- PRODUTO 7 - Levantamento da Estrutura Organizacional Atual da SEFID

Transcrição

1 - PRODUTO 7 - Levantamento da Estrutura Organizacional Atual da SEFID

2 ÍNDICE SUMÁRIO EXECUTIVO... iii EQUIPE TÉCNICA...iv LISTA DE SIGLAS...vii LISTA DE QUADROS...vii LISTA DE FIGURAS...viii I. APRESENTAÇÃO E OBJETIVO... 9 II. CONSIDERAÇÕES METODOLÓGICAS Instrumentos de coleta de dados Etapa qualitativa Etapa quantitativa III. AS PRINCIPAIS TIPOLOGIAS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Estrutura organizacional Funcional Estrutura organizacional por Projeto Estrutura organizacional Matricial IV. CONTEXTUALIZAÇÃO DA SEFID TCU no processo de Desestatização Sefid na estrutura organizacional do TCU Competências da Sefid V. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA SEFID Organograma Recursos Humanos da SEFID VI. CONSIDERAÇÕES FINAIS VII.REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXOS ANEXO 1 Instrumento de coleta de dados da pesquisa qualitativa ANEXO 2 Instrumento de coleta de dados da pesquisa quantitativa ANEXO 3 Apresentação do produto 7 aos servidores da Sefid ANEXO 4 Carta de solicitação do preenchimento dos formulários qualitativo e quantitativo ANEXO 5 Resumo das legislações e normas pesquisadas i

3 ANEXO 6 Detalhamento do perfil profissional requerido pela Sefid no concurso realizado em 2006 ii

4 SUMÁRIO EXECUTIVO 1. O presente relatório refere-se ao Produto 7 Avaliação da Estrutura Organizacional, do Projeto de Apoio à Modernização e ao Fortalecimento Institucional do Tribunal de Contas da União (TCU) Aperfeiçoamento do Controle Externo da Regulação. 2. O relatório tem como objetivo apresentar o levantamento da estrutura organizacional atual da Secretaria de Fiscalização de Desestatização Sefid, compreendendo os seguintes elementos básicos: os aspectos metodológicos adotados para a elaboração do Produto 7; marco jurídico-legal da Sefid, envolvendo a análise da Constituição Federal, das leis, dos decretos, das resoluções, das portarias e demais atos administrativos relacionados com a definição do papel institucional da Sefid e com seus procedimentos e rotinas de trabalho; a contextualização da Sefid na estrutura organizacional do TCU, de modo a caracterizar o seu papel no exercício de sua competência de fiscalizar e analisar a privatização de empresas estatais, a outorga do direito de prestação de serviços públicos e a execução dos respectivos contratos; a estrutura organizacional e competências da Sefid, permitindo identificar as competências da Secretaria; e organograma e quadro de funções comissionadas (FC) da Sefid, em que foi efetuado o levantamento do quadro de funções e do organograma atual da Secretaria. iii

5 EQUIPE TÉCNICA 3. Está participando da elaboração desse Produto a seguinte equipe de profissionais: Da FGV: Ciro Gondim Leichsenring; José Bento Carlos Amaral Junior; Lana Montezano; Leopoldo Antonio de Oliveira Neto; e Marco Antonio Accioli. Da Sefid: Adalberto Santos de Vasconcelos; Alexandre Carlos Leite de Figueiredo; Angelo Henrique Lopes da Silva; Arlene Costa Nascimento; Deise Souza de Oliveira; Denise Torres Mesquita da Silveira e Silva; Francisca Lucia Conceição; Francisco de Assis Oliveira; Francisco Giusepe Donato Martins; Gilberto Alves de Sousa; Heloíza Carvalho Araújo; iv

6 Ivan André Pacheco Rogedo; José Arthur Bezerra Silva; José Galvão Diniz Filho; Josianne de Menezes Lima; Leonardo Lopes Garcia; Leonardo Santos Macieira; Lúcia Lino Bomfim Fialkoski; Luciana Carina Soares Costa; Lygia Maria Almeida Parente; Marcelo Barros da Cunha; Marcelo Barros Gomes; Marcelo Moraes Rodrigues; Marcelo Nascimento Barbosa; Maria do Amparo Coutinho; Paulo Sisnando Rodrigues de Araújo; Regina Cláudia Gondim Bezerra Farias; Soraya de Ávila Guerra; e Uriel de Almeida Papa. De Outras unidades organizacionais do TCU: Ana Beatriz Kraft; Jorge Pereira de Macedo; Katia Dulcinea Coelho Da Silva; Luciano dos Santos Danni; Marcelo Bemerguy; v

7 Maridel Piloto de Noronha. Maurício de Albuquerque Wanderley; e Noemia Naomi Matayoshi. vi

8 LISTA DE SIGLAS ACE ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO ANAC AGÊNCIA NACIONAL DE AVIAÇÃO CIVIL ANATEL AGÊNCIA NACIONAL DE TELECOMUNICAÇÕES ANEEL AGÊNCIA NACIONAL DE ENERGIA ELÉTRICA ANP AGÊNCIA NACIONAL DO PETRÓLEO, GÁS NATURAL E BIOCOMBUSTÍVEIS ANTAQ AGÊNCIA NACIONAL DE TRANSPORTES AQUAVIÁRIOS ANTT AGÊNCIA NACIONAL DE TRANSPORTES TERRESTRES BACEN BANCO CENTRAL DO BRASIL BNDES BANCO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO E SOCIAL BPMG BUSINESS PROCESS MANAGEMENT GROUP BPR BUSINESS PROCESS REENGINEERING LEARNING CENTER DT DIRETORIA TÉCNICA ECT EMPRESA BRASILEIRA DE CORREIOS E TELÉGRAFOS FC FUNÇÃO COMISSIONADA FGV FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS MC MINISTÉRIO DAS COMUNICAÇÕES PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PND PROGRAMA NACIONAL DE DESESTATIZAÇÃO SCE SECRETARIA DE SERVIÇOS DE COMUNICAÇÃO ELETRÔNICA SECEX SECRETARIA DE CONTROLE EXTERNO vii

9 SEFID SECRETARIA DE FISCALIZAÇÃO DE DESESTATIZAÇÃO SEGECEX SECRETARIA-GERAL DE CONTROLE EXTERNO SISDIR SISTEMA DE DIRETÓRIOS DO TCU SSPO SUBSECRETARIA DE SERVIÇOS POSTAIS TCU TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO ii

10 LISTA DE QUADROS Quadro 1 Áreas de atuação das Diretorias da Sefid Quadro 2 Equipe da Sefid Quadro 3 Demonstrativo das Funções Comissionadas (FC) vii

11 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Abordagem metodológica P Figura 2 Organograma do TCU Figura 3 Organograma atual da Sefid viii

12 I. APRESENTAÇÃO E OBJETIVO 4. Este relatório é parte integrante do Produto 7 Avaliação da Estrutura Organizacional da Secretaria de Fiscalização de Desestatização Sefid, o qual integra o projeto Apoio à Modernização do Tribunal de Contas da União Aperfeiçoamento do Controle Externo da Regulação, cujo Contrato de Prestação de Serviços n o 04/ foi firmado entre o TCU e a FGV. 5. Especificamente, o Produto 7 consiste na avaliação da Estrutura Organizacional e na elaboração de alternativas de organização da Sefid (intra-secretaria), visando à quantificação otimizada dos recursos necessários para atender à demanda por objetos de controle. Caberá a este produto contemplar eventuais racionalizações e/ou descentralizações; os novos processos e, por conseqüência, a alternativa organizacional que incorporará os novos métodos de gestão de controle da regulação sugeridos no Produto 3 Desenvolvimento de Métodos e Técnicas. 6. Para o desenvolvimento do Produto 7 acima referido, são previstos dois relatórios, sendo este o primeiro. O segundo contemplará as análises das pesquisas qualitativa e quantitativa, e as propostas de nova estrutura. 7. O objetivo deste relatório consiste na apresentação dos resultados dos levantamentos de fontes secundárias feitos sobre a estrutura organizacional atual da Sefid e a abordagem metodológica adotada para a realização das pesquisas primárias, qualitativa e quantitativa, visando à elaboração das alternativas de sua nova estrutura. As principais fontes secundárias utilizadas foram: atos normativos, leis, decretos, resoluções, portarias e as referências bibliográficas relacionadas. 8. Este relatório está organizado em seis capítulos, a saber, (i) apresentação e objetivo; (ii) aspectos metodológicos; (iii) apresentação das tipologias de 9

13 estrutura organizacional; (iv) a contextualização da Sefid no âmbito do TCU; (v) a estrutura organizacional da Sefid; e (vi) as considerações finais. 10

14 II. CONSIDERAÇÕES METODOLÓGICAS 9. A metodologia adotada para o desenvolvimento desse produto é baseada nos conceitos e critérios existentes na literatura internacional sobre o tema, como também na experiência da FGV na realização de diversos projetos dessa natureza ao longo de sua trajetória. Especialmente, as obras aqui consultadas estão apresentadas nas Referências Bibliográficas. 10. A metodologia também está fundamentada pelos critérios de análise do Juran Institute, nas suas ferramentas de análise de processos de trabalho, bem como na análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). 11. Da análise da literatura aqui considerada, foi elaborada a abordagem metodológica adotada para o desenvolvimento desse produto contemplando cinco fases, como mostra a Figura 1 Abordagem metodológica P7. 11

15 Figura 1 Abordagem metodológica P7 Fonte: elaboração FGV. 12. A Fase 1 Entrada de dados abrange a pesquisa de fontes secundárias e coleta de documentos referentes aos atos de criação e de constituição legal da Sefid, o seu organograma funcional, as pessoas e respectivas alocações na Secretaria e as atividades e demandas de trabalho atuais, considerando os levantamentos feitos no Produto 1 Mapeamento dos Processos Organizacionais (P1). 13. A Fase 2 Levantamentos de dados e informações ocorrerá por meio da aplicação de pesquisa primária, sendo uma qualitativa e a outra quantitativa. A pesquisa qualitativa tem como objetivo identificar os pontos fortes e fracos da Secretaria, as sugestões de melhorias, os aspectos acerca da descentralização de processos e atividades de trabalho, oportunidades de informatização e do perfil do quadro de servidores. A 12

16 pesquisa quantitativa tem por objetivo mensurar a carga de trabalho da Secretaria, subdividida por Diretorias e seus respectivos temas/setores de trabalho (ferrovias, rodovias, telecomunicações, etc.), e por macroprocesso. Os estudos, projetos e sistemas existentes na Sefid que podem contribuir para essa fase também poderão ser consultados, tais como Atena, Sisdir e Sinergia. 14. Nesta fase também será feito o levantamento quantitativo, se possível for, para gestão das demandas críticas previstas pela Matriz de Risco e Controle (Produto 4). A análise e quantificação do perfil de competências e volume de recursos necessários frente às necessidades e desafios da Sefid serão contempladas. Isso visa compatibilizar as necessidades de controlar os macroprocessos com o perfil das pessoas e recursos de que se dispõe. 15. Na Fase 3 Situação atual, serão elaboradas as análises decorrentes das pesquisas aplicadas visando obter um retrato do modus operandi da Secretaria, o qual servirá de base para a execução das fases seguintes, a saber: identificação de lacunas e/ou sobreposição de atividades, gargalos e pontos críticos eventualmente existentes nos fluxos de trabalho, bem como as respectivas recomendações de melhorias e possibilidades de informatização dos processos da Sefid. Inclui ainda as sugestões de melhorias nos instrumentos legais identificados e apontamento das necessidades para o desenvolvimento e capacitação profissional; elaboração da Matriz Risco e Controle probabilidade e materialidade x relevância - dos macroprocessos. 16. De posse dos dados levantados nas pesquisas e das respectivas análises, bem como uma segunda etapa da pesquisa qualitativa que envolverá a realização de entrevistas com pessoas-chave da Secretaria, será elaborada Fase 4 prognóstico para a estrutura organizacional da Sefid, considerando, ainda, as novas demandas entrantes, o Produto 3. 13

17 17. Essa fase será desenvolvida mediante a elaboração de uma análise de sensibilidade considerando possíveis aumentos na carga de trabalho nos macroprocessos e Diretorias, em função de novas demandas a serem absorvidas pela Sefid. Tais demandas poderão ter origem tanto dos resultados dos Produtos P4 e P5, quanto dos Produtos P3 e P8. Consideramos que, para essa fase, as recomendações de melhorias já tenham sido contempladas. 18. Finalmente, a Fase 5 propostas de novas estruturas, contemplará as análises finais dos levantamentos e entrevistas feitas com o intuito de orientar a elaboração de alternativas para a estrutura organizacional da Secretaria e submetê-las à apreciação por parte da sua direção. 19. Lembramos que essa metodologia decorre daquelas já formuladas, apresentadas e validadas na proposta original e no Plano Diretor do Projeto de Aperfeiçoamento do Controle Externo da Regulação, elaborado em Além disso, a metodologia foi apresentada aos servidores da Sefid em 22 de agosto de Instrumentos de coleta de dados 20. Os instrumentos para a coleta dos dados foram divididos nas etapas qualitativa e quantitativa, segundo os tipos de pesquisa determinados. A qualitativa, num primeiro momento Fase 2, contará com a participação dos servidores da Secretaria utilizando-se de questionário estruturado e, num segundo momento Fase 4, em entrevistas feitas em profundidade com pessoas-chave escolhidas intencionalmente pela sua representatividade na Sefid. Para a realização destas entrevistas não será utilizado instrumento estruturado, mas sim perguntas abertas sobre 3 assuntos: possibilidades de estruturas organizacionais para a Sefid, viabilidade e oportunidade de descentralização e, perspectiva de demandas 14

18 futuras da Secretaria. A pesquisa quantitativa será orientada por questionário semi-estruturado aplicado aos servidores da Secretaria. Nos Anexos 1 e 2, encontram-se os instrumentos de coleta de dados tanto da pesquisa qualitativa quanto da quantitativa, respectivamente. 21. A aplicação desses instrumentos será pautada por uma apresentação geral aos servidores da Secretaria, de acordo com Anexo 3 Apresentação do Produto 7 aos servidores da Sefid; encaminhamento por via eletrônica, conforme Anexo 4 Carta de solicitação do preenchimento dos formulários; e ficará no ar pelo menos 30 (trinta) dias, sendo que os servidores poderão contar com os consultores da FGV para esclarecer eventuais dúvidas quanto ao preenchimento Etapa qualitativa 22. Essa etapa da pesquisa contemplará a aplicação de questionário junto aos servidores da Secretaria (Anexo 1), disponível em ambiente eletrônico, estruturado da seguinte forma: 1º) dados gerais, local onde está lotado na Sefid e tempo de Casa; 2º) Bloco A identificação dos pontos fortes e fracos, englobando os seguintes tópicos: a. Tecnologia; b. Fluxo de trabalho; c. Qualidade do trabalho; d. Relacionamento no trabalho; e. Carga de trabalho; 15

19 f. Plano de carreira; g. Suporte operacional; h. Treinamento / desenvolvimento profissional; i. Comunicação, e; j. Outros de livre citação. 3º) Bloco B sugestões de melhorias e expectativas quanto à estrutura organizacional de trabalho; 4º) Bloco C descentralização de processos e atividades; 5º) Bloco D informatização; e 6º) Bloco E perfil do quadro de servidores. 23. Essa abordagem permite que cada servidor, por adesão voluntária, expresse de forma espontânea as suas percepções em relação aos temas e tópicos considerados, os quais buscam contemplar os principais pontos sobre a estrutura organizacional da Sefid, segundo a opinião de seus servidores. No entanto, é recomendado que pelo menos 50% das pessoas participem da pesquisa. 24. Esse primeiro levantamento, juntamente com a pesquisa quantitativa, análises de fontes secundárias e as entrevistas com as pessoas-chave, será de fundamental importância para a análise dos pontos críticos, gargalos, lacunas, melhorias, e suportará, também, a elaboração das alternativas da estrutura Etapa quantitativa 25. Nessa etapa, a pesquisa será feita também de forma individual mediante a aplicação de um questionário estruturado baseado em técnicas de 16

20 quantificação de atividades executadas, disponibilizado em ambiente web, conforme Anexo O questionário é pautado pelos levantamentos de processos e de atividades da Secretaria já realizados e do seu organograma atual. Porém, o questionário em formato eletrônico permite adaptar-se às particularidades das atividades de cada unidade organizacional, flexibilizando o seu conteúdo. 27. A adesão é espontânea, porém, espera-se que pelo menos 2/3 dos servidores preencham os seus campos. As declarações neles inseridas são feitas segundo as percepções que cada servidor tem do seu cotidiano de trabalho. A pesquisa quantitativa visa mensurar, de forma aproximada, a carga de trabalho da Sefid nas suas dimensões de organização estrutural, a saber: diretorias e temas / segmentos tratados. Esse levantamento fornecerá indicativos de eventuais desbalanceamentos na distribuição dos trabalhos, a adequação em nível macro das cargas de trabalhos, possibilitando avaliar os possíveis impactos com as novas demandas. 17

21 III. AS PRINCIPAIS TIPOLOGIAS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 28. Esse item tem como objetivo apresentar as vantagens e desvantagens de algumas tipologias de estruturas organizacionais existentes na literatura. Dentre as tipologias existentes, consideraremos as três consideradas clássicas pela revisão literária, a saber, a funcional, a matricial e a por projeto. Essas informações poderão contribuir quando das análises e proposições das alternativas de estruturas, visando orientar as discussões para a escolha da anatomia organizacional, que poderá incluir um modelo híbrido, apropriando-se as suas vantagens e minimizando as desvantagens. 29. Além dessas três tipologias aqui contempladas, a literatura é vasta nessa abordagem incluindo estruturas de rede, horizontal, virtual e outras tendências. 3.1 Estrutura organizacional Funcional 30. Basicamente, as suas principais características, são: Pessoas com conhecimentos e habilidades similares são agrupadas numa mesma unidade / área de trabalho; Existe uma forte hierarquia onde cada pessoa tem um superior imediato e bem definido; Os trabalhos são divididos e desenvolvidos de forma independente para cada área; O fluxo de informação obedece a estrutura hierárquica; Os projetos normalmente são restritos aos limites da função. 18

22 31. As suas principais vantagens são: Economia de escala de trabalho; A adequação das atividades são alinhadas com as expertises de cada área e há familiaridade das pessoas com o trabalho conjunto; Profundidade técnica na abordagem e tratamento dos problemas; Desenvolvimento de treinamento específicos sem perda de foco; Plano de carreira e salário mais claro e objetivo; As pessoas podem trabalhar tanto nas suas rotinas quanto em projetos simultaneamente A autoridade e disponibilidade das pessoas são definidas pela hierarquia funcional. 32. As principais desvantagens: Dificuldade em integração com as demais áreas; Perda de sinergia no trabalho e risco de duplicidades; Prejuízo nos sensos de colaboração e de cooperação; Limitada visão do negócio e dos objetivos estratégicos (síndrome do silo ); Decisões centralizadas e distantes da operação Recursos são limitados à hierarquia; Burocracia pode prejudicar o cumprimento de certos objetivos. 3.2 Estrutura organizacional por Projeto 33. As suas principais características são: 19

23 As pessoas são alocadas num mesmo trabalho ou projeto, servindo demandas similares; É comum em organizações complexas que exigem diferentes especializações e atendem diversos projetos; Evita problemas gerados pelas estruturas funcionais; Os recursos estão claramente direcionados para cada projeto; Os gestores têm maior independência. 34. As principais vantagens são: Maior flexibilidade nas respostas às mudanças externas; Aperfeiçoa o sistema de coordenação; Definição clara de autoridade e de responsabilidade; As expertises são alocadas e estão focadas em específicos objetivos; Maior facilidade para implantação de reestruturações Comunicação mais ágil e simplificada Desenvolve especialidades com o aprendizado dos projetos. 35. As desvantagens desta estrutura são: Possibilidade de duplicar os recursos e os esforços ao longo da execução dos projetos, pois são independentes; Cria competição e baixo nível de coordenação entre os projetos; Ênfase demasiada nos objetivos dos projetos em detrimento dos objetivos organizacionais; Perda de prioridade geral; Insegurança nas pessoas com o final de alguns projetos. 20

24 3.3 Estrutura organizacional Matricial 36. A sua principal característica é que - associando os aspectos da estrutura funcional com a de projetos - valoriza as vantagens e minimiza as desvantagens de cada uma delas. 37. No entanto, as suas vantagens são: Melhor cooperação e integração interfuncional; Maior flexibilidade funcional e abarcar novas demandas; Melhora o atendimento às demandas; Melhora o controle do desempenho por metas; Aperfeiçoa as tomadas de decisões; Incrementa a gestão estratégica Foco claro nos objetivos; Oportunidades para o desenvolvimento de pessoas pela flexibilidade de trabalhar em projetos e hierarquicamente. 38. E as desvantagens são: Sistema de dois comandos é suscetível a conflitos; Sistema de dois comandos também pode criar desvios nas prioridades e duplicidade na execução das atividades; Exigência de reuniões constantes e perda de tempo; Pode gerar perda de fidelidade hierárquica e prejudicar as metas da organização; Pode elevar os custos dos trabalhos; Difícil controle das funções; O gestor do projeto / processo não tem autoridade total. 21

25 IV. CONTEXTUALIZAÇÃO DA SEFID 39. Foram realizadas análises documentais e reuniões com servidores 1 da Sefid para identificar o seu marco jurídico-legal, e assim compreender a necessidade da existência da Sefid, como unidade finalística do TCU. Permitiu, também, identificar a estrutura atual e as competências das subunidades que integram a Secretaria, as quais serão apresentada no item V deste relatório. 40. A análise documental compreendeu o estudo relativo ao marco jurídicolegal da Secretaria na Constituição Federal; legislações vinculadas a processos de desestatização; Regimento Interno do TCU; Resoluções; Portarias e demais atos normativos relacionados com a definição do papel institucional da Sefid, conforme Anexo 5 Resumo das legislações e normas pesquisadas. 4.1 TCU no processo de Desestatização 41. Para compreender o papel do TCU no contexto da desestatização do país, por meio de fiscalização e avaliação dos processos de privatizações, das concessões, das permissões e das autorizações de serviço público, faz-se necessário conhecer o contexto legal vigente. 42. O art. 70 da Constituição Federal define que: A fiscalização contábil, financeira, orçamentária, operacional e patrimonial da União e das entidades da administração direta e indireta, quanto à legalidade, legitimidade, economicidade, aplicação das subvenções e renúncia de receitas, 1 As reuniões foram informais com as servidoras Maria do Amparo Coutinho e Lygia Parente. 22

26 será exercida pelo Congresso Nacional, mediante controle externo, e pelo sistema de controle interno de cada Poder. Parágrafo único. Prestará contas qualquer pessoa física ou jurídica, pública ou privada, que utilize, arrecade, guarde, gerencie ou administre dinheiros, bens e valores públicos ou pelos quais a União responda, ou que, em nome desta, assuma obrigações de natureza pecuniária 43. O art. 175 da Constituição Federal estabelece que: Incumbe ao Poder Público, na forma da lei, diretamente ou sob regime de concessão ou permissão, sempre através de licitação, a prestação de serviços públicos. 44. A seguir, o parágrafo único do mesmo artigo, em seus vários incisos, estabelece que a lei disporá sobre: I o regime das empresas concessionárias e permissionárias de serviços públicos, o caráter especial de seu contrato e de sua prorrogação, bem como as condições de caducidade, fiscalização e rescisão da concessão ou permissão; II os direitos dos usuários; III a política tarifária; IV a obrigação de manter serviço adequado. 23

27 45. Para regulamentar os referidos dispositivos constitucionais foi promulgada a Lei Federal nº 8.987, de 13 de fevereiro de 1995, que dispõe sobre o regime de concessão e permissão da prestação de serviços públicos previstos no art. 175 da Constituição Federal. 46. Complementando o referido dispositivo legal, foi promulgada a Lei nº 9.074, de 08 de julho de 1995, que estabelece normas para outorga e prorrogação das concessões e permissões de serviços públicos. 47. No âmbito do TCU, para cumprir esses dispositivos constitucionais, na Lei Orgânica do TCU Lei nº 8.443/1992, consta a seguinte referência no art. 41: Art. 41 Para assegurar a eficácia do controle e para instruir o julgamento das contas, o Tribunal efetuará a fiscalização dos atos de que resulte receita ou despesa, praticados pelos responsáveis sujeitos à sua jurisdição, competindolhe, para tanto, em especial: I - acompanhar, pela publicação no Diário Oficial da União, ou por outro meio estabelecido no Regimento Interno: b) os editais de licitação, os contratos, inclusive administrativos, e os convênios, acordos, ajustes ou outros instrumentos congêneres, bem como os atos referidos no art. 38 desta Lei; 48. A partir das definições da Constituição Federal e da legislação existente, o TCU passou a ter um novo enfoque de atuação frente ao controle da regulação de serviços públicos. Vale ressaltar que a Lei nº 8.031, de 12 de abril de 1990, que criou o Programa Nacional de Desestatização PND, tendo sido revogada pela Lei nº 9.491/1997, no inciso VIII do art. 18, estabeleceu que compete ao Gestor do Fundo Nacional de Desestatização 24

28 preparar a documentação dos processos de desestatização, para apreciação do Tribunal de Contas da União. 49. O processo de desestatização introduzido pelo PND em 1990 teve como objetivo fundamental reordenar a posição estratégica do Estado na economia, permitindo que a administração pública concentrasse seus esforços nas atividades em que a presença do Estado fosse fundamental para a consecução das prioridades nacionais. 50. Com esse Programa, o Estado Brasileiro entrou em uma nova fase, com grande parte dos serviços públicos transferidos ao setor privado, incluindo na sua agenda a privatização dos setores siderúrgicos, petroquímicos (início da década de 90) e posteriormente vendas de estatais, concessões nas áreas de energia, transporte e telecomunicações, entre outros. 51. Um dos aspectos comuns nos dispositivos legais anteriormente mencionados é o fato de as concessões e as permissões estarem sujeitas à fiscalização pública do delegante e de outros órgãos, por exemplo, o TCU, de forma a assegurar o cumprimento dos contratos, a definição de preços adequados, a execução prévia ou concomitante dos competentes processos licitatórios e, principalmente, assegurar que o serviço outorgado seja adequado ao pleno atendimento das demandas dos usuários. 52. É nesse contexto jurídico-legal que a Resolução n.º 155, de 04 de dezembro de 2002, que aprovou atualização do Regimento Interno do TCU, estabeleceu, no inciso XV do art. 1º, como competência do Tribunal: XV acompanhar, fiscalizar e avaliar os processos de desestatização realizados pela administração pública federal, compreendendo as privatizações de empresas, incluindo instituições financeiras, e as concessões, permissões e autorizações de serviço público, nos termos do art. 175 da Constituição Federal e das normas legais pertinentes, consoante o inciso II do art. 258 do Regimento Interno do TCU. 25

29 4.2 Sefid na estrutura organizacional do TCU 53. O TCU, órgão auxiliar do Congresso Nacional no exercício do controle externo, é integrado por 9 (nove) Ministros e estruturado nos seguintes órgãos, conforme definido nos arts. 6 a 10 do Regimento Interno: a) Presidência; b) Plenário; c) 1ª Câmara; d) 2ª Câmara; e) Comissões (Permanentes ou Temporárias); e f) Secretarias. 54. Cada Secretaria do TCU possui um objetivo específico, bem como uma clientela definida para realização das análises dos processos. 55. Até meados da década de 90, cada Secretaria de Controle Externo (SECEX) realizava as análises dos processos de desestatização de sua respectiva clientela, de acordo com a Lei nº 8.031/ Com o advento dessa Lei, o TCU passou a ser demandado para atender a essa nova situação. Para tanto, instituiu o Grupo de Trabalho (vinculado à 9ª SECEX), para o acompanhamento dos processos de privatização, por meio da Portaria TCU nº 277/1995. Além disso, o grupo foi responsável por estudar a sistemática do acompanhamento dos processos de privatização e propor alterações na IN TCU nº 7/ No primeiro semestre de 1996, o grupo de trabalho de privatização tornouse a 3ª DT da 9ª SECEX, após período de reestruturação no TCU que determinou a criação das terceiras diretorias técnicas nas Secretarias. 26

30 58. Em 1997, o TCU deliberou, pela Decisão nº 188/97: 10. autorizar à Insigne Presidência que determine o desenvolvimento de estudos, com a participação da Divisão de Privatização da 9ª SECEX, visando a dotar este Tribunal de adequados mecanismos e estrutura para eficaz acompanhamento e fiscalização do processo de Desestatização, notadamente do processo licitatório, bem como da execução dos contratos de outorga de concessão de serviços públicos, inclusive apresentando sugestões atinentes à adequação das Instruções Normativas TCU nºs 07/94 e 10/95 e demais dispositivos correlacionados, à definição de competência interna para análise dos processos e à capacitação funcional requerida, face à atual política de reformulação do Estado, que dá ênfase, impulso e nova formatação gerencial e legal à Desestatização. 59. Com isso foi criado um novo grupo de trabalho pela Portaria TCU nº 241/97, para estudar e propor mecanismos e estrutura para o acompanhamento e fiscalização do processo de desestatização de forma mais eficiente e eficaz. 60. O resultado deste trabalho foi formalizado pela IN TCU nº 27/1997, que dispõe sobre a fiscalização pelo TCU dos processos de desestatização; e pela Resolução TCU nº 118/1998, que altera a competência das 8ª e 9º SECEX e dá outras providências. Neste caso, destaca-se o inciso I do art. 1º desta Resolução que define como competência da 9ª SECEX o acompanhamento, a fiscalização e a avaliação dos processos de desestatização, compreendendo as privatizações e as concessões, permissões e autorizações de serviços públicos. Ou seja, a Secretaria passou a concentrar todos os processos de desestatização de infraestrutura, caracterizando-se especificamente como unidade especializada em desestatização no Tribunal. 27

31 61. A Resolução TCU nº 140/2000 criou as Secretarias de Fiscalização do Tribunal, incluindo a Sefid, com característica de especialização da atividade de controle externo como forma de cumprir com maior eficácia a missão do TCU (inciso II do art. 1º). 62. A Sefid, de acordo com o art. 26 da Resolução TCU nº 140/2000, foi criada com a seguinte finalidade: Art. 26 A Secretaria de Fiscalização de Desestatização tem por finalidade fiscalizar e avaliar as privatizações de empresas estatais, a outorga de serviços públicos e a execução dos respectivos contratos. 63. A origem das atividades sob a responsabilidade da Sefid está vinculada à implantação do processo de desestatização no Brasil, de acordo com o cenário apresentado no item 4.1 deste relatório. 64. Na estrutura organizacional do TCU, a Sefid é unidade integrante da SEGECEX, uma das Secretarias da unidade básica, conforme inciso VII do art. 33 da Resolução TCU nº 199, de 28 de dezembro de De acordo com art. 31 da Resolução nº 199/2006, a finalidade da SEGECEX é gerenciar a área técnico-executiva de controle externo, visando prestar apoio e assessoramento às deliberações do Tribunal. 66. Para cumprir essa finalidade, a SEGECEX, nos termos do art. 32 da Resolução nº 199/2006, tem as seguintes competências: I - planejar, organizar, dirigir, coordenar e supervisionar as atividades e projetos inerentes ao controle externo e avaliar seus resultados; II - aprovar regulamentos relativos às atividades, aos processos de trabalho e aos projetos na área de controle externo; III - propor normas, políticas e diretrizes relativas ao controle a cargo do Tribunal de Contas da União; 28