Custos na Logística do Suprimento

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1 Custos na Logística do Suprimento Engenharia Logística I Objetivo Facilitar o engenheiro de logística a trabalhar de forma correta nos custos que incorrem dentro da logística de suprimento. Tópicos 1 Fornecimento / Terceirização / Parcerias 2 Seleção e Gestão de Fornecedores 3 Lote Econômico 4 Make or Buy / Comakership / Negociação 1

2 FORNECIMENTO Dentro da Logística de entrada, exploramos o desenvolvimento e gerenciamento de uma rede eficaz de fornecedores. O entrosamento entre fornecedores, empresa, transportes e fluxo de materiais é fundamental. A partir dos anos 80, muitas empresas mudaram sua estrutura de manufatura para responder competitivamente dentro da globalização de mercados, tornando-se nos anos 90, mais ágeis, flexíveis e enxutas, ao invés de grandes e robustas, característica dos anos 70. FORNECIMENTO A conexão é crítica entre as dimensões do modelo de operação e logística globais: Dimensão funcional: envolvida diretamente na logística de entrada; Dimensão setorial: alternativas para as parcerias; Dimensão geográfica: sem fronteiras, mais fornecedores estão disponíveis. TERCEIRIZAÇÃO Por que terceirizar? 2

3 TERCEIRIZAÇÃO O foco estratégico da terceirização é retirar dentro da empresa as atividades não básicas. Razões para terceirizar Estratégicas: Melhorar foco no negócio Obter acesso a capacidades de nível mundial Acelerar benefícios de reengenharia Compartilhar riscos Liberar recursos para outras finalidades TERCEIRIZAÇÃO Razões para terceirizar Táticas: Reduzir ou controlar custos de produção Disponibilizar os fundos de capital Reforçar e formar capital Compensar falta de recursos internos Melhorar gestão de funções difíceis ou fora de controle. TERCEIRIZAÇÃO Resultados: Otimizar qualidade e flexibilidade. Redução de estoques, custos e tempos de resposta. 3

4 TERCEIRIZAÇÃO Pontos a ponderar: Prazo e variedade tornam-se critérios competitivos importantes Mais produtos com maior frequência Ciclos de projetos e desenvolvimentos acelerados Contribuições simultâneas internas (marketing, engenharia) e externas (fornecedores) Dimensão da montagem final em função da capacidade de fornecedores PARCERIAS É a evolução da terceirização!!! Terceirização da manufatura: processo holístico de determinar como e onde obter os produtos e serviços necessários. Pirâmide de fornecedores: grupos de fornecedores necessários para fabricar um produto final. No nível mais alto, temos a montagem final que é destinada ao cliente final. Os níveis mais abaixo são os fornecedores para os mais acima. Com isso se tem sistemas operacionais mais ágeis, flexíveis, inovadores e eficientes no quesito custo e administração. 11 PARCERIAS Parcerias com fornecedores: Visão tradicional: Foco no preço Contratos de curto prazo Avaliação por ofertas Muitos fornecedores Benefícios não/mal divididos Melhorias muito lentas Problemas são responsabilidade do fornecedor Integração praticamente inexistente Informação é privilegiada 4

5 PARCERIAS Parcerias com fornecedores: modelo japonês Visão nova: Critérios múltiplos de decisão Contratos de maior prazo Avaliação intensiva e extensiva Poucos fornecedores selecionados Benefícios compartilhados equitativamente Busca de melhoria contínua Problemas são resolvidos conjuntamente Integração quase vertical Informação é compartilhada PARCERIAS Parcerias com fornecedores: modelo japonês Exemplo da utilização deste modelo: Toyota emprega 340 pessoas para gerenciar 180 fornecedores diretos para uma produção de 3,6 milhões de autos, enquanto GM emprega pessoas para fornecedores numa produção de 6,0 milhões de unidades. PARCERIAS Mudança nos níveis das empresas: compras de sistemas. Compra de sistemas substitui a montagem interna dos componentes externos. No JIT II a mudança principal é a presença de pessoal e envolvimento do fornecedor na empresa compradora. Redução na base de fornecedores pela compra de componentes montados pirâmide. 5

6 PARCERIAS Critérios múltiplos: Baixo custo Alta qualidade Alta flexibilidade Alto nível de serviço Melhoria e inovação Programas colaborativos: Projeto e desenvolvimento produtos Melhorias na qualidade Melhorias contínuas Fornecimento do sistema: Maior valor de compra Menor número de fornecedores Cadeia de suprimento em níveis Aumento no valor da compra por fornecedor Relacionamento de longo prazo com os fornecedores Benefícios: Economias de escala Curva de aprendizado PARCERIAS Pirâmide de fornecedores Processo de entrada GESTÃO DE FORNECEDORES Gestão de Fornecedores A negociação com fornecedores em um mercado movido a comissionamento é um ponto crítico. Essa relação será ainda mais importante em um cenário não comissionado pois esse será um serviço indispensável para os clientes. A visão sobre esse assunto baseia-se na relação Ganha-Ganha, pois é dessa forma que se constroem relacionamentos. Não tomamos a negociação com fornecedores como um trabalho pontual, e sim, cíclico. 18 6

7 GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE FORNECEDORES Através do conhecimento de mercado, podemos ainda introduzir na sua empresa o conhecimento das práticas de negociação, processos para conciliação, garantia de recebimento de receitas de fornecedores, planejamentos de precificação de acordo com a seleção de fornecedores etc. A metodologia Webb (otimização de contratos para aquisição de materiais e serviços) para implantação da gestão dos fornecedores ajuda as organizações a desenvolverem e gerenciarem o relacionamento com seus fornecedores. GESTÃO DE FORNECEDORES A implantação passa pela definição da estratégia, dos processos, capacitações necessárias e tecnologia de gestão dos fornecedores. Após estas atividades básicas, a Webb poderá assessorar a empresa nas seguintes atividades: 7

8 GESTÃO DE FORNECEDORES A) Implantação dos processos para a gestão dos fornecedores Homologação e qualificação de novos fornecedores Efetivação das alterações das informações de fornecedores existentes Implementação dos processos de aprovação e análise das informações dos fornecedores, de acordo com as normas da estratégia de gestão aprovada B) Implantação da Extranet de Relacionamento com Fornecedor que suportará as atividades inerentes aos processos de gestão de fornecedores deverá garantir técnicos e funcionais pré-determinados. C) Efetiva implantação da estrutura organizacional para a área de gestão dos fornecedores SELEÇÃO DE FORNECEDORES Função de Compras: Selecionar fontes de suprimentos Desenvolver procedimentos para os pedidos Negociar preços e termos de compra Especificar condições de transporte Estabelecer os prazos de entrega Coordenação: Programação da produção Previsão de vendas Fluxo de materiais no canal de suprimentos SELEÇÃO DE FORNECEDORES Relacionamento: antes e depois Honestidade Viabilidade financeira Reciprocidade Avaliação da performance Preço Resposta nas mudanças Entrega no prazo Produto ou serviço de apoio Realização das metas 8

9 SELEÇÃO DE FORNECEDORES Fornecedores exclusivos Permitem economia de escala; Consistentes com a filosofia just-in-time; Constroem lealdade e confiança; Podem ser a fonte exclusiva para o produto ou serviço. SELEÇÃO DE FORNECEDORES Vários fornecedores Incentiva competição de preços Dilui o risco Pode dificultar as relações com os fornecedores, reduzir a lealdade, e causar variações na qualidade do serviço ou do produto SELEÇÃO DE FORNECEDORES Pesquisa de fornecedores Contatos pessoais Publicações técnicas Web sites, catálogos Anúncios e solicitações 9

10 SELEÇÃO DE FORNECEDORES Qualificando fornecedores Experiência prévia e esquemas formais da avaliação Explicações verbais - treinamentos Amostras de produtos Reputação Visitas a fábricas e demonstrações SELEÇÃO DE FORNECEDORES Compatibilidade Operacional de Informações e Físicas Valores éticos e morais Pequenos fornecedores Oferecer o preço mais baixo Compras nacionais Oferta aberta, mas para fornecedor pré-selecionado SELEÇÃO DE FORNECEDORES MÉTODOS Com planejamento just-in-time MRP para produção seriada Gráfico de Gantt (evolução do avanço de cada etapa do projeto). e Program Evaluation and Review Technique (PERT) e Critical Path Method (CPM) - Gestão e Controle de Projetos. Exemplos de Projetos que podem utilizar PERT/CPM: 1. Construção de uma planta; 2. Pesquisa e desenvolvimento de um produto; 3. Instalação de um sistema de informações 4. Instalações de Centro de Distribuição. 10

11 SELEÇÃO DE FORNECEDORES MÉTODOS Com gestão de estoques Método do puxar Método do empurrar De acordo com as condições do mercado Compras especulativas Compras antecipadas Compras negociadas Compras normais SELEÇÃO DE FORNECEDORES Compra especulativa Comprar mais do que as necessidades, nos preços atuais, na esperança de venda mais tarde com preços mais elevados. Parte das quantidades compradas podem ser empregadas na produção e parte revendida. Geralmente uma prática financeira, e não uma gerência de materiais. SELEÇÃO DE FORNECEDORES Compra antecipada Compra de quantidades que excedem a demanda atual, mas não além das previsões. Aproveitar preços favoráveis em marcados instáveis, ou aproveitar fretes Redução de riscos por atrasos nas entregas 11

12 SELEÇÃO DE FORNECEDORES Compras negociadas Compra para atender necessidades imediatas, como aquelas geradas por MRP Vantajoso quando os preços caem Pode melhorar o fluxo de caixa reduzindo temporariamente gastos com estoques LOTE ECONÔMICO A teoria para determinação de um tamanho de lote econômico baseia-se de modo geral em definir uma quantidade cujo custo de compras ou fabricação seja mínimo, considerando-se os insumos, os valores de trabalho agregado, os tempos de máquina, bem como os custos para comprar e manter os estoques. Esses custos normalmente podem ser agrupados em três categorias básicas: custo de preparação (setup) ou de aquisição custo unitário de produção ou de compra custo de manutenção do estoque LOTE ECONÔMICO Custo de Setup Considera-se aqui todos os custos necessários à preparação de uma rodada de fabricação. Os principais itens computados são: mão-de-obra diretamente aplicada na preparação das máquinas; custos dos materiais e acessórios envolvidos na preparação; outros custos indiretos: administrativos, contábeis, dentre outros. 12

13 LOTE ECONÔMICO Custo Unitário de Produção Nesse item são considerados os custos dos insumos básicos diretamente empregados no processo produtivo, como: matérias-primas; mão-de-obra diretamente aplicada na produção; tempos de máquinas envolvidos. LOTE ECONÔMICO Custo de Manutenção do Estoque A posse do estoque tem um custo que, para a indústria, é bastante significativo e normalmente considerado para cada produto por unidade de tempo de armazenagem. Os principais itens que são considerados no seu cômputo são os seguintes: juros de capital imobilizado; risco de obsolescência do produto; prêmios de seguro, taxas e impostos; perdas por deterioração; despesas com instalações, aluguéis, iluminação, etc. LOTE ECONÔMICO LOTE ECONÔMICO DE COMPRA Pressupostos: Demanda relativamente constante e conhecida Itens comprados em lotes e não de forma contínua Custos conhecidos Tempos de reposição baixos 13

14 LOTE ECONÔMICO LOTE ECONÔMICO DE COMPRA Custo de manutenção de estoques: Custos de Capital Custos de armazenamento Custos de risco Obsolescência Deterioração Perdas Furtos Fórmula de cálculo: LC x $u x ia Onde LC= Lote de Compra, $u = preço unit. e ia = Taxa de atratividade 2 LOTE ECONÔMICO LOTE ECONÔMICO DE COMPRA Custo de pedidos: Custos de controle de estoques Custos de preparação Custos de capacidade pedida Custos do pedido de compra Preparação e emissão inspeção e recebimento Follow-up Fórmula de cálculo da aquisição: A x Q a onde A = custo de Aquisição, Q= quantidade e LC = Lote de compra LC LOTE ECONÔMICO LOTE ECONÔMICO DE COMPRA Exercício fixação: Gastos anuais do setor de compras: Salários: R$ ,00 Despesas operacionais: R$ ,00 Média de emissões por ano: pedidos Gastos com inspeção e recebimento: R$ 10,50 por pedido. Calcule o custo por pedido -> R$??? 14

15 LOTE ECONÔMICO LOTE ECONÔMICO DE COMPRA Exercício fixação continuação: Demanda anual: unidades Preço unitário: R$ 10,00 Taxa de atratividade: 9% Qual é o custo do pedido:??? LOTE ECONÔMICO Vezes/a LC C pedido C posse C total , LOTE ECONÔMICO Resolução matemática O lote econômico de compra se obtém, quando a curva do custo da posse igual à reta do custo de aquisição. LEC x $u x ia = A x Q 2 LEC Então, LEC = 2 x Q x A $u x ia 15

16 LOTE ECONÔMICO Resolução matemática Custo total econômico CTE = Cp + Cc CTE = LEC x $u x ia + A x Q 2 LEC CTE = 211 x 10,00 * 0, ,00 x CTE = 190,00 (184,74) LOTE ECONÔMICO Custo ($) CT C C C P C I LEC Q MAKE OR BUY As decisões de fazer ou comprar, e de subcontratação, estão sendo tomadas à medida que as empresas concentram-se mais em suas especialidades (corebusiness), deixando as atividades menos importantes e as periféricas para outros especialistas. Compras deve criar modelo analítico que proporcione informações objetivas para o processo de tomada de decisão. Essas decisões podem afetar a natureza do negócio, o número de funcionários habilitados, técnica gerencial e a vantagem competitiva. As decisões operacionais não envolvem mudança de política. As decisões táticas consideram a aquisição de recursos adicionais ou descarte dos menos importantes. 16

17 MAKE OR BUY As decisões estratégicas incluem a integração vertical, a incorporação de empresas para garantir suprimentos, e/ou a de fechar ou vender instalação importante. É essencial o desenvolvimento de um relacionamento entre as empresas. As responsabilidades e obrigações dever ser claramente definidas e avaliadas continuamente. MAKE OR BUY Decisões táticas: Queda da qualidade de um fornecedor Falhas na entrega ou mau serviço Grande aumento de preços Exigências por volumes Pressão para redução de custos Concentrar recursos nas competências Sigilo de design Substituição de importações. MAKE OR BUY Decisões operacionais: Qual o volume exigido Qual o investimento requerido para fabricar Pico de demanda Risco associado à tecnologia exigida Níveis de estoques necessários Variações esperadas nos custos dos materiais A competência cobre economias de fazer internamente 17

18 MAKE OR BUY Matriz de importância estratégica e criticidade (Matriz IEC) Dimensiona se o produto deve ser feitos internamente ou por fornecedor externo. Possui duas dimensões: Valor estratégico do componente por si Criticidade para o produto final MAKE OR BUY Matriz de importância estratégica e criticidade (Matriz IEC) Alto Componente INOVAÇÃO (Terceir./Produzir) Tecnologia Qualidade Serviço COMMODITY (Terceirizar) Preço PROPRIETÁRIO (Produzir) Tecnologia Qualidade UTILIDADE (Terceirizar) Cooperação Serviço Baixo Baixa Montagem final Alta MAKE OR BUY Aqueles produtos ou componentes recém criados, geram margem estratégica para a empresa, portanto estão na categoria de Proprietários. Os Inovadores têm necessidade de muitos recursos e, em geral, baixo valor estratégico em relação ao produto final. 18

19 MAKE OR BUY Principais razões para a opção são: Preços mais baixos Qualidade melhor Fonte única Tecnologia avançada Atitude consistente Entrega cooperativa Necessidades comerciais MAKE OR BUY Fatores: De capacitação de recursos: tecnologia, qualidade e capacidades De serviço: serviço e entrega De preço: vantagens a serem exploradas pelo cliente Ambientais: regulamentações podem limitar a escolha do fornecedor MAKE OR BUY Ciclo de vida do produto Os produtos podem movimentar-se pelos quadrantes ao longo de seu ciclo de vida. Estágio inicial: Projeto, desenvolvimento, processos e componentes são relevantes; colaboração cliente fornecedor é vital, e a regulagem contínua e resolução dos defeitos Estágio de crescimento: Tempo e serviço de colocação no mercado e habilidade no atendimento à demanda, são os críticos. Estágio maduro: Preço é a principal pressão competitiva, economia de escala aparecem e são decisivos; 19

20 MAKE OR BUY Porém, em função de concorrência ou pressões de mercados, as prioridades competitivas vão variando, e devem ser percebidas a tempo e alinhadas juntamente com os fornecedores COMAKERSHIP COMAKERSHIP ou Co-fabricação, é o processo de fabricação de produtos em que o fornecedor é envolvido desde a etapa de planejamento e design do produto; o fornecedor participa no desenvolvimento do projeto do produto, na análise e melhorias do processo produtivo de seus clientes, garante qualidade, abre planilhas de formação de custos e preços e, como contrapartida, recebe contratos de fornecimento de longo prazo (normalmente durante todo o ciclo de vida do produto que ajudou a desenvolver). Trata-se de um relacionamento de longo prazo com base em confiança mútua, visando otimizar os processos produtivos e logísticos de todas os membros do canal de abastecimento. Também chamado por outros autores de PARTNERSHIP : É a estratégia dirigida ao envolvimento solidário dos fornecedores no complexo empresarial do cliente. Realiza-se através do "just in time" e "free pass" podendo alcançar inclusive uma integração estratégica. COMAKERSHIP O Comakership é uma das formas mais desenvolvidas de acordos entre clientes e fornecedores, através de uma visão sistêmica e integradora da cadeia de suprimentos, abordando estratégias, políticas e aspectos operacionais, relacionados à questão da qualidade, escolha e avaliação de fornecedores e logística que promovem a competitividade global da cadeia. Segundo Merli (1998): Comakership é uma relação evoluída entre cliente e fornecedor, e é considerado um fator prioritário na estratégia industrial

21 COMAKERSHIP É de extrema importância analisar a relação clientefornecedor, pois segundo Merli (1998): os fornecedores são co-protagonistas, juntamente com a empresa cliente que opera no mercado final. Na indústria automobilística, mais de 70% do custo do produto decorre de fornecimento externo. Portanto, o relacionamento entre as empresas e seus fornecedores é do tipo cooperativo ou apenas de compra e venda? COMAKERSHIP De acordo com Merli (1998), o relacionamento é dividido em três classes, dependendo do grau de desenvolvimento do Comakership: Os fornecedores normais, de Classe III, são aqueles em que as negociações são baseadas em especificações de qualidade mínima, profundamente focalizada nos preços. Avaliação técnica : preço, qualidade do produto, prazo de entrega e tempo efetivo de entrega. COMAKERSHIP Os fornecedores de Classe II, denominados integrados, já são fornecedores em que o relacionamento tende a ser de longo prazo, ganhando o status de fornecedor habitual. Avaliação do desempenho do fornecedor : fatores da classe III, mais: Custo total do produto fornecido (estoque, planejamento, custos, etc), Capacidade de processo, Sistema de qualidade assegurada, Nível tecnológico, Nível de recursos humanos, Sistema gerencial, Flexibilidade / elasticidade, Trends de melhorias nas habilidades e desempenho. 21

22 COMAKERSHIP Os fornecedores de Classe I, chamados de fornecedores comaker (global), são aqueles: que participam de maneira sistematizada e integrada no desenvolvimento de novos produtos e tecnologias de fabricação, alocandose, juntamente com seu cliente, investimentos comuns em pesquisa e desenvolvimento. Avaliação estratégica do fornecedor: fatores da classe II, mais: Capacidade de desenvolvimento tecnológico, Compatibilidade com as estratégias do cliente, Capacidade de negócio. COMAKERSHIP As empresas e seus fornecedores estão realizando esforços para que a relação de suprimentos torne-se cada vez mais cooperativa e, também, que possibilite um incremento em relação à vantagem competitivas de curto a longo prazo, concretizada pela confiança mútua e busca pelas melhores tecnologias e práticas. Com o gerenciamento da cadeia de suprimentos, as empresas podem: reduzir custos, com a implementação de tecnologias de gestão; melhorar a qualidade dos produtos e, com o desenvolvimento de novos projetos em conjunto, dinamizar o processo de inovação. NEGOCIAÇÃO Preparação para a negociação Algumas informações que podem auxiliar a negociação: Objeto da negociação e todas as suas características Interesses da outra parte Necessidades da outra parte Seus interesses Suas necessidades Características dos outros negociadores, tipo de relacionamento entre as partes (comercial pessoal, constante, esporádico) 22

23 NEGOCIAÇÃO Preparação para a negociação Concentrar-se nos interesses e necessidades Atenda pedidos e ofereça vantagens de modo lento e gradual Ser capaz de tratar de maneira apropriada pessoas de diferentes níveis Exercite sua capacidade de criar alternativas de negócios Construa um clima de negociação cooperativo Desenvolva uma boa cultura geral NEGOCIAÇÃO O processo de negociação: Planejamento Histórico das negociações anteriores Interesses do nosso e do outro lado Vantagens por nós oferecidas e as recebidas Conflitos verificados Termos gerais do acordo Material adquirido Quantidade fornecida Preço unitário Impostos incorridos Prazo de pagamento Prazo de entrega Condições de reajuste NEGOCIAÇÃO O processo de negociação: execução Contato inicial: estabelecimento do clima de negociação Investigando os interesses e necessidades do outro lado Reavaliando a tática planejada Apresentando as nossas propostas Demonstração dos benefícios e vantagens Superar obstáculos com serenidade Efetuando o acordo Resumo final do acordo: contrato 23

24 NEGOCIAÇÃO O processo de negociação: controle Controle dos nossos compromissos no negócio, Controle dos compromissos dos outros, Registro dos resultados do acordo NEGOCIAÇÃO O processo de negociação: táticas usuais dos negociadores Frase: sua proposta não é a melhor... O tempo, como instrumento de pressão: o preço muda amanhã, etc Tática do mocinho e bandido, Negociação com representantes sem capacidade de decisão, Tática do maior status, Tática da não concessão, Tática do vamos deixar estes pequenos detalhes para depois, Tática do pedido de última hora COMPARAÇÃO DE PROPOSTAS Análise Preço Condições de pagamento Prazo de entrega Lote ou quantidades Custos logísticos 24

25 COMPARAÇÃO DE PROPOSTAS O Fornecedor para a Logística: Prazo de Entrega Qualidade e Quantidade Localização: distância é tempo e custo Importância da localização: Menor tempo de transito Menor probabilidade de problemas de percurso Menor lote Garantia de Fornecimento Tempo de resposta: ciclo do pedido Transporte: modalidade e performance Forma Física: Padronização de pallets, ou repaletização Acondicionamento, ou troca de embalagem Dimensões e pesos: dentro das capacidades Modal de transporte: transbordos desnecessários NOVOS ARRANJOS O sinal da demanda É a forma sob a qual a informação chega à área de compras para desencadear o processo de aquisição de bem material ou patrimonial. Solicitação ou requisição de compras qualquer usuário devidamente autorizado, MRP PPCP baseado na programação de vendas/produção, JUST-IN-TIME consiste em disponibilizar os materiais somente quando forem necessários, baseia-se na qualidade e flexibilidade do processo de compras, Reposição periódica controle pelo estoque máximo, sempre considerando lotes iguais e períodos iguais entre as compras, Ponto de pedido dispara o processo cada vez que o estoque atinge o ponto de pedir, Representante compra disparada através do representante durante visita com esta finalidade. Com a revolução das comunicações este sistema está desaparecendo, Contratos de fornecimento parcerias pré-desenvolvidas. pedidos através de EDI, etc.. 74 NOVOS ARRANJOS Evolução do relacionamento cliente-fornecedor - fases: Abordagem convencional prioriza o preço. É como se as partes fossem adversárias. Existe inspeção em todos os lotes. Melhoria da qualidade dá-se prioridade à qualidade do produto. Reduz-se o número de fornecedores, eliminando-se aqueles que não tem qualidade. Integração operacional já surge uma participação do fornecedor no projeto do produto (co-design) e do processo. Cliente e fornecedor fazem investimentos comuns em projetos. Integração estratégica é uma parceria nos negócios. Gerenciamento comuns dos procedimentos dos negócios, incluindo desenvolvimento de produtos e processos

26 Atividades - Bibliografia Atividades Questões e problemas atividades aula 02 Engenharia Logística I Bibliografia BAILY, P., FARMER, D., JESSOP, D., JONES, D. Compras princípios e administração. São Paulo: Atlas, BALLOU, Ronald H. Logística Empresaria: transportes, administração de materiais e distribuição física. 1 ed. São Paulo: Atlas, DORNIER, P. et al. Logística e operações globais/texto e casos. São Paulo: Atlas, NOVAES, A. G. N. Logística Aplicada/suprimento e distribuição física. São Paulo: Pioneira, VIANA, João José. Administração de materiais: Um enfoque Prático. 1ª ed. São Paulo: Atlas, WANKE, Peter. Previsão de Venda: processos organizacionais e métodos quantitativos e qualitativos. São Paulo: Atlas,

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