CÓDIGO DE ÉTICA: UM PANORAMA DA APLICAÇÃO PRÁTICA DA ÉTICA EMPRESARIAL EM UM CALL CENTER

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1 XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente. São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de CÓDIGO DE ÉTICA: UM PANORAMA DA APLICAÇÃO PRÁTICA DA ÉTICA EMPRESARIAL EM UM CALL CENTER Tatiana Maria Bernardo da Silva (iag/puc-ri) Heloísa Coelho Coutinho (coppe/ufrj) Este artigo consiste em uma abordagem teórica dos conceitos relacionados e um estudo de caso sobre o código de ética de uma empresa de call center, avaliando sua aplicação na prática, pois como já foi analisado por outros autores essas emppresas apresentam altos índices de rotatividade, sendo consideradas empresas de passagem e o tipo de trabalho realizado pelos operadores é pouco valorizado, visto como pouco inteligente e com pequeno grau de autonomia. Está dividido em cinco seções, apresentando a introdução, os conceitos sobre Ética Empresarial, Códigos de Ética Organizacionais e Empresas de telemarketing, os procedimentos metodológicos e as informações sobre a organização alvo da pesquisa, e os resultados da pesquisa, seguidas das conclusões. Palavras-chaves: ética empresarial, código de ética, empresas de call center, operadores de telemarketing

2 1. Introdução Ética e moralidade são discursos cada vez mais recorrentes na sociedade atual e no ambiente organizacional nos últimos tempos. O comprometimento com atividades éticas e socialmente responsáveis deixou de ser característica opcional para as empresas deste século. Nas últimas décadas a amplitude desses conceitos aplicados nas organizações vem alcançando cada vez mais proporção, pois aderir valores éticos em suas práticas significa obter vantagens competitivas e estratégia sustentável para o negócio. Embora diversas escolas de negócios tenham incorporado disciplinas sobre ética em seus currículos na década de 70, a discussão real sobre o assunto ocorreu entre o final da década de 90 e o início deste milênio, quando foram descobertos escândalos envolvendo políticos e empresas em países europeus e Estados Unidos. Como resposta, as empresas de capital aberto nos EUA foram obrigadas a ter um código de ética e sistemas de auditoria. Essa mudança causou impactos inclusive no Brasil. Este artigo consiste em uma abordagem teórica dos conceitos relacionados e um estudo de caso sobre o código de ética de uma empresa de call center, avaliando sua aplicação na prática, pois como já foi analisado por outros autores essas empresas apresentam altos índices de rotatividade, sendo consideradas empresas de passagem e o tipo de trabalho realizado pelos operadores é pouco valorizado, visto como pouco inteligente e com pequeno grau de autonomia. Está dividido em cinco seções, apresentando a introdução, os conceitos sobre Ética Empresarial, Códigos de Ética Organizacionais e Empresas de telemarketing, os procedimentos metodológicos e as informações sobre a organização alvo da pesquisa, e os resultados da pesquisa, seguidas das conclusões. 2. Revisão Bibliográfica 2.1. Ética empresarial Antes de discorrer sobre a aplicação da ética nas organizações vale apresentar o conceito de ética, seus aspectos e características, para uma melhor compreensão do contexto. Murgel, Silva e Neves (2006) apontam que ética vem do grego ethos, que significa sentimento de comunidade, e que há quatro categorias de definições da palavra ética: códigos institucionais, verdades básicas, integridade individual e regras de comportamento. Já Moreira (1999 apud BERNARDI NETO & LOPES, 2002) afirma que a ética possui dois significados: como parte integrante da filosofia, sendo o estudo das avaliações do ser humano em relação às condutas dos outros ou às suas próprias; e como conjunto de regras, conceitos aplicáveis às ações humanas, fazendo delas atitudes aceitáveis à concepção geral do bem e da moral. Thiry-Cherques (2003) também descreve a ética sob dois eixos, sendo compostos pelos princípios morais e pelo conhecimento prático proveniente da aplicação desses fundamentos. Existem duas correntes principais da teoria ética que discutem o funcionamento da ética na sociedade: a ética da finalidade e a ética do princípio. Na ética da finalidade, que tem seus fundamentos nos escritos de Aristóteles, defende-se que a felicidade é o maior bem dos indivíduos e que esse sentimento de auto-realização inclui tanto o fazer bem quanto o estar bem. Diz ainda que o propósito do agente serve como critério para justificar suas atividades. Já a ética do princípio, baseada nos escritos de Kant, discute os princípios morais que devem 2

3 ser obedecidos e o respeito pelas pessoas como agentes morais e por sua dignidade humana (BROWN, 1993). A ética empresarial pode ser entendida como um conjunto de comportamentos explicitados pelas organizações quando atuam em conformidade com os princípios, os valores e os padrões éticos que são impostos e aceitos como corretos pela sociedade (BONDARIK, PILATTI & FRANCISCO, 2006, p. 73). Monteiro et Al (2005) descrevem que a ética empresarial está relacionada a reflexões ou indagações sobre morais e costumes, refletindo sobre normas e valores dominantes da empresa. Esses últimos afirmam ainda que a preocupação com a divulgação de valores e a criação de um código de ética para nortear as práticas empresariais têm preocupado muitas organizações porque possibilita que todos os seus integrantes e também a sociedade tomem ciência do seu comprometimento com o comportamento ético e principalmente que os funcionários saibam das expectativas dos dirigentes de que suas ações estejam de acordo com esse padrão (ASHLEY, 2005). Solomon (2000) corrobora com esta visão ao abordar a teoria Aristotélica da ética dos negócios, na qual as virtudes e a integridade próprias dos indivíduos são as ideias essenciais, mas quando fomentadas por políticas corporativas e sociais bem estruturadas podem ser alimentadas e estimuladas. Thiry-Cherques (2003) diz que a integração entre a responsabilidade ética e a estratégia organizacional ocasiona a transparência administrativa e uma mudança na estrutura para um gerenciamento compartilhado, fomentando o aprendizado e a melhoria dos processos e métodos. Moraes e Benedicto (2003) apresentam a ideia de que a ética deve direcionar as ações das organizações. A conduta ética dos gestores e dos funcionários das corporações é essencial para que a ética seja incorporada à cultura organizacional e com isso criar e manter uma boa imagem perante seus stakeholders. A importância da ética profissional pode ser percebida em diversas profissões que têm seus próprios códigos de ética e conduta consolidados. Quanto à importância da ética empresarial destaca-se o crescente volume de empresas que tem adotado comitês de ética, auditorias e códigos de ética. Zylbersztajn (2002, p. 125) revela que: A ética vem sendo tratada normativamente, com especial ênfase nas empresas privadas, prescrevendo-se os limites para as ações das organizações Os Códigos de Ética Organizacionais No final do milênio anterior e no início deste ocorreram escândalos envolvendo políticos e empresas em países europeus e Estados Unidos, como a quebra de empresas fraudulentas, das quais Enron e Arthur Andersen foram os casos mais conhecidos. Como resposta o governo norte-americano criou uma lei com novas exigências sobre transparência e obrigações sobre administradores e conselheiros e as empresas de capital aberto foram obrigadas a ter um código de ética e sistemas de auditoria. Essa mudança se refletiu no Brasil (HUMBERG, 2008). Lemos e Lima (2009) citam que o código de ética é um padrão que serve de guia de condução para um grupo de pessoas, orientados por princípios assumidos publicamente. É um instrumento organizacional utilizado para construir e manter sua própria linguagem (Costa e Carvalho, 2006) e compartilhar seu discurso com seus membros. Segundo Morgan (2006) as organizações comprometidas com a criação e manutenção de sua identidade estão aptas para desenvolver uma sabedoria sistêmica, na qual tomam mais consciência de seu papel na sociedade e de como estabelecer essa inter-relação de modo que ambos evoluam em conjunto. 3

4 Rodrigues (2003) sugere que as organizações que desejam implementar práticas de governança corporativa elaborem um código de ética que empenhe esforços não só da administração como dos funcionários, fornecedores e associados na regulamentação de seu relacionamento, de modo que proteja os interesses dos acionistas e dos demais envolvidos e acrescente valor competitivo ao empreendimento. Para isso, o código deve ser adequado aos valores e normas de conduta seguidos por seus stakeholders e às crenças e à cultura do país onde a organização está inserida (CORRÊA & MEDEIROS, 2002). Cherman e Tomei (2005) afirmam que a criação de códigos de ética tem se tornado uma prática comum, mas que deve ter suporte de um programa de ética, com orientação, instrumentos de gestão, orientação e modo de implementação para influenciar o comportamento ético dos stakeholders internos na tomada de decisão. Como existem muitas visões e interesses diferentes envolvidos, elaborar o código de ética de modo participativo é fundamental para que as regras estabelecidas sejam internalizadas por todos e não sejam encaradas como imposição. Esse processo é auxiliado por cursos, palestras e treinamento dos funcionários promovidos pelas empresas (RONCONI, 2004). É importante que as organizações fomentem o contato de seu pessoal com o código após sua implementação e que promovam o comprometimento da alta gerência para que a prática desse instrumento seja efetuada. O controle da prática do código de ética no cotidiano organizacional pode ser complementado pela elaboração de um código de conduta, que é uma ferramenta voltada para a aplicação dos valores e normas indicados no código de ética (MARCIAL, COSTA & CURVELLO, 2002) Empresas de telemarketing Os call centers, como também são conhecidas as empresas de telemarketing, surgiram da necessidade das organizações de criar infra-estrutura voltada para o contato com os seus clientes (RIJO et Al., 2006). São ambientes em que o trabalho é mediado por tecnologias (telefone e computadores), capazes de distribuir / alocar as ligações recebidas ou realizadas, permitindo a interação entre funcionários e clientes (BAKKER, DEMEROUTI & SCHAUFELI, 2003). Fernandes, Di Pace e Passos (2002, p.59-60) notaram as seguintes características ao realizar uma pesquisa em um call center: o trabalho de telemarketing exige o acompanhamento de um script no qual cada atendente tem um conjunto de condutas padronizado e controlado, com expressões verbais definidas e tempo máximo de atendimento das chamadas estabelecido, permitindo então uma analogia com o modelo taylorista cuja lógica de padronização de condutas, de execução das tarefas e o fracionamento das atividades de execução e concepção visam otimizar a produtividade e maximizar o aproveitamento da força de trabalho, evitando os desperdícios. Todas as ligações atendidas são gravadas pela própria empresa ou pela empresa contratante dos serviços, que se constitui em mais uma fonte de controle do trabalhador. O sistema de punição tem como foco o alto nível de absenteísmo e visa minimizar este que parece ser considerado um dos grandes problemas da empresa. Rosenfield (2008) discorre que o trabalho em call centers seria um exemplar de um trabalho informacional com alto controle, colocando duas correntes contraditórias: a do póstaylorismo e a do neo-taylorismo. O neo-taylorismo caracteriza-se pela submissão do tempo e à estrutura de software, controle racional do tempo e do trabalho por meio da informática e produtividade máxima em detrimento das saúde física e psicológica dos trabalhadores. Já o pós-taylorismo trata-se da garantia da qualidade e da satisfação do cliente, com gentileza, educação, bom humor e em um ritmo acelerado. 4

5 O legado taylorista é percebido pelo tempo cronometrado em segundos, pelo controle de movimentos e gestos, pelo monitoramento constante do trabalho, pela grande rotatividade de trabalhadores, pela organização do trabalho em postos individualizados que se reportam aos supervisores e nunca aos pares (ROSENFIELD, 2008). Diversos pesquisadores acreditam que a grande maioria das empresas de call center seguem esse modelo de organização. Analisando o perfil dos atendentes, verifica-se que são basicamente jovens em busca do primeiro emprego e Trovão e Mussa (2006) afirmam que no setor a maioria dos operadores são mulheres e que mais de 70% do total possui o ensino médio completo. Segundo Moniz e Fernandes (2009), as empresas de call center apresentam altos índices de rotatividade e são consideradas empresas de passagem porque o tipo de trabalho realizado pelos operadores é pouco valorizado no mercado e até mesmo pelos próprios atendentes (SANTOS & MARQUES, 2006). É visto também como um trabalho pouco inteligente e com pequeno grau de autonomia. As autoras acrescentam que a padronização da fala, a coerção, a pressão por resultados e outros estressores podem causar malefícios à saúde (tanto física quanto mental) do trabalhador e que as empresas devem oferecer benefícios para que o esforço e o estresse dos funcionários sejam recompensados de alguma forma (MONIZ & FERNANDES, 2009). Fernandes, Di Pace e Passos (2002) declaram que embora as tecnologias avançadas e os novos modelos de gestão estejam implementados em muitas organizações, devido ao controle rígido, os operadores de telemarketing têm pouca autonomia. O tipo de controle é semelhante ao do modelo taylorista, com alto nível de padronização das condutas exigidas na execução das tarefas. Já Silva et Al. (2002) ponderam que embora a tecnologia utilizada em centrais de tele-atendimento seja mais sofisticada, o mesmo não pode ser dito sobre o tratamento conferido à função dos operadores de telemarketing. É uma função ocupada por pessoas com baixa qualificação das quais o trabalho pode ser administrado de modo quase mecânico. Venco (1999 apud SILVA, 2007) afirma que os softwares viabilizam os controles, já que registram todas as atividades realizadas pelos atendentes e possibilitam a avaliação do desempenho dos funcionários por variáveis quantitativas. A tecnologia permite o crescente monitoramento e uma intensa supervisão dos trabalhadores pelas organizações (SANTOS & MARQUES, 2006). Azevedo e Caldas (2005) realizaram uma pesquisa com quatro empresas de call center e concluíram que o aumento da tecnologia impactou no direcionamento do trabalho, com aumento da rotina, formalização, centralização e controle dos atendentes. A pesquisa de Mocelin e Silva (2008) sobre empresas de telemarketing no Brasil destaca que, embora seja uma atividade que gera milhares de postos de trabalho, os funcionários não permanecem por muito tempo. No período de 2003 a 2005, quase 80% não possuíam mais do que dois anos no emprego e a remuneração paga a também é baixa, não ultrapassando três salários mínimos. O perfil desses trabalhadores é de 70% com o ensino médio completo, 35% com ensino superior incompleto e entre 18 e 24 anos de idade. Teixeira e Batistuti (2008) ao tratarem de assédio moral dentro em call centers revelam que o TMA (tempo médio de atendimento) é fortemente controlado. Muitas vezes o atendimento de um cliente ultrapassa o tempo médio estipulado e resulta na compensação no tempo na próxima ligação, que deve ser resolvida o breve possível. Essa situação acarreta desgaste físico e mental dos trabalhadores, devido às cobranças da supervisão e da gerência. 3. Metodologia 5

6 3.1. Procedimentos metodológicos Este artigo consiste em um estudo de caso sobre o código de ética de uma empresa de call center e sua aplicação na prática. Como a teoria descreve, o estudo de caso é um estudo de experimentação, que analisa um fenômeno atual em seu contexto de ocorrência (GIL, 2006). O pesquisador passa a utilizá-lo como instrumento confiável de observação, seleção, análise e interpretação dos dados coletados (GODOY, 1995). De acordo com Gil (2006), o método de estudo de caso tem sido empregado cada vez mais por pesquisadores sociais com diversos propósitos. De todos, o que se enquadra ao objetivo do neste artigo é descrever o contexto da empresa na qual está sendo feita a investigação do código de ética e suas práticas. No presente trabalho foram utilizadas as seguintes técnicas de coleta de dados: análise de conteúdo e questionários de escala likert, onde o entrevistado indica o grau de concordância ou discordância de acordo com as variáveis ou atitudes relacionadas ao objeto (SAMARA & BARROS, 2007), para a obtenção de informações de modo mais acertivo através de questionários auto-aplicados. A amostra foi selecionada por critérios de representatividade não probabalísticos (REMENYI et al., 1998), por conveniência e acessibilidade (VERGARA, 2007). Além disso, o questionário é adequado à pesquisa porque garante o anonimato dos funcionários respondentes e pode ser respondido no momento que lhes convier (GIL, 2006). Esse tipo de questionário é uma das ferramentas dos métodos quantitativos e é através dos resultados obtidos que são feitas as induções que podem confirmar ou refutar as suposições levantadas pelo pesquisador (GOMES & ARAUJO, 2005). O envio dos questionários se deu por meio eletrônico, inicialmente para 120 pessoas potenciais, com o retorno de 26. Samara e Barros (2007) expõem algumas vantagens e desvantagens do uso da Internet na coleta de dados: a obtenção de respostas pode ser rápida e a redução dos erros decorrentes da interferência humana. Porém, problemas no auto-preenchimento e a falta de controle na distribuição são suas principais desvantagens. Acredita-se que não há problemas ao se utilizar métodos qualitativos e quantitativos para a pesquisa, pois como apresentado no trabalho de Patricio et al (1999) podem ser utilizados elementos de métodos quantitativos à pesquisa qualitativa e Silva (1998) afirma que pode ser considerada complementar a relação entre o quantitativo com o qualitativo. Enquanto um se ocupa de ordens de grandezas e das suas relações, o outro é um quadro de interpretações e compreensão do não quantificável. Ela cita outros autores que alegam que os métodos qualitativos e quantitativos não se opõem entre si e podem ser utilizados em métodos de análise e interpretação. Já a análise de conteúdo pode ser aplicada a vários discursos e a todos os modos de comunicação. Ela parte do pressuposto de que, por trás do discurso aparente, simbólico e polissêmico, esconde-se um sentido que convém desvendar (GODOY, 1995, p. 23). O método da análise de conteúdo aparece como uma ferramenta para a compreensão da construção de significado que os atores sociais exteriorizam no discurso (SILVA, GOBBI & SIMÃO, 2005, p. 74). Devido ao tamanho da amostra e a subjetividade na análise do documento os resultados da pesquisa não podem ser universalizados. O estudo está restrito à interatividade das ações da empresa com seus funcionários. Os impactos e resultados sob a ótica dos stakeholders externos não fazem parte do escopo do trabalho e não serão aprofundados. Como não serão analisadas todas as interfaces das práticas direcionadas pelo código de ética, as 6

7 informações podem por ora apresentarem-se tendenciosas e não refletirem com estrita fidelidade a situação real A organização estudada A empresa objeto da pesquisa foi criada em 1992 com a intenção de viabilizar para o sistema financeiro o negócio de cartões de crédito. No início operava com todo ciclo operacional do negócio de administração e processo de meios eletrônicos de pagamento. Em 1996, foi reestruturada como uma sociedade por ações e sua denominação mudou. No ano seguinte, com a participação minoritária adquirida por fundos de private equity, houve nova mudança de nome. Logo após organizou sua estrutura em unidades de negócio (Terceirização em administração e processamento de meios eletrônicos de pagamento; Infra-estrutura e gestão em terceirização de call center; Gestão do ciclo de crédito e cobrança; Desenvolvimento e gestão operacional de programas de marketing de relacionamento e fidelização) quando percebeu no mercado de cartões uma excelência que deveria ser aplicada a outros setores. Atualmente possui sete unidades em cinco estados do Brasil (São Paulo, Rio de Janeiro, Paraná, Minas Gerais e Pernambuco). Ocupa a sétima posição em faturamento no ranking de empresas de telemarketing, com um faturamento de quase 180 milhões de reais em Análise do Resultados 4.1. Análise do Código de Ética O código sob a luz da ética da finalidade Os fundamentos da ética da finalidade ou ética aristotélica estão presentes na missão, nos valores, na visão e na política de qualidade da organização. Essa concepção não traz a idéia de dever, mas sim de recomendações éticas vinculadas ao objetivo de proporcionar o que é bom para os funcionários e para a empresa. Essas indicações apresentam significados de existência da organização, orientações para atitudes importantes para o negócio, que apelam para as virtudes dos trabalhadores (SOLOMON, 2000). São típicas da ética aristotélica a preocupação com a integridade e harmonia do grupo social e a tese de que tal integridade deve ser construída a partir da adesão de todos os membros a objetivos, ideais e princípios comuns. Essa perspectiva aparece claramente na introdução do código. De acordo com o documento, a missão da organização é desenvolver soluções completas, eficazes e criativas, por meio de produtos e serviços que proporcionem um atendimento de qualidade e gerem excelentes resultados, fidelizando os clientes. A visão é a de se tornar líder no mercado em que atua, oferecendo soluções completas e ganhando respeito, admiração e confiança do seu público e os valores são: o comprometimento; a intenção de criar relacionamentos duradouros com funcionários, clientes, fornecedores e comunidade; a busca pela excelência que incentive de modo permanente seus funcionários e que as atitudes e decisões da organização sejam pautadas em princípios éticos. Também é característica da ética aristotélica a preocupação com o desenvolvimento da cultura que cada membro veja as expectativas do grupo não como algo meramente externo aos seus verdadeiros interesses, mas, como algo que promova seu melhor potencial. Essa preocupação transparece na parte do código dedicada à nossa cultura, que contém indicações sobre ações e condutas esperadas dos funcionários como: os funcionários devem agir como donos do negócio; trabalhar para superar desempenhos e inovar para obter 7

8 resultados; construir e manter um bom relacionamento pessoal e profissional com os clientes internos e externos da organização; conhecer o mercado de atuação da empresa e agir como líder, sendo flexível para responder prontamente às mudanças; atrair, formar, desenvolver e reconhecer as pessoas para garantir o sucesso do negócio; demonstrar alta integração para o alcance dos resultados da unidade de negócio e da organização como um todo. Já sobre comunidade e ambiente o código cita o instituto de responsabilidade social e as atividades desenvolvidas. Expressa ainda os valores da companhia em não aceitar trabalho infantil ou qualquer outro trabalho exploratório na organização e nos fornecedores e parceiros O código sob a luz da ética do princípio Os conceitos da ética do princípio, ou ética do dever, estão presentes nas normas de proibição ética, nos deveres de praticar ou não praticar determinadas ações ou ter determinadas atitudes. Essas regras de conduta quando negligenciadas podem acarretar punição ao responsável (BROWN, 1993). Na ética de princípio a ênfase recai não na integração das pessoas a partir de propósitos, valores e ideais comuns, mas na necessidade do estrito cumprimento de obrigações claramente definidas, cuja validade se sobrepõe a identidades e papéis mais individualizados. Baseado na ética de princípio, grande parte do código é composto por normas iniciadas por termos como não é permitido, é proibido ou atitudes que devem ser seguidas. Algumas dessas normas apontam proibido: comércio ou qualquer tipo de campanha política; agressão verbal ou física entre os funcionários; qualquer ação que seja considerada assédio moral; discriminação racial, sexual, religiosa ou por deficiência; manipulação de dados; adulteração ou falsificação de documentos; depredação de objetos da empresa; apresentação de funcionários sob efeito de bebidas alcoólicas ou drogas tanto dentro quanto fora da organização; desatenção do funcionário; sair ou atender o celular em reuniões, treinamentos, negociações e outros eventos da organização. Na parte do código que trata da tecnologia, a empresa recomenda aos funcionários seguir as seguintes atitudes: enviar s para um grupo de colaboradores da organização somente após contatar a área de comunicação interna da empresa para saber os procedimentos adotados por ela; instalar apenas hardwares e softwares autorizados pelo superior imediato e pela área responsável pelos equipamentos; ter responsabilidade pela senha de acesso ao sistema da empresa; usar o concedido pela companhia apenas para assuntos pertinentes ao trabalho; acessar a internet somente para pesquisas e tarefas relacionadas às atribuições do funcionário; não abrir equipamentos eletrônicos para alterar, remover ou adicionar programas ou componentes, ressaltando que a empresa pode auditar os equipamentos e que isto não configura uma invasão de privacidade. É proibido ainda veiculação de imagens, vídeos e arquivos pessoais ou material considerado pornográfico ou de pedofilia e o envio de spams. O código aborda questões sobre a confidencialidade das informações internas da empresa proibindo a troca com outras organizações, concorrentes ou não. Também é vedada a retirada de documentos da companhia ou qualquer material interno que contenha informações sobre suas operações. Há também recomendações sobre: não divulgar informações que não forem de conhecimento público e que podem afetar o valor das ações da organização; fazer comentários sobre a companhia em locais públicos como bares, etc. e manter a mesa de trabalho limpa, destruindo documentos impressos. A área responsável por tratar e dar as informações sobre a organização aos acionistas é a de Relação com Investidores. 8

9 No tópico sobre os funcionários da organização, recomenda-se: utilização do crachá nas dependências da empresa; cuidado com os materiais e documentos de acordo com a atividade do funcionário; cumprimento integral do horário de trabalho; pontualidade e respeito ao público da empresa e não praticar comportamento indevido se o funcionário estiver com uniforme ou portando o logotipo da organização. Também não é permitido receber presentes de fornecedores, clientes e concorrentes (salvo os de valor simbólico de até 25 reais). Ao longo do código é reforçada a idéia de se estreitar o relacionamento com os clientes internos e externos da organização. Receber bem as sugestões de clientes, tratá-los com cortesia e sinceridade, atender com rapidez, flexibilidade, qualidade e respostas apropriadas são alguns pontos apresentados nesse tópico. Deve-se ainda prezar por ser um exemplo para organizações fornecedoras e parceiras; tendo a área de compras a missão de buscar parcerias ou fornecedores alinhados aos padrões éticos da organização. Não é permitido contribuição, donativos ou presentes para entidades e servidores públicos, com intuito ilícito. Deve-se conhecer e obedecer às normas e as legislações. No tópico que trata sobre imprensa recomenda-se aos funcionários que tenham uma relação transparente com a imprensa, mas não é permitido dar entrevistas ou fornecer informações sem autorização da assessoria de imprensa. Os prestadores de serviço terceirizados também não são autorizados a falar da organização sem a área contratante e assessoria de imprensa permitir. Recomenda-se ainda que os funcionários orientem fornecedores e parceiros para que não divulguem nenhum projeto em processo de execução. Com relação aos sindicatos e associações, consta no código que a organização concede o direito aos seus funcionários de se envolver com suas atividades, desde que não estejam em horário de trabalho e nem utilizem bens, recursos e os clientes da empresa. Quanto à divulgação das informações contábeis, é de responsabilidade dos funcionários a veracidade e a qualidade da informação apresentada. Não é permitido utilizar dados falsos para cumprir metas de desempenho e os funcionários devem colaborar com o trabalho de auditores externos e internos. Por fim, é recomendado que qualquer violação do código de ética deve ser avisada à área de gestão de pessoas. O não cumprimento das normas do código ou a apresentação de comportamento antiético podem levar a ações disciplinares como demissão do funcionário e medidas judiciais Análise dos questionários Dentre os respondentes da pesquisa 56% possuem apenas o Ensino Médio completo, 24% tem curso superior incompleto e outros 16% são graduados. A idade média dos participantes é de 25,45 anos. Ao contrário do descrito em outras pesquisas consultadas sobre o assunto, a proporção de homens e mulheres entre os respondentes é quase igual, sendo 52% de mulheres e 48% de homens. O tempo médio de empresa dos respondentes é de 24,32 meses. O trabalho na empresa foi o primeiro emprego para 20% do grupo. No que tange ao assunto ética, 76% dos participantes consideram-no importante para a empresa, 100% considera a questão importante pessoalmente e 68% acredita que seja importante para os demais funcionários. Quanto ao código de ética da organização, 68% dos respondentes afirmaram conhecê-lo e 36% afirmam aplicar completamente as diretrizes do código em seu trabalho, 44% alegam aplicá-lo parcialmente e somente 4% declaram não segui-lo. Já a respeito da prática do código de ética pelos outros trabalhadores 4% dos 9

10 respondentes alegam que estes o empregam completamente e 40% julgam que a aplicação é parcial. Especificamente sobre a aplicação do código pelos superiores, 12% crêem que os gestores o aplicam integralmente e 20% acreditam que os mesmo desconsideram o documento em suas atividades. E quando questionados sobre determinadas práticas, 16% dos respondentes afirmaram ter arquivos pessoais nos computadores do trabalho e 68% concordaram com a postura da empresa de não permitir aos funcionários ter arquivos pessoais no computador. Sobre a possibilidade de um treinamento sobre o código de ética auxiliar no cotidiano de trabalho 52% dos respondentes são favoráveis, enquanto 8% não acreditam que haverá algum benefício. A propósito dos treinamentos para exercer as suas funções, 88% afirmaram tê-los recebido, sendo o treinamento sobre o produto o mais citado. Para 40% dos participantes, a organização apóia o uso dos conhecimentos aprendidos em suas atividades e 20% apontam ter percebido mudanças nos comportamentos e hábitos do grupo de funcionários após o treinamento e somente 4% alegam não ter percebido nenhuma alteração. Quanto aos investimentos da empresa em seus funcionários, através de cursos e perspectiva de carreira, 56% dos respondentes desconhecem tais práticas pela organização e 68% afirmam não receber nenhum tipo de investimento. Inclusive, 56% dos participantes não se sentem valorizados em seu trabalho. Das formas de valorização utilizadas pela empresa citadas, as mais freqüentes são premiações e promoções. No que tange à imagem da organização perante os funcionários, foram indicados alguns adjetivos para a classificação da empresa, que ficaram distribuídos do seguinte modo: 24% jovem, 36% agressiva, 20% velha, 12% amiga e 8% correta. O clima organizacional é visto por 32% como bom, por 28% como regular e por 20% como péssimo. Com relação à participação dos funcionários na proposição de idéias e soluções para as situações cotidianas de trabalho apenas 4% afirmam que essa é uma prática freqüente na organização, 28% dizem que é esporádica e 24% afirmam que nunca ocorre. No entanto, 80% dos participantes declaram que já deram sugestão para a melhoria de algum aspecto do seu trabalho, porém, 12% se sentem completamente à vontade para propor novas idéias, 40% sentem-se pouco à vontade e 24% nunca se sentem à vontade. Proferidas as sugestões, 8% dos respondentes crêem que a empresa sempre as aplica, 20% acredita que as proposições são postas em prática em algumas situações e 48% afirmam que a organização nunca as aplica. Inclusive, somente 8% apontam que o trabalho em equipe é incentivado e valorizado na organização, 24% são indiferentes à questão e 32% afirmam que não é uma prática incentivada na empresa e nem valorizada. Já quanto à postura de dono da empresa, 48% dos respondentes alegam que não incorporá-la na realização de suas atividades, 20% são indiferentes, 16% agem desse modo em algumas situações e 16% asseguram agir como donos sempre. Quanto à percepção dos funcionários sobre como a empresa encara seu trabalho, 20% acreditam que seria ótimo, 32% acham que seria bom, 36% crêem como regular, 8% acham que seria ruim e 4% como péssimo. Já quanto à impressão dos participantes sobre a avaliação dos demais colaboradores, 28% acreditam que os outros julgam o trabalho ótimo, 56% acreditam que a percepção geral é que o trabalho é bom, 12% crêem que é regular e 4% acreditam que é péssimo. Finalmente quanto à percepção pessoal dos respondentes sobre o seu próprio trabalho 32% acham ótimo, 56% julgam bom, 4% avaliam como regular, 4% consideram ruim e 4% acham péssimo. 10

11 Ao serem questionados se já se sentiram agredidos moralmente em alguma situação na empresa, 76% dos respondentes confirmaram. 84% afirmaram que já presenciaram ocasiões de agressão moral a outros funcionários. Além disso, 48% dos alegam se sentir muito pressionados na realização de suas atividades, 32% se sentem pressionados em alguns momentos, 16% são indiferentes e 4% não se sentem pressionados em nenhum momento. Dentre os principais motivos pelos quais os funcionários são pressionados 84% citaram a produtividade, 44% faltas e 32% atrasos. Ademais, 96% do grupo pesquisado alegam conhecer funcionários da organização que forjaram atestado médico para faltar ao trabalho, sendo a falta de motivação, os aborrecimentos no trabalho e o cansaço os principais motivos apontados. A respeito da opinião dos participantes sobre essa conduta, 72% reprovam a atitude, 24% aprovam e 4% preferiram não responder. 5. Conclusões O código de ética é um instrumento organizacional utilizado para normatizar a conduta dos funcionários esperada pela empresa, auxiliando na construção de um discurso próprio da organização e na sua difusão entre os colaboradores. Na organização analisada grande parte dos colaboradores respondeu que conhecia o código de ética. Porém, não fica claro como é realizada a divulgação deste, pois se percebe uma deficiência na estratégia adotada na implementação do documento, visto que um número significativo de participantes afirma não aplicar em seu cotidiano de trabalho todas as regulamentações presentes no documento e muitos também não verificam a aplicação completa pelos demais funcionários, inclusive pelos superiores. Tratando do documento escrito em si, a empresa estudada apresenta um código de ética baseado em duas correntes éticas: a ética da finalidade e a ética do princípio. Contudo, a presença dos conceitos da ética do princípio predomina em grande parte do documento, com normas indicando o que deve ser feito e o que é proibido. De acordo com os tópicos abordados na revisão bibliográfica nota-se que no código de ética estudado prevalece o viés imperativo, com normas sobre o que deve e o que não deve ser feito pelos funcionários e menos recomendações e sugestões de conduta. O documento, portanto, aproxima-se mais da ética do princípio. Os funcionários recepcionam bem a idéia de um treinamento sobre o código de ética aplicado às atividades realizadas, pois acreditam que uma maior compreensão de como as regulamentações se aplicam à realidade pode trazer benefícios para o seu trabalho. Contudo, das experiências de treinamentos realizados pela empresa, os colaboradores não se sentem incentivados a colocar os conhecimentos aprendidos em prática e as mudanças no comportamento e nos hábitos dos funcionários treinados é ainda menos perceptível, divergindo do que está expresso no código de ética da organização. Vê-se, portanto, que a forma como a empresa aplica seus treinamentos e o posterior acompanhamento de seus resultados deve ser revisto antes de se aplicar um treinamento sobre o código de ética, para que seja efetivo. Vale ressaltar também que as formas de valorização do trabalho realizado com qualidade e de acordo com as normas éticas implementadas pela empresa não resultam na satisfação dos colaboradores, que também não verificam investimentos da organização em seu desenvolvimento e em sua perspectiva de carreira. E apesar do clima organizacional ser considerado pela maioria como bom, o principal adjetivo apontado para caracterizar a empresa foi agressiva. 11

12 Atreladas a esta imagem estão as percepções dos funcionários, que se sentem pouco à vontade de propor novas idéias e soluções para os problemas do cotidiano de trabalho, pois já apresentaram sugestões em outros momentos, mas poucos sentiram-se ouvidos e viram suas idéias serem aplicadas. Na prática os funcionários também não percebem a valorização e o incentivo da empresa ao espírito de equipe e a postura de dono da empresa. A pressão sobre a produtividade é uma característica marcante da cultura da organização e situações de agressão moral também parecem ser frequentes. Em conseqüência disto é grande o número de ocorrências de faltas com atestados médicos forjados, devido à desmotivação, aborrecimentos e cansaço, apesar de grande parte dos questionados ser contra tal atitude. Vê-se, portanto, que diversos quesitos apontados no código de ética apresentam deficiências nas práticas da organização. Para que o código de ética sirva como uma ferramenta estratégica e obtenha todos os resultados almejados deve-se pensar cuidadosamente na estrutura proporcionada pela empresa para que a adoção do código seja eficaz. As normas de um código de ética afetam diretamente a cultura organizacional, e realizar mudanças nesse contexto exige não apenas normas bem estruturadas, mas instrumentos de acompanhamento, avaliação e controle contínuos. É fundamental ainda a participação dos superiores e líderes nesse processo, não apenas incentivando seus subordinados como também exercitando as diretrizes do código em suas funções. Referências ASHLEY, P. A. Ética e Responsabilidade Social nos Negócios. São Paulo: Saraiva, AZEVEDO, M. C. & CALDAS, M. P. O discurso evolucionista e a prática involutiva: um estudo empírico sobre o impacto de mudanças tecnológicas sobre o desenho do trabalho em call centers. Revista de Administração Contemporânea, v. 9, n. 3, p , Jul/Set BAKKER, A. B.; DEMEROUTI, E. & SCHAUFELI, W. B. Dual processes at work in a call centre: an application of the job demands resources model. European Journal of Work and Organizational Psychology, v. 12, n. 4, p , BERNARDI NETO, R. & LOPES, J. C. J. Ética empresarial um estudo bibliográfico sobre o tema. Revista CESUMAR Ciências Humanas e Sociais Aplicadas, v. 6, n. 1, Jun BONDARIK, R.; PILATTI, L. A.& FRANCISCO, A. C. Ética managerial: a ética nas organizações empresariais. Journal. Technol. Manag. Innov., v. 1, issue 5, Dez BROWN, M. Ética nos Negócios. Rio de Janeiro: Makron Books, CHERMAN, A. & TOMEI, P. A. Códigos de ética corporativa e tomada de decisão ética: instrumentos de gestão e orientação de valores organizacionais? Revista de Administração Contemporânea, v. 9, n. 3, p , Jul/Set CORRÊA, F. T. B. S. & MEDEIROS, J. R. Responsabilidade Social Corporativa Para Quem? Prêmio ETHOS-Valor: Responsabilidade Social das Empresas A Contribuição das Universidades, Rio de Janeiro, v.2, COSTA, A. M. & CARVALHO, J. L. F. S. O Discurso da Responsabilidade Social Empresarial no Brasil Sob a Perspectiva da Teoria da Estruturação. In: IV Encontro Nacional de Estudos Organizacionais, 2006, Porto Alegre. Anais do IV EnEO, FERNANDES, S. R. P.;DI PACE, D. M. T. & PASSOS, M. F. D. Organização e condições de trabalho em telemarketing: repercussões na saúde psíquica dos trabalhadores. In JACQUES, M.e CODO, W. (orgs.). Saúde mental e trabalho Leituras. Petrópolis: Vozes, p ,

13 GIL, A.C. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5. ed. São Paulo: Atlas,2006. GODOY, A. S. Pesquisa qualitativa: tipos fundamentais. Revista de Administração de Empresas, v. 35, n. 3, p , Mai/Jun GOMES, F. P. & ARAÚJO, R. M. Pesquisa Quanti-qualitativa em Administração: uma visão holística do objeto de estudo. In VIII Seminários em Administração. Anais do VIII SEMEAD, São Paulo, HUMBERG, M. E. Ética organizacional e relações públicas. Revista Organicom: Revista Brasileira de Comunicação Organizacional e Relações Públicas, ano 5, n. 8, p , 1 semestre LEMOS, V. C. L. & LIMA, L. L. T. O conhecimento do código de ética pelos funcionários de um pólo universitário. In: VI Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia (SEGeT), 2009, Resende. Anais do VI SEGeT, MARCIAL, E. C.; COSTA, A. J. L. & CURVELLO, J. J. A. Lícito Versus Ético: Como as ferramentas de inteligência competitiva podem contribuir para a boa imagem corporativa. Revista de Inteligência Empresarial, Rio de Janeiro: CRIE/COOPE/UFRJ, n. 12, Edição Especial, p , MOCELIN, D. G. & SILVA, L. F. C. O telemarketing e o perfil sócio-ocupacional dos empregados em call centers. Caderno CRH, v. 21, n. 53, p , Mai/Ago MONIZ, A. C. & FERNANDES, F. C. Operadores de telemarketing e estresse. In: Trimboli, A.; Fantin, JC; Raggi, S.; Fridman, P.;Grande, E; Bertran, G.. (Org.). EL PADECIMIENTO MENTAL - ENTRE LA SALUD E LA ENFERMIDAD. Buenos Aires: AASM, v., p , MONTEIRO, J. K.; SANTO, F. C. E. & BONACINA, F. Valores, ética e julgamento moral: um estudo exploratório em empresas familiares. Psicologia: reflexão e crítica, v. 18, n. 2, p , MORAES, M. C. P. & BENEDICTO, G. C. Uma Abordagem da Importância da Ética nas Organizações. Cadernos da FACECA, Campinas, v.12, n.2, p.5-11, jul./dez MORGAN, G. Imagens da Organização. São Paulo: Editora Atlas S.A., MURGEL, D. O.; SILVA, J. C. O. & NEVES, J. M. S. A ética nos negócios como diferencial competitivo. In: XXVI ENEGEP - Encontro Nacional de Engenharia da Produção, 2006, Fortaleza. Anais do XXVI ENEGEP, PATRICIO, Z. M. ; PINTO, M. D. S.; BRITO, S. L. E. & COLOSSI, N. Aplicação e Métodos qualitativos na produção de conhecimento: uma realidade particular e desafios coletivos para compreensão do ser humano nas organizações. In: Encontro da Associação de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração, 1999, Foz do Iguaçu. Anais do XXIII ENANPAD., REMENYI, D.; WILLIAMS, B.; MONEY, A. & SWARTZ, E. Doing research in business and management: an introduction to process and method. London: SAGE, RIJO, R.; GONÇALVES, R.; VARAJÃO, J. & CRUZ, J. A. B. Call center e contact Center: perspectivação e histórica e enquadramento conceptual. Conferência IADIS Ibero-americana, RODRIGUES, A. T. L. Governança Corporativa: Quando a Transparência passa a ser uma exigência global. IX Convenção de Contabilidade do Rio Grande do Sul. Gramado, RONCONI, R. D. Os Códigos de Ética e Disciplina Empresariais e seu impacto na dinâmica da Sociedade e na Cidadania Empresarial. Itajaí, ROSENFIELD, C. L. Paradoxos do capitalismo e trabalho em call centers: Brasil, Portugal e Cabo Verde. In III Seminário Internacional Organizações e Sociedade: inovações e transformações contemporâneas, 2008, Porto Alegre. III Seminário Internacional Organizações e Sociedade: inovações e transformações contemporâneas. SAMARA, B. S. & BARROS, J. C. Pesquisa de Marketing: conceitos e metodologia, 4. Ed. São Paulo: Prentice Hall, SANTOS, M. J. & MARQUES, A. P. O caso dos call centers: organização do trabalho e atitudes face ao trabalho e emprego. Sociologia, Problemas e Práticas, n. 52, p ,

14 SILVA, C. R.; GOBBI, B. C. & SIMÃO, A. A. O uso da análise de conteúdo como uma ferramenta para a pesquisa qualitativa: descrição e aplicação do método. Organizações Rurais Agroindustriais, v. 7, n. 1, p , SILVA, J. R. G.; OLIVEIRA, M. C. L.; CONSTANTINO, R & ZALTZMAN, C. Operadores de call Center: inconsistências e desafios da gestão de pessoas. In XXVI Encontro Nacional dos Programas de Pósgraduação em Administração. Anais do XXVI ENANPAD SILVA, L. F. S. C. Organização do trabalho em empresas de call center: homogeneidade ou heterogeneidade? In X Encontro Nacional da ABET, 2007, Salvador. SILVA, R. C.. A Falsa Dicotomia Qualitativo-Quantitativo: Paradigmas que informam nossas práticas de pesquisa. In: Geraldo Romanelli; Zélia M. Biasoli-Alves. (Org.). Diálogos Metodológicos sobre prática de pesquisa. Ribeirão Preto: LEGIS SUMMA, v., p , SOLOMON, R. A Melhor Maneira de Fazer Negócios : como a integridade pessoal leva ao sucesso corporativo. São Paulo: Negócio Editora, TEIXEIRA, R. F. & BATISTUTI, E. Assédio moral em organizações mecanicistas: efeitos num call-center. In: XI Seminários em Administração da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo, SEMEAD/ FEA/ USP, 2006, São Paulo. Anais do XI SEMEAD, THIRY-CHERQUES, R. H. Responsabilidade Moral e Identidade Empresarial. Revista de Administração Contemporânea, Edição Especial, TROVÃO, R. & MUSSA, A. Técnicas da administração científica: um estudo em uma empresa do setor de call center. In: XII Simposio de Engenharia de Produção, SIMPEP, 2006, Bauru. Anais do XII SIMPEP VERGARA, S. Projetos e relatórios de pesquisa em Administração. 8. ed. São Paulo: Atlas, ZYLBERSZTAJN, D. Organização Ética: um Ensaio sobre Comportamento e Estrutura das Organizações. Revista de Administração Contemporânea, v.6, n.2, p , Maio/Ago

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