Flexibilização na Oferta de Franquias: O Caso Microlins. Autoria: Dalton Siqueira Pitta Marques, Flávia Oliveira do Prado, Marcos Fava Neves

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1 Flexibilização na Oferta de Franquias: O Caso Microlins Autoria: Dalton Siqueira Pitta Marques, Flávia Oliveira do Prado, Marcos Fava Neves RESUMO O Brasil é atualmente o terceiro mercado mundial de franquias. O ambiente econômico-social do país impõe restrições ao crescimento do setor e para enfrentar tal cenário, as empresas franqueadoras podem flexibilizar sua oferta, de modo que atraiam maior diversidade e quantidade de empreendedores, com oportunidades de negócio que se adaptem às suas possibilidades e necessidades. Este artigo tem por objetivo analisar a flexibilização na oferta de franquias, com um estudo de caso da Microlins, maior rede de escolas profissionalizantes do país. Como objetivos específicos, têm-se: investigar como a empresa lida com a flexibilização de sua oferta de franquias e a necessidade de conciliá-la com a padronização da rede; avaliar como a empresa constrói seus contratos de franquias, de modo a atender ao dilema flexibilização-padronização. Entre as características que tornam o caso Microlins digno de análise pode-se citar: a venda de franquias por módulo; a criação de um sistema de franquias com cursos via satélite; a implantação de um máster-franqueado em cada estado brasileiro.. Utilizar-se-á, como método de coleta de dados para o estudo de caso, entrevista em profundidade com diretor de novos negócios da empresa, bem como análise documental em revistas especializadas e na Circular de Oferta de Franquia da empresa. 1 INTRODUÇÃO O Brasil é atualmente o terceiro mercado mundial de franquias. Em termos de faturamento e unidades franqueadas, o país fica atrás apenas de Estados Unidos e Japão. Segundo a Associação Brasileira de Franchising (ABF), o montante financeiro movimentado pelas franquias em 2004 foi de R$ 31,6 bilhões, sendo que operam no país franquias de 814 diferentes redes, empregando aproximadamente 500 mil pessoas. Ainda que o sistema de franquias apresente tal pujança, o ambiente econômico-social do país impõe restrições ao crescimento do setor. Entre tais restrições, é possível citar as altas taxas de juros e o pouco crédito disponível, quando comparados a outros países, as disparidades regionais e a grande quantidade de brasileiros que ainda se encontram à margem do mercado consumidor. Para enfrentar tal cenário, as empresas franqueadoras podem flexibilizar sua oferta, de modo que atraiam maior diversidade e quantidade de empreendedores, com oportunidades de negócio que se adaptem às suas possibilidades e necessidades. A flexibilidade também é necessária para atender à diversidade de costumes e condições sócio-econômicas dos consumidores brasileiros. Por outro lado, as redes franqueadoras devem manter um foco na padronização das unidades franqueadas, característica do sistema de franquias, para conservar uma identidade e garantir que o negócio funcione com procedimentos e produtos já testados. Este artigo tem por objetivo analisar a flexibilização na oferta de franquias, com um estudo de caso da Microlins, maior rede de escolas profissionalizantes do país. Como objetivos específicos, têm-se: investigar como a empresa lida com a flexibilização de sua oferta de franquias e a necessidade de conciliá-la com a padronização da rede; e avaliar como a empresa constrói seus contratos de franquias, de modo a atender ao dilema padronizaçãocustomização. A revisão bibliográfica do artigo envolve a discussão dos seguintes tópicos: franquias de formato de negócio; dilema padronização-customização; análise de contratos de franquias. Entre as características que tornam o caso Microlins digno de análise pode-se citar: a venda de franquias por módulo; a criação de um sistema de franquias com cursos via satélite; 1

2 a implantação de um máster-franqueado em cada estado brasileiro. Utilizar-se-á, como método de coleta de dados para o estudo de caso, entrevista em profundidade com o diretor de novos negócios da empresa, bem como análise documental em revistas especializadas e na Circular de Oferta de Franquia da empresa. 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2.1 Franquias de formato de negócio A franquia corresponde a um sistema no qual uma empresa (franqueador) concede a uma companhia ou indivíduo (franqueado), mediante o pagamento de taxas, o direito de conduzir o negócio de certa maneira, segundo determinados níveis de padronização, qualidade e serviço, e por um período específico (MORGENSTEIN; STRONGIN, 1992; AZEVEDO; SILVA, 2002; ELANGO; FRIED, 1997). Há diferentes formas de franquias. Jain (1999, p. 472) distingue quatro tipos: Franquia fabricante-varejista, ilustrada pelas concessionárias de veículos e postos de combustíveis; Franquia fabricante-atacadista, exemplificada pelas engarrafadoras da Coca- Cola, que apenas misturam os ingredientes em sua fase final e distribuem os produtos da empresa; Franquia atacadista-varejista, exemplificada por algumas redes de drogarias, criadas por atacadistas de remédios; Franquia varejista patrocinada por uma empresa de serviços, ilustrada por empresas como McDonald s e Hertz. Outros autores (FOSTER, 1995; ELANGO; FRIED, 1997; ALON, 2001; COUGHLAN et al., 2002) fazem apenas a distinção entre a franquia de produto e marca e a franquia de formato de negócio. O foco deste trabalho será a franquia de formato de negócios, que, na classificação de Jain (1999), corresponde à franquia varejista patrocinada por uma empresa de serviços. Na concepção de Foster (1995), em uma franquia de produto e marca o franqueador licencia um franqueado para usar um determinado nome ou marca registrada. Por outro lado, uma franquia de formato de negócio é mais complexa e tem quatro componentes básicos (FOSTER, 1995, p. 38): (...) uma identidade, geralmente baseada numa marca comercial registrada; um sistema operacional ou um formato de negócio, consistindo de especificações, padrões de qualidade e produtos ou sistemas operacionais definidos; um sistema de apoio, geralmente composto de treinamento e assistência contínua em marketing, propaganda, compras e outros aspectos operacionais do negócio; um relacionamento financeiro constante, geralmente uma taxa inicial única e royalties permanentes baseados num determinado percentual do faturamento bruto. O sistema de franquias busca balancear as vantagens do negócio gerenciado pelo proprietário com a eficiência da centralização da tomada de decisões. Para os franqueados, há a motivação de obter êxito em sua loja, para auferir lucro. Para os franqueadores, há a motivação de se criar produtos e promover a marca, para receber royalties sobre as vendas (LEVY; WEITZ, 2000, p. 67). Segundo Mauro (1999, p. 14), o sistema de franquias envolve a integração com o intuito de maximizar os resultados globais do sistema, buscando maior competitividade e não uma disputa interna por melhores resultados de um membro do canal contra os prejuízos do outro. 2

3 Tal integração seria um dos fatores de sucesso do setor de franquias. De acordo com Levy e Weitz (2000, p ), embora não haja estatísticas precisas disponíveis, a abertura de um negócio independente teria 20% de chances de sobrevivência, enquanto que a aquisição de uma franquia apresentaria 90% de probabilidade de sucesso. Uma estimativa para o mercado brasileiro, levantada por Mauro (1999), apontava que o índice de insucesso no setor de franquias, ao somar unidades fechadas e unidades com transferência de proprietários, ficaria ao redor de 10%. É preciso citar, porém, que há dados discordantes. Bates (1995, p. 26), em pesquisa desenvolvida nos Estados Unidos entre os anos de 1987 e 1991, constatou que o índice de mortalidade de franquias (empresas abertas e fechadas no período) era de 45,1% contra 23,4% de varejistas independentes. Tal mortalidade, acompanhada de menores lucros, seria resultado da saturação no setor de franquias nos Estados Unidos. Uma rede de franquias pode crescer pela venda de franquias a terceiros ou pela abertura de unidades pela própria franqueadora. O percentual de lojas franqueadas e de lojas próprias em uma rede é foco de diversos estudos, que tentam explicá-lo, principalmente, a partir de duas teorias. A teoria de agência prevê que uma rede de franquias se moverá para um maior percentual de lojas franqueadas conforme ela amadurece, uma vez que a organização buscaria a redução de seus custos organizacionais, em especial os de monitoramento, ao alocar a cada unidade um administrador, no caso o franqueado, e remunerá-lo pela sua própria eficiência (ALON, 2001, p. 115). A teoria da escassez de recursos prevê uma tendência oposta. Ou seja, as empresas vendem franquias porque não possuem recursos suficientes para a expansão. Deste modo, à medida que adquirirem recursos, elas optarão pela abertura de lojas próprias e não mais franqueadas (ALON, 2001, p. 113). Quadro 1 Possíveis vantagens e desvantagens do sistema de franquias Franqueador Vantagens Rapidez de expansão Menor comprometimento financeiro na expansão Melhora na imagem corporativa Desenvolvimento de uma rede Aumento de rentabilidade com redução de custos Motivação maior dos franqueados, que serão remunerados pelo seu lucro Maior participação no mercado Maior cobertura geográfica Ganhos de escala de marketing Descentralização no gerenciamento do negócio Maior flexibilidade do que na integração vertical Franqueados possuem conhecimento local Economias de escala Facilita a coordenação com distribuidores Desvantagens Perda parcial de controle Maior custo de supervisão Custos de formatação Perda do sigilo Risco de desistência do franqueado Autonomia parcial na tomada de decisões Necessidade de criterioso planejamento para expansão Necessidade de seleção criteriosa dos franqueados Risco de perda de padronização Cooperativa de franqueados ou franqueados que detêm muitas lojas podem aumentar seus poderes de barganha perante o franqueador Franqueados podem ter pouco comprometimento com a integração da rede 3

4 Know-how adquirido Autonomia parcial na tomada de decisões Maior chance de sucesso por ser um negócio Risco de desistência do franqueador já testado Pagamento de taxas de franquia e royalties Maior vantagem competitiva Necessidade de seleção criteriosa da Franqueado recebe plano de negócios pronto franquia a adquirir (lay out, pesquisa de mercado, manual de Localização pode ser imposta operações etc.) Restrições para o cancelamento do contrato Economias de escala ou venda do negócio Maior crédito para financiamento Risco associado ao desempenho do Nome e imagem conhecidos franqueador Desenvolvimento de novos produtos e Risco de competição entre franqueados tecnologias pelo franqueador Limitação da criatividade e da inovação Treinamento administrativo No caso de obrigatoriedade de compra de Treinamento de funcionários insumos dos franqueadores, estes podem supervalorizá-los Fonte: Adaptado de Dahab (1996, p. 98), Levy e Weitz (2000, p. 634) e Neves (2005) Franqueado O sistema de franquias apresenta vantagens e desvantagens, tanto para franqueadores quanto para franqueados, apresentadas no quadro 1. Para o franqueador, as vantagens concentram-se, principalmente, na possibilidade de rápida expansão da rede, enquanto as desvantagens giram em torno dos riscos de perda de controle e padronização. Para o franqueado, as vantagens relacionam-se, principalmente, à aquisição de um negócio já testado, enquanto as desvantagens estão ligadas à perda de autonomia. O bom relacionamento entre franqueados e franqueadores é fundamental para o sucesso de uma rede de franquias. Em um estudo que coletou dados de 98 franqueados espanhóis, Monroy, Santana e Meneses (2005) demonstraram que a qualidade do relacionamento, no que se refere ao comprometimento, confiança e solidariedade entre franqueados e franqueadores, tem um impacto significativo na satisfação dos franqueados com a franquia adquirida e que a satisfação afeta os resultados da unidade. Os benefícios de um bom relacionamento entre franqueados e franqueadores também foi constatado por Cohen e Silva (2000), ao analisarem 152 franquias do setor de fast food no Brasil. Os resultados demonstraram que os franqueados mais satisfeitos com o seu desempenho geral e com o retorno financeiro sobre o investimento eram aqueles que percebiam uma alta qualidade no relacionamento com os franqueados como a estratégia principal do franqueador. No sistema de franquias, constrói-se uma relação de confiabilidade da marca franqueada com o consumidor, independentemente da localização geográfica de determinada unidade (AZEVEDO; SILVA, 2002, p. 53). Conforme afirmam Coughlan et al. (2002, p. 411), a franquia é uma estrutura de canal de marketing que tem como objetivo convencer usuários finais de que estão comprando de um produtor verticalmente integrado, quando, na realidade, eles podem estar comprando de uma empresa independente. Deste modo, a padronização do negócio é um fator crítico para o sistema de franquias. As unidades franqueadas devem manter uma identidade comum, com ambiente de loja, produtos e serviços que remetam ao consumidor toda a rede. Por outro lado, as unidades devem ser adaptadas às características específicas de seu mercado consumidor e, ao mesmo tempo, às características do empreendedor que adquire uma franquia. Esta discussão é aprofundada no próximo tópico, sobre o dilema padronização-customização. 2.2 Dilema padronização-customização Uma das capacidades organizacionais mais necessárias é a capacidade de modificação dos objetivos de modo que a corporação esteja preparada para uma competição futura. À medida que mercados e tecnologias mudam mais rapidamente, as organizações precisam 4

5 responder, de maneira ágil e constante, com movimentos estratégicos, para sustentar suas vantagens competitivas. Para abordar este problema, Jain (1999, p. 275) diferencia as características de uma estrutura de comando e controle das características de uma estrutura voltada ao planejamento estratégico. Enquanto a primeira está presente em organizações tradicionais, com ênfase no atendimento de objetivos pré-estabelecidos, que trabalham em territórios conhecidos e está preocupada com temas imediatos, a segunda é orientada para o futuro, presente em organizações que trabalham sob perspectivas pouco familiares e altamente mutáveis. Um dos grandes desafios das empresas é combinar os benefícios advindos da escala e da integração com os benefícios advindos de uma rápida resposta ao mercado. Jain (1999, p. 276) coloca três opções às empresas: centralizar suas funções para atingir escala, à custa de uma resposta pouco efetiva ao mercado; optar pela resposta ao mercado, em detrimento da escala; ou explorar os pontos fortes de grandes e pequenas organizações, atingindo escala e respondendo ao mercado, simultaneamente. Lambin (2000, p. 56) posiciona essa mesma questão sob a alcunha do dilema padronização-customização, tendo como foco o consumidor final. A estratégia de customização é suportada por três fatores: diferenças no comportamento dos consumidores (aspectos sócio-demográficos, condições de renda, cultura, etc.); diferenças na organização do mercado (estrutura de distribuição, disponibilidade de mídias, leis, condições de clima); e diferenças no ambiente competitivo. A estratégia de padronização, por outro lado, baseia-se em três hipóteses: graças à tecnologia, transporte e comunicação, as necessidades vêm se tornando mais homogêneas; os consumidores estão dispostos a deixar de lado preferências específicas em troca de produtos mais baratos; a padronização e a conseqüente economia de escala reduzem os custos. Ao possibilitar a criação de unidades que respondam ao mercado, uma vez que são de propriedade de um empreendedor local, sob uma estrutura de compartilhamento de recursos, o sistema de franquias tenta responder a essa demanda de customização e padronização. Ainda assim, as redes de franquias enfrentam inúmeros desafios. A formatação do negócio, bem como garantir a padronização do mesmo, é tarefa do franqueador. Segundo Mauro (1999), o franqueador deve desenvolver o projeto básico de arquitetura a ser repassado aos franqueados, para que a multiplicação das unidades não distorça a imagem da empresa. Outros serviços que os franqueadores geralmente incluem em seus sistemas, de modo a manter uma padronização da rede, são: análise e seleção do ponto comercial; suporte pré-operacional; treinamento operacional e gerencial; assistência em publicidade; suporte na gestão da franquia; centralização de compras; supervisão de operações; assistência no financiamento de instalações e equipamentos; e assistência na inauguração. A geração e a difusão do conhecimento, que inclui uma inteligência de marketing para se adaptar às especificidades do ambiente em que a unidade está inserida, são fundamentais para a sobrevivência de uma franquia. Entretanto, a formatação do negócio pelo franqueador reduz sensivelmente tanto o risco quanto a possibilidade de inovação pelos franqueados. Isso faz com que as estratégias dos franqueados sejam classificadas como dependentes. Conforme afirma Dahab (1996, p. 23), os agentes produtivos procuram bem mais assegurar sua posição de mercado do que arriscá-la na busca de maiores resultados. Porém, a busca sistemática de inovações é uma característica do sistema capitalista. A junção desses dois vetores de sinais contrários impulso à estabilidade versus à renovação do sistema é um apelo forte para o desenvolvimento de rotinas que busquem desenvolver as funções administrativas, inclusive de geração e difusão de inovações. Dahab (1996, p. 24) complementa que uma dimensão importante deste processo é a busca de arquiteturas organizacionais que, simultaneamente, potencializem suas inovações e 5

6 minimizem o oportunismo dos agentes. Quanto maiores a incerteza, a freqüência e a especificidade dos ativos, maiores as necessidades de arquiteturas organizacionais que economizem os custos de transação entre os agentes. Nesta linha, problemas relativos à diversidade e aos oportunismos podem ser reduzidos em um sistema de franquias, desde que o franqueador implemente os seguintes mecanismos de coordenação: hierarquia organizacional; prêmios às condutas adequadas, bem como punições e sanções cujo limite seria a ruptura do contrato; homogeneidade nos padrões de comunicação e de percepção ambiental (DAHAB, 1996, p. 30). Ainda assim, podem surgir conflitos no relacionamento entre franqueados e franqueadores. Berman (1996) afirma que conflitos entre agentes econômicos surgem quando existem incongruências de papéis, diferenças de percepção, incompatibilidade de objetivos, dificuldades de comunicação e escassez de recursos. Como medida de prevenção ao surgimento de conflitos entre franqueados e franqueadores, Mauro (1999) sugere uma série de ações: desenvolver programas de treinamento intensivo; gerenciar encontros regionais e nacionais entre os franqueados; desenvolver o conselho consultivo de franqueados e ouvir suas sugestões; implantar e coordenar os conselhos de publicidade; implantar excelente sistema de comunicação; supervisionar periodicamente os franqueados; evitar o prejuízo do franqueado; recomprar unidades-problema; impor restrições de não-competição; estabelecer prazo para renovação do contrato de franquia; desenvolver excelente suporte pré-operacional e de gestão; entender e se preparar para diferenças regionais. Essas medidas auxiliam no gerenciamento da rede de franquias. Ao lidar com o dilema padronização-customização, surgem duas questões principais ao franqueador. A primeira refere-se a criar um portfólio de oportunidades de franquias, de modo que atraia o maior número possível de franqueados, possibilitando o crescimento da rede e, ao mesmo tempo, a manutenção da identidade da marca, no que se refere a produtos e processos. Para esta questão, o franqueador deve criar diferentes opções de unidades, com relação a processos, produtos e investimentos. A segunda questão tem uma relação de interdependência com a primeira: corresponde a obter ganhos de escala com a padronização de produtos e processos e, ao mesmo tempo, criar uma capacidade de resposta à diversidade de gostos e necessidades dos consumidores. No sistema de franquias, essas questões dependem do estabelecimento de contratos de franquias que tentem solucionar ou amenizar o dilema padronização-customização. No próximo tópico discute-se a elaboração de contratos de franquias, bem como métodos de análise dos mesmos. 2.3 Análise de contratos de franquias No sistema de franquias, o franqueador procura, além de um investidor que queira abrir seu próprio negócio, alguém que se adapte ao controle e deseje ser orientado, para no final ser recompensado financeira e pessoalmente. As condições do relacionamento entre franqueados e franqueadores, estabelecidas, principalmente, nos contratos, são fontes de vantagem competitiva (BORDONABA; POLO; LUCIA, 2005). A questão contratual, conforme já citada, é de fundamental importância para evitar o surgimento de conflitos no relacionamento entre franqueados e franqueadores. Ao construir qualquer contrato, os participantes devem considerar as possíveis fontes de conflito, estabelecer formas de minimizá-las e planejar ações para serem desenvolvidas caso os conflitos apareçam (NEVES, 2005). Por outro lado, contratos podem ser elaborados de tal forma que engessem o franqueado e tragam prejuízos à rede. Luo e Tan (2003, p. 186) sugerem que a qualidade de 6

7 um contrato depende do estabelecimento de cláusulas de especificidade e de cobertura de contingências, que permitam lidar com ambientes voláteis, complexos e até hostis. Conforme afirma Neves (2003), os contratos são elaborados em ambientes em constantes mudanças, nos quais se torna impossível prever todas as contingências futuras. Contratos mal elaborados podem criar problemas de oportunismo entre os agentes e trazer custos de transação indesejáveis, que poderiam ter sido evitados. Nos contratos, deve-se especificar, ao máximo, todas as ocorrências possíveis em uma relação (NEVES et al., 2005). Os custos de transação são custos de se efetivar uma troca, seja entre duas firmas no mercado ou entre estágios verticalmente integrados de uma única firma, considerando-se que a informação não é perfeita e tem custos (WILLIAMSON, 1985). São os custos de utilização dos mecanismos de mercado (COASE, 1937). Os modelos de análise de contratos geralmente tomam por base a Teoria dos Custos de Transação, que estuda como os parceiros, em uma transação, protegem-se dos riscos associados a uma relação de troca (KLEIN e HISCOCKS, 1994). O sistema de franquias, pela sua própria estrutura e organização, envolve a transação de ativos específicos, na medida em que o ponto de venda do franqueado deve seguir um modelo determinado pelo franqueador envolvendo lay out e, principalmente, aquisição de equipamentos específicos para atender às peculiaridades da franquia o que resulta em altos custos de saída do negócio para o franqueado. Além disso, o próprio fato de a maior parte dos franqueadores exigir uma taxa de adesão implica num gasto irrecuperável por parte do franqueado (DAHAB, 1995, p. 28). A presença de ativos específicos, portanto, aumenta o risco para o proprietário do ativo e este é um tópico importante que deve ser abordado em um contrato de franquia. A especificidade de um ativo refere-se ao quão específico um investimento é para uma atividade e quão custosa é sua realocação para usos alternativos (WILLIAMSON, 1985). O contrato básico de franquias contém 15 partes, cada uma delas definindo aspectos do relacionamento entre franqueador e franqueado: concessão de franquia; marcas registradas; relacionamento entre as partes; taxas e pagamentos; tratamento e apoio; sistema operacional; implementação da franquia; imagem e padrões de administração do negócio; propaganda e marketing; relatórios e auditoria; transferência da franquia; renovação; rescisão; obrigações na rescisão ou término do contrato; execução e interpretação (FOSTER, 1995). Para a análise da Circular de Oferta de Franquia da Microlins, será utilizada a ferramenta desenvolvida por Neves (2003). O autor desenvolveu uma ferramenta de análise que identifica lacunas para a melhoria das relações entre os agentes envolvidos em um contrato, a partir de uma perspectiva de rede. Para desenvolver tal ferramenta, Neves (2003) testou-a durante quatro anos em mais de 20 empresas. A ferramenta combina conceitos de marketing e de redes. Em tal ferramenta, a rede da empresa é definida como o grupo de fornecedores, distribuidores e facilitadores da empresa. São considerados os fluxos de produtos, serviços, comunicações, informações e dinheiro. São analisadas, posteriormente, as relações entre os agentes, o impacto do ambiente externo e a posição dos competidores. A ferramenta desenvolvida por Neves (2003) é composta por cinco passos: diagramação da rede da empresa e entendimento do contrato; estudo das responsabilidades relacionadas aos fluxos de marketing estabelecidos em contrato; análise das especificidades de ativo e análise de risco; análise das possíveis fontes de controle e poder; e sugestões de melhorias para os contratos. Não há dúvidas sobre a importância da elaboração de contratos em acordos de franquia. Porém, antes de prosseguir com a metodologia e com a descrição do caso, deve-se citar que a relação entre franqueados e franqueadores não deve ser mantida apenas pelos itens estipulados em contratos e manuais, mas também pela formação de uma atitude de mútua confiança e de objetivos comuns (MAURO, 1999, p. 59). 7

8 3 METODOLOGIA Este trabalho constitui-se em um estudo qualitativo e exploratório. Segundo Gil (1991), a pesquisa exploratória visa proporcionar maior familiaridade com um problema, com vistas a torná-lo explícito ou a construir hipóteses. A pesquisa exploratória assume neste artigo a forma de um estudo de caso. O estudo de caso é uma pesquisa empírica que investiga um fenômeno contemporâneo, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos (YIN, 2001, p. 19). Segundo Yin (2001, p. 33), a investigação de estudo de caso enfrenta uma situação tecnicamente única em que há muito mais variáveis de interesse do que pontos de dados e beneficia-se do desenvolvimento prévio de proposições teóricas para conduzir a coleta e a análise de dados. Para obter as informações necessárias ao estudo de caso, foram utilizadas múltiplas fontes de informações. Em primeiro lugar, realizou-se uma entrevista em profundidade com o diretor de novos negócios da franqueadora e pesquisa documental em revistas especializadas. Posteriormente, foi analisada a Circular de Oferta de Franquia da empresa. 4 O CASO MICROLINS A Microlins Franchising é considerada a maior rede de escolas técnicas e de informática do país, com 650 franquias, um faturamento estimado para 2005 de R$ 230 milhões de reais e crescimento previsto em relação a 2004 de 15%. Segundo Simões (2005), a Microlins já formou mais de 1,5 milhões de alunos. A empresa foi criada em 1991, na cidade de Lins (SP). A rede Microlins teve um crescimento considerável nos últimos anos. Em 2003, eram 371 franquias, passando para 507 em Enquanto o número de unidades de franquias do segmento de educação e treinamento cresceu 8% no país entre 2003 e 2004, o crescimento da Microlins superou os 36%. A franqueadora possui, ainda, 20 unidades próprias. A Microlins disponibiliza mais de 40 opções de cursos para seus franqueados, entre eles: Barman, Capacitação profissional em Rotinas Administrativas, Capacitação profissional em vendas, Curso VIP, Garçom, Info, Inglês New Generation, Linux, Monitor de Recreação, Montagem e manutenção de computadores, Operador de Computador, Operador de telemarketing, Primeiros Passos da informática, Supletivo, Técnico em Informática, Telefonista e Recepcionista, Turismo e hotelaria, Webdesigner. Os cursos têm um apelo popular e são voltados para as classes B, C e D. A empresa também possui a opção de franquia via satélite: a Microlins Sat. O objetivo desse tipo de franquia é instalar pontos de ensino à distância via satélite, em cidades com menos de habitantes. Freqüentemente, em uma pequena localidade não é viável a instalação de uma estrutura grande, em virtude do menor volume de clientes, e a contratação de bons professores se torna limitada, pela pouca oferta de mão-de-obra especializada. Segundo Osman (2005), o sistema permite ao aluno assistir em uma sala de aula, em qualquer cidade do país, a uma palestra de um especialista localizado em um estúdio. A modalidade de ensino desta franquia é o Ensino Presencial Conectado (ensino à distância com monitoria). O diferencial dessa opção é a possibilidade do aluno fazer perguntas ao palestrante, ainda que à distância, pois, geralmente, os cursos de ensino à distância utilizam apenas fitas de vídeo e/ou sítios na internet. Atualmente, há 94 unidades que possuem o sistema via satélite, incluindo unidades Microlins e Microlins Sat, que trabalham exclusivamente pelo sistema via satélite. O tamanho das unidades Microlins Sat pode variar desde 50 até 150 metros quadrados. A menor unidade da rede pode ser montada com apenas uma sala de aula, uma sala de recepção e uma sala administrativa. O investimento médio para a opção de franquia via satélite é em torno de R$ ,00, enquanto que para uma franquia do modelo convencional é de R$ ,00. Segundo o entrevistado, diretor de novos negócios da 8

9 empresa, o valor mínimo a ser investido para abertura de uma nova unidade é de R$ ,00 e o valor máximo é de R$ ,00. Segundo a Microlins (2005), 95% dos franqueados que estão na rede recuperaram o investimento total em menos de 18 meses. A Microlins permite que o franqueado constitua o seu negócio de acordo com as oportunidades identificadas na sua região. O portfólio de cursos oferecido por uma unidade é definido segundo as características do mercado. Além do mais, a franquia aumenta o número de cursos oferecidos conforme o negócio se consolida. Isto é possível devido ao sistema de modularização oferecido pela franqueadora. Assim, um empreendedor de uma região de pequeno porte pode começar com uma escola menor, com cursos demandados por aquela região. Outra forma de flexibilização ocorre por meio do sistema pay-per-view, no qual o franqueado paga à parte, ao franqueador, por palestras e cursos específicos de curta duração. Estes são transmitidos via-satélite para que o franqueado tenha mais opções para oferecer em sua escola. Há uma sugestão por parte da franqueadora de um mix inicial de produtos, que contempla os cursos de Capacitação Profissional em Rotinas Administrativas, Info (Informática Rápida) e Telefonista, Recepcionista e Telemarketing, sendo que as três opções podem ser trabalhadas tanto de forma independente quanto combinada, fornecendo assim várias opções para o franqueado. Como exemplo de flexibilização e adaptação às demandas regionais, pode-se citar a região Rio - São Paulo. A franqueadora constatou que para o estado do Rio de Janeiro há uma demanda maior por cursos de informática (Info, Operador de Computador), já no estado de São Paulo ela é maior por cursos profissionalizantes (Telefonista, Recepcionista, Telemarketing, Montagem e Manutenção de Micros, Web Designer). Para lidar com essa flexibilização oferecida pela rede, mas manter uma padronização das franquias em relação à qualidade dos cursos e professores há uma série de procedimentos que devem ser respeitados na metodologia de ensino e nos cursos oferecidos. O fornecimento do material didático é centralizado, realizado por um fornecedor exclusivo que atende a toda a rede de franqueados. A liberdade que o franqueado possui é a escolha do melhor mix de cursos que se encaixa na sua região de atuação. Para reforçar a padronização das unidades, a franqueadora oferece os seguintes serviços aos franqueados: análise e seleção do ponto comercial; projeto arquitetônico e de decoração; suporte pré-operacional ao franqueado; treinamento operacional e gerencial; assistência em publicidade; suporte na gestão da franquia; supervisão de operações; e assistência na inauguração. É dado um grande enfoque no treinamento gerencial pelo qual o empreendedor deve passar antes de inaugurar sua franquia. Porém, cabe ressaltar, que a franqueadora não oferece nenhuma forma de financiamento aos franqueados para a aquisição de equipamentos necessários à instalação da franquia. Os mecanismos de controle utilizados pela franqueadora para garantir que as unidades franqueadas estejam cumprindo os itens acordados no contrato e, conseqüentemente, tocando o negócio segundo os padrões estabelecidos são: relatórios de desempenho de vendas; planilhas de rentabilidade; estabelecimento de selos de qualidade e premiações; e visitas semestrais às unidades. Entretanto, devido ao crescimento da rede e a flexibilização na oferta de franquias, com a implantação do sistema de modularização e da franquia via-satélite, a empresa enfrenta um desafio constante no acompanhamento do desempenho dos franqueados. Para conseguir manter o controle e, ao mesmo tempo, melhorar a qualidade de relacionamento com as unidades franqueadas, a franqueadora busca a implementação de novas tecnologias, como por exemplo, a realização de reuniões pelo sistema de vídeo-conferência, reduzindo e evitando o deslocamento dos franqueados de suas localidades de atuação. Outro diferencial que a rede de franquias Microlins apresenta é a descentralização da sua gestão por meio da implantação de máster-franquia em todos os estados brasileiros. Os 9

10 benefícios advindos desse processo são: agilidade no processo de expansão da rede; suporte descentralizado proporcionando à franqueadora maior dedicação na formulação de estratégias e projetos; e maior eficiência na difusão das informações. A descentralização é fundamental, também, para manter um maior controle sobre a rede de franquias, uma vez que a franqueadora divide com os máster-franqueados a responsabilidade de garantir a padronização. Entretanto, como em todas as redes de franquias, há conflitos entre o franqueador e as máster-franquias. Os conflitos estão ligados, principalmente, ao cumprimento das diretrizes estabelecidas pela franqueadora. As campanhas de Marketing elaboradas pela franqueadora por vezes não chegam ao franqueado, pois o máster franqueado, por discordância, não repassa o seu conteúdo. Além disso, há um problema no processo de gestão, já que muitos franqueados ainda se reportam diretamente à franqueadora ao invés de se reportar a sua respectiva máster para receber orientações e suporte. 4.1 Análise da Circular de Oferta de Franquia A Lei do Franchising, de 1994, instituiu a obrigatoriedade da elaboração da Circular de Oferta de Franquia, para que os franqueadores possam comercializar suas franquias. De acordo com Mauro (1999, p. 111), a Circular deverá descrever o tipo de relação existente entre o franqueador e o franqueado dentro do sistema de franchising, mostrando o papel de ambos na implantação e gestão do negócio, suas responsabilidades e direitos. Embora não se constitua no instrumento legal da relação jurídica entre as partes, a Circular já norteia o comportamento de franqueadores e franqueados. Torna-se viável, portanto, sua utilização para os fins deste trabalho. A análise da Circular de Oferta de Franquia, com base na ferramenta de análise de contratos desenvolvida por Neves (2003), foi realizada abordando-se os seguintes tópicos: diagramação da rede da empresa e entendimento do contrato; estudo das responsabilidades relacionadas aos fluxos de marketing estabelecidos em contrato; análise das especificidades de ativo e análise de risco; análise das possíveis fontes de controle e poder; e sugestões de melhorias para os contratos. Entretanto, vale ressaltar que a Circular de Oferta de Franquia foi analisada tendo como foco o objetivo geral do artigo, ou seja, as questões relativas à flexibilização e padronização do negócio. 10

11 Impacto das Variáveis Macro-ambientais (Incontroláveis) - Político-Legal, Econ/Natural, Sócio-cultural e Tecnológico. Star Brindes Editora Raízes MICROLINS Máster A Máster B Máster... Franquia A Franquia B Franquia... C O N S U M I D O R Empresas Facilitadoras: Consultorias, Bancos, Agências de Publicidade. Figura 1 Rede da Microlins Fonte: Autores Como primeira etapa, foi construída a rede da Microlins, apresentada na figura 1. Pode-se observar pela rede as interações existentes que, ao mesmo tempo, moldam e são moldadas pelas ações das empresas. Têm-se, como fornecedores principais, as empresas Star Brindes e Editora Raízes. A franqueadora mantém relações com os máster-franqueados que, por sua vez, mantêm relações com as franquias. Os consumidores finais podem ser atendidos tanto pela franqueadora, por meio de suas unidades próprias, quanto pelos másterfranqueados, que também possuem unidades, quanto pelas franquias. Como empresas facilitadoras, que influenciam no negócio, têm-se bancos, agências de publicidade e empresas de consultoria. Abaixo, são apresentados os itens da Circular de Oferta de Franquias, com relação à flexibilização e padronização do negócio, que merecem destaque: Pelo sistema de transmissão via satélite, a franqueadora abre periodicamente novas turmas ao longo do ano, com diferentes horários, para atender à diversidade de alunos; A fim de garantir a uniformidade da rede e evitar a canibalização do negócio, a franqueadora proíbe o franqueado de praticar preços abaixo dos preços estipulados por ela; Além dos investimentos físicos necessários para a abertura de uma unidade Microlins Sat e da taxa inicial de franquias, os franqueados têm que pagar mais uma taxa para a habilitação da assinatura do sistema de satélite. Os franqueados ainda têm que pagar uma taxa mensal fixa pelo serviço de fornecimento da conexão via satélite; royalties, também fixos, que se iniciam em valor mínimo e crescem até se estabilizar, no sétimo 11

12 mês, e uma taxa para o fundo nacional de propaganda, correspondente a 2% do faturamento bruto mensal. Tais desembolsos representam ativos específicos, cuja propriedade recai sobre o franqueado. Eles são importantes para gerenciamento da rede pela franqueadora, porém podem sobrecarregar financeiramente o franqueado. Eventuais custos de desinstalação do terminal do satélite, visita para substituição ou realinhamento de seus equipamentos, bem como peças necessárias, ficam por conta do franqueado. A fim de garantir que o franqueado cumpra os termos presentes no contrato e as normas e orientações contidas nos manuais, a franqueadora pode realizar vistorias, bem como auditoria dos livros e controles do franqueado. O franqueado somente poderá iniciar o seu negócio após cumprir todo o treinamento exigido e todos os materiais, tais como apostilas, carteiras de estudante e diplomas, deverão ser adquiridos junto aos fornecedores indicados pela franqueadora. O franqueado se obriga a cumprir os termos estabelecidos pelo contrato e a zelar pela imagem da rede Microlins e seus produtos, bem como a utilizar o sistema de gestão cedido pela franqueadora, sob condição de ter o contrato rescindido. Entretanto, o contrato poderá ser rescindido sem qualquer ônus para qualquer das partes até o término da etapa de treinamento gerencial dos franqueados. 5 CONCLUSÕES A literatura existente sobre a flexibilização da oferta de franquias é limitada, sendo o artigo construído com base em referenciais gerais sobre franquias, dilema flexibilizaçãocustomização no marketing e análise de contratos de franquias. Deste modo, a realização deste estudo contribuiu para uma maior familiaridade com o tema, de modo que se incentive a realização de novos estudos. Para trabalhos futuros, sugere-se a expansão desta pesquisa, de modo que abranja outras redes que venham obtendo crescimento por meio da flexibilização de sua oferta de franquias, com a análise das diversas estratégias utilizadas. A Microlins vem obtendo um crescimento consistente nos últimos anos, tendo se consolidado como a maior franquia do segmento de educação e treinamento do país. A sua rápida expansão foi suportada por políticas de flexibilização da sua oferta de franquias, de modo a atender a um número maior de empreendedores e de consumidores. Como base dessa flexibilização, deve-se citar a modularização do seu sistema de franquias e a criação das unidades Microlins Sat. A fim de conseguir conciliar a expansão de sua rede e a flexibilização do negócio com a padronização das unidades franqueadas, a Microlins iniciou um processo de descentralização, por meio da implementação de máster-franqueados em todos os estados brasileiros. Este processo, entretanto, não foi imune a problemas de gestão, como por exemplo, a resistência dos máster-franqueados em repassar as campanhas de marketing aos franqueados e a resistência destes em se reportar ao seu respectivo máster, em detrimento de se comunicar diretamente com a franqueadora. A análise da Circular de Oferta de Franquias permitiu constatar a presença de inúmeras questões relativas à garantia da uniformidade da rede. Entretanto, algumas melhorias, de modo que se criem mecanismos para uma rápida resposta ao mercado, ao mesmo tempo em que se reduzam os riscos relativos à diversidade e ao oportunismo dos agentes, podem ser propostas: inclusão de cláusulas para que os franqueados repassem informações sobre o mercado local à franqueadora; estabelecimento de cláusulas de contingência, que permitam lidar com alterações rápidas do ambiente; inclusão de cláusulas relativas ao relacionamento franqueadora/master-fraqueado/franqueado, para evitar os problemas supra citados. 12

13 Por fim, pode-se perceber, a partir do caso estudado, que, ainda que o sistema de franquias combine os benefícios de uma rede integrada com os benefícios de negócios gerenciados pelos proprietários, a solução do dilema padronização-customização exige um cuidado especial na elaboração de contratos e na administração da rede. 6 REFERÊNCIAS ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE FRANCHISING. Disponível em: <www.abf.com.br> Acesso em: 04 out ALON, I. The use of franchising by U.S. based retailers. Journal of Small Business Management, v. 39, n. 2, p , AZEVEDO, P. F. de; SILVA, V. L. S. Franquias de alimentos e coordenação de cadeias agroindustriais: uma análise empírica. Revista de Administração da USP. v. 37, 1, p , BERMAN, B. Marketing Channels. EUA: John Wiley and Sons, COASE, R. The Nature of the Firm. Economica, n.s.,4, COUGHLAN, A.T. et al. Canais de marketing e distribuição. 6 ed. Porto Alegre: Bookman, DAHAB, S. et al. Entendendo franchising: uma alternativa eficaz para o pequeno e médio empreendedor. Salvador: Casa da Qualidade, ELANGO, B.; FRIED, V. H. Franchising research: a literature review and synthesis. Journal of Small Business Management, v. 35, n. 3, p , FOSTER, D. L. O livro completo do franchising. Rio de Janeiro: Infobook, GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, JAIN, S. C. Marketing planning & strategy. 6 ed. Ohio: South-Western College Publishing, KLEIN, J. A; HISCOCKS, P. G. Competence-based competition: a practical toolkit. In: Hamel, G. and Heene, A. (eds.), Competence based competition, John & Wiley Sons Ltd, Chichester, p , LEVY, M.; WEITZ, Barton A. Administração de varejo. São Paulo: Atlas, LUO, Y.; TAN, J. Structuring international joint ventures: how should contractual design be aligned with environmental conditions. Management International Review, v. 43, 2, p , YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, MAURO, P. C. Guia do franqueador: como crescer através do franchising. 3 ed. rev. São Paulo: Nobel, MICROLINS. Franquias. Disponível em <www.microlins.com.br>. Acesso em 04/01/06. MONROY, M. F.; SANTANA, J. M.; MENESES, G. D. The influence of the franchisorfranchisees relationship on the franchise network performance. In: EMAC CONFERENCE, 34, Anais Milan: Università Commerciale Luigi Bocconi, MORGENSTEIN, M., STRONGIN, H. Modern retailing. 3 ed. USA: Prentice Hall, NEVES, M. F. Planejamento e Gestão Estratégica de Marketing. São Paulo: Atlas, NEVES, M. F. et al. A Framework to Build Joint-Ventures. In: ENCONTRO DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO, 29, Anais... Brasília: ANPAD, 2005, p NEVES, M. F. Marketing and network contracts (agreements). Journal on Chain and Network Science, v. 3, 1, p. 7-19, OSMAN, R. Aulas via-satélite. Pequenas Empresas e Grandes Negócios. São Paulo, nº 201, p , out

14 SIMÕES, K. O Educador do Povão. Pequenas Empresas e Grandes Negócios. São Paulo, v. 1, nº 3, p , set WILLIAMSON, O. E. The economic Institutions of Capitalism. London: Free Press,

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