O Marketing de Relacionamento Bancário sob a perspectiva do cliente interno em onze agências no Brasil

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1 O Marketing de Relacionamento Bancário sob a perspectiva do cliente interno em onze agências no Brasil Roberto Bastos Toffano Universidade Federal de Juiz de Fora, Brasil Graduado em Administração Dr. Danilo de Oliveira Sampaio Universidade Federal de Juiz de Fora, Brasil Professor e Pesquisador Dr. André Francisco Alcântara Fagundes Universidade Federal de Uberlândia, Brasil Professor e Pesquisador Dra. Caissa Veloso e Souza Faculdade Novos Horizontes, Brasil Professora e Pesquisadora Rodrigo Ribeiro Coimbra Universidade do Porto, Portugal Master in Marketing Abstract O segmento financeiro, especialmente o bancário baseado na tecnologia da informação, está se desenvolvendo em ritmo acelerado. Desta maneira, as organizações podem desenvolver uma série de facilidades e ferramentas para personalizar e satisfazer os diferentes perfis de clientes. No entanto, o nível de qualidade e efetividade no relacionamento com clientes internos, bem como no desenvolvimento de suas competências, podem estar carentes de atenção. O artigo proposto teve como objetivo verificar a atividade bancária com as premissas do marketing de relacionamento e a evolução de suas ferramentas no setor. Em termos teóricos foram abordados temas como marketing de serviços, marketing de varejo e a gestão do relacionamento com os clientes internos e externos. Buscouse elencar as carências do setor para propor melhorias no modelo de desenvolvimento dos colaboradores nos atributos relacionamento com o cliente interno e externo e qualidade de serviços. A utilização de pesquisa qualitativa abordou clientes internos em onze agências bancárias no Brasil, na cidade de Juiz de Fora, cidade com habitantes. Foram entrevistados 31 empregados em cargos de gerência e liderança, para que fosse observada a percepção e a opinião destes acerca do posicionamento da organização frente ao marketing de relacionamento com o cliente final. Esta pesquisa levantou sete proposições, das quais três foram rejeitadas, três foram aceitas e os resultados da última proposição foram inconclusivos. Dentre as variáveis pesquisadas, destaca-se que a atitude em priorizar e respeitar a preferência do cliente, deve ser mais desenvolvida pelas agências brasileiras pesquisadas. Page 1 of

2 Keywords Brasil; Marketing de Relacionamento Bancário; Cliente Interno; Qualidade em Serviços. 1 Introdução A atividade bancária está intrinsecamente ligada ao relacionamento com o cliente, quem muitas vezes deseja traçar um plano financeiro em sua vida pessoal ou profissional. Os clientes buscam soluções para o seu dinheiro e demais obrigações cotidianas. Essas soluções podem ser encontradas nas agências, nos terminais de autoatendimento, na internet ou por telefone. No entanto, para que todas as vantagens e facilidades disponibilizadas pelas instituições financeiras sejam bem aceitas e gerem satisfação ao cliente, o fator relacionamento interpessoal deve ser levado em consideração. A escolha, o treinamento e o suporte aos colaboradores tornam-se cruciais para a operacionalização e excelência das atividades fins dessas organizações. Além da preocupação dispensada aos recursos humanos, a empresa deve explorar e desenvolver as ferramentas que dão estrutura aos processos intrínsecos aos serviços e à geração e manutenção de relacionamentos construtivos entre todos os participantes do mercado e da sociedade. A partir destas premissas, o presente trabalho adota o seguinte problema de pesquisa: Qual a opinião dos colaboradores sobre o marketing de relacionamento praticado pela instituição Itaú Unibanco S.A. nas agências analisadas? 2 Metodologia Conforme Malhotra (2012), podemos classificar a pesquisa que deu origem a este artigo quanto a sua finalidade como exploratória, pois levantará informações sobre a instituição e seus colaboradores; e descritiva, pois apontará fenômenos, características e funções do mercado. Quanto aos meios, foi bibliográfica, documental e de campo. A pesquisa teve uma orientação predominantemente quantitativa, tendo em vista que analisou os resultados dos questionários aplicados e as informações disponibilizadas pela instituição estudada, com referência ao relacionamento, à prestação de serviços e a capacitação dos profissionais da organização. A pesquisa utilizou amostra estratificada, não probabilística e intencional, cujo critério para abordagem envolveu 31 (trinta e um) colaboradores da instituição financeira, alocados em onze agências, espalhadas pela cidade de Juiz de Fora, Minas Gerais. Além destes colaboradores, outros 5 (cinco) foram Page 2 of

3 entrevistados por um questionário pré-teste. Os colaboradores entrevistados atuam na área comercial e ocupam cargos com funções gerenciais ou de liderança. O segmento é denominado pela organização como varejo e constituído por clientes pessoa-física com remuneração, comprovada ou estimada, entre R$0,00 (zero reais) até R$4.000,00 (quatro mil reais), por mês. 3 Revisão de Literatura 3.1 Marketing Marketing remete às relações mercadológicas que envolvem todas as decisões pessoais e profissionais dos indivíduos e das empresas na sociedade. No caso das organizações, o marketing apresenta importância relevante ao tratar de toda a estratégia de imagem, posicionamento e relacionamento com os participantes e os diferentes níveis de mercado. Marketing deriva do latim mercare. Na Roma Antiga, mercare referia-se à ação de comercializar produtos. Há cerca de um século o marketing ganha expressão entre a academia e o mercado mundial. Segundo os autores Santos et al. (2009), foi na década de 1940 que a sua prática despontou, a partir da necessidade de incrementar as vendas e melhorar o relacionamento com clientes e stakeholders. Através de períodos, Santos et al. (2009) delimitam as fases do marketing, podendo observar que desde os anos 70, o marketing vem se desenvolvendo dentro das organizações, com a criação de departamentos e diretorias específicas. Neste mesmo período, em virtude do surgimento de movimentos consumidores nos Estados Unidos, denominados consumerismo, o estudo do marketing agregou uma vertente, o comportamento do consumidor, que aborda os indivíduos e os constructos que interferem nas suas decisões de compra e nos níveis de satisfação no pós-compra. Ainda segundo o estudo, durante a década de 1990, a integração das ações de marketing já se faziam vitais às atividades das organizações. Os autores dão o exemplo das agências de publicidade, que perderam uma fatia do mercado. Kotler e Armstrong (2008, p. 3) definem o marketing como a forma de administrar relacionamentos lucrativos com o cliente, com dois objetivos principais: conquistar novos clientes, provendo-lhes valor superior, e manter e cultivar os atuais, propiciando-lhes satisfação. Desta maneira, Kotler e Armstrong (2008, p. 10) entendem que conforme cuidamos bem de nossos clientes, a participação de mercado e os lucros da organização aumentarão. Além destes objetivos, Vavra (1993, apud Crescitelli e Ikeda, 2006) 1 destaca que o marketing deve alterar a percepção de completar uma venda para a de iniciar um relacionamento ; de fechar um 1 VAVRA, T. G. Marketing de relacionamento. São Paulo: Atlas, Page 3 of

4 negócio para construir lealdade (p. 56). Diferentemente da visão comum, os componentes de marketing vendas e propagandas constituem apenas a ponta do iceberg (KOTLER e ARMSTRONG, 2008, p. 4). O iceberg submerso é todo o processo sob o qual se apoia o marketing, e o relacionamento estará presente em todo esse processo. Kotler e Keller (2006, p. 4) consideram o marketing como o processo social pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam por meio da criação, da oferta e da livre troca de produtos e serviços de valor com outros. Neste sentido, os autores assemelham marketing a um processo social, de relacionamento, onde uma comunidade de interesses e necessidades buscam satisfação e valor através de bens tangíveis e intangíveis Marketing de serviços e varejo A importância do marketing e gestão dos serviços é notada pela existência de revistas científicas dedicadas especialmente ao tema, tais como Journal of Services Marketing, Services Marketing Quarterly, The Service Industries Journal e International Journal of Service Industry Management. Segundo Rocha e Silva (2006), nos últimos vinte anos, o interesse pelo marketing de serviços está ligado à relevância econômica que os serviços representam nas economias pós-industriais. Conforme as empresas reduzem suas possibilidades de diferenciação de produtos, devido a fase de amadurecimento e estabilização dos mercados, são estimuladas a desenvolver vantagens competitivas através da especialização dos serviços. Dentre inúmeras empresas que oferecem serviços, os bancos atuam na prestação contínua de serviços a bens intangíveis, caracterizado pelo tratamento dado ao cliente e ao seus bens, o dinheiro. Atualmente, os consumidores aproveitam das facilidades e conveniências dos serviços digitais ou não presenciais para a realização de suas transações e saciar suas necessidades. Para os autores Hoffman e Bateson (2003), as empresas de maior sucesso devem ir além da análise competitiva-padrão, realizar benchmarking e utilizar o conceito de melhores práticas, que representam: (...) uma mudança fundamental da filosofia de focalizar o que é feito para a de focalizar como as coisas são feitas. (...) observar empresas para obter ideias de melhoria da qualidade, os indivíduos precisam ser capazes de examinar as próprias organizações e interagir com os processos produzidos pelos vários departamentos (HOFFMAN e BATESON, 2003, p ) Kotler e Keller (2006) abordam o mix de marketing sob a perspectiva dos 4P s (produto, preço, praça e promoção). Lovelock e Wirtz (2006) retomam este estudo, agora sob a ótica do marketing de serviços. Neste mix, os autores propõem mais três elementos para o estudo do marketing: physical Page 4 of

5 (ambiente físico), processos e pessoas. Os 3P s visam capturar a natureza distintiva dos desempenhos de serviços (p. 19). O elemento physical, ou seja, ambiente físico remete a aparência das edificações, mobiliário, equipamentos, paisagismo, decoração e outros objetos visíveis do ambiente que proporcionam evidências tangíveis da qualidade do serviço de uma organização. As empresas de serviço devem gerenciar tais evidências físicas com cuidado, pois elas são espécies de cartões de visita para a sua apresentação, causando impactos sobre as impressões dos clientes. O segundo P trata-se de processo, entendido com o método ou sequência de ações no exercício do serviço. As organizações devem planejar e estruturar processos robustos, mas dotados de usabilidade, rapidez e pouca burocracia. No caso de processos precários, ineficazes ou lentos, resultam em insatisfação dos consumidores, baixa produtividade e maior probabilidade de falhas no serviço. Por sua vez, o P de pessoas, aborda os aspectos do indivíduo que está na linha de frente da organização. Neste caso, as empresas devem incentivar os profissionais a comportarem-se de acordo com o ambiente de trabalho, com oratória e vaidade adequadas. Além disso, as organizações devem dedicar esforços significativos ao recrutamento, treinamento e motivação de seus funcionários (LOVELOCK e WIRTZ, 2006, p. 20). Os autores Hoffman et al. (2009) seguem demonstrando a necessidade das empresas em definir e medir pró-ativamente a satisfação dos clientes e trata como atitude ingênua (p. 341) a espera por reclamações para identificarem problemas no sistema de prestação de serviços ou, ainda, mensurar o progresso da organização com base no número de queixas recebidas. Seguindo os preceitos dos 3P s do marketing de serviços, devemos atribuir significativa relevância ao tratamento dado à característica humana, elemento pessoa. Muito embora, a academia e as organizações busquem e apliquem as premissas do marketing de serviços e marketing de relacionamento, encontram um obstáculo para lidar com as diferentes capacidades físicas, intelectuais, psicológicas e cognitivas dos usuários. Desta forma, observamos a necessidade constante do acompanhamento dos serviços prestados, do treinamento dos intermediários e de uma análise robusta dos feedbacks, considerando essas peculiaridades. A mudança da cultura organizacional também influencia diretamente o consumidor final, que está habituado a um modelo e, muitas vezes, indisposto a mudança. Esta importância vai de encontro ao conflito de interesses entre as empresas envolvidas, clientes e stakeholders para satisfazer suas necessidades. Por fim, Lovelock e Wirtz (2006) abordam e classificam os tipos de encontros de serviços (p. 30). Dentro das operações das organizações existem diferentes níveis de contato com o consumidor. Neste cerne, os autores definem dois tipos de encontros de serviço: serviços de baixo contato e serviços de Page 5 of

6 alto contato. Os serviços de baixo contato são serviços que envolvem um pouco, ou nenhum, contato físico entre consumidores e provedores de serviços. Em geral, este contato pode ocorrer à distância, por meios de tecnologias de telecomunicações, como por serviços de correio, canais eletrônicos, telefone e internet. Já os serviços de alto contato, são grupos de serviços que envolvem um contato interpessoal mais próximo. Os consumidores participam ativamente do processo de prestação de serviços, dentro ou fora das empresas, a exemplo dos serviços profissionais. No caso dos serviços bancários, observamos que o encontro de serviços ocorre das duas maneiras, uma vez que o cliente tem baixo contato com a instituição personificada no gerente, utilizando caixas eletrônicos e internet banking, bem como tem alto contato, ao visitar a agência para negociar taxas, contratar produtos e serviços bancários ou ser visitado por um gerente. Las Casas (2007) afirma que a essência do produto comercializado pelos bancos é a prestação de serviços e que diferenciar, neste sentido, é uma das recomendações. 3.5 Marketing Bancário O setor financeiro tem suas peculiaridades com relação à exposição e políticas das instituições que o compõe. Além deste fator, o comportamento e a participação do consumidor também são fatores com diferenças relevantes para os demais setores do mercado e da economia. O marketing bancário é a convergência de variadas vertentes do marketing para o caso específico das instituições financeiras abertas ao público. O setor financeiro tem apresentado um destaque especial para a comercialização de intangíveis. Várias instituições financeiras que operavam com lucro na época cuja inflação assolava a sociedade brasileira, tiveram que se adequar ao novo cenário econômico e financeiro do país. Segundo Las Casas (2007) inúmeras táticas foram adotadas para administrar o composto mercadológico bancário com resultados muito positivos. Como o marketing bancário e financeiro é uma vertente do marketing e setor de serviços, podemos compreender que o marketing de serviços financeiros encontra-se em etapa intermediária, em que as ações e parte tangível de sua oferta entram como valor agregado. Ainda segundo o autor, a bibliografia de marketing bancário não é recente, apresentando-nos conteúdo de Toledo e Geraldo Luciano de Las Casas (2007) divide o merdado do sistema bancário para o estudo do marketing bancário em dois amplos segmentos: clientes finais e segmento empresarial. Existem, também, dois tipos de profissionais para o setor: gerentes financeiros e gerentes de banco. Os gerentes financeiros ou seus representantes tem um nível de conhecimento superior sobre o Page 6 of

7 mercado e o produto bancário, como investimentos e seguros. Já os gerentes de banco, demonstram mais experiência para ter credibilidade e gerar confiança, agregando valor aos serviços bancários. Esta definição pode ser relacionada aos determinantes de qualidade de Parasuraman et al. (1985): competência, confiabilidade e credibilidade, abordados abaixo. Ensslin, Ensslin e Pinto (2013) afirmam que os bancos de varejo no Brasil ainda estão numa fase inicial quanto à criação de formas de relacionamento com clientes, estruturadas principalmente em modelos baseados em parâmetros diversos. Esses parâmetros variam de formas mais simples, como níveis de renda, até outras mais sofisticadas, como o comportamento do consumidor, que indicam hábitos e propensão de consumo. Nesse sentido, essas instituições, em seu processo de captação e de fidelização de clientes, cada vez mais, visam a apresentar inovações e diferenciais competitivos. No caso específico de bancos, o relacionamento entre instituição e clientes tem início através da empatia que o consumidor tem com a imagem e solidez que a instituição comunica ao mercado. Esta solidez se faz representar tanto pela confiabilidade que pode inspirar o cliente, quanto pela segurança que consegue trasmitir, uma vez que é a organização que administrará e manterá sob sua guarda os seus recursos financeiros. Las Casas (2007) completa com a noção de que a tecnologia tem sido uma forma de competir no mercado, agregando praticidade aos clientes. Somente no ano de 2006, os bancos investiram cerca de $20 bilhões em tecnologia. Naquela época, o atendimento por meios tecnológicos não-convencionais já apresentava números expressivos para aceitação dessas tecnologias, quando apenas 15% das transações bancárias eram realizadas na boca do caixa e 85% das demais, por meio de ATMs e correspondentes bancários. Outra ferramenta importante, a internet incorpora-se ao conjunto de tecnologias bancárias na metade da década de 90, transformando-se em um canal estratégico, aumentando significativamente as opções de investimentos nas tecnologias de informação e comunicação (MAÇADA; BECKER, 2001). Ensslin, Ensslin e Pinto (2013), observam que, para atender as necessidade dos consumidores dos produtos e serviços financeiros, responder ao mercado e às novas tecnologias, o setor é um dos pioneiros na adoção de estratégias para conhecer melhor o cliente. Estas estratégias devem ocorrer por meio dos seus padrões de comportamento de consumo e de atribuição de valor para, com isso, criar situações propícias para incrementar negócios. O esforço empregado pela instituição para conquistar um cliente, nem sempre é semelhante ao esforço despendido a quem já é cliente. Em geral, nos segmentos de entrada das instituições fincanceiros, nos quais o ticket médio de salários é menor, a dedicação ao cliente e o conhecimento do que ele deseja, ficam congelados ao momento do primeiro contato. Neste sentido, reforça-se o conteúdo Page 7 of

8 de Kotler e Armstrong (2008), no que se refere aos custos de atração de novos clientes e a retenção dos atuais, sendo o primeiro significativamente superior ao segundo. Las Casas (2007), reforça o estudo do marketing bancário com a função do colaborador no sucesso do relacionamento, devendo estes ofertar o produto ou serviço certo, na hora certa, para o cliente certo. O treinamento dos colaboradores de uma instituição, portanto, deve sempre ser entendido como um investimento e nunca ser considerado uma despesa. Proença e Silva (2008), aborda algumas dimensões de marketing. No entanto, para o estudo do marketing bancário ou financeiro, a dimensão duração é altamente relevante no setor estudado. A duração de uma relação é, então, uma dimensão fundamental na verdadeira abordagem relacional. O autor afirma que as instituições bancárias são obrigadas a adotar as práticas do marketing de relacionamento e propõe um estudo sobre um novo conceito, de relationship banking. Desta forma, este trabalho aborda a perspectiva do cliente interno acerca do marketing de relacionamento bancário. O relationship banking permite uma maior cumplicidade entre clientes e instituições, com maior presença tecnológica. Este relacionamento pode envolver uma maior alocação de tempo e recursos à gestão das relações entre banco e consumidores, bem como uma melhor compreensão do processo de comunicação interativa entre o vendedor e o comprador, onde o cliente transforma-se em um membro ativo da relação. As instituições financeiras devem adotar a internet como ferramente efetiva do marketing de relacionamento bancário e marketing direto, estreitando e aumentando a interação entre todos, construindo relações mais leais, de maior duração e com uma rede de contatos mais larga e segura Marketing de Relacionamento O marketing de relacionamento é coadjuvante do marketing propriamente dito. Entretanto, no segmento de serviços, como a área bancária, destaca-se a sua utilização para dinamizar a interação entre os prestadores, intermediadores e consumidores. Nesta vertente do marketing, é fundamental identificar os desejos e necessidades dos indivíduos e do mercado, e assim conquistar, satisfazer, encantar e fidelizar seus clientes. Segundo Saliby (1997), na abordagem do marketing de relacionamento os consumidores ganham importância acima dos números atingimento de metas que representam para a empresa. O marketing de relacionamento está atrelado a noção de trazer o cliente para dentro da empresa, de forma que ele participe e colabore no desenvolvimento dos novos e atuais produtos e serviços. Page 8 of

9 Crescitelli e Ikeda (2006) seguem o raciocínio do marketing de relacionamento, que deve girar em torno da retenção, não somente de clientes externos, mas também de clientes internos, os intermediários. Para que os objetivos da instituição sejam alcançados, os autores Evans e Laskin (1994, apud Ribeiro, Hildebrand e Grisi e Saliby, 1999) 2 apontam quatro passos básicos: compreender as necessidades dos clientes; tratar os clientes como parceiros; assegurar que os colaboradores satisfaçam as necessidades dos consumidores; e, prover os clientes com a melhor qualidade possível relativa às suas necessidades particulares. Além desses pontos, um fator relevante e distinto no bom relacionamento é a crescente participação de cliente das empresas, ou seja, os bancos querem mais participação na carteira do cliente (...), os fabricantes de automóveis querem maior participação de garagem e para isso as empresas podem oferecer mais variedade aos clientes atuais (KOTLER; ARMSTRONG, 2008, p. 16). Diante do mercado atual, onde há grande concorrência nos setores citados, os autores exemplificam bem a necessidade latente de uma maior participação dos clientes nos papéis de desenvolvimento e posicionamento estratégico das empresas na prestação de serviços e oferta de produtos adequados as suas necessidades, uma vez que são eles quem trazem retorno aos objetivos organizacionais. O ponto de contato relevante, neste caso, é o colaborador da linha de frente. Os autores Kotler e Armstrong (2008) pretendem que as empresas capturem valor do cliente, que pode ser entendido como a informação ou experiência detida por ele a partir daqueles ou de outros produtos e serviços, e que podem enriquecer e proporcionar melhorias competitivas para a organização. Existe uma distinção significativa entre valor do cliente e valor para o cliente, a qual será tratada no capítulo CRM Customer Relationship Management. Ainda, para Kotler e Armstrong (2008), é muito importante a elaboração de estratégias para atrair novos clientes e criar transações com eles, mas evidenciam que o custo desta estratégia pode variar de cinco a dez vezes mais do que manter um cliente atual satisfeito. Torna-se evidente a importância da constante utilização da premissa ouça seu cliente, externa e internamente, tratando prioritariamente os seus desejos e necessidades plausíveis, para que haja encantamento e fidelização. Desta forma, a organização mantem uma carteira de clientes confiáveis e participantes, reduzindo tais custos para adoção de novas estratégias. 2 EVANS, J. R., LASKIN, R. L. The relationship marketing process: a conceptualization and application. Industrial Marketing Management, v.23, p , Dec Page 9 of

10 Gummesoon (1999, apud Crescitelli e Ikeda, 2006) 3 acrescenta ao estudo, o princípio do marketing de relacionamento total, no qual o relacionamento é influenciado pelas mais variadas áreas do marketing, envolvendo o gerenciamento de vendas, o mix de marketing, serviços e ferramentas mercadológicas. O autor aborda, também, o marketing através do gerenciamento dos programas de qualidade como o TQM Total Quality Management, sistemas automatizados de gestão como o ECR Efficient Consumer Response e a ferramenta principal do marketing de relacionamento, o CRM Customer Relationship Management. Assim, podemos notar que a literatura apresenta uma concepção moderna, que considera a percepção de qualidade do cliente, bem como seu nível de satisfação, para a evolução do marketing. Os quatro conceitos mercadológicos básicos levam em conta o ponto de vista da empresa, ou seja, do vendedor. De outro lado, representado pelo comprador, encontramos 4C s. Para Grönroos (1994, apud Demo e Rozzett, 2010) 4, podemos traçar uma comparação entre o que é estratégico para a organização (4P s) e qual é a necessidade para o cliente (4C s). Nesta relação, o produto aparece como uma solução para os desejos e necessidades do cliente. Este elemento também pode ser tomado como serviço, dotados de características intrínsecas do nível de consumo, expectativas de qualidade, durabilidade, confiabilidade, segurança, dentre outros. O preço é o custo atrelado à qualidade e aos atributos do produto ou serviço para o cliente. Praça é o elemento do mix mercadológico responsável pelo ponto de contato com o consumidor, devendo gerar conveniência aos consumidores, atender fácil e prontamente a grande maioria dos clientes. E, por sua vez, promoção, elemento com maior intervenção das políticas do marketing. A promoção é a maneira pela qual uma organização comunicase com os clientes, divulga seus produtos e serviços e agrega valor. Na realidade bancária, o cliente é o insumo da empresa, pois ele é o principal componente para a sua atividade. Assim, a busca por feedback dos consumidores e fornecedores fazem-se necessárias para posicionar aquela organização frente a concorrência e melhorar sua atividade e relacionamento. Já o marketing baseado no conhecimento enfoca a lida entre consumidores e provedores, trazendo um melhor entendimento das necessidades das partes, o que faz com que ambas sejam mais propensas à cooperação. (McKENNA, 1999, apud DEMO e ROZZETT, 2010) 5. Em linhas gerais, o autor busca explicar que a interação entre as partes deve buscar conhecimento conjunto a fim de aprimorar o relacionamento e a qualidade na prestação de serviços ou no desenvolvimento e oferta de produtos. 3 GUMMESSON (1999). op.cit. 4 GRÖNROOS, C. From marketing mix to relationship marketing. Management Decision, v. 32, n. 2, p. 4-20, MCKENNA (1999). op.cit. Page 10 of

11 Lovelock e Wirtz (2006) apresentam um estudo de caso elaborado por Crescitelli e Barreto (2005) denominado Relacionamento com o cliente O Itaú quer ouvir você. O referido estudo de caso aborda o posicionamento do, até então, segundo maior banco privado do Brasil, com referência ao marketing de relacionamento empregado em uma campanha. Em 2002, o Banco Itaú implementou um programa de atendimento chamado Estrela, que pretendia aprimorar seus processos de atendimento, segmentação e evitar a recorrência de problemas, otimizando, assim, o relacionamento com seus clientes. Como resultado, o banco passou a receber cerca de 300 solicitações por dia, de cliente espalhados por todo o país; verificou, em pesquisa promovida pela InterScience, que 79% dos entrevistados concordavam que o Itaú é feito para você e 89% do total perceberam que a campanha mostrava a empresa de forma simpática e valorizava o relacionamento com os clientes (LOVELOCK e WIRTZ, 2006, p ). Com base nesses resultados, podemos constatar a eficácia dos conceitos trazer o cliente para dentro da empresa (SALIBY, 1997, p. 7), participação de cliente, capturar valor do cliente e oferecer valor para o cliente (KOTLER; ARMSTRONG, 2008, p ), como maneiras simples de conservar relacionamentos e buscar parcerias de ganho mútuo. Rosenberg (2002), Bitner (1995) e Czepiel (1990), Berry (1995), (apud Neto e Mello, 2009) 6, entende que os funcionários da linha de frente de uma empresa são reconhecidos como os representantes daquela organização nas interações empresa-cliente, personificando a sua imagem. Desta forma, notamos a significância da seleção de profissionais com perfis adequados e de seu treinamento, para que valorizem o relacionamento interpessoal e, assim, a imagem da empresa. No caso bancário, a escolha desses profissionais faz-se importante, pois a porta de entrada para novos negócios estão em seus poderes. Estes indivíduos deverão apresentar características notadamente resolutas, proativas e flexíveis, uma vez que a demanda por diferentes serviços e solução de problemas é constante. Dado o valor do relacionamento empresa-cliente para as instituições financeiras, todos os construtos referidos anteriormente e aqueles que caracterizam facilidades para um bom relacionamento devem ser bem explorados. Além dos construtos apresentados acima, os autores Paiva, Barbosa e Ribeiro (2009) abordam outros construtos relevantes para o estudo do relacionamento, com base na escala adaptada por eles 6 ROSENBERGER, G. Relationship marketing from a consumer policy perspective. In: HENNIG-THURAU, T; HANSEN, U. (Eds) Relationship marketing: gaining competitive advantage through customer satisfaction and customer retention. Berlin: Springer-Verlag, 2000, p BITNER, M. Building service relationships: it s all about promises. Journal of the Academy of Marketing Science, v. 23, n. 4, p , CZEPIEL, J. Service encounters and service relationships: implications for research. Journal of Business Research, v. 20, n. 1, p , BERRY, L. Relationship marketing of services: growing interest, emerging perspectives. Journal of the Academy of Marketing Science, v. 23, n. 4, p , Page 11 of

12 VVBB-Alta Renda, cuja origem está na escala VVBB-Matriz. Os autores citam e definem os seguintes construtos: empatia, confiabilidade, preço, benevolência e competência. O construto empatia diz respeito à capacidade de o indivíduo transmitir uma imagem favorável e superior da sua organização, criando identidade com o cliente de forma que ele se sinta satisfeito, convicto e comprometido em manter o relacionamento (p. 326) com uma empresa. Confiabilidade é o segundo construto apresentado que visa demonstrar que a empresa é capaz de ofertar serviços e produtos que cumprem o prometido, com informações claras e fidedignas, evitando e solucionando problemas com presteza. Por sua vez, o construto preço é apresentado pelos autores como a relação custo-benefício gerada ao cliente, que o motiva a realizar a compra de um produto ou a contratação de um serviço. Podemos entender que se este construto estiver de acordo com os demais, será gerado uma imagem positiva na mente do cliente. Além deste constructo, temos a benevolência como a atitude do indivíduo ou gestor respeitar e favorecer as preferências do cliente, acima dos interesses da organização, tratando-se com transparência e ética. E, por fim, a competência é o último constructo apresentado por Paiva, Barbosa e Ribeiro (2009), que representa as habilidades, recursos e compromisso da empresa, para que os meios que viabilizam o relacionamento com o cliente operem de maneira segura e correta. Parasuraman et al. (1985, apud Salomi e Miguel, 2004) 7 contribuem ainda mais para o estudo da qualidade do serviço com o instrumento de análise de resultados, denominado SERVQUAL. Bahia e Nantel (2000, apud Ensslin, Ensslin e Pinto, 2013) 8 apresentam o desenvolvimento de uma nova escala específica para a mensuração da percepção de valor e da qualidade dos serviços para o varejo bancário, denominada BSQ Bank Service Quality. A escala BSQ é uma extensão do instrumento SERVQUAL com o acréscimo de constructos como cortesia e acessibilidade, além dos aspectos relacionados aos 7P s do marketing, que serão tratados a frente. Tais determinantes da qualidade confundem-se com os construtos propostos anteriormente neste capítulo, os quais participarão da pesquisa aplicada ao presente estudo de caso: 7 PARASURAMAN (1985) op. cit. 8 BAHIA, K., & NANTEL, J. (2000). A reliable and valid measurement scale for perceived service of quality of bank. International Journal of Bank Marketing, 18(2), doi: / , Page 12 of

13 Figura 2: Determinantes da qualidade (Parasuraman et al., 1985). Determinante Conceito Confiabilidade Abrange consistência de desempenho e confiabilidade. Também significa que a empresa honra seus compromissos. Especificamente envolve: precisão nas contas, manutenção dos registros de forma correta e realização do serviço no tempo designado. Presteza Refere-se ao desejo e presteza que os empregados têm em prover os serviços. Envolve rapidez nos serviços, por exemplo: postar um recibo ou contatar um cliente rapidamente, ou realizar rapidamente um serviço. Competência Significa possuir as habilidades necessárias e conhecimento para realizar o serviço, envolvendo: conhecimento e habilidade do pessoal de atendimento, conhecimento e habilidade do pessoal de apoio operacional, capacidade de pesquisa da organização. Acessibilidade Refere-se a proximidade e a facilidade de contato, significando que: o serviço pode ser acessível por telefone, o tempo de espera para receber o serviço não é muito extenso, tem um horário de funcionamento e localização conveniente. Cortesia Abrange educação, respeito, consideração e amabilidade do pessoal de atendimento. Compreende também consideração com a propriedade do cliente (por exemplo: não usar sapatos sujos no carpete). Comunicação Significa manter os clientes informados em linguagem que sejam capazes de compreender. Pode significar que a companhia deve ajustar sua linguagem para diferentes consumidores, aumentando o nível e sofisticação para os mais bem educados e conversando de maneira simples e direta com os mais simples. Também compreende: proporcionar explicação do serviço, preços, descontos e garantir ao consumidor que um eventual problema será resolvido. Credibilidade Considera a honestidade e implica em que a empresa esteja comprometida em atender aos interesses e objetivos dos clientes, abrange: nome e reputação da empresa, características pessoais dos atendentes e nível de interação com os clientes durante a venda. Segurança Ausência de perigo, risco ou dúvidas, abrangendo: segurança física, financeira e confidencialidade. Compreensão e conhecimento do cliente Significa esforçar-se para compreender as necessidades dos clientes, envolvendo: aprendizado sobre os requisitos específicos do cliente, proporcionar atenção dividualizada, conhecer clientes constantes e preferenciais. Aspectos Tangíveis Significa a inclusão e demonstração de evidências físicas ao serviço, tais como instalações, aparência do pessoal, ferramentas e equipamentos utilizados no serviço, representação física do serviço, tais como um cartão de crédito plástico, ou uma prestação de contas, além de outros clientes presentes nas instalações. Fonte: Extraído de Parasuraman et al. (1985, apud Salomi e Miguel, 2004). Page 13 of

14 CRM Customer Relationship Management O marketing de relacionamento fornece à gestão das organizações ferramentas essenciais para aperfeiçoar o nível e a qualidade do relacionamento entre os participantes de mercado. Entre essas ferramentas, abordaremos o CRM Costumer Relationship Management. Segundo Santos et al.(2009), entre 1990 e 2000, a doutrina do marketing vivenciou o Período do Cybermarketing, Marketing Experimental e Marketing Societal. Neste tempo, o avanço tecnológico impactou o estudo do marketing e as operações das empresas. Desta forma, o CRM, os serviços de atendimento ao cliente e outras ferramentas inovadoras, citados pelos autores, possibilitaram uma gestão em larga escala do relacionamento com os consumidores. Segundo Kotler e Armstrong (2008), o CRM é entendido como um dos conceitos mais importantes do marketing moderno, tendo como atividade a gerência de informações detalhadas sobre clientes individuais, dos pontos de contato, o que pode maximizar a fidelidade deles. Primeiro a estratégia, depois o CRM (LOVELOCK e WIRTZ, 2008, p. 293). Os autores seguem esta linha de raciocínio e enfatizam a importância de escolher uma estratégia bem definida, com segmentos-alvo. Já é recorrente a ideia de que as organizações contemporâneas, em geral, adotam uma perspectiva cada vez mais competitiva, fenômeno que faz com que repensem suas maneiras de conduzir os negócios, suas estratégias e seu posicionamento no mercado e na sociedade. Para Lovelock e Wirtz (2008), os sistemas bem implementados de CRM oferecem aos gerentes ferramentas para entender seus clientes e modelar seus serviços. Ainda segundo os autores, a utilização desses sistemas auxiliará na fidelização dos clientes, mas isto ocorrerá somente enquanto o serviço oferecer qualidade superior ao preço. Caso contrário, o cliente poderá buscar outro fornecedor. Hoffman et al. (2009) ressaltam, ainda, que em ambientes de trabalho que demandem grande empenho do preposto no atendimento ao cliente poderá ser desenvolvida uma cultura que os desafie a ter bom desempenho e os recompense por seus esforços. Page 14 of

15 Por sua vez, Porter (1991, apud Demo e Rozzett, 2010) 9 também entende o investimento em programas de gestão do relacionamento com o cliente como uma vantagem competitiva. Tal vantagem é: (...) o resultado da capacidade da organização de realizar eficientemente o conjunto de atividades necessárias para obter um custo menor que o dos concorrentes e de organizar tais atividades de forma única, capaz de gerar um valor diferenciado para os clientes (PORTER, 1991, apud DEMO e ROZZETT, 2010, p. 384) 10. Kotler e Armstrong (2008, p. 10) corroboram esta ideia citando a gestão do relacionamento como o processo geral de construir e manter relacionamentos lucrativos com o cliente entregando-lhe valor superior e satisfação. Este processo é dotado de dois elementos, valor e satisfação do cliente, que para estes autores são essenciais para o relacionamento. Os autores acreditam, ainda, que atrair e reter clientes não são tarefas fáceis, pois eles têm a sua disposição grande variedade de produtos e serviços a escolher. A partir deste pressuposto, Kotler e Armstrong (2008) dissertam, também, sobre o elemento valor para o cliente, ou seja, o valor percebido pelo cliente na compra de um produto ou serviço. Em geral, esta avaliação é feita de forma precisa e objetiva. No caso do sistema financeiro, vários bancos procuram atender classes e segmentos semelhantes, mas individualmente exercem políticas para valorizar pontos específicos. Entretanto, o estudo do valor percebido pelo cliente vai além do serviço ou produto, levando em consideração a imagem institucional, a qualidade e os benefícios oferecidos por cada um deles. Neste ponto, sugere-se outro elemento abordado por Kotler e Armstrong (2008), a satisfação do cliente. Este elemento depende do que o cliente percebe em relação ao desempenho do produto em comparação com suas expectativas. O nível de satisfação do cliente pode ser estimado de forma simples, se o desempenho não corresponder às expectativas, o cliente ficará insatisfeito, se for equivalente, ficará satisfeito, e se exceder o que espera o consumidor, ocorrerá o encantamento do mesmo. O controle da qualidade e o marketing têm que ter lugar, portanto, no momento e no lugar da produção e consumo do serviço simultaneamente. Se a empresa confiar no controle da qualidade tradicional e nas abordagens de marketing apenas, a parte das atividades de produção em que o cliente está envolvido pode fugir do controle e incluir experiências negativas de marketing para o cliente (GRÖNROOS, 1993, p. 39). 9 PORTER, M. E. Towards a dynamic theory of strategy. Strategic Management Journal, v. 12, p , Winter Issue, PORTER (1991). op.cit. Page 15 of

16 Atualmente os bancos têm seus serviços e produtos bastante equivalentes e por isso procuram o CRM para promover o encantamento e a vantagem competitiva. Segundo Crescitelli e Ikeda (2006), organizações têm investido em programas de CRM, que disponibilizem sistemas de informação para a formação e o gerenciamento de banco de dados sobre clientes, com variadas possibilidades de uso, como as proporcionadas pelas técnicas de data mining. Entretanto, a obtenção e a criação de um banco de dados consistente por programas de CRM constituem apenas uma parte do processo de relacionamento. Conforme os autores, a outra parte a ser considerada é o desenvolvimento de estratégias, ações e treinamento eficiente para que os operadores saibam como utilizar o banco de dados de forma que ele possa ser explorado para sensibilizar e provocar reações satisfatórias do público-alvo (p. 63). Ou seja, não basta aplicar o CRM na organização, deve-se investir em capacitação e incentivar a disseminação clara das estratégicas de marketing de relacionamento a todos os clientes internos. Las Casas (2007) aborda o CRM no caso específico das instituições financeiras. O autor afirma que a natureza dos bancos, por estabelecerem vínculos com seus clientes, propicia as instituições a usufruirem dos benefícios de um eficaz CRM. Entretanto, o CRM necessita do que ele chama de adoção corporativa, ou seja, a ideia de gerenciar o cliente de ser adotada pela instituição, estar presente em todas as áreas e junto a todos os colaboradores. Além desta abrangência, o CRM deve ser incorporado as ferramentas de atendimento e oferta de produtos. De outro lado, os colaboradores precisam comprar a ideia do CRM. Caso contrátio, não colaborarão para sua implementação e obtenção dos retornos desejados. Dada essa realidade, as empresas devem buscar no CRM facilidades para reter clientes atuais e construir relacionamentos lucrativos e de longo prazo. 4 Estudo de Caso A história da instituição estudada data de muitos anos atrás, quando duas instituições financeiras iniciavam suas atividades no país. Atualmente, a organização ocupa a posição de liderança no segmento de instituições financeiras no Brasil. Segundo informações disponibilizadas no relatório institucional do primeiro trimestre de 2013, a empresa acumula US$76,9 bilhões em valor de mercado, cerca de 100 mil colaboradores, agências e postos de atendimento bancários,.866 caixas eletrônicos no Brasil e exterior, números que resumem a potencia desta empresa multinacional brasileira, presente em mais 19 países pelo mundo. A presente pesquisa aconteceu na cidade de Juiz de Fora, estado de Minas Gerais, cuja população é de habitantes, segundo censo do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística IBGE do ano Page 16 of

17 de No Brasil e na região de Juiz de Fora, a instituição estudada possui importantes concorrentes e dentre os principais, podemos citar: Banco Bradesco, Banco Santander, HSBC Bank, Banco do Brasil, Caixa Econômica Federal e Banco Mercantil do Brasil. Os colaboradores dispõe de ferramentas, como um sistema exclusivo onde a instituição que mantem todos os dados e informações dos clientes, sejam pessoais, profissionais e bancários, como extratos e contratos. Podemos entender que este sistema é integrado por ferramentas de Customer Relationship Management CRM, pois tem a capacidade de organizar as informações cruciais ao bom relacionamento com o cliente. Além disto, é através do sistema mencionado que os colaboradores realização a comercialização dos produtos e serviços bancários, sendo alimentados por relatórios gerenciais e listagens de clientes potenciais para determinados produtos ou serviços. A organização também disponibiliza canais de atendimento especialmente para funcionários, através de um telefone único, onde são verbalizadas as demandas; chaves de para envio diretamente à área responsável e o atendimento personalizado do gerente do produto ou serviço em questão. Dentre os muitos exemplos de marketing praticados pela organização, podemos citar exemplos de marketing externo, como as campanhas de educação financeira, o acompanhamento dos riscos e oportunidades socioambientais, a preocupação com a performance sustentável, a valorização do diálogo e transparência em seu cotidiano, a forte presença no meio digital e o incentivo e fomento do desenvolvimento sócio educacional brasileiro. Sob a perspectiva do marketing interno, o banco apresenta algumas ferramentas importantes para a qualidade do relacionamento com seus colaboradores. A qualidade almejada pela organização pressupõe que seus integrantes estejam trabalhando em um ambiente agradável, com segurança e bemestar, para que estejam motivados a criar e produzir resultados excelentes para todos. 5 Discussão O desempenho da organização, através da aplicação dos questionários, condiz com o porte, a fatia de mercado e o know-how obtidos por ela, em anos de atuação no mercado nacional e internacional. Ainda, por meio de pesquisas internas e conversar com colaboradores e gestores de nível hierárquico superior, foram observadas políticas que visam melhorar ainda mais este cenário, nos próximos anos. No entanto, dentre os cinco construtos estudados, empatia, confiabilidade, preço, benevolência e competência, o terceiro construto analisado destacou-se com resultados negativos Page 17 of

18 para a organização. De acordo com o exposto neste trabalho, uma das maneiras de gerar satisfação para o consumidor é atender seus desejos e necessidades. Os resultados da pesquisa também apresentaram indicadores desfavoráveis nas práticas da instituição, observadas pela perspectiva do colaborador, cliente interno. A seguir, são observados todas as conclusões sobre as proposições e objetivos da pesquisa, analisados e explicados a luz da teoria observada neste artigo e nas percepções do pesquisador. 6 Conclusão A partir da pesquisa observou-se os resultados das proposições levantadas para a institição e agências estudadas. A análise apresentou frequências simples e acumuladas, médias, desvios-padrões e variâncias que legitimam as seguintes constatações. A proposição 1 (P1) afirma que os colaboradores são treinados, capacitados e recebem suporte adequadamente para manter um relacionamento satisfatório com os clientes. Esta hipótese foi confirmada a partir dos resultados da pesquisa. No entanto, observou-se que alguns respondentes apresentaram-se insatisfeitos com o suporte ou o treinamento oferecidos. Este resultado se dá ao fato de que atendentes e agentes comerciais não recebem treinamento formal ao ingressar na instituição e o aprendizado das tarefas ocorre na experiência profissional, propriamente dita. A proposição 2 (P2) afirma que a organização pesquisada prioriza a conquista de clientes em detrimento a sua manutenção. Esta hipótese foi confirmada. Este resultado é negativo para a organização. Segundo o referencial teórico deste trabalho, a manutenção dos clientes atuais, propiciando um relacionamento de longo prazo, gera maior retorno e menor custo do que a conquista de novos clientes. A proposição 3 (P3) afirma que os colaboradores utilizam plenamente as ferramentas para conhecer o cliente e melhorar o relacionamento. Esta hipótese foi rejeitada. Observou-se que, embora haja utilização de ferramentas variadas, as ferramentas mais complexas, intuitivas e eficientes ainda são pouco utilizadas pelos colaboradores. O resultado da hipótese leva em consideração que as ferramentas oferecidas pela instituição possibilitam o enriquecimento da base de dados, a redução do retrabalho e assertividade nas escolhas e ofertas, que, no entanto, são pouco exploradas pelos indivíduos. A proposição 4 (P4) afirma que o relacionamento com base na confiança incentiva o comprometimento dos colaboradores na manutenção da qualidade dos serviços. Esta hipótese foi confirmada. Observou-se que a grande maioria dos colaboradores entrevistados concordam com esta afirmação e que, de fato, quando existe confiança entre gestores e demais colaboradores, existe uma maior motivação e comprometimento. Page 18 of

19 A proposição 5 (P5) afirma que a organização valoriza ideias e atitudes que melhorem e facilitem seus serviços. Esta hipótese foi confirmada. No entanto, apresenta o resultado da questão apresenta baixa representatividade. Observou-se que boa parte dos entrevistados concordam com a afirmação, mas outra frequência levanta uma condição negativa. A proposição 6 (P6) afirma que os colaboradores têm autonomia para prospectar e negociar com clientes. Esta hipótese foi rejeitada. Embora o ato e a autonomia dos colaboradores de prospectar clientes seja confirmada na pesquisa, não gerou forte frequência concordo totalmente. O motivo pelo qual encontra-se a rejeição desta hipótese está no resultado da questão que tratou a negociação de taxas de empréstimos, investimentos, produtos e serviços. A proposição 7 (P7) afirma que os gerentes do segmento de pessoa jurídica facilitam a prospecção de clientes para o segmento de pessoa física. Os resultados da pesquisa para esta proposição foram inconclusivos. Observou-se que na área de abrangência desta pesquisa, os colaboradores não acreditam consideravelmente na parceria entre os segmentos de pessoa física e pessoa jurídica. Vale ressaltar que a grande maioria das contas correntes de pessoa física abertas pela instituição são oriundas de relacionamentos com empresas e a indicação de funcionários. Ao levantar informações sobre o ambiente interno da rede de agências da instituição na cidade de Juiz de Fora, podemos distinguir e relacionar os pontos positivos e negativos das estratégicas e políticas de relacionamento e recursos humanos. Os questionários foram eficazes ao observar as reações dos colaboradores frente aos construtos e expectativas de qualidade dos serviços bancários, que geram resultados para confirmar ou rejeitar as hipóteses acima. A partir dos resultados desta pesquisa, acredita-se que os responsáveis pela gestão das agências, pessoas e processos da instituição estudada, possam analisar e corrigir algumas inconsistências nas agências de Juiz de Fora, podendo estender-se às demais. O serviço voltado para a prospecção, atendimento e manutenção do cliente foi analisado sob a perspectiva do colaborador, indivíduo cuja percepção e experiência na empresa e no sistema bancário é empírica. Três pontos foram abordados durante a pesquisa, os construtos humanísticos, a qualidade dos serviços da instituição em caso e o suporte oferecido por ela para a execução das tarefas exigidas. Como contribuição para a organização, observa-se, então, aspectos a serem melhorados na rede de agências, como uma autonomia consciente e sustentável para que os colaboradores possam atrair clientes, além daqueles que comparecem à agência, negociar taxas de empréstimos e investimentos dentro de um intervalo que não prejudique as políticas do banco. Page 19 of

20 Outro ponto de vista a ser observado pela organização é o comportamento dos gestores e colaboradores relacionado ao contruto benevolência. A empatia e a satisfação pela instituição ou pelo serviço que ela presta, vai além dos parâmetros mais comuns da qualidade. A atitude de priorizar e respeitar a preferência do cliente, deve ser priorizada e relacionada aos interesses da organização. Se este tipo de conduta representar custos adicionais, que sejam realizadas pesquisas para considerá-las e adaptadá-las aos serviços e produtos oferecidos. Valorizar o relacionamento de longo prazo, mesmo no segmento varejo, pois constataram-se vantagens significativas durante este estudo. Muitas vezes a instituição busca receita através da oferta massissa de produtos e serviços, no entanto, muitos colaboradores demonstram-se pouco sustentáveis, neste processo, gerando cancelamentos e reclamações de clientes. A visão de cliente potencial, à longo prazo, que poderá atrair outros clientes e gerar receita, direta ou indiretamente, também deve ser priorizada. Os benefícios na criação de parcerias entre segmento de pessoa física e pessoa jurídica, de qualquer target ainda não são observados por todos os colaboradores. Durante o exercício da função do pesquisador, observou-se uma grande vantagem em unir estes segmentos. O trabalho em conjunto gera retorno para todos, especialmente para a organização, como unidade, não segmentos. A indicação de contas correntes entre os segmentos enriquece o relacionamento, o comprometimento, a qualidade dos serviços e a satisfação de todos. Os contrutos do relacionamento elencados neste trabalho são essenciais para a formação de um profissional excelente, que gera satisfação aos colegas e aos clientes. Observa-se, também, que a instituição detêm ferramental tecnológico ainda pouco explorado por este segmento. Sugere-se que sejam realizadas reuniões e treinamentos aos colaboradores para capacitá-los a usufruir de tudo o que o sistema pode lhes oferecer. A resposta para muitos problemas são mais acessíveis do que eles imaginam. Acredita-se que este trabalho possa estimular pesquisas aprofundadas nas instituições financeiras do país e exterior, uma vez que podemos observar uma mudança no foco dos serviços e produtos ofertados por estas organizações. Com a redução da taxa de juros, as instituições veêm a necessidade de converter suas receitas de spread em custos da prestação de serviço. Referências Bibliográficas CRESCITELLI, Edson; IKEDA, Ana Akemi. Marketing de relacionamento entre fabricantes e varejistas. Revista de Gestão USP, São Paulo, vol. 13, nº 2, p , abril/junho, Page 20 of

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