Parte 2 - Como aprofundar o compromisso

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2 Agenda Parte 1 - Responsabilidade Social e Sustentabilidade Conceitos, Tendências, Principais mentores hoje, Benefícios para as organizações Parte 2 - Como aprofundar o compromisso e determinar prioridades? Valores Incorporação na estratégia Partes interessadas Áreas materialmente relevantes Capacidade de resposta

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4 Drivers da Responsabilidade Social Incorporar dimensões da RS na estratégia de negócio e na criação de valor, Estratégia Podem nascer oportunidades, RS pode ser fonte de inovação: novos mercados, novos modelos de negócio Perspectiva de médio/longo prazo Grupos de opinião, sociedade, alterações legislativas Pressão Valores Pode ficar pelas dimensões de marketing/comunicação Perspectiva de curto prazo Expressão de valores em termos de compromisso organizacional

5 Definição de valores Valores Foram consultadas partes interessadas? Estão definidos? Valores Valores Existem suportes de comunicação para divulgá-los? Questões lançadas pela NP4469-2:2010

6 Livro Verde Promover um quadro europeu para a responsabilidade social das empresas, CE, 2001 (alínea 63) "Numa fase inicial, as empresas começam por adoptar uma declaração de missão, um código de conduta ou uma declaração de princípios, em que enunciam os seus objectivos, valores fundamentais e responsabilidades para com as diversas partes interessadas. Declaração princípios Declaração de missão Código de conduta Valores Objectivos Responsabilidades com partes interessadas

7 Exemplo de definição dos valores da organização Fonte: NAV Portugal E.P.E., Relatório Sustentabilidade 2009, p. 28

8 Exemplo de definição dos valores da organização Fonte: Luis Simões, Relatório Sustentabilidade 2009, p. 12

9 Exemplo de definição dos valores da organização Fonte: Administração Porto de Leixões, Relatório Sustentabilidade 2009, p. 25

10 Incorporar na estratégia Estrutura não integrada ( ) a RSE não é um "acrescento" opcional às actividades nucleares de uma empresa, mas sim à forma como esta é gerida. Responsabilidade Social das Empresas: Um contributo das empresas para o desenvolvimento sustentável, CE, 2002, p. 6

11 Incorporar na estratégia Fonte: A New Era of Sustainability 2010 Accenture

12 Incorporar na estratégia À medida que as questões ligadas à responsabilidade social das empresas se vão tornando parte integrante do planeamento estratégico e do normal funcionamento das empresas, aos gestores e trabalhadores são agora exigidas decisões baseadas em novos critérios, a somar àqueles que, tradicionalmente, a sua formação os leva a considerar. Os modelos tradicionais de comportamento organizacional, de gestão estratégica e até de ética empresarial nem sempre fornecem uma preparação suficiente para gerir empresas neste novo ambiente. Livro Verde Promover um quadro europeu para a responsabilidade social das empresas, CE, 2001 (alínea 64)

13 Incorporar na estratégia ( ) Em seguida, as empresas deverão aplicar estes valores a toda a sua organização, desde as estratégias até às decisões correntes. ( ) Livro Verde Promover um quadro europeu para a responsabilidade social das empresas, CE, 2001 (alínea 63) Estrutura integrada Fonte: Supply Chain Sustainability: A Practical Guide for Continuous Improvement, Global Compact ( ) O que distingue hoje a acepção de RSE das iniciativas do passado é a tentativa de a gerir estrategicamente, desenvolvendo para tal os instrumentos adequados. Implica uma abordagem por parte das empresas que coloca no cerne das estratégias empresariais as expectativas de todas as partes envolvidas e o princípio de inovação e aperfeiçoamento contínuos. Responsabilidade Social das Empresas: Um contributo das empresas para o desenvolvimento sustentável, CE, 2002, p. 6

14 Incorporar na estratégia Dimensão ambiental Planos actividades Orçamentos Avaliação Dimensão social Este processo implica, por exemplo, acrescentar uma dimensão social ou ambientalmente responsável aos planos de actividades e orçamentos e avaliar os resultados da empresa nestes domínios, criando para o efeito comités consultivos de carácter social, que levem a cabo auditorias sociais ou ambientais ou implantem programas de formação contínua. Livro Verde Promover um quadro europeu para a responsabilidade social das empresas, CE, 2001 (alínea 63)

15 Por onde começar???

16 Quem são as minhas partes interessadas? Quais as questões relevantes e de significância? Para a organização Para todas as partes interessadas Que capacidade de resposta?

17 o que é importante para si e as suas partes interessadas responder coerentemente ao que é importante Princípio da Materialidade (Relevância e Significância) Princípio da Capacidade de Resposta Princípio da Inclusão reconhecer às partes interessadas o direito de ser escutadas participação das partes interessadas em respostas estratégicas responsáveis e sua prestação de contas Princípios do Standard AA 1000

18 Três tipos de relacionamentos Organização Sociedade Organização Partes interessadas Partes interessadas Sociedade Entender como as sua decisões e actividades têm impacto na sociedade Entender as expectativas da sociedade quanto ao seu comportamento responsável (de acordo com as questões centrais da RS cfr.) Ser consciente das várias partes interessadas Decisões e actividades podem ter potencial e impactos nas partes interessadas Estes potenciais impactos são a base do interesse que torna as partes interessadas. A organização deve entender que os interesses das partes interessadas são afectados pela organização e pelas expectativas da sociedade. Embora as partes interessadas sejam parte da sociedade, podem ter interesses que não sejam coerentes com as expectativas da sociedade. Ou pode haver diferentes perspectivas sobre a mesma questão. Fonte: ISO/DIS 26000

19 Reconhecer e envolver as Partes Interessadas Organização Expectativas Impactos em decisões e actividades Interesses Sociedade Partes interessadas Fonte: ISO/DIS 26000

20 Partes interessadas Quem são as partes interessadas de uma organização? Partes interessadas (Stakeholders) afectam Actividades Produtos/ serviços Desempenho são/podem ser afectados

21 Partes interessadas Quem são as minhas partes interessadas? Esta pergunta deve englobar toda a organização (filiais e subsidiárias) todas as organizações com as quais haja ligação

22 Como identificar as minhas partes interessadas? Partes interessadas Vínculo Influência Proximidade Dependência Representação Partes interessadas afectadas pelas operações da minha organização Responsabilidades ou vínculos de tipo legal, financeiro ou operacional Partes interessadas que poderão influenciar o desempenho da minha organização Fonte: AA1000 SES

23 Exemplos Partes interessadas Grupos Exemplos Obs. Colaboradores Trabalhadores (temporários, a tempo parcial, a tempo inteiro, no domicílio, teletrabalho) Trabalhadores independentes Gestores Estagiários Considerar dispersão geográfica (sede, outras delegações, destacados ou em comissão de serviço) Accionistas Bolseiros Reformados Estruturas representativas de trabalhadores Famílias dos trabalhadores Proprietários Grandes investidores Pequenos investidores Cooperantes Fundos financeiros Fonte: NP :2010

24 Partes interessadas Grupos Exemplos Obs. Clientes Cliente directo Podem ser: - Produtores - Distribuidores - Agendes/ franchisados - Congéneres (noutros países/ territórios) - Operadores do mercado Consumidor final / utente Fornecedores Fornecedores chave Fornecem bens e serviços essenciais à actividade da organização Subcontratados Outros fornecedores A trabalhar fora ou dentro das instalações da organização Fornecem bens e serviços de suporte Comunidade Comunidades locais Vizinhos, comércio local Associações empresariais Serviços comunitários Instituições académicas e científicas Bombeiros, hospitais, associações desportivas, outros ONG e associações de apoio social Media Líderes de opinião Público em geral ONG, ONGA, Fundações, IPSS TV, rádio, jornais Fonte: NP :2010

25 Partes interessadas Grupos Exemplos Obs. Entidades oficiais Reguladores Administração pública central e institutos estatais Administração pública regional e local Entidades reguladoras sectoriais e organizações internacionais Finanças, Segurança Social, Agências, Autoridades, Serviços de inspecção Câmaras Municipais, Juntas de Freguesia Instituições e organismos da União Europeia Sindicatos Concorrência Delegados sindicais Dirigentes sindicais Entidades concorrentes Fonte: NP :2010

26 Exemplo identificação Partes interessadas Fonte: EPAL, Relatório de Sustentabilidade 2009, pg. 25

27 Exemplo identificação Partes interessadas Fonte: Luís Simões, Relatório de Sustentabilidade 2009, pg. 22

28 Exemplo de matriz de análise Partes interessadas Fonte: BCP, Relatório de Sustentabilidade 2009, pg. 13

29 Determinar a relevância Quais os temas relevantes para as partes interessadas De acordo com: - Actividades - Serviços - Produtos O que conta: - A longo-prazo - Para aqueles que podem influenciar o sucesso Dados económicos, ambientais e sociais

30 Determinar a relevância O que pode ser relevante? Visão tradicional com impactes de curto-prazo Visão segundo uma lógica de sustentabilidade: Um assunto materialmente relevante é aquele que influencia as decisões, as acções e o desempenho de uma organização e respectivas partes interessadas.

31 Determinar a relevância Relevância e Significância (Materiality) O que influencia: Decisões Acções Desempenho Qual o grau de relevância/ influência? A determinação da relevância leva em conta: Toda a organização (incluindo subsidiárias) O que está integrado na organização Acções de continuidade e não ocasionais

32 Determinar a relevância 5 part materiality test questões relacionadas com o desempenho financeiro (questões de curto-prazo) questões relacionadas com políticas e compromissos assumidos (questões de estratégia) normas ou questões peer-based (práticas consideradas relevantes pela concorrência) questões ligadas a expectativas e comportamentos das partes interessadas (para o presente ou o futuro) normas sociais (actual ou futura regulamentação, standards, etc) Fonte: AA1000 SES

33 Determinar a relevância Exemplo Lipor Fonte: Lipor, Relatório Sustentabilidade 2009, p. 13

34 Determinar a relevância Exemplo Brisa Fonte: Brisa, Relatório Sustentabilidade 2009, p. 14 [parte da lista]

35 Determinar a relevância Materiality matrix Preocupações partes interessadas Potencial impacto na organização

36 Determinar a relevância Exemplo matriz de materialidade Grupo Luís Simões Fonte: Luís Simões, Relatório Sustentabilidade 2009, p. 24

37 Determinar a relevância Exemplo Fonte: NAV Portugal E.P.E., Relatório Sustentabilidade 2009, p. 30 matriz de materialidade NAV Portugal

38 Determinar a relevância Exemplo Vodafone Portugal Fonte: Vodafone Portugal, Relatório Sustentabilidade 2009, anexo III, [parte da lista de temas]

39 Determinar a relevância Visão segundo uma lógica de sustentabilidade: Visão de longo prazo sobre o que pode influenciar o sucesso da estratégia de negócio Visão mais ampla sobre os actores que influenciam o desempenho Visão mais profunda sobre a informação necessária aos processos de decisão (dados financeiros e nãofinanceiros) Fonte: The Materiality Report, p. 14

40 Determinar a relevância Definir áreas relevantes e de significância Promove alinhamento entre Estratégia Desempenho Relato

41 Capacidade de resposta Responsabilidade [Responsability] Capacidade de resposta [Responsiveness] «( ) A responsabilidade focava exclusivamente a noção das obrigações empresariais e a motivação, enquanto a acção e o desempenho eram ignorados. O movimento Social Responsiveness enfatizou, então, a acção corporativa, a proactividade e a implementação de uma função social.» in Carroll, Archie, "The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the Moral Management of Corporate Stakeholders, Business Horizons 34 (July-August),1991

42 Responsabilidade [responsability] Capacidade de resposta [responsiveness] Capacidade de resposta O princípio da Responsiveness consiste na capacidade de resposta de uma organização às preocupações das partes interessadas que afectam o seu desempenho sustentável. É a forma como uma organização demonstra que dá resposta às partes interessadas e lhes presta contas. As respostas podem não ir ao encontro dos pontos de vista das partes interessadas. As partes interessadas participam no desenvolvimento das respostas.

43 Capacidade de resposta Definir prioridades Analisar recursos adequados Respostas Recursos são adequados quando permitem à organização: Atingir os compromissos assumidos no período de tempo estipulado Comunicar as respostas de forma consistente com os interesses e expectativas das partes interessadas Fonte: AA1000 APS

44 Capacidade de resposta (Responsiveness) Decisões Acções Desempenho Sentido de Compromisso divulgar informação credível ter uma postura de prestação contas e transparência Tem em conta: Toda a organização (incluindo subsidiárias) O que está integrado na organização Acções de continuidade e não ocasionais Envolve as partes interessadas, se necessário A abrangência e equilíbrio da resposta ao que é relevante e esperado pelas partes interessadas Considera o tempo de resposta Fonte: AA1000 APS

45 Capacidade de resposta Fonte: CTT, Relatório Sustentabilidade 2009, p. 26 [parte da lista]

46 Capacidade de resposta Fonte: Brisa, Relatório Sustentabilidade 2009, p. 15 [parte da lista]

47 Para finalizar Comprometer-se Pensar estrategicamente Criar competências

48 Criar competências Reforçar ou desenvolver competências Envolvimento com Partes Interessadas Melhorar o conhecimento e compreensão sobre os temas centrais A organização poderá identificar a necessidade de mudanças nos processos de decisão e governance, que promova maior liberdade, autoridade e motivação para sugerir novas abordagens e ideias Fonte: ISO Pode ainda identificar a necessidade de melhorar as suas ferramentas de monitorização e métrica de aspectos do desempenho

49 Pensar estrategicamente Adequação: As acções propostas referem-se a questões-chave e conseguirão obter os resultados desejáveis? Viabilidade: As acções propostas podem ser implementadas com as potenciais capacidades e recursos existentes? É viável? É adequado? Pensamento estratégico É aceite? Aceitação: Há apoio público e político suficiente para legitimar as acções? Fonte: Strategy Survival Guide Overview, Prime Minister s Strategy Unit, UK, 2004

50 Pensar estrategicamente Agir, rever e comunicar Relevância Analisar e Planear Envolvimento com as partes interessadas Capacidade resposta Inclusão Definir um processo e envolver-se Reforçar capacidades de envolvimento Fonte: AA1000 SES

51 Comprometer-se Exemplo Fonte: Empresas Seguradoras Grupo CGD, Relatório Sustentabilidade 2009, p. 24

52 Comprometer-se Exemplo Fonte: Chamartin, Relatório Sustentabilidade 2009, p. 31 [parte da lista]

53 Comprometer-se Exemplo Fonte: NAV Portugal, E.P.E., Relatório Sustentabilidade 2009, p. 76 [parte da lista]

54 Síntese Definir Valores Pensar estrategicamente Envolver-se com Partes Interessadas Definir áreas materialmente relevantes Responder e comprometer-se

55 Principais fontes: Comissão Europeia, Livro Verde Promover um quadro europeu para a responsabilidade social das empresas, 2001 Comissão Europeia [comunicação], Responsabilidade Social das Empresas: Um contributo das empresas para o desenvolvimento sustentável, 2002 The Materiality Report, AccountAbility, 2006 UN Global Compact Management Model, United Nations Standards/Normas ISO [versão Draft International Standard Maio 2010], ISO 2009 NP4469-2:2010 [versão projecto norma portuguesa], IPQ 2010 AA 1000 Accountability Principles Standard, AccountAbility 2008 AA 1000 Stakholders Engagement Standard, AccountAbility 2005

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