USO DA METODOLOGIA ITIL NA IMPLANTAÇÃO DE SERVICE DESK, CHANGE E SLM NA BOVESPA UNIDADE CEARÁ

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1 USO DA METODOLOGIA ITIL NA IMPLANTAÇÃO DE SERVICE DESK, CHANGE E SLM NA BOVESPA UNIDADE CEARÁ Alexandre Machado Silva Faculdade 7 de Setembro M. Sc. Marum Simão Filho Faculdade 7 de Setembro Resumo Service Desk é uma função da Metodologia ITIL (ITIL - Information Technology Infrastructure Library) que tem como principal objetivo disponibilizar um único ponto de contato, com comunicação eficiente, entre usuários e as áreas de serviço de TI. O Change (gestão de mudanças) é responsável pelo gerenciamento de mudanças, e o SLM (gestão de níveis de serviço), define os serviços, os níveis de serviço, as condições específicas e os parceiros envolvidos, clientes e fornecedores. O objetivo deste trabalho é mostrar como se desenvolveu a implantação de um Service Desk, do processo Change e do processo SLM na Unidade Bovespa do Ceará. Foi realizado um estudo inicial e implantados os métodos recomendados pelo ITIL, gerando respostas de que foi válida a realização de tal processo. A implantação destes serviços pela área de TI tornou a equipe mais eficiente e rápida em atender as necessidades dos usuários, o que gerou uma satisfação a todos que compõem a filial. 1. Introdução Sabe-se que são cada vez mais importantes termos controles mais efetivos das informações para que as organizações tenham sucesso nas suas atividades desenvolvidas na sociedade global de informação. Em quase todas as organizações, a informação e a tecnologia são responsáveis por suportar o negócio, isto é, são essenciais para o perfeito funcionamento do seu negócio. Há, por parte das organizações, um reconhecimento dos benefícios potenciais do uso da tecnologia. Entretanto, só algumas organizações, normalmente as de sucesso, administram os riscos de uso de novas tecnologias. Um segmento onde a TI está cada dia mais presente são as instituições financeiras. Pode-se afirmar que, nos dias de hoje, estas instituições não sobreviveriam sem a TI. Com a globalização dos negócios, a informação passou a estar mais disponível de qualquer parte do planeta. Se, por um lado, isso facilitou e agilizou os negócios, por outro ficou mais sensível a problemas de segurança, criando uma crescente preocupação com controles de operações, principalmente as financeiras. É objeto de estudo, neste trabalho, o uso da metodologia ITIL na implantação de um Service Desk, Change e SLM, para acompanhamento das tarefas de administração e gerência dos serviços que são desenvolvidos na Bovespa Unidade Ceará. Este artigo está organizado como descrito a seguir. Na seção 2, Descrição do ITIL, serão apresentados os diversos livros do ITIL. Na seção 3, Explorando os serviços de Service Desk, SLM e Change, serão detalhados estes serviços do ITIL, como funcionam, quais as dificuldades e os benefícios de cada um. Na seção 4, Estudo de Caso, será descrito e analisado o uso da metodologia ITIL na implantação do Service Desk, SLM e Change na Bovespa bem como será fornecida uma breve descrição da Bovespa, sua estrutura e seu funcionamento. Por fim, serão apresentadas as Conclusões, com as considerações finais sobre o trabalho, seguidas das referências bibliográficas. 2. Descrição do ITIL O ITIL nasceu no final da década de 80, desenvolvido pelo governo da Inglaterra. Desde essa data, tem sofrido revisões, para acompanhar a evolução do mercado e as novas tecnologias. O CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency como era chamado o atual Office of Government Commerce, o OGC) desenvolveu o ITIL com o objetivo de tornar os recursos de TI mais eficientes e com custos financeiros mais eficazes para os ministérios e outros setores públicos do governo[1]. A idéia era criar um framework que fosse independente de fabricante/fornecedor. Isto resultou na Biblioteca de Infra-Estrutura de Tecnologia da Informação. O ITIL versão 1 ganhou uma série de regras que reuniam as melhores práticas observadas nos Serviços em TI oferecidos pelas indústrias [2]. A Figura 1 ilustra a biblioteca ITIL. O objetivo do ITIL é difundir as melhores práticas do gerenciamento de serviços em TI sistematicamente de forma coesa. O resultado é baseado na qualidade dos serviços e em desenvolver processos eficazes e eficientes.

2 3.2. Change Figura 1 Livros do ITIL 3. Explorando os serviços de Service Desk, SLM e Change 3.1 Service Desk O Service Desk é uma evolução do help desk tradicional. O help desk apenas contemplava suporte a problemas comuns na área de microinformática (hardware, software básico). Já o Service Desk assume todo o suporte relacionado aos serviços oferecidos pela TI (hardware, telefonia, redes, ERP, software, documentação, etc.). Abaixo segue um detalhamento deste serviço [4]. O objetivo do Service Desk é oferecer a primeira linha de atendimento aos usuários. Os usuários necessitam de ajuda se não estão certos de como agir em uma determinada situação ou quando necessitam de auxílio para resolver uma situação particular. O Service Desk não é considerado um processo dentro de ITIL, mas uma função. O serviço fornecido pelo Service Desk tende a ser, então, mais ágil e eficiente, daí a mudança no nome de Help Desk que era meramente para relacionamento entre o departamento de tecnologia e os seus usuários para Service Desk. Um cliente e um usuário são diferentes. Um cliente é a pessoa que pode freqüentemente ser o representante do negócio para qual o serviço será fornecido e/ou a pessoa que financia o serviço. Um bom marketing do serviço é somente metade do trabalho. Envolver os clientes chaves no processo de executar o Service Desk e mostrar as recompensas de ter o mesmo funcionando bem quando da resolução dos problemas é outra iniciativa fundamental. Um Service Desk centralizado é um ponto físico em uma localização. Todos os usuários de diferentes locais contatam este Service Desk. Este modelo leva à redução de custos operacionais, melhora o Gerenciamento de Serviços em TI e melhora o uso dos recursos. Enquanto as organizações se tornam mais dependentes da TI, com serviços de manutenção e mudanças de tecnologia aparecendo constantemente, a necessidade da gerência apropriada e o controle desta mudança crescem. Muitos problemas na qualidade de serviço de TI surgem das mudanças que aparecem nos sistemas. O processo Change do ITIL é projetado como um processo do planejamento e de controle. O planejamento e o controle apropriados asseguram que a execução da mudança pode ocorrer sem interrupção dos serviços que são fornecidos pela TI. Segundo o ITIL, o processo Change deve assegurar os métodos e os procedimentos padronizados que são usados eficientemente nas mudanças, com finalidade de minimizar o impacto de problemas nos serviços de TI. Busca-se também um entendimento de como e porque para o processo (como = métodos e procedimentos padronizados, porque = para minimizar o impacto). A entrada para o processo Change é uma solicitação de mudança, vindo de dentro da área de TI da organização ou dos seus clientes. A saída do processo inclui os relatórios a respeito das mudanças, informação automática para que a gerência da configuração mude sua base de dados, informação automática para a gerência da liberação. Não é necessário que todas as mudanças sejam controladas pelo processo Change. Por exemplo, as mudanças menores, tais como restaurar uma senha, podem ser feitas pelo Service Desk, mas não necessitam ser controladas pelo processo Change. Abaixo são apresentadas as atividades do processo Change: Gravação: É responsabilidade da gerência da mudança certificar-se de que todas as mudanças estão gravadas corretamente. Aceite ou rejeição: A solicitação da mudança deve ser aceita ou rejeitada. Toda rejeição deve sempre ser comunicada e explicada. Classificar: Aqui será categorizado e será informada a prioridade. A categoria depende do impacto que a mudança terá e os recursos necessários para a mudança. Planejamento: A mudança será planejada e programada apropriadamente. Coordenação: Se aprovada, a mudança deve ser construída, testada e executada. Avaliação: Cada mudança (exceto mudanças padrões menores) deve ser avaliada para saber se teve o efeito desejado. No Change, os processos do ITIL podem não ser agradáveis. A TI tem uma tendência a pensar que uma mudança pequena não será problemas. É nessas situações

3 que a maioria de danos é causada, portanto, qualquer mudança tem problemas. Porém, se for bem planejada, podem-se ter alguns benefícios. Algumas vantagens concretas da gerência da mudança são: Menos impacto das mudanças na qualidade do serviço da TI; O custo de uma mudança pode ser estimado com maior precisão; Se houver a necessidade de inversão da mudança, torna-se um processo mais simples; Aumento da produtividade do usuário pela redução de interrupção do serviço; Aumento da produtividade da equipe de funcionários de TI, perdendo menos tempo corrigindo mudanças SLM A SLM Service Level Management é o processo que dá forma à ligação entre a TI e os clientes da organização. Executar a SLM só será bem sucedido quando são executados os outros processos do ITIL. A meta principal do SLM é assegurar a qualidade do serviço prestado, isto em um custo aceitável ao negócio. O processo de SLM controla a qualidade da entrega de serviços da TI de acordo com um acordo escrito entre os usuários e o departamento de TI. Chama-se isto de acordo do nível de serviço (SLA). O elemento mais visível da SLM são os acordos do nível de serviço (Service Level Agreements - SLA). SLA permite a organização e o cliente enxergarem como os serviços são fornecidos, a disponibilidade e os seus custos. Estes níveis tornam-se mensuráveis de modo que ambos os lados podem verificar se os SLA estão sendo executados. O objetivo do SLM é manter e melhorar a qualidade do serviço através de um ciclo constante que envolve agregar, monitorar, relatar e melhorar os níveis atuais do serviço. É focalizado na estratégia do negócio e deve manter o mesmo alinhamento com a TI. Com a finalidade de compreender o processo SLM, é necessário entender alguns conceitos básicos usados. No SLM constam as exigências do cliente para quem se presta o serviço de manutenção, com informações sobre disponibilidade/desempenho que os mesmos necessitam para seus serviços. Este é o ponto inicial do ajuste do SLM. A figura 4 abaixo que ilustra o processo SLM. As atividades do SLM são descritas abaixo. Identificar: Dentro desta atividade, a organização definirá os serviços que fornece dentro de um catálogo. Definir: Os resultados desta atividade são entregues ao SLR. Será incluído em uma base sobre esta atividade para se fazer o exame do SLRs e definir um esboço SLA que alinhe ambos em níveis de serviço aceitáveis. Negociar: Uma vez que o esboço do SLA é feito, será realizada uma negociação para a assinatura dos seguintes documentos: acordo do nível de serviço, contratos de sustentação, acordos nivelados operacionais. Monitoração: Se os níveis de serviço não puderem ser medidos o monitoramento terá seu valor reduzido substancialmente. Relatório: Os relatórios devem mostrar as informações sobre os níveis de serviço desejados e os níveis de serviço realmente medidos. Revisão: Revisar o serviço com os clientes ajudará a descobrir oportunidades de melhorar o serviço que é fornecido. Introduzindo a SLM, serão alcançados os seguintes benefícios para o negócio e para a TI da organização, dentre eles podemos citar: Serviço de qualidade mais alta e com menos interrupções, elevando a produtividade dos clientes; Os recursos da equipe de funcionários de TI serão usados mais eficientemente; Têm-se informações de como se encontram as expectativas dos clientes; O serviço fornecido pode ser medido; Redução de custo. 4. Estudo de Caso Como citado inicialmente, o objetivo deste trabalho é descrever o estudo de caso da implantação do Service Desk, processo Change e processo SLM, usando a metodologia ITIL, na Bovespa Unidade Ceará. Nesta seção, será explicado como o estudo de caso foi realizado, demonstrando, de início, o estado atual, e, em seguida, detalhando a aplicação da técnica. Finalmente, serão indicadas as dificuldades encontradas e os resultados alcançados. A Bolsa de Valores de São Paulo, Bovespa, é uma associação civil sem fins lucrativos, com autonomia administrativa, financeira e patrimonial. Apesar de autoreguladora, a Bovespa opera sob a supervisão da Comissão de Valores Mobiliários (CVM). Desde 2004, a Bovespa adota um modelo de Governança de TI adotando a gestão planejada de recursos humanos e materiais. Tal modelo propicia o desenvolvimento de infra-estruturas, sistemas e processos alinhados às melhores práticas internacionais e às necessidades específicas dos negócios [3] Estado Atual

4 A filial da BOVESA no Ceará conta hoje com vinte e um funcionários divididos em alguns setores distintos, que são Cenex, CPD, Mercado de Capitais, Prêmio Delmiro Gouveia e Administrativo. Todos os usuários têm seus próprios equipamentos que obedecem a uma plataforma mínima definida e usam o mesmo cliente de correio eletrônico e as mesmas ferramentas de trabalho, só diferenciando os sistemas específicos para cada setor. Os serviços oferecidos aos clientes externos podem ser divididos em dois segmentos. O treinamento é o primeiro deles, com o Cenex tendo toda a estrutura de funcionamento para este tipo de serviço, isto é, sistema acadêmico, equipamentos para alunos acessarem, biblioteca, etc. O segundo segmento é o de bolsa, que inclui a área administrativa, com todas as suas especificidades, a área de mercado, como fornecedor de informações e formação de mercado, e o Prêmio Delmiro Gouveia, que tem seu sistema específico usado para classificação de empresas no prêmio. A área de TI é usada como atividade meio, não seguindo formalmente qualquer modelo teórico de governança. Sua infra-estrutura conta com computadores nas plataformas Pentium II, III e IV, com sistemas operacionais Windows XP, três servidores com Windows 2000 Server e quatro com Linux Red-Hat. A área de TI tem como atribuição principal promover a administração de rede e dos sistemas da filial, de modo a garantir o adequado funcionamento destes e atendimento às necessidades operacionais, incluindo o suporte funcional aos usuários. Esta área conta atualmente com um gerente, um programador e um funcionário para suporte Implantação do Service Desk Após prévio conhecimento das necessidades e definição do software a ser usado, começou o processo de implantação, que consistia na parametrização, customização e integração com o atual ambiente de trabalho. Este processo foi feito com a participação de todos os setores da unidade. Na fase de planejamento, que levou cinco dias úteis, foi elaborado, aplicado e tabulado o questionário de avaliação, de forma a alcançar, inicialmente, o máximo possível, as premissas do ITIL. Foi usada, em um primeiro momento, uma ferramenta da Liberum, que faz o controle do Service Desk. Depois, porém, optou-se pelo uso de uma nova ferramenta, o SAAT (Sistema Automatizado de Ação Temporarizada). Logo após a implantação, deu-se inicio ao processo de treinamento de todos os funcionários. Esse treinamento foi realizado nas instalações do centro de treinamento, que comportam toda a infra-estrutura necessária, com computadores, projetor, quadro branco, etc. Paralelamente, foi feita uma campanha de conscientização de uso do Service Desk com a devida participação de todos Implantação do Change A condução do processo Change é auxiliada por uma ferramenta usada pela Bovespa, que tem como finalidade criar, implementar e gerenciar mudanças. Essa ferramenta mostrou-se essencial para a adoção do processo e foi inicialmente apresentada ao setor de TI da unidade com a finalidade de um prévio conhecimento sobre a mesma. A ferramenta utilizada foi a BMC Remedy Change Management. Diferentemente da implantação do Service Desk, no processo Change não havia experiência sobre o assunto no que diz respeito à implantação, visto que nunca esta filial teve controle sobre as mudanças a serem realizadas. O processo Change começou inicialmente a ser implantado com uma breve divulgação feita pela intranet, onde se dava conhecimento à nossa comunidade sobre a existência do processo e a necessidade de sua implantação. Além disso, criou-se um Guia de Referencia Rápida, com noções básicas de ITIL. Este guia foi distribuído de forma eletrônica através da intranet para que todos tivessem acesso. O treinamento para uso do processo Change foi realizado em duas etapas. A primeira etapa feita para os colaboradores da área de TI e a segunda feita com alguns colaboradores envolvidos diretamente no uso do processo Change Implantação do SLM O processo SLM é auxiliado por uma ferramenta usada na Bovespa. A aplicação BMC Remedy Service Level Management compreende processos contínuos e próativos para definir, acordar, monitorar, reportar e rever o desempenho dos serviços fornecidos aos clientes de TI, assegurando que os níveis de serviços acordados, baseados em disponibilidade, desempenho e atendimento, estão sendo entregues adequadamente, alinhados às necessidades de negócios e a um custo aceitável. Na implantação do SLM, houve a necessidade de seguir alguns passos conforme orientações da matriz. Após o conhecimento da ferramenta que foi utilizada, realizaram-se as seguintes etapas: criação do catálogo de serviços, criação do SLA (Service Level Agreement), definição do SQP (Service Quality Plan) e negociação do SLA.

5 O treinamento para uso do processo SLM foi realizado em duas etapas. A primeira foi feita para os colaboradores da área de TI, e a segunda feita com alguns colaboradores envolvidos diretamente no uso do processo SLM Dificuldades Encontradas Foram encontradas algumas dificuldades no período de implantação dos serviços. Logo após o inicio das atividades, mesmo tendo todo o corpo funcional da filial passado por treinamento, houve resistência ao uso da metodologia. O fato de estarem todos em um mesmo espaço físico contribuiu para isso. A proximidade fazia com que o funcionário saísse de sua mesa e fosse ao Service Desk com a finalidade de buscar solução para seu problema. No momento inicial, houve um impacto para o usuário, pois o mesmo foi contrariado, teve seu problema não resolvido pela pessoa que ele desejava. Mas com todos foi feito um trabalho de orientação sobre a necessidade de seguir dos procedimentos agora estabelecidos. A resistência de executar planejamento é uma realidade nas empresas. Muitas vezes, no intuito de fazer com que as tarefas sejam executadas com maior velocidade, não se planeja. Com o intuito de melhorar esse planejamento, o processo Change foi adotado. A resistência inicial teve de ser combatida com uma imposição da gerência da regional, no intuito de forçar a elaboração do planejamento. No processo SLM, a resistência de sua adoção foi bem menor. Pode-se dizer que quase não existiu. Deve-se a isto ao fato de uma grande parte dessa implantação ter sido feita pelo pessoal de TI, que possuía conhecimento das necessidades do uso do processo. Um fato chamou atenção. O treinamento, mesmo sendo feito usando situações previamente estudadas, não conseguiu abordar todas as situações possíveis. Então, o usuário passou a usar isto como argumento para não usar o novo serviço. Os usuários, no início, foram bastante reticentes quanto a crer que os novos processos iriam realmente ser executados. Algumas medidas precisaram ser tomadas de modo a minimizar este descrédito. Foi enviada, via , correspondência a todos colaboradores informando sobre o apoio que a instituição dava aos novos serviços. Foi feita também, por parte do Superintendente Geral, uma reunião, com todos os colaboradores, com o intuito de reforçar o apoio da instituição aos novos serviços. De imediato não houve uma organização do trabalho a ser executado, muitas vezes havia confusão quanto às tarefas a serem realizadas. Por mais que se tenha preparado para esta fase de transição, os problemas se acumularam e na primeira semana não se conseguiu satisfazer às expectativas de atendimento iniciais. Assim, foi necessário aumentar a quantidade de horas trabalhadas ao dia na área de TI, o que depois foi normalizado Resultados Alcançados Após todo o período de estudo feito na fase inicial, começou-se a viabilizar a implantação do Service Desk propriamente dito. Com a implantação, em paralelo, de uma Intranet, houve grande motivação, pois haveria a disponibilização de várias outras ferramentas de auxílio ao trabalho diário de cada colaborador. Apesar de todas as dificuldades enfrentadas, já citadas acima, o uso desta metodologia foi valioso, pois além de todos os benefícios já referenciados, foi identificada a necessidade de fornecer alguns serviços que antes eram desnecessários para a área de tecnologia. Inicialmente, foi usada uma ferramenta de Service Desk gratuita, da Liberum, que precisou ter algumas funcionalidades adaptadas à realidade da empresa, para atingir os objetivos definidos [5]. Depois, passou-se a utilizar em definitivo outra ferramenta, o SAAT ME, que foi desenvolvida em Notes e vem sendo utilizada pelo Grupo Imarés [6]. Apesar do pouco tempo de uso da metodologia, foram verificados alguns avanços para os usuários, não só no aspecto de operacionalização dos serviços, mas também de crítica e até modificação do método de trabalho. Finalizado o treinamento de todo o pessoal envolvido na implantação do processo Change, entramos na fase de aplicação do processo propriamente dito. O uso da ferramenta de auxílio para este processo foi eficiente para as tarefas desempenhadas. A Ferramenta BMC Remedy Change Management foi instalada e disponibilizada somente para os usuários devidamente autorizados a operá-la. O processo SLM foi o último a ser introduzido na filial, sendo, portanto, o que ainda gera alguns problemas no seu uso. 5. Conclusões O presente trabalho teve como objetivo a avaliação do uso da metodologia ITIL na implantação de um Service Desk, do processo Change e do processo SLM, na Bovespa Unidade Ceará, sendo baseado em padrões internacionalmente reconhecidos. O trabalho envolveu, inicialmente, um embasamento teórico sobre a metodologia ITIL, seguido da implantação e avaliação dos resultados desta implantação, com base em situações reais coletadas na filial. Na atualidade, não só instituições como a Bovespa, mas todo um mercado necessita ter todos seus processos mapeados e administrados conforme um padrão estabelecido. Para esse fim, recomenda-se o ITIL, pois, na

6 avaliação, mostrou-se uma metodologia altamente adequada a esse tipo de negócio e para a administração da TI envolvida. Finalmente, com a definição do processo, chegamos a uma melhor relação custo x beneficio na execução das tarefas diárias Service Desk Alguns resultados interessantes são observados após esta implantação. Conseguiu-se, com o levantamento de solicitações, fazer um monitoramento mais eficaz, realizando um controle de todos os processos. Passou-se a medir com eficiência tudo que é feito e, principalmente, com dados anteriores, gerando uma melhoria contínua. Foram automatizadas as atividades manuais e repetitivas, também gerando confiança nos dados trabalhados. Podese citar como exemplo de conseqüência desta automatização o fato de ter sido descoberto que havia três formulários diferentes para a solicitação de pagamento, o que gerava, além de falta de padronização, ausência de informações para alguns setores, como o contábil, por exemplo Change Apesar das dificuldades na implantação do processo, foi realizado um excelente trabalho, que resultou em algumas evoluções nas atividades de TI, dentre as quais podemos citar: Todas as responsabilidades foram definidas, gerando maior velocidade nas mudanças, bem como melhor produtividade nos trabalhos de sistemas e infraestrutura de TI; Foi concluída uma equiparação nos termos utilizados pela unidade; Foram elaborados novos prazos para novas funções de análise e acompanhamento; Foi definida a responsabilidade sobre a gestão e seu papel operacional; Foi determinado o papel do comitê de mudanças e adotado o conceito de homologação de mudanças; E, por último, determinou-se um novo processo de gestão de mudanças, agora mais abrangente. 6. Referências [1] CCTA, 2000 Service Support (CCTA). 1. ed., London: CCTA, [2] ITSF, 2005 Guia de Bolso Gerenciamento de Serviços de TI. 1. ed., Rio de Janeiro: ITSF, [3] Bovespa, 2006 Bovespa. Tecnologia. Disponível em Acesso em 14 de dezembro de [4] Servicetalk, 2005 Soluções de Service Desk e lições básicas de ITIL. Servicetalk, São Paulo, Maio/Junho Pergunte ao Especialista. P. 34 até 39. [5] Liberum, 2006 Liberum. Liberum Help Desk. Disponível em Acesso em 14 dezembro de [6] (Motti, 2006) Motti Carlos, SondaImarés, Novembro de 2006, Manual Operacional do SAAT ME SLM Apesar de pouco tempo de implantação deste processo, são vistas claramente as seguintes melhorias: Foi construído o catálogo de serviços de TI; Realizou-se a construção dos acordos operacionais, elaborado por todos os envolvidos no processo; Foram determinados os SLA s para os primeiros processos do negócio;

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