de cargos da organização. Deste modo, todos poderão ter acesso e saberão os treinamentos, conhecimentos, experiência, escolaridade que devem possuir para quando houver recrutamento interno estarem aptos a se inscreverem. A divulgação desta ferramenta a todos os colaboradores é um fator motivacional, pois assim os funcionários saberão o que a empresa espera dele, e o que é necessário possuir para crescer profissionalmente dentro da organização Arquivamento dos perfis A última etapa a ser realizada é o arquivamento dos perfis de cargo, os cargos descritos devem ser transformados em um catálogo de cargos, este deve ser arquivado no setor de recursos humanos, para que a cada ano seja revisto e feito as alterações necessárias.

107 107 CONSIDERAÇÕES FINAIS Com o presente estudo, detectou-se através de diagnóstico na área de Recursos Humanos da empresa a falta da descrição dos cargos. Dessa forma, optou-se então por realizar uma proposta de análise e descrição de cargos. A empresa possui um grande número de setores e cargos, dividido em um parque fabril com uma geografia complicada, entretanto este trabalho fornecerá as informações necessárias para que se consiga realizar a criação dos perfis de cargo na organização como um todo, com base em um modelo criado em dois setores. Sabe-se que a análise e descrição de cargos é um subsistema de Recursos Humanos que é considerado o ponto de partida para o bom funcionamento deste setor e de toda a organização. Como pode ser percebido no referencial teórico deste trabalho no qual os autores pesquisados explicam claramente a importância e aplicabilidade deste subsistema. Foi possível também observar através de diagnósticos realizados nesta pesquisa que a empresa utiliza todos os outros subsistemas, porém não de forma totalmente correta pelo motivo de não possuir e assim não utilizar a descrição de cargos. Como por exemplo, o processo de recrutamento e seleção, onde o gestor da área requisita ao analista de RH verbalmente as especificações do cargo, sendo que se a empresa possuísse os perfis de cargos estas poderiam ser analisados e assim agilizaria o processo e traria mais segurança no momento da contratação. No decorrer deste trabalho, obteve-se um grande aprendizado em análise e descrição de cargos através de livros e principalmente na prática, onde o que foi tomado de conhecimento colocou-se em ação. Houve a compreensão das dificuldades de realizar este processo, pela dificuldade das pessoas em se expressarem, e assim dificultando o entendimento do pesquisador. Deste modo, pode ser entendido que se o processo for realizado por funcionários da organização será mais compreensível para realizar o descritivo, pelo fato de estes conhecerem o processo de trabalho. A Tramontina Farroupilha terá um grandioso trabalho para a implantação desta proposta pelo motivo de a empresa possuir um grande número de funcionários, e, portanto muitos setores e cargos. Mas no que diz respeito aos colaboradores não terá maiores dificuldades, para, pois foi possível perceber que os colaboradores são motivados e aceitam mudanças facilmente. Conclui-se que, uma proposta de análise e descrição de cargos pode tornar-se um importante instrumento de gestão, com retornos positivos para todos os envolvidos, ou

108 108 seja, organização e colaboradores. O aumento do nível de satisfação dos colaboradores, maior conhecimento por parte dos colaboradores no que é esperado deles estão entre os principais benefícios. E no que diz a respeito a empresa, será mais compreensível detectar o que é necessário um novo funcionário possuir, a matriz de treinamento necessária, e os requisitos da avaliação de desempenho. RECOMENDAÇÕES Recomenda-se então que a empresa implante a descrição de cargos e para que assim para num futuro remodele os outros subsistemas de recursos humanos, ligando estes a descrição de cargos, dentre os quais pode-se citar: recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento e a avaliação de desempenho, estes que sempre estão atrelados aos perfis de cargos. Conseqüentemente agilizando o processo de trabalho, visto que pode ser percebido que as tarefas nestes outros subsistemas são executadas de um modo mais complexo, devido ao fato de empresa não possuir a descrição dos cargos.

109 109 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Bergue, Sandro Trecastro. A ampliação das tarefas como alternativa de flexibilização da administração pública municipal: Estudo de Caso. Dissertação (Mestrado em Administração). 227 p. Porto Alegre: UFRGS, Bohlander, G. W; Snell, S; Sherman, A. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, Berlatto, Odir. Manual de orientações e normatização dos trabalhos acadêmicos do curso de administração. 88 p. Caxias do Sul: Faculdade da Serra Gaúcha, Bueno, Maria Izilda Ferreira. O Brasil atravessa seu melhor momento para crescer com desenvolvimento. Disponível em: acessado em 19 de setembro de Chiavenato, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004a.. Gestão de pessoas. 2 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004b.. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8 ed. São Paulo: Atlas, 2004c. De Cenzo, David A; Robbins, Stephen P. Administração de recursos humanos. 6 ed. Rio de Janeiro: LTc, Gil, Antonio Carlos. Administração de Recursos humanos: enfoque nos papéis profissionais. 8. reimpr. São Paulo: Atlas, Como elaborar projetos de pesquisa. 4 ed. São Paulo: Atlas, Hair Jr, Joseph F; Et al. Fundamentos da pesquisa em Administração. Reimpressão Porto Alegre: Bookman, Hessel, Rosana. FMI elogia a economia brasileira. Disponível em: acessado em 19 de setembro de IBGE. Dados econômicos e população. Disponível em: acessado em 19 de setembro de 2007.

110 Mantega, Guido. Panorama da Economia brasileira. Disponível em: acessado em 19 de setembro de Marconi, Marina de Andrade; Lakatos, E. M. Técnicas de pesquisa: planejamento e execução de pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisas, elaboração, análise e interpretação de dados. 4ª ed. São Paulo: Atlas, Metodologia do trabalho cientifico: procedimentos básicos, pesquisa bibliográfica, projeto e relatório, publicações e trabalhos científicos. 5 ed. São Paulo: Atlas, Marras, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 3 ed. São Paulo: Futura, Administração da Remuneração: remuneração tradicional e estratégica: elementos da estatística aplicada: normas legais: benefícios. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, Maximiano, Antonio César Amaru. Fundamentos de Administração: manual compacto para cursos de formação tecnológica e seqüenciais. 6 ed. São Paulo: Atlas, Teoria geral da administração: da revolução urbana a revolução digital. 6 ed. São Paulo: Atlas Muniz, Elisabete Lins; De castro, Herminia Maria Totti. Dicionário Barsa da Língua Portuguesa. São Paulo: Barsa Planeta, Pesquisa em: acessado em 19 de setembro de Pontes, Benedito Rodrigues. Administração de cargos e salários. 12 ed. São Paulo: LTr, Roesch, Sylvia Maria Azevedo. Projeto de estágio e de pesquisa em administração: guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertação e estudo de caso. 3 ed. São Paulo: Atlas, Simecs Sindicato das Indústrias Metalúrgicas, Mecânicas e de Material Elétrico de Caxias do Sul. Gráficos ilustrativos dos dados econômicos e sociais das empresas do SIMECS. Disponível em: http// acessado em 19 de setembro de 2007.

111 111 APÊNDICES APÊNDICE A QUESTIONÁRIO PARA A COLETA DE DADOS QUESTIONÁRIO PARA ANÁLISE DE CARGOS: INSTRUÇÕES PARA O PREENCHIMENTO DO QUESTIONÁRIO: 1. Este formulário visa colher informações a respeito das funções executadas no seu cargo, e dele resultará um catálogo de descrição e especificações de cargos. 2. Antes do início leia cuidadosamente as perguntas e compreenda o sentido de cada pergunta, responda com a maior precisão possível. 3. Este questionário não se refere à sua pessoa, mas ao cargo que você está ocupando. 4. O preenchimento pode ser feito a lápis ou caneta, preferencialmente em letra de forma. 5. Responda a todas as perguntas, caso alguma não se aplique no seu cargo, escreva não aplicável. 6. Após o preenchimento entregue ao seu superior. Questionário: Identificação do colaborador: Cargo: Setor: Nome do superior hierárquico: Cargo do superior hierárquico: DESCRIÇÃO DO CARGO: 1. Descrição sumária: (Descreva brevemente as tarefas na seqüência que são realizadas)

112 Descrição detalhada: (Descreva separadamente cada uma de suas tarefas) PERFIL DO CARGO: 3. Conhecimento Quais são os conhecimentos exigidos do ocupante do cargo para realizar as tarefas previstas? Exemplos: Conhecimento em informática, operação de determinadas máquinas, manuseio de um determinado material de trabalho. 4. Treinamento Quais são os treinamentos necessários para poder executar o seu cargo? Especifique. Exemplo: Treinamento para operar determinada máquina, treinamento de qualificação profissional. 5. Habilidades (A pessoa tem a aptidão ou capacidade. Possui a habilidade). Quais são as habilidades que você acha necessário um profissional possuir para exercer o cargo? ( ) Aprendizado Rápido ( ) Comunicação ( )Organização ( )Planejamento ( ) Relacionamento Interpessoal ( ) Trabalho em Equipe Você acha necessário citar outras habilidades que seja necessário para o desempenho de sua função? ( ) Sim ( ) Não. Se sim, quais?

113 Atitudes (É um modo de agir, um comportamento da pessoa). Quais são as atitudes que você acha necessário um profissional possuir para exercer o cargo? ( ) Comprometimento ( ) Improvisador ( ) Iniciativa ( ) Liderança ( ) Responsável ( ) Paciência ( ) Atenção ( ) Ética Você acha necessário citar outras atitudes que seja necessário para o desempenho de sua função? ( ) Sim ( ) Não. Se sim quais? 7. Instrução Qual o nível mínimo de instrução que você considera necessário para executar as tarefas do seu cargo. Não mencione o seu nível de instrução, mas aquele que seja necessário para o exercício do cargo. ( ) 1 grau completo ( ) Superior Incompleto ( ) 2 grau completo ( ) Superior completo 8. Experiência Indique o tempo mínimo de experiência necessária para que se consiga executar as tarefas do seu cargo de modo satisfatório. Lembrando que não é a sua experiência, mas sim a necessária para o cargo. ( ) até 3 meses ( ) de 3 a 6 meses ( ) de 6 meses a 1 ano ( ) de 1 a 2 anos ( ) de 2 a 4 anos ( ) acima de 4 anos Para um desempenho satisfatório em seu cargo, você acha necessária a experiência em outros cargos? Quais?

114 APÊNDICE B CRONOGRAMA DE COLETA DE DADOS, DESCRIÇÃO E APROVAÇÃO DOS CARGOS POR SETOR 114 Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun. Jul. Ago. Set. Out Nov Dez Jan ESCRITÓRIO ADMINISTRATIVO E INDUSTRIAL DIREÇÃO X RECURSOS HUMANOS X INFORMÁTICA X CONTÁBIL / FINANCEIRO X QUALIDADE X COMPRAS E IMPORTAÇÃO X VENDAS MERCADO INTERNO E EXTERNO X DEPARTAMENTO QUÍMICO X ENGENHARIA CIVIL X GERÊNCIA MECÂNICA X PROJETOS X ELÉTRICA X ELETRÔNICA X PCP CUSTOS X X SERVIÇO X FÁBRICA DE BAIXELAS ALMOXARIFADO MATÉRIA PRIMA X POLIMENTO X ESTAMPARIA X SELEÇÃO E EMBALAGEM X MECÂNICA X X FÁBRICA DE TALHERES SELEÇÃO E EMBALAGEM X POLIMENTO X MECÂNICA X ESTAMPARIA X APA TALHERES (ALMOXARIFADO X

115 EXPEDIÇÃO) FÁBRICA DE PANELAS ESTAMPARIA X MECÂNICA X X POLIMENTO X SELEÇÃO E EMBALAGEM X SELEÇÃO E MONTAGEM X FÁBRICA DE FACAS ESTAMPARIA X POLIMENTO X ARMAZÉM ALMOXARIFADO PROD. ACAB. EXPEDIÇÃO X 115

116 116 APÊNDICE C PERFIL DE CARGO UTILIZADO Procedimento Nº.: TRAMONTINA FARROUPILHA S.A. - IND. MET. Página: Gestão de RH Cargos e Salários Revisão: 00 Cargo: Setor: CBO: Posto: GO: OBJETIVO: ATIVIDADES: INSTRUÇÃO: EXPERIÊNCIA: CONHECIMENTOS: HABILIDADES: ATITUDES: TREINAMENTOS: Elaborado em: Responsável: Aprovação: Assinatura: