PRINCIPAIS ATRIBUIÇÕES PARA UM ESCRITÓRIO DE PROCESSOS: PRODUTOS, ESTRUTURA E FERRAMENTAS

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1 PRINCIPAIS ATRIBUIÇÕES PARA UM ESCRITÓRIO DE PROCESSOS: PRODUTOS, ESTRUTURA E FERRAMENTAS Flavio Augusto Buge Zucateli (IFES ) flavio_zucateli@yahoo.com.br Bruno Gomes Correa (IFES ) bgc255@hotmail.com Felipe Zanellato Coelho (IFES ) felipezc_1902@yahoo.com.br lucas marchesi groberio (IFES ) lucas.groberio@hotmail.com Lucas Bissoli Garcia (IFES ) Lucas_bissoli@hotmail.com Em função da crescente complexidade e abrangência dos processos nas organizações, e a frequência com que a modelagem, melhoria, implantação, integração e coordenação de processos têm acontecido, muitas vezes de forma isolada, é cada vez maiior a necessidade de que as empresas e instituições se estruturem para gerenciar seus processos. Nessa perspectiva este artigo tem como objetivo responder como as organizações estão estruturadas para a gestão de seus processos, as principais atribuições, ferramentas e quais os produtos de um escritório de processos. Para isso criou-se um questionário semiestruturado que foi aplicado em 20 empresas de diferentes segmentos. Com isso foi detectado que as empresas estudadas não apresentam uma estrutura centralizada de processos, sendo que a gestão desses processos é feita pelas próprias áreas funcionais, áreas essas correspondente a cada processo em particular, portanto, a utilização de ferramentas para a Gestão de Processos se remete a gestão da qualidade e a tecnologia da informação e comunicação em todos os casos estudados. Palavras-chaves: Processos de Negócios; Escritório de Processos; Gestão de Processos.

2 1. Introdução Modelos de processos de negócios estão se tornando disponíveis em grande número devido à sua utilização generalizada em muitas aplicações industriais, como as empresas e projetos de engenharia de qualidade (La Rosa, 2011). Em função da crescente complexidade e abrangência dos processos nas organizações, e a frequência com que a modelagem, melhoria, implantação, integração e coordenação de processos têm acontecido, muitas vezes de forma isolada, é cada vez maior a necessidade de que as empresas e instituições se estruturem para gerenciar seus processos (PAIM; 2007). Como solução para suprir a crescente demanda por serviços de gerenciamento de processos, muitas organizações estão investindo na estruturação e criação de departamentos com função afim, segundo a ELO Group (2004), de institucionalizar a gestão dos processos e/ou dos projetos tornando-as, de forma efetiva, parte do cotidiano das tarefas e, ainda, da cultura da organização. Nessa perspectiva este artigo tem como objetivo responder como as organizações estão estruturadas para a gestão de seus processos, as principais atribuições, ferramentas e quais os produtos de um escritório de processos. Para isso criou-se um questionário semiestruturado que foi aplicado em 20 empresas de diferentes segmentos. Inicialmente foi identificado se existe uma estrutura de apoio centralizada e como está formalizada, em seguida, foi proposto um conjunto de atribuições dos escritórios de processos para identificar quais delas tem maior importância no processo global, a partir daí analisou-se quais ferramentas são utilizadas para o suporte da gestão de processos e como saída, foi identificado quais os produtos estão dentro do escopo do escritório de processos. 2. Metodologia Foi aplicado um questionário semiestruturado em 20 empresas de diferentes segmentos de mercado, e as informações obtidas foram tabuladas para posterior análise. Cada etapa do questionário apresentou um bloco de perguntas específicas para atingir cada objetivo proposto, que foi dividido em quatro grupos: 1 Quanto à Estrutura dos escritórios; 2

3 2 Quanto às atribuições; 3 Quanto às Ferramentas utilizadas; 4 Quanto às Interfaces e produtos obtidos de cada processo; Para identificar se às empresas possuem uma estrutura centralizada para formalização de processos e como estes funcionam, foram realizadas perguntas relacionadas à existência de um centro de referência para desenvolvimento de processos e como está organizado. Com base nas atribuições de Paim (2007), expressas na figura abaixo, foi possível propor alternativas para análise, a fim de, verificar a relevância das tarefas realizadas pelo escritório de processos e sua contribuição para o processo global da empresa. Figura 1 - Diagrama de Objetivos do Escritório de Processos Concebido Fonte: Paim et al. (2008) Para avaliação deste item foi feita uma análise estatística de frequência através de uma planilha eletrônica para ter como fim o atributo de maior relevância, da mesma forma as análises foram feitas para as ferramentas utilizadas para gestão de processos. Como forma de investigação dos produtos obtidos em um escritório de processos buscaram-se meios para 3

4 definir quais deles estão no escopo de processos e se estes são mensurados e proporcionam ganhos reais de otimização de recursos. 3. Referencial Teórico Um processo de negócio é a combinação de um conjunto de atividades dentro de uma empresa com uma estrutura que descreve a sua ordem lógica e dependência, cujo objetivo é produzir um resultado desejado (AGUILAR-SAVÉN, 2004). Processos, em termos simples, são conjuntos ou sequências, de atividades, que resultam na realização de uma tarefa ou de um resultado (BUCHANAN E MCMENEMY, 2012). A Gestão de processos de negócios (BPM) deve traduzir a estratégia específica de uma empresa em necessidades e permitir a execução da estratégia (TRKMAN, 2010). Uma importante característica da Gestão de Processos é ajudar as empresas a incorporar mudanças, desenvolver novas tecnologias e introduzir inovações (AMARAL, 2011). O BPM também integra um conjunto de tecnologias capazes de traduzir modelos de processos de negócios em atividades no computador, abrindo mão do gerenciamento da rotina e tarefas de controle dos agentes organizacionais (ANTUNES et al., 2011). Vale ressaltar ainda que o BPM fornece governança de um ambiente de negócios de processos para melhorar a agilidade e o desempenho operacional (CHINOSI, 2012). Quanto aos benefícios tecnológicos da modelagem de processos de negócios estes têm ajudado reduzindo os erros, o custo e aumentando a produtividade em várias organizações, como empresas de manufatura, provedores de telecomunicações e governos (FERNÁNDEZ E FERNÁNDEZ et al., 2010). Smart et al. (2009) classificam BPM como uma filosofia de gestão que busca criar valor a partir de um foco sustentado nos processos empresariais. É fundamentada na visão de que os processos são os veículos através dos quais as necessidades dos clientes são satisfeitas. Para o Processo de Melhoria Contínua Pyon, Woo e Park (2011) afirmam que o processo deve basear-se nos dados sobre o desempenho de cada processo de negócio e devem ser estrategicamente considerado do ponto de vista do cliente, por isso, os processos não mensuráveis devem ser avaliados, tais como as respostas dos clientes. Empresas de alto desempenho tornam a melhoria de processos de negócios uma competência essencial. Para Armistead e Machin (1997) os processos de negócios podem ser pensados como uma série de atividades inter-relacionadas, cruzando as fronteiras funcionais, com entradas e 4

5 saídas. De acordo com a visão de Kaj Storbacka (2011) as empresas que desejam oferecer soluções efetivas de negócio precisam do apoio seguro de todas as funções, incluindo desenvolvimento de produto, marketing, vendas, operações e finanças. Nesse contexto Turetken e Demirors (2011) afirmam que as organizações usam modelos de processos para compreender, analisar e comunicar o conhecimento organizacional, bem como um degrau na automatização de seu processamento. Hajo (2006) salienta ainda que as empresa que adotam sistemas de gerenciamento de processos de negócios tem como resultados recompensas consideráveis. A medição e avaliação do desempenho geral de um processo antes de redesenho de negócios pode contribuir para uma melhor compreensão do processo global, reduzir os custos de implementação, menos resistência organizacional, implementação mais rápida e com menos complicações durante a mudança organizacional (LEE E AHN, 2008). A Progress Software Corporation (2010) afirma que um Centro de Excelência ou Competency Center é uma equipe interfuncional, com uma estrutura organização formal, tarefas definidas, funções, responsabilidades e processos de suporte e promove a adoção da metodologia BPM, o uso efetivo do BPM e ainda a melhoria contínua em toda a organização. Já Paim (2007), menciona o conceito e objetivo dos escritórios de processos da seguinte forma: o escritório de processos surge como uma proposta de resposta à necessidade de institucionalizar a gestão dos processos, tornando-a, de forma efetiva, parte do cotidiano das tarefas e, ainda, da cultura da organização. Ainda falando sobre escritório de processos Lindsay (2003) faz distinção entre processo de produção que se baseia frequentemente na hipótese de que a produção leva em conta o fluxo de trabalho e tradicionalmente é analisada pelas atividades que estão sendo realizadas, enquanto os escritórios são mais objetivos, pois as pessoas trabalham com intuito de atingir um objetivo. Conceitos e orientações sobre como estruturar um centro de excelência ou escritório de processo têm sido buscados pelas organizações (HAMMER, 1999). Para Paim (2007) uma vez contextualizado e definido o escopo de atuação do escritório de processos, podem-se delinear os macros objetivos que visam ser alcançados e que justificam a implantação de uma unidade como esta proposta. Para acrescentar o conceito sobre os macro objetivos dos escritórios de processos, também conhecido como Center Of Excellence (CoE), Richardson (2006) diz que os CoE s são encarregados por: Priorizar e implementar 5

6 processos, manter a biblioteca de processos, estabelecer as melhores práticas de processo e avaliar o desempenho do processo. Como relação à estrutura dos escritórios de processos a Progress Software Corporation (2010), afirma que eles desenvolvem e mantém uma biblioteca de padrões reutilizáveis, metodologias e técnicas para garantir contínuo sucesso com projetos de BPM e para minimizar o tempo e o esforço necessário para alcançar tais sucessos. O CoE, se concentra em seguir atividades críticas: Criação e manutenção da visão BPM e seus planos; Tomando inventários e captura de processos; Melhorar continuamente os processos existentes; e Criação de novas capacidades. A estrutura organizacional do escritório de processos pode ser sintetizada pela Figura 2. Nela pode se perceber que há diferentes modelos de gestão de processos, com variações entre uma lógica prioritariamente funcional, passando por uma gestão funcional de processos transversais e podendo chegar a uma gestão por processos (PAIM, 2007). Figura 2 - Estruturação de um Escritório de Processos Fonte: Paim (2007) Descrevendo sobre qual estrutura organizacional deverá ser apoiado o escritório de processos, Clark & Fujimoto (1991) afirma que esta seria uma estrutura matricial forte. Paim (2007) 6

7 complementa relatando que o escritório de processos, pode assumir, além da função normativa, um papel coordenador, tornando-se o responsável prioritário pela gestão dos processos no dia a dia. Skrinjar (2012) reporta as estruturas das organizações, salientando que estruturas organizacionais e trabalhos estão sendo baseadas em processos e funções tradicionais para começar a ser igual ou por vezes, subordinada aos processos. Lawson (2007), fez duas considerações importantes a respeito do posicionamento do centro de excelência (CoE), dentro da estrutura organizacional. Primeiramente o Centro deve ser estrategicamente colocado de forma adequada na organização em termos de nível e localização. Ela precisa ser alta o suficiente para ser capaz de ter um nível de organização do ponto vista organizacional e ter suficiente "influência". Por outro lado, ele precisa ser baixo o suficiente dentro da organização para estar em contato com o "mundo real". E em segundo, está a questão sobre onde localizar o CoE na estrutura hierárquica. Ainda Lawson (2007) relata que onde quer que o CoE está localizada, é importante que seja relacionado com a missão estratégica da organização e que é capaz de efetivamente se envolver em atividades multifuncionais. Gestão de Processos envolve diversas ferramentas gerenciais e técnicas que buscam a melhoria da qualidade dos processos (AHIRE E DREYFUS, 2000). Cada vez mais, as organizações utilizam técnicas e ferramentas de BPM para promover a eficácia e eficiência de negócios (HUANG, LU E DUAN, 2011). Weske, Mendling e Weidlich (2012) afirmam que modelos de processos como representações formais de processos de negócios facilitam muitas tarefas no domínio da gestão de processos. Para justificar a utilização de ferramentas de tecnologia da informação (TI), Hatten (1999) menciona que as melhorais nas ferramentas de TI proporcionam progressos e melhoria na produtividade, além de premiar competitivamente aqueles que as utilizam na gestão integrada de processos de negócios. Contrapondo essa visão Aguilar-Savén (2004) ressalta que para ser totalmente eficaz, o BPM não deve ser abordado como simplesmente outro conjunto de ferramentas de TI, mas sim como um ambiente onde uma visão de gerenciamento de processos é o meio de comunicação, requisitos de negócios por toda a organização. Como ferramenta para apoio a gestão de processos em centros de referência, podemos mencionar outro auxílio ao BPM que foi a arquitetura orientada ao serviço (SOA), que 7

8 segundo Vela et al. (2007) é utilizado afim de facilitar a aplicação de um serviço que é responsável pela função de controle de acesso em sistemas corporativos. 3. Discussão e Análise Como análise inicial a partir do questionário aplicado em 20 diferentes empresas atuantes em diversos segmentos, percebe-se que, nas empresas pesquisadas há uma prática generalizada da Gestão de Processos, embora não possuam uma estrutura centralizada para gerenciar tais processos e ainda as empresas desconhecem o termo Escritório de Processos em todos os casos estudados. Nota-se também que, como não existe um departamento responsável por gerenciar os processos, não há uma estrutura organizacional voltada para processos, ou seja, a gestão de processos encontra-se fragmentada em diversas áreas funcionais principalmente na área de Tecnologia de Informação e Comunicação (TIC) sendo esta, em alguns casos, a responsável por controlar os processos, já que nesses casos a mesma é responsável por formalizar estes processos. Vale ainda ressaltar que o escritório de processo institucionaliza a Gestão de Processos tornando a ação como parte do cotidiano e da cultura organizacional. Quanto ao processo de melhoria, as empresas afirmam ser o principal produto do gerenciamento de processos e utilizam ferramentas da qualidade como meio para a melhoria contínua, tais como, Círculo de Controle da Qualidade (CCQ s), Ciclo de PDCA, melhores práticas de fabricação (BPF), Controle Estatístico da Qualidade (CEQ) e outras próprias dos métodos de trabalho. Salientando ainda que na maioria dos casos essa melhoria advém dos próprios colaboradores de diversos níveis hierárquicos. As principais atribuições estratificadas no quadro 1 abaixo foram extraídas do questionário aplicado em que foi relacionada uma série de tarefas de escritório de processos, através disso as opções assinaladas pelas empresas com maior frequência foram descritas na tabela abaixo, bem como, as funções onde são desempenhadas estas atribuições: 8

9 Quadro 1: Principais Atribuições das empresas pesquisadas Principais Atribuições das empresas pesquisas Atribuição Gerenciar levantamento dos processos Gerenciar melhoria de processos Gerenciar o processo de mudança e implementação Definir indicadores de desempenho Acompanhar os processos Controlar execução dos processos Avaliar os desempenhos dos processos Unidade desempenhada TIC e Produção Todas as áreas organizacionais TIC Gerências Gerências e TIC Gerência da área específica Gerências Fonte: Desenvolvido pelos autores Percebeu-se através dos dados tabulados que essas atribuições estão designadas dentro das empresas em diferentes áreas, resultando em um problema que seria encontrar um responsável por gerir a execução e controlar as etapas dos processos, bem como, realizar outras atribuições do gerenciamento de processos. Como principais ferramentas utilizadas pelas empresas para gerenciar seus processos a que mais se destaca é o fluxograma de processos, por ser de fácil compreensão por todos envolvidos, além disso, as empresas utilizam sistemas integrados de gestão acreditando que corresponde a uma ferramenta para gerenciar processos mesmo não extraindo informações gerenciais destes sistemas. A prática da modelagem ficou constatada em 3 empresas das 20 pesquisadas, ficando evidenciada a utilização do Business Process Model and Notation (BPMN) para modelagem de seus processos com auxílio da ferramenta Microsoft Visio, estes processos encontram-se em pastas de Padrões Operacionais e são disponíveis para todos da organização. 9

10 Pode-se notar também que as empresas utilizam outras ferramentas como estão estratificadas no quadro 2 abaixo: Quadro 2: Ferramentas e Sistemas utilizados para gerenciamento de processos Ferramentas e Sistemas utilizados para o gerenciamento de processos Ferramentas e Sistemas Intranet Sistema de Análise Qualitativa de Processos Sistema de Análise Estatística de Processos (Microsoft Excel, Minitab etc.) Benckmarking Indicadores de Qualidade de Processos Sistemas de relacionamento com os clientes (CRM) (Softwares comerciais adaptados) Sistema de Modelagem de Processos (Fluxogramas e o Microsoft Vísio) Sistema de Recursos Empresariais (ERP) (Softwares comerciais adaptados) Fonte: Desenvolvido pelos autores 4. Conclusão As empresas estudadas não apresentam uma estrutura centralizada de processos, sendo que a gestão desses processos é feita pelas próprias áreas funcionais, áreas essas correspondente a cada processo em particular, é possível se notar que tais empresas não possuem uma estrutura centralizada, pois não reconhecem a importância dessa estrutura como um fator crítico para melhoria de seus processos. Nota-se também que, quando há uma estrutura centralizada, a área que é a principal responsável por fazer a gestão dos processos é a área de TIC e não profissionais especialistas em processos, daí nascem duas principais dificuldades encontradas que é fazer uso desses processos para atingir ganhos reais e alcançar melhorias para o negócio. 10

11 Como não existe Centro de Referência de processos, notou-se uma dispersão das atribuições que deveriam fazer parte do escopo de um escritório de processos, sendo que dessa forma não há uma estruturação das responsabilidades e nem um gestor direto a quem se remeter no que tange ao Gerenciamento de Processos. Toda essa falta de gerenciamento pode acabar acarretando conflitos internos quanto ao processo de melhoria, perda da fixação de metas, padrões e medidas de desempenho. Fica evidenciado também que com a divisão das atribuições como é feita nessas empresas, entramos em uma inconsistência quanto à atribuição relacionada ao Gerenciamento dos Processos globais da organização, já que, como cada área funcional gerencia seus próprios processos, quem seria o responsável por alinhar esses subprocessos ao processo global? A utilização de ferramentas para a Gestão de Processos se remete a gestão da qualidade e a tecnologia da informação e comunicação em todos os casos estudados. Percebe-se que não se utilizam ferramentas para mensurar ganhos dos processos e o que estes ganhos representam da receita total. Os benefícios advindos da gestão de processos não são mensurados, tendo em vista que as empresas pesquisadas não possuem uma estrutura de escritório de processos, o que impossibilita a obtenção de tais resultados e avaliação de desempenho. REFERÊNCIAS AGUILAR-SAVÉN, R. S. Business process modeling: Review and framework. International Journal of production economics. V. 90, p , AHIRE, S. L., DREYFUS, P.; The impact of design management and process management on quality: an empirical investigation. Journal of Operations Management, V. 18, p , ARMISTEAD, C.; MACHIN, S.; Implications of business process management for operations management. International Journal of Operations & Production Management, V. 17 (9), p , AMARAL, C. S. T. et al. Improvement of radiology services based on the process Management approach. European Journal of Radiology, V. 78, p , ANTUNES, P.; MOURÃO, H.; Resilient Business Process Management: Framework and services. Expert Systems With Applications, V. 38 (2), , BUCHANAN, S., MCMENEMY, S.; Digital service analysis and design: The role of process modeling. International Journal of Information Management, V. 32 (3), p ,

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