UNIVERSIDADE POTIGUAR - UnP PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO - PPGA MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO - MPA

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1 UNIVERSIDADE POTIGUAR - UnP PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO - PPGA MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO - MPA AHIRAM BRUNNI CARTAXO DE CASTRO GESTÃO DO CONHECIMENTO: UM ESTUDO EM UMA INSTITUIÇÃO PÚBLICA DE ASSISTÊNCIA TÉCNICA E EXTENSÃO RURAL NATAL/RN

2 AHIRAM BRUNNI CARTAXO DE CASTRO GESTÃO DO CONHECIMENTO: UM ESTUDO EM UMA INSTITUIÇÃO PÚBLICA DE ASSISTÊNCIA TÉCNICA E EXTENSÃO RURAL Dissertação de Mestrado apresentada como requisito para o título de Mestre em Administração do Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Potiguar na área de concentração Gestão Estratégica de Pessoas. ORIENTADORA: Profª Dra. Lydia Maria Pinto Brito NATAL/RN

3 C355g Castro, Ahiram Brunni Cartaxo de. Gestão do conhecimento: um estudo em uma instituição pública de assistência técnica e extensão rural / Ahiram Brunni Cartaxo de Castro. Natal, f. Dissertação (Mestrado em Administração). Universidade Potiguar. Pró-Reitoria de Pesquisa, Extensão e Pós-Graduação. Bibliografia: f Administração Dissertação. 2. Gestão do Conhecimento. 3. Diagnóstico de Gestão do Conhecimento. 4. Assistência Técnica e Extensão Rural. I. Título. RN/UnP/BSFP CDU: 658(043.3) 3

4 AHIRAM BRUNNI CARTAXO DE CASTRO GESTÃO DO CONHECIMENTO: UM ESTUDO EM UMA INSTITUIÇÃO PÚBLICA DE ASSISTÊNCIA TÉCNICA E EXTENSÃO RURAL Dissertação de Mestrado apresentada como requisito para o título de Mestre em Administração do Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Potiguar na área de concentração Gestão Estratégica de Pessoas. Aprovado em: / / BANCA EXAMINADORA Profª Lydia Maria Pinto Brito, Dra. Orientadora Universidade Potiguar UnP Profª Patrícia Whebber Souza de Oliveira, Dra. Membro Examinador Interno Universidade Potiguar UnP Profª Maria Valéria Pereira de Araújo, Dra. Membro Examinador Externo Universidade Federal do Rio Grande do Norte UFRN 4

5 DEDICATÓRIA À Deus, aos meus queridos pais (Olávio G. de Castro e Ahira Dantas C. de Castro) e aos gestores da instituição pública pesquisada. 5

6 AGRADECIMENTOS Antes de tudo, e de todos, agradeço a Deus, o Senhor da minha vida, detentor de todo o conhecimento, pela oportunidade e pela motivação que me deu durante a feitura deste trabalho. Aos meus pais, Olávio Gomes de Castro e Ahira Dantas Cartaxo de Castro, por tudo sobre perseverança, conhecimento, amor, bons valores, costumes e personalidade me ensinaram desde o berço. A minha querida esposa Jedidja Hadassa de S. Varela, que nos unimos em meio à construção deste estudo, pelo companheirismo, compreensão e carinho. Sou grato a instituição pública estudada em nome de sua atual diretoria e de seus gestores, colaboradores neste estudo. Grato também a Universidade Potiguar, em nome da Professora Tereza de Souza, coordenadora do curso de Mestrado em Administração, por nos oportunizar o conhecimento. Com muito apreço, convoco os meus amigos do curso a participarem nesta lista de agradecimentos, pelos mais agradáveis momentos que passamos juntos. Destaco a presença constante nos grupos de estudo e de trabalho das colegas Glória, Josicleide, Emília, Bianca e Keyna. Também agradeço a bibliotecária Dayse e a estatística Isabel Nobre pela presteza e zelo com que contribuíram com a formatação e análise dos dados deste trabalho, respectivamente. Agradeço ainda aos professores que fizeram parte desta etapa de nossa vida, em especial a professora orientadora Lydia Maria Pinto Brito, que colaborou diretamente na elaboração desta dissertação, por sua competência, atenção dispensada, suas orientações ricas e humanas. 6

7 Bem-aventurado o homem que acha sabedoria, e o homem que adquire conhecimento; O homem sábio é forte, e o homem de conhecimento consolida a força. (Provérbios 3:13 e 24:5 Livro da Bíblia que trata dos princípios aprendidos pela experiência). 7

8 RESUMO A Gestão do Conhecimento tem se destacado como a estratégia de gestão capaz de produzir diferenciação e sustentabilidade organizacional, devido a sua capacidade de inovação através do capital intelectual, combinado com tecnologias, processos organizacionais e pessoas. No entanto, gerir o conhecimento ainda é um desafio, principalmente para as organizações públicas, pois o conhecimento não é um recurso limitado, reside nas pessoas, e muitas dessas organizações ainda mantêm características do período clássico da administração. O objetivo geral deste estudo é identificar a partir da percepção dos gestores de uma instituição pública de assistência técnica e extensão rural a gestão do conhecimento, para isso utilizou-se do modelo de Diagnóstico de Gestão do Conhecimento (DGC) proposto por Bukowitz e Williams (2002). A instituição estudada é um órgão de educação não-formal do nordeste do Brasil que executa políticas públicas de assistência técnica e extensão rural que beneficiam agricultores/as familiares. Trata-se de um estudo de caso de campo com abordagem quantitativa e qualitativa, e método descritivo realizado com os gestores da instituição entre os meses de fevereiro a abril de 2011, com uma representatividade de 90% do universo. Os dados foram registrados em planilhas eletrônicas e foram utilizadas as instruções do modelo escolhido para apuração dos resultados. Além disso, foi desenvolvida uma padronização para avaliação dos itens do instrumento de pesquisa através do agrupamento em Indicadores de Gestão do Conhecimento. Quanto ao perfil dos respondentes da pesquisa, observou-se que a maioria são mulheres, casados/as, com faixa etária predominante acima de 35 anos, têm escolaridade igual ou acima do ensino superior, a maior concentração está na lotação Natal, apresentam mais de 5 anos de experiência na função, e a maioria ocupa as funções de gerência e chefia de setor. Além disso, grande parte deles já tinha ouvido falar em Gestão do Conhecimento, porém, poucos conheciam práticas associadas a geração de conhecimento. Da análise das dimensões relativas ao DGC, esperava-se encontrar nos resultados da pesquisa a presença de GC em maior intensidade no Processo Tático do diagnóstico, ou seja, a capacidade em responder às demandas imediatas do mercado e resolver os problemas do dia a dia organizacional, e, de forma mais otimista, um sincronismos positivo entre os dois processos. No entanto, a partir dos objetivos específicos do trabalho constatou-se que houve baixo desempenho tanto no Processo Tático, quanto no Estratégico, ou seja, percebeu-se que os percentuais dos processos Táticos e Estratégicos não são suficientemente fortes para caracterizar a presença da Gestão do Conhecimento na instituição. Além disso, à luz da revisão teórica pôde se verificar que a instituição não propicia condições facilitadoras para criação do conhecimento organizacional, não reconhece o conhecimento tácito dos trabalhadores, não dissemina o conhecimento explícito, nem o incorpora às tecnologias e produtos. Portanto, é uma instituição criadora de conhecimento, mas esse não é seu negócio principal, por isso não gera inovação constante. Palavras-chave: Gestão do Conhecimento. Diagnóstico de Gestão do Conhecimento. Assistência Técnica e Extensão Rural. 8

9 ABSTRACT Knowledge management has emerged as a management strategy capable of producing differentiation and organizational sustainability, due to its capacity for innovation through intellectual capital, combined with technology, organizational processes and people. However, managing knowledge is still a challenge, especially for public organizations because knowledge is not a limited resource, resides in people, and many of these organizations still retain characteristics of the classical period of administration. The aim of this study is to identify from the perception of managers of a public service and extension of knowledge management, for this model was used Diagnostic Knowledge Management (DGC) proposed by Williams and Bukowitz (2002). The institution studied is a body of non-formal education in northeastern Brazil that runs public policy of technical assistance and extension services that benefit farmers / the family. It is a case study of the field with quantitative and qualitative approach, and descriptive method conducted with the managers of the institution between the months February to April 2011 with a representative 90% of the universe. Data were recorded on spreadsheets and instructions were used on the model chosen for calculation of results. In addition, we developed a standard for assessing the items of the survey instrument by grouping indicators in Knowledge Management. The profile of survey respondents, it was observed that the majority are women, married / the with predominant age group above 35 years of schooling or above have higher education, the highest concentration is in the Christmas stocking, have more than 5 years experience in the role, and most occupy management positions and head of sector. Moreover, most of them had heard of Knowledge Management, however, few knew practices associated with knowledge generation. Analysis of the dimensions on the DGC, we expected to find in the search results the presence of GC in greater numbers Tactical diagnosis process, ie, the ability to respond to the immediate demands of the market and solve the problems of everyday organizational and, more optimistic, a positive timings between the two processes. However, from the specific objectives of the study verified that there was poor performance in both the tactical process, as in the strategy, ie, it was noted that the percentage of tactical and strategic processes are not strong enough to characterize the presence of management Knowledge of the institution. Moreover, in light of the literature review was able to verify that the institution does not provide conditions that facilitate organizational knowledge creation, does not recognize the tacit knowledge of workers, disseminate explicit knowledge, neither incorporates technologies and products. Therefore, it is an institution that creates knowledge, but this is not their core business, so it does not generate constant innovation. Keywords: Knowledge Management. Diagnosis Knowledge Management. Technical Assistance and Rural Extension. 9

10 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Conteúdo do conhecimento criado pelos quarto modos de conversão do conhecimento Figura 2 - Espiral de criação do conhecimento organizacional Figura 3 - Condições capacitadoras para criação do conhecimento organizacional Figura 4 - Modelo de ativos de conhecimento Figura 5 - Resultado da conversão da relação entre capital humano, do cliente e organizacional Figura 6 - Estruturação do processo de gestão do conhecimento Figura 7 - Mapa do RN com as regiões administrativas e o escritório estadual Figura. 8 - Método para cálculo por Seção Figura 9 - Método para cálculo geral

11 LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Gestores da instituição por nível de atuação Tabela 2 - Distribuição da população e amostra por lotação Tabela 3 - Escala de avaliação em ordem crescente Tabela 4 - Objetivos do projeto versus instrumento de coleta de dados Tabela 5 - Escala padronizada de avaliação em ordem crescente por categorização Tabela 6 - Distribuição da população por estado civil e sexo Tabela 7 - Distribuição da população por idade e sexo Tabela 8 - Distribuição da população por escolaridade e sexo Tabela 9 - Distribuição da população por tempo de serviço na função de gestor e sexo Tabela 10 - Distribuição da população por função que ocupa e sexo Tabela 11 - Resultado geral das pontuações e percentuais obtidos por seção Tabela 12 - Indicadores de gestão do conhecimento da seção obtenha Tabela 13 - Indicadores de gestão do conhecimento da seção utilize Tabela 14 - Indicadores de gestão do conhecimento da seção aprenda Tabela 15 - Indicadores de gestão do conhecimento da seção contribua Tabela 16 - Indicadores de gestão do conhecimento da seção avalie Tabela 17 - Indicadores de gestão do conhecimento da seção construa/mantenha Tabela 18 - Indicadores de gestão do conhecimento da seção descarte

12 LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Modelos de gestão do conhecimento e seus componentes Quadro 2 - Resultados e considerações a partir do DGC Quadro 3 - Distribuição dos itens da pesquisa avaliativa segundo os indicadores de Gestão do Conhecimento Quadro 4 - Resultado dos objetivos específicos

13 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 - Projeção para aposentadoria dos servidores

14 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO CONTEXTUALIZAÇÃO PROBLEMATIZAÇÃO JUSTIFICATIVA OBJETIVOS Objetivo Geral Objetivos Específicos ESTRUTURA DO TRABALHO REVISÃO DA LITERATURA CONTEXTO: A RIQUEZA DAS ORGANIZAÇÕES Desafios e estratégias de sucesso da Gestão do Conhecimento GESTÃO DO CONHECIMENTO Conceitos Básicos de Gestão do Conhecimento Dimensões da Criação do Conhecimento Conhecimento Tácito e Explícito Espiral da Criação do Conhecimento Condições facilitadoras para Criação do Conhecimento Organizacional O Processo de Gestão do Conhecimento Gestão do Capital Intelectual Aprendizagem Organizacional GESTÃO DO CONHECIMENTO EM ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS MODELOS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO REFERENCIAL TEÓRICO DE ANÁLISE MODELO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO DE BUKOWITZ E WILLIAMS (2002) Processo Tático do DGC Seção Obtenha Seção Utilize Seção Aprenda Seção Contribua Processo Estratégico do DGC Seção Avalie Seção Construa e Mantenha Seção Descarte/Despoje

15 3.4.4 Benefícios do Diagnóstico de Gestão do Conhecimento METODOLOGIA TIPO DE PESQUISA POPULAÇÃO E AMOSTRA INSTRUMENTO DE PESQUISA Operacionalização do Instrumento de Pesquisa Variáveis Analíticas do Estudo COLETA DE DADOS ANÁLISE E TRATAMENTO DOS DADOS ESTUDO DE CASO CARACTERIZAÇÃO DO SERVIÇO DE ASSISTENCIA TÉCNICA E EXTENSÃO RURAL E DA INSTITUIÇÃO Práticas associadas à geração do conhecimento na instituição estudada CARACTERIZAÇÃO DOS PESQUISADOS Sexo Estado Civil Idade Escolaridade Lotação Tempo de Serviço na função de gestor Função que ocupa DIAGNÓSTICO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO Diagnóstico da Seção Obtenha Diagnóstico da Seção Utilize Diagnóstico da Seção Aprenda Diagnóstico da Seção Contribua Diagnóstico da Seção Avalie Diagnóstico da Seção Construa/Mantenha Diagnóstico da Seção Descarte Resumo da Análise do Diagnóstico por Seção CONCLUSÕES LIMITAÇÕES DA PESQUISA SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS REFERÊNCIAS APÊNDICE

16 INTRODUÇÃO O conhecimento no ambiente organizacional se tornou fonte de diferencial à medida que contribui proporcionando inovação através do capital intelectual. Nesse sentido, a Gestão do Conhecimento (GC) vem ganhando espaço como estratégia de sobrevivência e competitividade. No entanto, gerir o conhecimento ainda é um desafio para as organizações contemporâneas, já que o conhecimento não se limita a temporalidade, espaço geográfico e reside nas pessoas. O serviço público também passa por esses desafios. Além disso, muitas organizações públicas ainda mantém características da Administração Clássica, onde o conhecimento é armazenado sob a forma de padrões de comportamento regulares e previsíveis, que Taylor (1970) chamou de rotinas de trabalho, e as experiências e os julgamentos das pessoas, muitas vezes, não são encarados como fontes de novos conhecimentos. O conhecimento adquirido, muitas vezes, não é avaliado e é utilizado como fonte de poder. Este cenário serve de alerta aos gestores dessas organizações para viabilizarem estratégias ou modelos de gestão que facilitem a obtenção, utilização, aprendizagem, contribuição, avaliação, construção e descarte do conhecimento. Pesquisas voltadas ao tema GC, realizadas em organizações privadas e públicas (SANTIAGO JÚNIOR, 2002; KRUGLIANSKAS E TERRA, 2003; CUNHA ET AL, 2009; SILVEIRA, 2009; JOIA E LEMOS, 2009) tem abordado a criação do conhecimento no contexto organizacional; outras buscam caracterizar os tipos de conhecimento, sua importância, sua utilização de forma estratégica ou mesmo são trabalhos de levantamento e revisão de literatura da área (TERRA, 2000; SILVA, 2002; COLAUTO E BEUREN, 2003; CIANCONI, 2003; SILVA, 2004; FERREIRA E OLIVEIRA, 2010) que apresentam conceitos, componentes e modelos de gestão do conhecimento. Isso mostra a evolução da temática nas ciências administrativas e a importância que o tema adquiriu. Portanto, neste trabalho, serão discutidas questões que abordam a Gestão do Conhecimento em uma instituição pública na compreensão de seus gestores. 16

17 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO A complexidade e a incerteza do ambiente organizacional têm exigido, pelo menos nas últimas três décadas, um grande esforço na busca de estratégias que pudessem garantir a permanência das empresas no mercado, entre elas: Qualidade Total, Reengenharia, Alianças Estratégicas, Terceirização, Planejamento Estratégico etc. (TACHIZAWA ET AL, 2006). O contexto histórico demonstra que essas práticas ou estratégias de gestão, são decorrentes de mudanças macro-ambientais que tornaram obsoletas as práticas gerenciais anteriores, ocorrendo quebra de paradigma à medida da evolução dos novos modelos de se administrar as organizações, pois de acordo com Boog (2004) a única coisa constante é a mudança. Além disso, Nonaka e Takeuchi (2008, p.9) colocam que a gestão deve responder a mudança ou enfrentar o inevitável: mudar ou morrer. Assim, as organizações ao longo do tempo contribuíram com modelos não definitivos, mas com ferramentas de transição na busca de um modelo que permitisse a sobrevivência e competitividade no mercado. Esses modelos emergem da necessidade do capital para manter seus padrões de lucro. (BRITO, 2005). Santos et al (2007) colocam que cada estratégia de gestão, em determinado momento, foi importante para introduzir e disseminar algumas práticas administrativas que já representavam esforços das organizações em gerenciar um recurso até então não reconhecido como um dos principais ativos: o conhecimento organizacional. Ao longo dos anos 90, este conjunto de estratégias e/ou práticas administrativas veio a se consolidar como a Gestão do Conhecimento (GC). De acordo com Stewart (1998); Terra (2005); Cunha et al (2009); Silva et al (2009), essa nova demanda a GC tem como cenário uma intensa competitividade, acirrada inicialmente, pós-segunda Guerra (que causou a 3ª Revolução Industrial, a partir de 1950) impulsionada pelo processo de internacionalização das organizações ocidentais, e mais tarde das orientais, que culminou com o surgimento da Era da Qualidade (1970). 17

18 Sua consagração ocorreu a partir dos anos 90 (Era da Competitividade) com o processo da globalização, momento que o conhecimento atingiu maiores proporções de desenvolvimento, motivado pelas tecnologias de informação, principalmente a internet, que ampliou a disseminação do conhecimento entre organizações e indivíduos, e a competitividade do mercado. A GC, assim como outros modelos emergentes, entre eles: Empresa Virtual e os Modelos Biológicos e Quânticos, por exemplo, têm como características uma forte orientação para o cliente, um estilo orgânico de gestão em substituição a visão clássica da administração. Além disso, é orientada para processos interfuncionais e está baseada em uma visão de estrutura horizontalizada. (ANGELONI, 2003; BRITO, 2005). Um dos exemplos, baseados na GC, é o caso da criação do conhecimento em nível organizacional apresentado pelos autores Nonaka e Takeuchi (1997). Esse caso demonstrou que ao contrário das percepções mais clássicas da administração, adotadas principalmente pela cultura ocidental (baseada na Era da Produção em Massa e na Era da Eficiência ) que se calca no fato de que as organizações são máquinas de processamento de informações, portanto, reprodutoras de conhecimento; as organizações japonesas adotaram o que seria uma Nova Teoria das Organizações ao assumirem o conhecimento como mentor principal, pois consideravam que através do conhecimento poderiam gerar a dinâmica da inovação. Esse caso impactou o mercado, porque os japoneses existiam em um ambiente marcado por guerras, crises econômicas e tinham como características de seus produtos a obsolescência, baixa durabilidade e qualidade. Portanto, tinham pouca capacidade de concorrer com as organizações ocidentais, na década de 70, caracterizadas pelo uso intensivo de tecnologia, altos investimentos em pesquisa e desenvolvimento. 18

19 Por outro lado, conforme Nonaka e Takeuchi (1997, p.3-4): As empresas japonesas entraram na competição internacional com espetacular determinação, freqüentemente enfrentando difíceis obstáculos e adversidades. [...]. O medo de perder e a esperança de tomar a frente as impulsionava a prever as mudanças e a inventar algo novo uma nova tecnologia, um novo projeto de produto, um novo processo de produção, uma nova estratégia de marketing, uma nova forma de distribuição ou uma nova forma de servir aos clientes. [ ] Uma inovação levava à outra, proporcionando aperfeiçoamentos e melhorias contínuas, exatamente o que ocorreu na indústria automobilística japonesa [...] também em outros negócios, inclusive motocicletas, bens eletrônicos de consumo, máquinas de costura e equipamentos de arcondicionado. Essa experiência demonstrou que o processo que a criação do conhecimento organizacional pode ser aplicado em diversas áreas, por exemplo: vendas, marketing, serviços, operações, gestão de pessoas, produção, finanças, logística etc, criando oportunidades de negócios. Portanto, segundo Nonaka e Takeuchi (2008) o sucesso está na criação contínua de novos conhecimentos, sua disseminação pela organização e incorporação nas novas tecnologias e produtos Gestão do Conhecimento. É essa atividade que define a empresa criadora do conhecimento, cujo negócio principal é a inovação constante. De acordo com Davenport e Prusak (1998); Stewart (1998); Terra (2005); Tavares (2010) o processo de criação do conhecimento é facilitado pela relação interpessoal, e a única vantagem sustentável que uma empresa pode construir é aquilo que ela coletivamente sabe, a eficiência com que ela usa o que sabe e a prontidão com que ela adquire e usa novos conhecimentos. A esse processo Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) chamaram de globalização do conhecimento local. Desse modo, já havia a compreensão de que o valor dos produtos e serviços dependia dos fatores intangíveis baseados no conhecimento que reside nas pessoas, como: know-how tecnológico, criatividade, inovação, apresentação de marketing, compreensão do cliente etc. Assim, o êxito das empresas japonesas, como exemplificado, não se deveu à sua capacidade de fabricação, acesso ao capital, às relações cooperação com cliente, fornecedores e órgãos governamentais, nem mesmo ao emprego vitalício e os critérios de senioridade da gestão de pessoas que praticavam, mas a sua capacidade e especialização na criação do conhecimento organizacional. 19

20 Nesse contexto, o conhecimento ganhou o máximo reconhecimento no mundo corporativo, principalmente porque passou a figurar como uma estratégia de gestão, aliado a isso, o conhecimento pode ser adquirido mais facilmente sem grandes limitações geográficas e temporais. (FURLANETTO E OLIVEIRA, 2008; SILVA ET AL, 2009). A evolução da literatura sobre gestão do conhecimento também ratifica essa tendência. Drucker foi um dos primeiros pensadores a perceber essa transformação na gestão organizacional. De acordo com Drucker (1995) o conhecimento não seria mais um recurso como eram os ativos tangíveis: capital, terra e trabalho, mas seria o único recurso significativo para as organizações no futuro. Pois o conhecimento é um recurso ilimitado que aumenta seu valor com a utilização. (DAVENPORT E PRUSAK, 1998; SVEIBY, 1998). Portanto, a utilização de modelos de GC nas organizações contemporâneas poderá viabilizar formas eficientes de criação e compartilhamento do conhecimento e geração de riqueza através da inovação, pois, conforme Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001); Pimentel e Albino (2003) aplicar o conhecimento como prática não é fácil, implica na mudança de comportamentos, valores, rompimento de barreiras culturais, físicas, organizacionais e gerenciais, recursos financeiros para investir em tecnologias, treinamento e desenvolvimento humano, seja em organizações públicas ou privadas. 1.2 PROBLEMATIZAÇÃO As organizações públicas são responsáveis por uma série de serviços à sociedade, pois é de sua competência, por exemplo, a prestação de serviços de saúde, educação, segurança, transporte, assistência social e assistência técnica e extensão rural. Porém, muitas vezes, suas ações são mitigadas por uma série de fatores, tais como: falta de articulação e interfuncionalidade, tanto interna como externamente; falta de conhecimento para planejamento estratégico, cultura de qualidade e eficiência etc. 20

21 Além disso, as organizações públicas, segundo Nonaka e Takeuchi (1997), possuem linhas rígidas de demarcação entre departamentos, funções e níveis de gestão, que acabam gerando feudos do conhecimento, dificultando-se o compartilhamento voluntário de informações entre funcionários e entre departamentos inibindo-se a criação do conhecimento organizacional, conseqüentemente a inovação no serviço público. De acordo com Coelho (2004) ainda existem outras ameaças às organização públicas, que são a perda de conhecimento em transferências, rotatividade e aposentadorias de pessoal. A falta de informação e conhecimento também poderá distanciar as organizações dos padrões necessários à sobrevivência no mercado atual, pois se trata de bens de benefício-mútuo, que pressupõe a construção de um relacionamento de aprendizado cooperativo, seja com concorrentes, fornecedores etc. Esse distanciamento poderá levar as organizações a pagarem um preço alto ao falhar no gerenciamento do conhecimento, tais como: a perda de propriedade intelectual, re-trabalho, dificuldade na seleção de informações, limitações no planejamento e na criação de produtos e serviços inovadores, eficácia reduzida etc. (NETO, 2002). Diante disso, faz-se relevante investigar: como os gestores de uma instituição pública de assistência técnica e extensão rural percebem a gestão do conhecimento? As questões de pesquisa apresentadas são as seguintes: 1. Como é obtido o conhecimento na instituição? 2. Como é utilizado o conhecimento pelos servidores da instituição? 3. Como os servidores aprendem através do conhecimento? 4. Os servidores contribuem socializando seus conhecimentos individuais para a construção do conhecimento institucional? 5. Como é avaliado o conhecimento? 6. Como é a construção e manutenção do conhecimento na instituição? 7. Como é descartado o conhecimento que não interessa? 8. Existem práticas associadas à geração do conhecimento na instituição? 21

22 1.3 JUSTIFICATIVA O acesso ao conhecimento está disponível nos mais diversos meios, em referencias, documentos, na internet etc. Porém, muitas informações, conhecimentos importantes e detalhes dos processos de trabalho, ainda estão guardados apenas no coração e na mente dos profissionais e o desafio é manter o conhecimento dentro da instituição, mesmo depois que um colaborador a deixe. (NONAKA E TAKEUCHI, 1997; BUKOWITZ E WILLIAMS, 2002; CHOO, 2003). Este é um dos impasses que as organizações enfrentam, sejam públicas ou privadas. Na organização estudada não havia reposição de pessoal a cerca de 24 anos, considerando-se como referencia o ano de 2006, e isso vinha comprometendo sua sustentabilidade, já que, por ano, em média cerca de 12,9% dos servidores-chaves, do total de 575 da época, estavam se aposentando. (UIRH, 2009). Para tentar suprir essa deficiência, realizou-se em 2006 um concurso público onde foram disponibilizadas 204 vagas. Porém, entre os contratados permaneceu a tendência, desta vez através da rotatividade, pois 11,83% desses servidores deixaram a instituição após o segundo ano de trabalho, 10,16% no terceiro e quarto ano e outros 3,1% durante o ano de (UIRH, 2010). Segundo dados da unidade de Recursos Humanos da instituição, cada servidor contratado passou, no mínimo, por 240 h/aula/ano em programas de capacitação na instituição. (UIRH, 2009). Ainda de acordo com a unidade, a necessidade da instituição é de cerca de 600 servidores na área fim. Atualmente, 436 estão em atuação e a projeção de aposentadorias aponta que cerca de 14% dos servidores, em média ao ano, adquirem tempo de aposentadoria, conforme Gráfico 1. (UIRH, 2009). Este dado somado ao índice de rotatividade levantou o interesse e necessidade por pesquisar, entre outras variáveis, como a instituição mantém o conhecimento, pois se trata de uma alta rotatividade na área fim do negócio, que envolve Analistas de Extensão Rural (engenheiros agrônomos, florestais e de pesca; veterinários; zootecnistas; pedagogos; nutricionistas; assistente sociais e sociólogos). 22

23 Corroborando com isso, Bukowitz e Williams (2002) colocam que esse é um dos principais problemas enfrentados pelas organizações atualmente, ou seja, altos índices de turnover de seus profissionais-chave, conseqüentemente têm-se a perda de know-how e capital intelectual, conseqüências da saída de seus profissionais e experts. GRÁFICO 1 - Projeção para aposentadoria dos servidores Fonte: UIRH, Além disso, a instituição enfrenta dificuldades de comunicação e no relacionamento entre a chefia e seus subordinados. Segundo a Unidade de Recursos Humanos da instituição (UIRH, 2009) em Pesquisa de Satisfação e Clima Organizacional no Trabalho realizada no ano de 2008 com a participação de 64,22% dos servidores, 53% deles avaliaram que a comunicação interna era regular, ruim ou péssima. Em relação à variável relacionamento com a chefia, que avaliava o grau de contentamento com a capacidade de articulação e capacidade profissional do chefe, com o seu interesse pelo trabalho dos subordinados e entendimento entre eles, 52% avaliaram como regular ou ruim. (UIRH, 2009). Esses resultados foram ratificados posteriormente pela pesquisa de Satisfação no Trabalho realizada em 2009 com a participação de 85,71% dos servidores da instituição, pois o grau de contentamento encontrado em relação a satisfação com a chefia foi insatisfeito. Quanto a variável comunicação interna, manteve-se o mesmo patamar. (UIRH, 2009). De acordo com Davenport e Prusak (1998); Bukowitz e Williams (2002); Terra (2005) são princípios da gestão do conhecimento: que o conhecimento reside nas pessoas e seu compartilhamento exige uma relação de confiança, bem como, o compartilhamento do conhecimento deve ser estimulado e incentivado pelos gerentes/líderes com o suporte da alta direção. 23

24 Portanto, devido ao fato da instituição estar sofrendo com a perda de know-how e capital intelectual, e diante das barreiras à comunicação e ao relacionamento entre os profissionais com seus gestores, que também podem prejudicar o compartilhamento e disseminação do conhecimento no contexto da instituição, esse estudo se reveste de importância de modo que permitiu verificar a gestão do conhecimento, ou seja, identificar como a organização organiza e sistematiza a sua capacidade de capturar, armazenar, gerar, analisar, traduzir, compartilhar, fornecer e descartar conhecimento. A escolha da instituição deve-se ao fato da mesma ser reconhecida como órgão de educação não formal, cujo principal recurso é o conhecimento. (UIRH, 2008). A escolha dos gestores da instituição para realização da pesquisa se reveste de importância, pois os gestores são os que têm a visão generalista da instituição, ou seja, conhecem o fluxo do processo do conhecimento, bem como, o utilizam para tomada de decisões. Além disso, este será o primeiro estudo sobre gestão do conhecimento na instituição de acordo com informações da Biblioteca Central, através do Sistema de Automação de Bibliotecas (SIABI, 2011) e do serviço público do Rio Grande do Norte, conforme consulta realizada ao Portal BIB-RN (SIABI-BIB-RN, 2011), que disponibiliza o catálogo coletivo que reúne um acervo de títulos das bibliotecas dos órgãos ligadas ao Governo do Estado o Rio Grande do Norte. Portanto, o estudo poderá contribuir com o desenvolvimento da literatura da área no âmbito do serviço público Estadual e servir de material acadêmico de consulta. Para o pesquisador, o interesse por esta temática se deve ao fato do conhecimento e da informação estar associados à ação, ou seja, o conhecimento e a informação são avaliados pelas decisões que desencadeiam, pelo significado que geram. Portanto, um melhor conhecimento, ou um conhecimento que gere significado, podem levar a melhores decisões na organização, assim como a criação de novos produtos, serviços e projetos, além de fomentar a inovação contínua. Além disso, o interesse em realizar este estudo é sinalizado pela importância que o tema assumiu no contexto das organizações públicas e pela necessidade de conhecer como vem se construindo a GC nessas organizações, muitas vezes, ainda com características do período Clássico da Administração. 24

25 1.4 OBJETIVOS Objetivo Geral Identificar a percepção dos gestores de uma instituição pública de assistência técnica e extensão rural sobre a gestão do conhecimento Objetivos Específicos Conhecer o perfil sócio-demográfico dos gestores respondentes da pesquisa; Verificar como é obtido o conhecimento; Identificar como é utilizado o conhecimento na instituição; Descrever como a instituição aprende; Verificar como o conhecimento contribui com o desenvolvimento institucional; Conhecer como é avaliado o conhecimento na instituição; Identificar como se constrói/mantém o conhecimento na instituição; Verificar como é descartado o conhecimento na instituição; e Descrever práticas associadas à geração de conhecimento na percepção dos gestores. 1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO A dissertação está estruturada da seguinte forma: a introdução contempla a contextualização, a problematização com as questões de pesquisa, a justificativa e os objetivos geral e específicos. 25

26 Em seguida tem-se a revisão da literatura e o referencial teórico, construídos a partir dos princípios que orientam a Gestão do Conhecimento (GC), portanto, apresenta os arcabouços que darão sentido à pesquisa, abrange: a riqueza das organizações, os desafios e estratégias de sucesso da GC, conceitos básicos, as condições facilitadoras para criação do conhecimento organizacional, os processos de GC (Gestão do Capital Intelectual e Aprendizagem Organizacional), a GC em organizações pública e os modelos de GC com ênfase no modelo das autoras Bukowitz e Williams (2002) para cumprimento dos objetivos propostos. Após essa parte do trabalho, seguem-se os procedimentos metodológicos com a especificação da classificação da pesquisa, população e amostra, instrumento de coleta de dados e o plano de tratamento dos dados. A outra etapa é da análise dos dados e a discussão dos resultados da pesquisa, estabelecendo conclusões autorais e interface com as abordagens de autores do tema. Por fim, a conclusão e as recomendações do trabalho com a descrição dos principais resultados, enfatizando-se os que proporcionam o cumprimento dos objetivos propostos, bem como as limitações da pesquisa e as propostas de trabalhos futuros. 26

27 2 REVISÃO DA LITERATURA 2.1 CONTEXTO: A RIQUEZA DAS ORGANIZAÇÕES Preparar as organizações para o futuro não tem sido uma tarefa fácil, a velocidade da mudança que está acontecendo em todo mundo é assustadora. Porém, percebe-se com o passar dos anos que as organizações estão evoluindo, tanto tecnologicamente quanto humanamente, e a junção destes dois fatores já reflete na literatura acadêmica de administração. Um exemplo está retratado por Morgan (2000), que retrata as organizações como máquinas, como organismos, como cérebros, entre outras imagens que são metáforas que representam a evolução dos modelos de gestão. E nesse sentido, de acordo com Bukowitz e Williams (2002) a atual ciência da administração está voltada para modelos chamados de complexos, quânticos, orgânicos, virtuais ou biológicos, caracterizados pela utilização de tecnologias da informação (TI), da comunicação e do conhecimento, entre eles a Gestão do Conhecimento (GC). Antes de aprofundar o conhecimento sobre esse último modelo Gestão do Conhecimento é importante ressaltar que acadêmicos como Michael Porter já previam as vantagens competitivas de se utilizar a informação e o conhecimento como recurso estratégico. Porter, afirmava que a evolução da tecnologia da informação iria causar uma profunda mudança nas cadeias de valor das organizações. (BUKOWITZ E WILLIAMS, 2002). Drucker (1995) também percebeu essa mudança e já reconhecia a importância do conhecimento (tácito) que durante o período clássico da administração era desconsiderado, e que esse conhecimento poderia favorecer a construção do know-how que propiciaria a resolução de problemas das rotinas de trabalho, bem como a possibilidade de sustentabilidade das organizações pela experiência. 27

28 Nos anos 90, Peter Senge reconhecia que muitas organizações sofriam do que chamou de deficiências de aprendizado, e para sanar essas deficiências propunha a organização que aprende como um modelo prático. (SENGE, 1995). Nesse momento, a lógica do modelo de organização de aprendizagem iniciava sua expansão, pois enfatizava a necessidade de inovação contínua através do processo de aprender a aprender para se adaptar às necessidades do mercado. (NONAKA E TAKEUCHI, 1997). Portanto, o conhecimento passou ser o eixo estruturante do desempenho das organizações. As expressões sociedade do conhecimento, trabalhadores do conhecimento, conhecimento organizacional, aprendizagem organizacional, redes de conhecimento, economia baseada no conhecimento, tornaram-se termos correntes na administração. Segundo Lara (2004); Terra (2005) essas expressões demonstram claramente que a gestão competente do conhecimento é determinante na capacidade das organizações e seres humanos lidarem com o ambiente, que se modifica e transforma aceleradamente e com crescente complexidade. Entre os termos destacados, Drucker (1995) colocava que em uma sociedade com base no conhecimento o trabalhador do conhecimento é seu maior ativo, é um executivo do conhecimento que sabe alocar o conhecimento para uso produtivo, da mesma forma que o capitalista sabia alocar o capital para uso produtivo. Ou seja, converter informação em conhecimento e utilizar habilidades na sua distribuição e utilização. Portanto a aprendizagem organizacional é fruto dos trabalhadores do conhecimento no uso de suas habilidades no contexto do trabalho. (SVEIBY, 1998). Essa abordagem enxerga como ativos estratégicos: as pessoas e suas competências, pois segundo Sveiby (1998, p.11) a competência do funcionário envolve a capacidade de agir em diversas situações para criar tanto ativos tangíveis como intangíveis. A competência está relacionada com a escolaridade, a capacidade de solucionar as incertezas do dia-a-dia através da arte de saber fazer que envolve a proficiência prática física e mental experiência, visto que esta será a base para a construção de novos conhecimentos. (LARA, 2004; BRITO, 2005; TAVARES, 2010). 28

29 Mas, porque esse súbito interesse no conhecimento? (DAVENPORT E PRUSAK, 1998, p.ix). Os autores relatam que se iniciaram inúmeras conferências, publicações sobre o assunto, entre outras formas de compreensão desse tema considerado nebuloso, com o avanço da consultoria na área do conhecimento etc. Esses movimentos sinalizam a progressiva convicção de que entender o conhecimento é fundamental para o sucesso das empresas e talvez para a sobrevivência das organizações. (p.ix). Muitos fatores levaram à explosão do conhecimento. A convergência das mobilizações citadas anteriormente é um dos motivos pelos quais o ato de discriminar claramente o conhecimento ganhou importância fundamental. (DAVENPORT E PRUSAK, 1998). Lara (2004); Terra (2005) também acrescentam que a percepção e realidade de um novo mundo competitivo globalizado constituiu umas das forças motrizes que levaram a explosão do conhecimento. Davenport e Prusak (1998, p.x), ainda colocam que: As rápidas mudanças e a crescente competição pelos dólares, marcos e ienes de consumidores cada vez mais sofisticados levaram as empresas a buscar uma vantagem sustentável para se distinguir em seus mercados. Naturalmente a tal busca tem seu lado negativo. Oferecem-se às empresas teorias, modismos, panacéias e fórmulas mágicas como soluções universais para as dificuldades sutis geralmente incontornáveis da gestão competitiva. Portanto, a constatação de que só sobrevivem as organizações que aprendem continuamente aumentou o interesse pelo conhecimento. Apesar disso, segundo Lara (2004, p.27) surpreendentemente, o gerenciamento do intelecto profissional tem merecido pouca atenção. Seu valor só é reconhecido quando as organizações deixam de ganhar. É o velho princípio de só dar valor ao que foi perdido. Sobre isso, Bukowitz e Williams (2002) colocam como exemplo alguns gerentes de nível médio que atuavam entre a linha de frente e os executivos, considerados sacrificáveis, revelaram-se na sua ausência vitais sistematizadores de conhecimento. Como foi no caso do legado da reengenharia e do enxugamento que "resultou em uma drenagem cerebral séria para muitas organizações, [...] sendo duas formas básicas: 1- pessoas experientes vão embora por iniciativa própria; 2 - pessoas experientes são criticadas como parte de uma iniciativa de enxugamento indiscriminada. (BUKOWITZ E WILLIAMS, 2002, p. 21). 29

30 As organizações, não conseguiam perceber que o papel dos gerentes intermediários era dar sentido ou transformar a informação coletada na linha de frente em soluções para os problemas do dia-a-dia das organizações. Em outras palavras, está na hora de os administradores colocarem o cuidado em suas pautas. Depois de um pesado período de downsizing e reestruturações, a maioria das corporações necessita revitalizar seu lado humano. Elas precisam revitalizar os frágeis processos de criação do conhecimento. (NONAKA E TAKEUCHI, 2008, p.128). E, depois de cometer dispendiosos erros por ignorar a importância do conhecimento, muitas empresas estão agora lutando para entender melhor o que sabem, o que precisam saber e o que fazer a esse respeito. (DAVENPORT E PRUSAK, 1998, p X). É nesse contexto que, de acordo com Stewart (1998, p.6) surge a economia da nova Era da Informação, cujas fontes fundamentais de riqueza são o conhecimento e a informação, e não os recursos naturais ou o trabalho físico. O conhecimento e a informação não apenas o conhecimento científico, mas a notícia, a opinião, a diversão, a comunicação e o serviço tornar-se-iam as matérias-primas e os produtos mais importantes dessa nova economia. (STEWART, 1998). O que anteriormente era previsão de alguns filósofos da ciência da administração se concretiza, pois de acordo com Stewart (1998, p.5-6) O conhecimento tornou-se um recurso econômico proeminente mais importante que é a matéria-prima; mais importante, muitas vezes, que o dinheiro. Sveiby (1998) atribuiu ao conhecimento o termo A Nova Riqueza das Organizações, pois o conhecimento se tornou o principal ingrediente do que produzimos, fazemos, compramos e vendemos. Resultado: administrá-lo encontrar e estimular o capital intelectual, armazená-lo, vendê-lo e compartilhá-lo tornou-se a tarefa econômica mais importante dos indivíduos, das empresas, dos países. (STEWART, 1998, p.11). Porém a GC não é um fato novo, Hansen (1999 apud Silva et al, 2009) cita a existência de práticas associadas a GC desde muitos anos. O autor tomou como exemplo as empresas familiares que transferem o conhecimento aos seus descendentes em atividades específicas, bem como o exemplo dos navegadores que ensinam seus aprendizes, fazendo assim com que se evolua o conhecimento no desempenho de suas funções. 30

31 As autoras Bukowitz e Williams (2002, p.244) também colocam que muitas empresas descobrem que estiveram envolvidas em atividades de gestão do conhecimento por diversos anos antes de conscientizarem-se de que essas iniciativas constituem gestão do conhecimento. As autoras citam como exemplo a Arthur Andersen, uma firma mundial de consultoria em gestão que gastou pelo menos dois anos concebendo, elaborando e disseminando o uso da sua base de conhecimento, Melhores Práticas Globais, antes que a considerasse como uma iniciativa de gestão do conhecimento. (p.244). De acordo com Melhor (2010) existem empresas que implementam reuniões de socialização e compartilhamento do conhecimento, como os chamados cafés da manhã empresarial, mas não dão conta que se trata de práticas de gestão ou geração do conhecimento. No entanto, para as organizações perceberem que praticavam gestão do conhecimento ou mesmo para utilizarem conscientemente este modelo de gestão, uma série de desafios devem ser superados Desafios e estratégias de sucesso da Gestão do Conhecimento Inicialmente, segundo Nonaka e Takeuchi (1997) seria irrealista conceber que as organizações realmente tivessem a noção de que poderiam estar criando ou gerindo conhecimento nas suas atividades, pois as técnicas e as estruturas conceituais desenvolvidas levavam em consideração apenas o conhecimento de administração, em sua essência clássica. Segundo os autores as principais limitações de enxergar a visão do conhecimento na ciência da administração, podem ser assim descritas: Primeiro, a ciência da estratégia empresarial não consegue lidar com questões de valor e crença, impedindo a possibilidade da criação de uma nova visão ou sistema de valor. Segundo, a ciência da estratégia pressupõe um estilo gerencial top-down no qual parte-se do pressuposto de que somente a alta gerencia pensa ou manipula o conhecimento explícito existente. Terceiro, os conceitos de gestão estratégica não prestam a devida atenção ao papel do conhecimento como fonte de competitividade (p. 48). 31

32 Em síntese, a visão do conhecimento a partir da ciência da administração era uma visão do conhecimento através de Taylor, Fayol, Ford, Weber e outros, desde 1911, onde fatores humanos inquantificáveis, como valores, significados, crenças e experiências, eram excluídos do planejamento formal dos negócios, da aplicação dos recursos estratégicos e da resolução dos problemas organizacionais. Isso se explica, pois a Administração Clássica se baseia na formalização das experiências e habilidades dos trabalhadores em conhecimento objetivo. (ETZIONI, 1972; BUKOWITZ E WILLIAMS, 2002; TACHIZAWA ET AL, 2006; TAVARES, 2010). Portanto, não penetrava nas experiências e nos julgamentos dos trabalhadores para transformá-los como fontes de novos conhecimentos. Nesse período, não se conseguia perceber que a essência das rotinas do trabalho era fruto do conhecimento dos trabalhadores. Essa era a razão para a tendência dos observadores ocidentais de não recorrerem ao tema da criação do conhecimento organizacional. (NONAKA E TAKEUCHI, 1997, p.7). Da Teoria das Relações Humanas, proposta por Elton Mayo, F. J. Roethlisberger e outros, a partir de 1927, segundo Etzioni (1972) é que se esperava uma visão diferenciada do taylorismo, sendo: o desenvolvimento das habilidades humanas sociais, que poderiam facilitar a comunicação interpessoal dentro dos grupos formais e informais de trabalho, a participação e a liderança. Contudo, de acordo com Nonaka e Takeuchi (1997) não existem postulados teóricos visíveis que a diferenciasse da visão clássica da administração, isso resultou em sua absorção pelas teorias mais científicas do grupo humano e integração social semelhantes às de Taylor, as quais tinham uma forte tendência a tratar os seres humanos como se fossem máquinas, através da idéia de estímulo e resposta (behaviorismo). Portanto, teria pouca capacidade de criação do conhecimento. Além das limitações elencadas anteriormente para se enxergar a visão do conhecimento, Stewart (1998, p.9) levanta que é difícil acompanhar como o conhecimento modifica a economia devido às diferentes formas que ele assume [...] as pessoas que tentam gerenciar o conhecimento da empresa muitas vezes se vêem presas às questões de decidir se o conhecimento é importante ou não. 32

33 No entanto, não basta só compreender a importância do conhecimento e reconhecê-lo como fator de sucesso, pois se faz necessária a construção de novas habilidades e novos tipos de organizações e de gerenciamento do conhecimento. (LARA, 2004). Nesse sentido, um dos desafios dos novos tipos de organização, sejam públicas ou privadas, é a gestão da cultura organizacional. Segundo Lara (2004, p.35) o compartilhamento do conhecimento só ocorre quando os costumes sociais o propiciam. Portanto, de acordo com Davenport e Prusak (1998); Bukowitz e Williams (2002); Lara (2004) o problema aqui é a tendência das pessoas de guardarem seus conhecimentos, mesmo sem intenção, elas podem não estar motivadas a mostrar o que sabem. Em suma, muitas vezes, as pessoas não possuem espaço cognitivo ou social: cultural na organização para refletir com os outros sobre o que sabem. (DAVENPORT E PRUSAK, 1998). Por isso, as organizações devem manter as pessoas fiéis através do tratamento de forma justa e do senso de responsabilidade compartilhadas, e fornecer o contexto apropriado para facilitação das atividades em grupo e para criação e acúmulo de conhecimento em nível individual (NONAKA E TAKEUCHI, 1997, p. 83). Isso passa pela ressignificação da área de RH. (BRITO, 2005). As principais vantagens desse processo cultural são: é mais fácil transferir conhecimento articulado e codificado de um indivíduo para outro ou de um para muitos; a organização é mais capaz de reter conhecimento no caso do seu criador ir embora; a organização é capaz de negociar ou vender os ativos intelectuais independentemente dos indivíduos que os desenvolveram originalmente; a organização pode reclamar direitos de propriedade sobre conhecimentos articulados e codificados e está em melhor posição para protegê-los legalmente. (BUKOWITZ E WILLIAMS, 2002). Outro desafio, de acordo com Nonaka e Takeuchi (1997) é o planejamento, pois se trata da criação de imagens ou modelos mentais na empresa e seu meio, avaliando seus pontos fortes e fracos em termos dos serviços produtivos e das oportunidades e limitações. O planejamento exige experiência e conhecimento acumulado internamente para ser aperfeiçoado, pois [...] uma coisa é afirmar que a inteligência é o ativo mais importante da organização. Outra, bastante diferente, é transformar esse insight em planos e estratégias que levem a um melhor desempenho. (STEWART, 1998, p.60). 33

34 Bukowitz e Williams (2002, p.240) ainda colocam que: uma vez que todos da organização devem aceitar e agir de acordo com a nova teoria da organização, é mister ser iniciado um esforço educacional sustentado por toda a empresa. Freqüentemente, será necessário criar novos cargos, como o de chefe ou oficial de aprendizagem, gerente de conhecimento, diretor de ativos intangíveis ou controlador de capital intelectual, para assegurar que o foco organizacional não oscile, e designar pessoas para executar essas iniciativas baseadas no conhecimento. E ainda existe um desafio que é dedicado aos gestores. Os empregados da linha de frente são os que estão envolvidos nas atividades mais operacionais, são especialistas no que fazem, conhecem os detalhes da organização. Porém, não conseguem transformar sua experiência em conhecimento útil, pois não tem visão mais ampla. (NONAKA E TAKEUCHI, 1997; SVEIBY, 1998). Esse último desafio, segundo Bukowitz e Williams (2002) é muito importante que é ajudar os trabalhadores a compartilhar o que eles sabem que sabem, pois [...] uma pessoa pode saber muito sobre a indústria farmacêutica, mas a menos que escreva sobre isso, crie uma apresentação, monitore ou exponha, o conhecimento beneficia somente uma pessoa. Se trata da gestão do Capital Intelectual, que será tratado posteriormente. Diferente dos desafios, Nonaka e Takeuchi (1997); Davenport e Prusak (1998); Stewart (1998); Sveiby (1998); Choo (2003); Brito (2005) elencam como fatores de sucesso dos projetos do conhecimento: cultura orientada para o conhecimento, infra-estrutura técnica (TI) e organizacional (estrutura interna e condições capacitadoras), apoio da alta gerência, vinculação ao valor econômico e setorial (à estratégia organizacional), orientação para processos (em rede), clareza de visão e linguagens (comunicação organizacional), elementos motivadores não triviais (remover as barreiras ao compartilhamento, vincular a contribuição com a oportunidade de avanço e remuneração etc) e programas de educação personalizada (trainees treinandos e mentoring aprendizes), universidades corporativas, por exemplo. Ratificados no Case PricewaterhouseCoopers apresentado por Bukowitz e Williams (2002), que acrescentou ainda a necessidade de papéis de gestão do conhecimento (líderes do conhecimento e/ou grupos de comunidades virtuais). 34

35 epistemologia. Para compreender GC, faz-se necessário descrever os conceitos que são a base dessa 2.2 GESTÃO DO CONHECIMENTO Conceitos Básicos de Gestão do Conhecimento O conhecimento deriva da informação, da mesma forma que a informação deriva dos dados. Inicialmente, por mais primário que possa soar é importante frisar que dado, informação e conhecimento não são sinônimos. O sucesso ou o fracasso organizacional pode depender de se saber de qual deles precisamos, com qual contamos e o que são e como passar de um para outro é essencial para a realização bem-sucedida do trabalho ligado ao conhecimento. (DAVENPORT E PRUSAK, 1998). Segundo Davenport e Prusak (1998); Angeloni (2003) dados são um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos, ou seja, são registros estruturados de transações, e em si tem pouca relevância e propósito, pois são desprovidos de tratamento lógico ou contextualização. Para Jamil (2006, p. 17) dado é a representação convencionada de uma grandeza qualquer, um sinal ou código, expresso em unidades padronizadas, podendo ser obtido por observação, medição ou processo automático. De acordo com Santos et al (2007) e Cunha et al (2009) dado é uma seqüência de símbolos que podem ser quantificados e representados por meio de formalizações, e é a informação bruta, a descrição exata de algo ou de algum evento, ou processamento. Portanto, o dado pode ser considerado como códigos ou formalizações explícitos e sua organização ou manipulação podem tornar-se informações, quando há utilidade ou criação de valor, por exemplo. Por isso, a qualidade dos dados é o que pode fazer a diferença. 35

36 A informação, por sua vez, segundo Tavares (2010, p. 20) é todo dado trabalhado, tratado e com sentido lógico e natural para quem o utiliza. Nesse mesmo sentido Jamil (2006, p. 17) a definiu como um elemento composto a partir de um conjunto de dados relevantes para uma análise, contextualizados. Portanto, para que a informação agregue valor ou tenha sentido, precisa ser atualizada, caso contrário, tende a ser uma informação desconexa ao contexto. Diante disso, Davenport e Prusak (1998); Angeloni (2003) colocaram a necessidade de haver relevância e significado. Ou seja, a informação só é útil quando o usuário infunde-lhe significado, e a mesma informação objetiva pode receber diferentes significados subjetivos de diferentes indivíduos. (CHOO, 2003, p.70). Portanto, o que é informação para uma pessoa, pode ser conhecimento para outra. Para Stewart (1998, p.63) a informação, assim como o conhecimento, existe apenas aos olhos daqueles que o apreciam. Como acontece com qualquer mensagem, ela tem um emitente e um receptor. A informação tem por finalidade mudar o modo como o destinatário vê algo, exercer algum impacto sobre seu julgamento e comportamento. Assim, a informação que é construída a partir de dados relevantes, visa prestar sentido a um comportamento ou um julgamento no indivíduo receptor, que pode se materializar em uma tomada de decisão, além de ser um produto que gera conhecimento, ou necessário para se extrair e/ou construir o conhecimento. Já o conhecimento é uma mistura fluida de experiências condensadas, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. (DAVENPORT E PRUSAK, 1998, p.6). Nonaka e Takeuchi (1997 p.63) ratificam quando colocam que o conhecimento, diferentemente da informação, refere-se a crenças e compromisso. Para Angeloni (2003); Tavares (2010) o conhecimento traz em si um conjunto de informações pertinentes a um sistema de relações crítica e valorativamente elaborado. Conhecimento não é sinônimo de agrupamento de informações, mas um agrupamento articulado delas por meio da legitimação empírica, cognitiva e emocional. 36

37 Segundo Lara (2004, p.18) a origem do conhecimento é: a partir da intuição pessoal, das redes pessoais que se estabelecem fora dos organogramas formais, nos encontros casuais entre pessoas e na improvisação que desconhece procedimentos-padrão para descobrir melhores maneiras de se atuar. No domínio institucional (...) é claramente definido em procedimentos, relatórios, memorandos e bases de dados. E, sua transmissão se dá por intermédio de meios estruturados, como vídeos, livros, documentos, entre outros. (TAVARES, 2010, p.27). Porém, Sveiby (1998) coloca que a informação e conhecimento devem ser vistos de forma distintas, pois a informação é entrópica (caótica), o conhecimento não, pois o receptor da informação imprime-lhe significado. O conhecimento significa compreender as dimensões da realidade, captando e expressando a totalidade de forma cada vez mais ampla. informação: No entanto, existem razões para se entender que o conhecimento é mais importante que a Uma das razões pelas quais achamos o conhecimento valioso é que ele está próximo mais do que a informações da ação. O conhecimento pode e deve ser avaliado pelas decisões ou tomadas de ação às quais ele leva. Um conhecimento melhor pode levar, por exemplo, a eficiência mensurável em desenvolvimento de produtos e na sua produção. (DAVENPORT e PRUSAK, 1998, p.7). Quanto à Gestão do Conhecimento organizacional, se ocupa dos processos gerenciais e infra-estrutura física e digital que facilitam, favorecem e estimulam os processos humanos de criação, compartilhamento e uso de conhecimentos individuais e coletivos. (TERRA, 2005). Tem haver com um esforço para usar e manter de forma sistemática, as inovações geradas na empresa para um melhor posicionamento de mercado. (TAVARES, 2010). 37

38 Para Drucker (2000); Choo (2003); Brito (2005); Melhor (2010) a GC exige integração, transdisciplinariedade e um processo sistemático de descobrir, criar continuamente novos conhecimentos, mapear na sociedade, classificar, trazer para a organização, disseminar, multiplicar, recompensar e reter o conhecimento incorporando-o velozmente em novos produtos/serviços, tecnologias e sistemas perpetua a mudança no interior da organização. No entanto, Brito (2005); Melhor (2010) ressaltam a importância desse conhecimento capturado, ser necessário ou está alinhado à cultura e aos objetivos estratégicos da empresa. Conforme Lara (2004, p.22) GC supõe a adoção de uma diversidade de fontes de conhecimento, a utilização de bancos de dados internos e externos (inclusive o know-how e as expertises dos funcionários), de parceiros (fornecedores, clientes, entre outros) e de medidas que venham incentivar esse conhecimento (...). Para Tavares (2010, p.14) Essa gestão permitirá que a criação do conhecimento ocorra de forma mais suave, capitalizando os conhecimentos e as experiências, para construir a memória coletiva transmissível na empresa fazendo com que essa fique sempre inserida em um processo de aprendizado contínuo. Portanto, um dos princípios da gestão do conhecimento é compreender que o conhecimento reside nas pessoas e é a sua troca no ambiente organizacional, como relata Davenport e Prusak (1998, p.7) através de palavras iniciadas com C tais como as seguintes: Comparação, Consequências, Conexões e Conversação, que provoca a criação do conhecimento organizacional, que será melhor explicado posteriormente. 38

39 2.2.2 Dimensões da Criação do Conhecimento Conhecimento Tácito e Explícito Autores como Nonaka e Takeuchi (1997); Davenport e Prusak (1998); Stewart (1998); Sveiby (1998); Bukowitz e Williams (2002); Choo (2003); Angeloni (2003); Lara (2004); Terra (2005); Brito (2005); Angeloni (2008); Tavares (2010), entre outros, a partir do trabalho de Michael Polanyi sobre conhecimento pessoal, propuseram e/ou comentam sobre as duas dimensões referentes à forma do conhecimento organizacional: o conhecimento explícito e o tácito. De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997); Lara (2004); Silva et al (2009) o conhecimento explícito é o conhecimento articulado em linguagem formal, afirmações gramaticais, expressões matemáticas, especificações, descrições, manuais, banco de dados, comunicações visuais e sonoras. Para Cunha et al (2009, p.2) caracteriza-se por ser compreensível para qualquer um que entende a simbologia na qual ele é transmitido, sendo facilmente representado por meio de informações formalizadas. Sobre isso, Stewart (1998, p.61) ainda vai mais longe e coloca que, a inteligência torna-se um ativo quando se cria uma ordem útil a partir da capacidade intelectual geral ou seja, quando assume uma forma coerente [...]; quando capturada de uma forma que permite que seja descrita, compartilhada e explorada; e quando pode ser aplicada a algo que não poderia ser realizado se continuasse fragmentado. O conhecimento explícito pode ser adquirido principalmente pela educação formal e envolve conhecimento dos fatos. Portanto, o conhecimento explícito é aquele que pode ser codificado em algo formal, estruturado, sistematizado, podendo ser facilmente comunicado, compartilhado e acessibilizado. 39

40 Já o conhecimento tácito, é chamado por Stewart (1998, p.65) de conhecimento soft, pois se trata de conhecimento tácito, e não explícito e, portanto, é difícil explicá-lo ou até mesmo identificá-lo. é difícil de ser articulado na linguagem formal, pois é o conhecimento pessoal incorporado à experiências de trabalho, às habilidades, expertises, envolve fatores intangíveis como crenças, valores, objetivos pessoais, conclusões, insights, feeling, palpites subjetivos, emoções, ideais, competências, raciocínio, modelos mentais, conclusões, gerações de idéias, opiniões, intuição, criatividade etc. (NONAKA E TAKEUCHI, 1997; ANGELONI, 2003; FIGUEIREDO, 2005; BRITO, 2005; TAVARES, 2010). O segredo para a aquisição do conhecimento tácito é a experiência. Sem alguma forma de experiência compartilhada, é extremamente difícil para uma pessoa projetar-se no processo de raciocínio do outro indivíduo. (NONAKA E TAKEUCHI, 1997, p.69). É necessário haver interação pessoal (face-a-face), portanto, uma organização não pode criar conhecimento sem os indivíduos. Stewart (1998, p.65) ainda coloca que a maior virtude do conhecimento tácito é que ele é automático, exigindo pouco ou nenhum tempo de reflexão. Porém, toda virtude tem um conjunto de defeitos recíprocos e o conhecimento tácito tem três: pode estar errado; é difícil modificá-lo; é difícil comunicá-lo. (p.66). O conhecimento tácito é oral. Ele é criado e compartilhado no bebedouro, por exemplo, e se dissemina quando as pessoas se encontram e dialogam, ou se empreenderem um esforço sistemático para descobri-lo e torná-lo explícito. (STEWART, 1998). No contexto organizacional o importante é que o conhecimento tácito precisa se tornar explícito; o que não foi dito, precisa ser dito em voz alta; caso contrário, não pode ser examinado, aperfeiçoado ou compartilhado. (STEWART, 1998, p.66). Pois, grande parte do capital intelectual consiste em conhecimento tácito, não expresso como, por exemplo, o conhecimento especializado e os relacionamentos que um vendedor constrói ao longo de anos de trabalho em um território. (STEWART, 1998, p.62). O reconhecimento do conhecimento tácito dá origem uma perspectiva da organização não de simplesmente uma máquina de processamento de informações, característica do período clássico da administração; mas de um organismo vivo, capaz de se aperfeiçoar e adaptar, utilizar de sua experiência para gerar novas expertises e, portanto, inovar continuamente. 40

41 Apesar de caracterizados separadamente, o conhecimento tácito e o conhecimento explícito não são entidades totalmente separadas, e sim mutuamente complementares. Interagem um com o outro e realizam trocas nas atividades criativas dos seres humanos. [...] o conhecimento humano é criado e expandido através da interação social entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. (NONAKA E TAKEUCHI, 1997, p. 67). Segundo Angeloni (2003) é nessa interação social empática através da troca de experiências que a síntese de A (tácito) e B (explícito) cria C (conhecimento) formando o Espiral de Criação do Conhecimento Organizacional Espiral de Criação do Conhecimento O Espiral de Criação do Conhecimento é composto pelos Quatro Modos de Conversão do Conhecimento, conhecido como Modelo SECI (Socialização, Externalização, Combinação e Internalização). (NONAKA E TAKEUCHI, 2008; ANGELONI, 2008). O primeiro modo de conversão do conhecimento é a socialização. Para Nonaka e Takeuchi (1997); Choo (2003) a socialização ou articulação (tácito para tácito) gera o que pode ser chamado de conhecimento compartilhado, através de modelos mentais, sentimentos, emoções ou habilidades técnicas compartilhadas. É o processo de aquisição de conhecimento tácito partilhando experiências. (LARA, 2004; TERRA, 2005; TAVARES, 2010). E a experiência é adquirida principalmente pela reflexão sobre erros e sucessos passados. (LARA, 2004, p.34). É um fazer junto que supõe confiança mútua e vivência cotidiana nas situações de trabalho. (BRITO, 2005, p.88). 41

42 Portanto, Cunha et al (2009, p.3) colocam que nesse caso, o intermédio de tecnologias de informação para transmissão de conhecimentos tácitos não é suficiente, porque a presença dos sentidos físicos e as reações psicoemocionais, fundamentais para a transmissão do conhecimento tácito, não estão presentes. Ou seja, é condição básica para socialização do conhecimento tácito a interação laborativa entre as pessoas, por isso, as organizações podem se utilizar de treinamento in job, seções informais e brainstorms, interação com os clientes etc. Já a externalização ou exteriorização (tácito para explícito) é visto no processo de criação do conceito e é provocado pelo diálogo ou pela reflexão coletiva (NONAKA E TAKEUCHI, 1997, p. 71). A externalização pode acontecer pelo emprego de metáforas, analogias e modelos, possibilitando a expressão de insights e intuições pessoais que podem ajudar os membros da equipe a articularem o conhecimento tácito facilitando sua comunicação de modo que se torne explícito. (NONAKA E TAKEUCHI, 1997; CHOO, 2003; LARA, 2004; TERRA, 2005; BRITO, 2005; CUNHA ET AL, 2009; TAVARES, 2010). A externalização é a atividade principal da criação do conhecimento organizacional. (CHOO, 2003). A combinação (explícito para explícito) é um processo de sistematização de conceitos em um sistema de conhecimento [...]. Os indivíduos trocam e combinam conhecimento através de meios como documentos, reuniões, conversas ao telefone ou redes de comunicação computadorizada (NONAKA E TAKEUCHI, 1997, p. 75). Segundo Brito (2005, p.88) a combinação permite a reconfiguração das informações existentes através da classificação, do acréscimo, da combinação e da categorização do conhecimento explícito, o que pode levar a novos conhecimentos. Ocorre, por exemplo, em processos de capacitação formal, comunidades virtuais, conversas telefônicas etc. 42

43 Finalmente, a internalização (explícito para tácito), segundo Cunha et al (2009, p.3) é a incorporação individual do conhecimento explícito para o âmbito tácito (como, por exemplo, o know-how). Para isso, precisa-se aprender na prática através do chamado aprender fazendo em que os membros da organização passariam a vivenciar o resultado prático do novo conhecimento. (CHOO, 2003; TERRA, 2005; CUNHA ET AL, 2009). É o ato de se entender um relatório emitido e formar uma opinião a respeito. (TAVARES, 2010, p.32). Segundo Cunha, Yokomizo e Capellini (2009) na prática, a internalização, é o processo de incorporação sobre gerenciamento de projetos, processo de produção, novos produtos, implementação de políticas de gestão, etc. Cada modo de conversão cria conteúdos diferentes. Conforme Figura 1. FIGURA 1 - Conteúdo do conhecimento criado pelos quarto modos de conversão do conhecimento Fonte: Nonaka e Takeuchi, 1997, p. 81. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p.81-82) esses conteúdos do conhecimento podem interagir entre si na prática, por exemplo: o conhecimento compartilhado sobre os desejos dos consumidores pode se transformar em conhecimento conceitual explícito sobre o conceito de um novo produto através da socialização e externalização. Esse conhecimento conceitual torna-se uma diretriz para a criação do conhecimento sistêmico através da combinação [ ]. O conhecimento sistêmico (ou seja, o processo de produção simulado para o novo produto) se transforma em conhecimento operacional para a produção em massa do produto através da internalização. 43

44 Quando a interação entre conhecimento tácito e explícito se eleva, do nível inferior (indivíduo) até os níveis mais elevados (organização) surge o espiral de criação do conhecimento. Assim, criação do conhecimento organizacional é um processo em espiral, que começa no nível individual e vai subindo, ampliando comunidades de interação que cruzam fronteiras entre seções, departamentos, divisões e organizações ou mesmo através de redes organizacionais estáveis. (NONAKA E TAKEUCHI, 1997). Conforme Figura 2. FIGURA 2 - Espiral de criação do conhecimento organizacional Fonte: NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p. 82. De acordo com Stewart (1998, p.67) é um ciclo que nunca termina, pois, a organização que deseja lidar de forma dinâmica com as mudanças precisa criar continuamente conhecimento. Isso exige que os membros das organizações não sejam passivos, mas sim agentes ativos da inovação Trabalhadores do Conhecimento. Dessa forma, eles apresentam sua visão onde a organização recria destruindo o sistema de conhecimento que prevalece e encontra novas formas de pensar e fazer as coisas. (CHOO, 2003; ANGELONI, 2003). Essa construção e reconstrução lembram a busca pela criação e recriação do conhecimento organizacional que as organizações japonesas empreenderam para manterem-se competitivas no mercado na década de 70. A função da organização no processo de criação do conhecimento é fornecer condições ambientais, sociais e tecnológicas que viabilizem a criação do conhecimento em nível organizacional. 44

45 2.2.4 Condições facilitadoras para criação do conhecimento organizacional Qual a melhor forma das organizações fomentarem a criação do conhecimento? (VON KROGH, ICHIJO E NONAKA, 2001). Nonaka e Takeuchi (1997) propõem cinco condições capacitadoras que podem facilitar o trâmite da criação do conhecimento dentro de uma organização, ou seja, promover o Espiral da Criação do Conhecimento. Conforme Figura 3. FIGURA 3 - Condições capacitadoras para criação do conhecimento organizacional Intenção Autonomia Flutuação e Caos Criativo Fonte: NONAKA e TAKEUCHI, Redundância Variedade de Requisitos A primeira condição a intenção, segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p. 84) fornece o critério mais importante para julgar a veracidade de um determinado conhecimento. Se não fosse a intenção, não seria possível julgar o valor da informação ou do conhecimento percebido ou criado. No nível organizacional, a intenção é freqüentemente expressa por padrões organizacionais ou visões que podem servir para avaliar e justificar o conhecimento criado. Complementarmente, Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) chamaram essa primeira condição capacitadora de desenvolver uma missão que forneça um mapa mental do mundo em que vivem os membros da organização (p. 130), e também especificar que conhecimentos os membros da organização devem buscar e criar (p.131). A autonomia, ao permiti-la a organização amplia a chance de introduzir oportunidades inesperadas. A autonomia também aumenta a possibilidade de os indivíduos se automotivarem para criar novo conhecimento (NONAKA E TAKEUCHI, 1997, p. 85). E pode ser desenvolvida principalmente através de processos participativos e a partir de uma cultura de confiabilidade. (BUKOWITZ E WILLIAMS (2002). 45

46 Por outro lado, para o que os autores chamam de flutuação e caos criativo, refere-se a uma interrupção de nosso estado de ser habitual e confortável. Quando enfrentamos um colapso, temos a oportunidade reconsiderar nosso pensamento e perspectivas fundamentais (NONAKA E TAKEUCHI, 1997, p.89). Em suma, Boog (2004) coloca que a mudança pode precipitar o caos criativo, que induz e fortalece o compromisso subjetivo dos indivíduos. Quanto a redundância, é a existência de informações que transcendem as exigências operacionais imediatas dos membros da organização. Nas organizações de negócios, a redundância refere-se à superposição intencional de informações sobre atividades da empresa (NONAKA E TAKEUCHI, 1997, p.91-92). Para Von Krogh, Ichiju e Nonaka (2001); Brito (2005) a redundância é importante porque encoraja o diálogo freqüente e a comunicação. Isso ajuda a criar uma base cognitiva comum entre as pessoas, facilitando desse modo, a transferência de conhecimento tácito. A presença da redundância, no entanto, não pode inibir o que Choo (2003) chamou de ambigüidade, ou seja, a presença do excesso de informação complementar que possibilitem interpretações diferenciadas que podem provocar as mudanças. Porém, de acordo com Nonaka e Takeuchi (2008) para as organizações que puderem esclarecer os paradoxos, o mundo parecerá diferente e menos ameaçador, e é isto que as empresas bem sucedidas estão fazendo, tirando vantagem dele paradoxo/ambigüidade. Já a Variedade de Requisitos pode oportunizar a condição de enfrentar muitas situações que pode ser aprimorada através da combinação de informações de uma forma diferente, flexível e rápida e do acesso às informações [...]. (NONAKA E TAKEUCHI, 1997, p.94). Para tanto, Von Krogh, Ichiju e Nonaka (2001) citam como exemplo a intuição de um gerente ao criar formas de conceituar produtos, ou a de um pesquisador em um insight que resulta em uma nova patente. Em cada exemplo, o conhecimento individual é transformado em conhecimento organizacional com valor para a organização. 46

47 Um dos exemplos é o da empresa Matsushita na criação da Home Bakery. O objetivo era de criar uma máquina incorporando as habilidades de um excelente padeiro em um equipamento que pode ser operado facilmente por pessoas sem qualquer conhecimento sobre como fazer pão. [...] o exemplo mostra especialmente como o conhecimento tácito se movimenta em busca da inovação criativa. (NONAKA E TAKEUCHI, 1997, p ). Também ressalta a importância da habilidade de uma organização de identificar o tipo de conhecimento necessário ao ambiente competitivo dinâmico e aprimorar continuamente as condições capacitadoras. Sobre o exemplo Nonaka e Takeuchi (1997, p.105), colocam que: No primeiro ciclo de criação do conhecimento, podemos observar as cinco condições capacitadoras [...]. Primeiro, a equipe-piloto recebeu autonomia total. Segundo, houve a variedade de requisitos, pois cada membro da equipepiloto entrou no projeto com uma base de conhecimento única. Terceiro, houve redundância de informações, pois os membros da equipe com diferentes bases de conhecimento possuíam a mesma descrição de cargo. Quarto, o caos criativo foi introduzido após a integração de três divisões. Finalmente, o conceito Fácil e Rico serviu como intenção organizacional para coordenar e dirigir as atividades dos funcionários [...]. O exemplo ressalta a importância de: (1) alavancar a base de conhecimentos tácitos de um indivíduo e fazer uso da socialização para transferir esse conhecimento a toda organização; (2) ampliar a criação do conhecimento aos diferentes níveis da organização, ou seja, difusão interativa do conhecimento; (3) ampliar as condições capacitadoras; e (4) continuar a criar constantemente nova tecnologia (p.138). Portanto, uma organização não pode criar conhecimento por si mesmo, sem os indivíduos. Por isso, é importante que a organização apóie e estimule as atividades criadoras de conhecimento dos indivíduos ou que proporcione os contextos apropriados para elas, pois o indivíduo é o criador do conhecimento, a organização é o amplificador do conhecimento e os grupos são os sintetizadores do conhecimento. (NONAKA E TAKEUCHI, 2008). 47

48 Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) ainda introduzem outras condições capacitadoras que podem facilitar o processo de criação do conhecimento em nível organizacional: Gerenciar as conversas: em toda organização é comum existir a conversa, afinal é uma maneira de integrar grupos, promover a discussão, tomar decisões e uma consideração importante a fazer é que desenvolve o conhecimento tácito. Porém, a conversa deve ser gerida para que tome rumos para a geração do conhecimento na organização. Sobre essa condição capacitadora os autores destacam quatro princípios norteadores das boas conversas: estimular ativamente a participação, definir regras de etiqueta para as conversas, editar as conversas de maneira apropriada e fomentar a linguagem inovadora. Além disso, Davenport e Prusak (1998) levantam que é nessa atividade virtual dos seres humanos a conversação, que o conhecimento é refinado. Um outro capacitador é o de mobilizar os ativistas do conhecimento: onde surge a figura do Ativista (pessoas responsáveis pela energização e integração de esforços de criação de conhecimento em toda a empresa). (VON KROGH, ICHIJO E NONAKA, 2001, p.182). Nonaka e Takeuchi (1997); Bukowitz e Williams (2002) chamam os ativistas do conhecimento de especialistas do conhecimento, que segundo Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) tem seis objetivos: deflagrar e concentrar a criação de conhecimento; reduzir os custos e os prazos necessários à criação de conhecimento; alavancar as iniciativas de criação de conhecimento em toda a empresa; melhorar as condições dos participantes da criação de conhecimento, relacionando suas atividades com a situação mais ampla da empresa; preparar os participantes da criação de conhecimento e incluir a perspectiva das micro comunidades no debate mais amplo sobre transformação organizacional. Essas condições capacitadoras apresentadas pelos autores permitem que as organizações tenham idéia de como fomentar a criação e disseminação do conhecimento, a fim de manter a vantagem competitiva e até mesmo servir de modelo para diretores e gerentes de organizações, sejam públicas ou privadas. 48

49 2.2.5 O processo de Gestão do Conhecimento A GC é um modelo que envolve entre vários processos: a gestão do Capital Intelectual e a Aprendizagem Organizacional Gestão do Capital Intelectual A gestão do capital intelectual é uma das principais mudanças que pode ocorrer na natureza do trabalho, pois eleva a valorização do trabalho intelectual. (STEWART, 1998). Já que a sociedade do conhecimento na qual estamos inseridos não suporta a defasagem no desenvolvimento das ciências e das tecnologias. (LARA, 2004). Segundo Sveiby (1998) o capital intelectual é a soma do conhecimento coletivo de uma organização, que pode proporcionar vantagem competitiva. É a capacidade mental coletiva, a capacidade de criar continuamente e proporcionar agregação de valor e é criado a partir do intercâmbio entre três fluxos do conhecimento (BUKOWITZ E WILLIAMS, 2002). São eles: Capital humano, ativo intelectual, ativo intangível ou competência do funcionário: é a capacidade dos indivíduos e das equipes de aplicarem soluções para as necessidades dos clientes. (NONAKA E TAKEUCHI, 1997; STEWART, 1998; BUKOWITZ E WILLIAMS, 2002; BRITO, 2005). Para Sveiby (1998) se trata da competência do funcionário que envolve a capacidade de agir em diversas situações para criar tanto ativos tangíveis, quanto ativos intangíveis, tanto estrutura interna, quanto estrutura externa. É representado pela escolaridade e experiência das pessoas nas organizações. É fundamental para a organização identificar os trabalhadores habilidosos e inteligentes que geram riqueza. (BRITO, 2005), pois indivíduos inteligentes são sinônimo de organizações inteligentes. (STEWART, 1998). 49

50 Capital organizacional ou estrutural, para o que Nonaka e Takeuchi (1997) chamavam de fatores internos e Sveiby (1998) estrutura interna, representa as capacidades da organização, compostas de conhecimento codificado de todas as fontes, os processos de negócios, a infraestrutura de tecnologia, a cultura, valores e normas compartilhadas. Considera-se como estrutura interna: marcas, patentes, conceitos, modelos e sistemas administrativos e tecnológicos criados pelos funcionários da organização. Consideram-se também como parte da estrutura interna a cultura ou o espírito organizacional. (LARA, 2004; TERRA, 2005, MUNDO CORPORATIVO, 2010). Capital do Cliente, o que Nonaka e Takeuchi (1997) chamaram de fatores externos e Sveiby (1998) de estrutura externa. É a força do relacionamento com os clientes, fornecedores etc, e o valor superior percebido por eles. A customização crescente das soluções. Para Stewart (1998, p.69), é o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negócios. Considera-se estrutura externa: a imagem da organização perante a sociedade e as relações com clientes e fornecedores. (LARA, 2004). Segundo Tapscott (2000, apud Santos et al, 2007) o Capital Intelectual se encontra em três formas e em três lugares distintos: na forma de conhecimento dentro da cabeça de cada pessoa; na forma de conhecimento adicional que é gerado quando as pessoas se relacionam e compartilham o seu conhecimento; e na forma de conhecimento armazenado em livros, revistas, fotografias, desenhos, fitas, discos, CD, CD Rom, Bases de Dados, etc. Santos et al (2007) ainda introduzem a noção de Capital Intelectual Digital. Ou seja, o conhecimento que as pessoas produzem e a que tem acesso, uma vez digitalizado e disponibilizado na internet, por exemplo, aumenta exponencialmente, podendo produzir uma explosão de novas idéias, fundamentando uma nova forma de gerar riqueza. Portanto, o capital intelectual digital é o capital intelectual individual disponibilizado através de redes de computadores, como a internet, que permite que as pessoas se relacionem e compartilhem seus conhecimentos independente do espaço ou tempo. Remete a necessidade do fomento tecnológico. 50

51 Em uma frase: o capital intelectual constitui a matéria intelectual conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência que pode ser utilizada para gerar riqueza. É difícil identificá-lo e mais ainda distribuí-lo de forma eficaz. Porém, uma vez que o descobrimos e o exploramos, somos vitoriosos. (STEWART, 1998, p.xiii). Porém, o maior dos desafios está na conversão da relação entre capital humano, do cliente e organizacional. Conforme a Figura 4. FIGURA 4 - Modelo de Ativos de conhecimento Fonte: Bukowitz e Williams (2002, p.237). Esse processo foi a chave para compreender como se deu a diferenciação das organizações japonesas, abordado no início deste trabalho, em relação às ocidentais, e entender os motivos do seu sucesso a partir da década de 70. Conforme Figura 5. FIGURA 5 - Resultado da conversão da relação entre capital humano, do cliente e organizacional Capital interno e externo Interno (relações interpessoais com combinação de dados que, tratados e contextualizados, informam e fornecem soluções essenciais no processo de tomada de decisões); Externo (relações estreitas e de cooperação com cliente, fornecedores, distribuidores, órgãos governamentais e até concorrentes). (NONAKA E TAKEUCHI, 1997). Fonte: Adaptado pelo autor. Competência das pessoas Olhar para fora e para o futuro, prevendo mudanças no mercado, na tecnologia, na concorrência ou no produto; O conhecimento acumulado externamente é compartilhado de forma ampla dentro da organização, armazenado como parte da base de conhecimento e utilizado para gerar inovação contínua. (NONAKA E TAKEUCHI, 1997). Diferenciação: inovação Capacidade/habilidade de uma organização de trabalhar de uma ou mais maneiras que os concorrentes não podem ou não irão acompanhar. (KOTLER, 1998). 51

52 Porém, quando as organizações inovam, elas não processam simplesmente a organização de fora para dentro, visando a solucionar problemas existentes e adaptar-se ao ambiente em mudança. Elas realmente criam novos conhecimentos e informações, de dentro para fora, visando a redefinir tanto os problemas quanto as soluções através das habilidades das pessoas, recriar seu ambiente e se diferenciar dos concorrentes. (CHOO, 2003; NONAKA E TAKEUCHI, 2008; ANGELONI, 2008). É o exercício da conversão do capital intelectual que origina as organizações de aprendizagem Aprendizagem Organizacional De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997, p.52) O aprendizado consiste em dois tipos de atividade. O primeiro tipo é a obtenção de know-how a fim de resolver problemas específicos com base nas premissas existentes. O segundo tipo de aprendizado é o estabelecimento de novas premissas (ou seja, paradigmas, esquemas, modelos mentais ou perspectivas) com o objetivo de anular as existentes. Com isso facilita a inovação e aprendizagem contínua, pois proporciona o exercício da competência e inteligência coletiva das organizações para responder ao seu ambiente interno (objetivos, planejamento, metas, resultados etc) e externo (estratégia). Nas organizações que aprendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar são encorajadas, onde a aspiração coletiva é livre, e onde as pessoas estão constantemente aprendendo a aprender coletivamente. (SENGE, 1995, p.21). Senge (1995) já havia reconhecido que muitas organizações sofriam do que chamou de deficiências de aprendizado, e para sanar essas deficiências propunha a organização que aprende como um modelo prático. 52

53 Nesse sentido Brito (2005, p.100) ratifica quando coloca que o perfil da organização orientada para o paradigma da gestão do conhecimento é aquela particularmente hábil em aprender a aprender. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997) Senge relatava que a organização que aprende tem a capacidade de aprendizado gerativo (atividade) e de aprendizado adaptativo (passividade) como fontes de vantagem competitiva. Essas organizações enfatizavam maior capacidade de adaptação com o que está à sua volta. Assim, a adaptabilidade (aprender a aprender ou flexibilidade) seria o primeiro passo rumo às organizações que se comprometem com a aprendizagem. Nesse sentido, aos poucos, ela pode ser substituída pela aprendizagem transformadora, que implica raciocínio sistêmico e aprendizagem em grupo. Portanto, possui a capacidade de criar o futuro que deseja, pois reflete sobre o seu desempenho a partir de um conjunto de indicadores e medidores de aprendizagem organizacional, planeja e implementa ações para se mover da situação atual para a desejada. (SANTOS ET AL, 2007; TAVARES, 2010). Porém, para desenvolver uma organização que aprende, Nonaka e Takeuchi (1997, p.52) colocam que os gerentes precisam: estimular a maestria pessoal objetivando criar situações onde as pessoas explicitem e conduzam suas próprias vidas; mapear as idéias predominantes no íntimo das pessoas no intuito de questioná-las, visando utilizá-las em prol da mudança dos saberes, crenças e normas da organização; desenvolver uma visão compartilhada, para que a empresa obtenha comprometimento dos colaboradores em prol dos objetivos da organização; praticar o aprendizado em grupo através da pratica do dialogo; e adotar o raciocínio sistêmico que é responsável pela integração das demais disciplinas. Além disso: os processos, as estruturas e os estilos de gerenciar precisam mudar, dando lugar a uma organização descentralizada, com modelo processual, baseada em equipes, com espírito empreendedor e onde o conhecimento é disseminado; os profissionais especialistas precisam ser substituídos pelos multidisciplinares e autoprogramáveis capazes de aprender a aprender e de transformar a informação obtida a partir do processo de aprendizado em conhecimento específico; e estimular a criatividade e o talento dos trabalhadores. 53

54 Sveiby (1998) em colaboração também elenca algumas orientações para desenvolver a competência de aprendizado nas organizações, entre elas destacam-se: desenvolvimento de habilidades, que são adquiridas por treinamento e prática; fomentar a educação formal, que envolve o conhecimento dos fatos e é adquirido pela informação; conhecimento das regras de procedimentos e habilidades de comunicação; socialização da Experiência adquirida pela reflexão sobre erros e sucessos passados; facilitar julgamentos de valor (percepções do que o indivíduo acredita estar certo); incentivar ou estabelecer redes sociais formadas pelas reações dos indivíduos com outros dentro de um ambiente e uma cultura. Tavares (2010) ressalta, dentre essas orientações, a importância da educação, que deve ser vista como determinante e o principal responsável por impulsionar as transformações e deverá ser vista também como a chave mestra para o desenvolvimento do indivíduo e a aprendizagem da organização, para que esta sobreviva em um mundo sem fronteiras. Senge (1995) também lançava desafios aos gerentes, quando colocava que: [...] Os gerentes precisam fazer o seguinte para desenvolver uma organização que aprende: (1) adotar o raciocínio sistêmico ; (2) estimular o domínio pessoal de suas próprias vidas; (3) trazer à superfície os modelos mentais predominantes e questioná-los; (4) desenvolver uma visão compartilhada ; (5) facilitar o aprendizado da equipe. De acordo com Santos et al (2007) a capacidade de aprendizagem ainda pode ser expandida com a utilização de tecnologias de informação, que são ferramentas que facilitam a sistematização, coleta, análise e disseminação/compartilhamento do conhecimento fundamental para que as pessoas possam tomar atitudes a partir dele. Segundo Choo (2003, p.31-32) administrados os recursos e processos de gestão do conhecimento, as organizações podem ser capazes de: adaptar-se às mudanças do ambiente no momento adequado e de maneira eficaz; empenhar-se na aprendizagem constante, o que inclui desaprender pressupostos, normas e crenças que perderam validade; mobilizar o conhecimento e a experiência de seus membros para gerar inovação e criatividade; focalizar seu conhecimento em ações racionais e decisivas. 54

55 E os principais resultados advindos da adoção de práticas voltadas para aprendizagem são: incremento da qualidade do planejamento operacional e estratégico; agilização do processo de tomada de decisão; eficiência na previsão de mudanças; encorajamento da inovação; eliminação do re-trabalho; implementação das práticas de GC; aumento da competitividade, melhoria do desempenho organizacional, soluções inovadoras e diferenciação. (TERRA, 2005). Essas atitudes que as organizações estão empreendendo para o desenvolvimento da aprendizagem, refletem na construção das competências organizacionais para lidar com a sociedade do conhecimento, seja em organizações públicas ou privadas. 2.3 GESTÃO DO CONHECIMENTO EM ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS A GC nas organizações públicas segue o mesmo contexto e os mesmos desafios ou contexto semelhante, da GC nas organizações privadas. A diferença, segundo Azevedo (2002) é que em algumas organizações públicas, apesar dos sinais evidentes deste novo cenário, enxergam a nova realidade com as lentes do passado. Além disso, enquanto nas organizações privadas as estratégias de GC são adotas por que talvez se não inovarem tendem a desaparecer com uma maior rapidez; as entidades públicas são motivadas a buscar esse novo cenário para lidar com as pressões legítimas de uma sociedade cada vez mais exigente. Independente de qual seja a motivação, Batista (2004) coloca que as organizações públicas devem gerir o conhecimento para: Tratar de maneira adequada e com rapidez desafios inesperados e desastres; Preparar cidadãos, organizações não-governamentais e outros atores sociais para atuar como parceiros do Estado na elaboração e na implementação de políticas públicas; Promover a inserção social, a redução das desigualdades sociais e um nível aceitável de qualidade de vida para a população por meio de construção, manutenção e ampliação do capital social e do capital intelectual das empresas; e 55

56 Criar uma sociedade competitiva na economia regional e global por meio da educação dos cidadãos para que eles se tornem trabalhadores competentes do conhecimento, e mediante o desenvolvimento das organizações para que estas se tornem competitivas em todas as áreas do conhecimento. No entanto, o tamanho, a complexidade e a cultura do setor público tendem a exacerbar alguns dos problemas mais comuns na implementação da GC, que são essencialmente de ordem estrutural e cultural. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997); Batista et al (2005) por a estrutura ser tão hierarquizada, o conhecimento tende a ficar concentrado em uma ou poucas pessoas, que se consideram especialistas e o utilizam como fonte de poder, pois o vêem como proteção para continuar exercendo determinada função e também como alavanca para ganhar promoções. Além disso, Azevedo (2002) coloca que órgãos governamentais nem sempre reconhecem aqueles que disseminam o conhecimento e não dispõem de formas pecuniárias de recompensas e de incentivos. Contudo, de acordo com Azevedo (2002) apesar destes obstáculos, algumas organizações públicas estão utilizando de estratégias para melhor aproveitar seu capital humano. Por exemplo: através de equipes multidisciplinares; investimento em comunidades de prática, normalmente iniciados por servidores que já se comunicam entre si porque compartilham as mesmas práticas, interesses ou objetivos; o compartilhamento do conhecimento com as melhores práticas mais aceitas e recompensam a colaboração dos servidores com reconhecimento público, além de aumentarem oportunidades para o auto-desenvolvimento e treinamento. Azevedo (2002) cita como exemplo de organizações públicas que apresentam práticas de GC, a Marinha Americana, da Audit Commission Britânica e do US Social Security. No Brasil, Batista (2004); Melhor (2010) referenciam a Serviço de Processamento de Dados (Serpro), a Caixa Econômica Federal, Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa), Banco do Brasil (BB), Banco Central do Brasil (Bacen), Petróleo Brasileiro (Petrobras), como casos de sucesso, só para citar. 56

57 São organizações públicas que perceberam que podem facilitar e acelerar o aprendizado organizacional, transformando o conhecimento individual de seus servidores em conhecimento coletivo da organização, trazendo, dessa forma, inovações aos produtos, serviços e processos da organização. Além disso, gerenciando o conhecimento essas organizações públicas conseguiriam enfrentam algumas ameaças corporativas que são a perda de conhecimento em transferências e aposentadorias de pessoal, a degradação do conhecimento e a mudança constante da natureza das organizações. (COELHO, 2004). Segundo Batista et al (2005) as principais práticas da GC aplicadas nas organizações públicas brasileiras são de compartilhamento de experiências, utilização do conhecimento explícito, identificação de fontes e especialistas do conhecimento, mapeamento dos conhecimentos necessários à missão e, o estímulo e desenvolvimento das competências individuais dos seus servidores. 2.4 MODELOS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO Considerando o avanço da literatura sobre Gestão do Conhecimento, vários autores ao longo do tempo tiveram diferentes contribuições na construção desse processo, conforme referencial teórico construído até o momento. Segundo Costa et al (2009) registram que desde a década de 80 até os anos 2000 cerca de 22 autores já haviam se revezado com contribuições que permitiram entender este tema como algo imprescindível ao sucesso das organizações. A partir de 2000 o tema tornou-se mais acessível e atualmente está disseminado nos mais diversos tipos de referencias. O Quadro 1 resume alguns dos principais modelos e contribuições dos autores, enfatizando suas características. 57

58 MODELO QUADRO 1 - Modelos de Gestão do Conhecimento e seus componentes Criação do Conhecimento (Espiral) Ativos Intangíveis Geração de conhecimento por aquisição ou desenvolvimento Davenport e Prusak Capital Intelectual como fator de sucesso Facilitação da Criação do Conhecimento Sete dimensões da GC Diagnóstico de Gestão do Conhecimento Criação de significado na organização do conhecimento AUTOR Nonaka e Von Krogh, Bukowitz e Sveiby Stewart Terra Takeuchi Ichijo e Nonaka Williams Choo ANO Aprendizagem FOCO organizacional Como Proporcionar O processo de ou seja, a descobrir, uma atmosfera criação do transferência gerenciar e para o conhecimento Geração do Avaliação da de desenvolver o aprendizado e Estruturação organizacional conhecimento GC conhecimento, capital disseminação de dos processos voltado para o por aquisição considerando competência intelectual informações de GC com desenvolvimen ou por as dimensões do por meio de através de base no to de produtos, desenvolvimento. gerencial. da prática funcionário, exemplos e condições diagnóstico. serviços e melhoria das situações capacitadoras, processos de estruturas empíricas e possibilitando a gestão. internas e reais. inovação. externas. COMPO- NENTES DO MODELO A criação do conhecimento organizacional envolve quatro processos: socialização, externalização, combinação e internalização. Gestão do conhecimento como um ativo para os negócios e organização. Fonte: Adaptado pelo autor GC conjunto de quatro etapas: geração de conhecimento de forma consciente e intencional; codificação e coordenação de conhecimento; transferência de conhecimento e utilização para provocar mudanças. Aquisição, desenvolvimento e remodelação de capital intelectual. Recursos humanos, motivação de funcionários, treinamentos, qualidade, trabalho em equipe, brainstorming, entre outras estratégias. Elementos construtivos: metas de conhecimento, identificação desenvolv., compartilhamento e distribuição, utilização, preservação e avaliação do conhecimento. DGC em dois processos: Tático, que compreende as seções obtenha; utilize; aprenda; contribua, e o processo Estratégico, que compreende as seções avalie; construa/ mantenha e descarte. Como as organizações usam a informação para criar significado, construir conhecimento e tomar decisões. Para criar significado a partir da informação: mudança ecológica, interpretação, seleção e retenção Diante desses modelos, considerando-se o objetivo desse trabalho identificar como a instituição em estudo gerencia o conhecimento a partir da percepção dos seus gestores optouse pela abordagem das autoras Bukowitz e Williams (2002) que propõe o Diagnóstico de Gestão do Conhecimento (DGC) como ferramenta de verificação da estrutura do processo de gestão do conhecimento. Além disso, o modelo possibilita a criação de uma medida de base que pode ser utilizada para rastrear o desempenho das organizações na gestão do conhecimento, conforme aprofundado em seguida. 58

59 3 REFERENCIAL TEÓRICO DE ANÁLISE 3.1 MODELO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO DE BUKOWITZ E WILLIAMS (2002) As autoras Bukowitz e Williams (2002) colocam que o modelo que desenvolveram é fruto das compreensões diárias, criadas à medida que as organizações têm novas experiências, pois são capazes de aprender e apreender novos conhecimentos, descartar, reter, adaptar e avançar. O DGC tem sua estrutura montada com a preocupação de fornecer um conjunto de ferramentas e caminhos para a Gestão do Conhecimento, a partir de uma série de desafios, conforme Apêndice A. O modelo assume a posição de que existe um processo para gerar, construir e obter valor do conhecimento. [...] Examina tanto o processo quanto as condições ambientais pelas quais as organizações geram riqueza a partir do seu capital intelectual e do conhecimento. (BUKOWITZ E WILLIAMS, 2002, p.18). Conforme Bukowitz e Williams (2002); Silva et al (2009); Costa et al (2009) o DGC se divide em sete seções e é estruturado a partir de dois processos (tático e estratégico), que serão estudados em seqüência. Conforme Figura 6. FIGURA 6 - Estruturação do processo de gestão do conhecimento Fonte: Bukowitz e Williams (2002) 59

60 É um modelo desenvolvido para provocar o pensamento sobre os elementos que possam envolver e serem combinados para criar uma abordagem exitosa da GC, a partir das mudanças desencadeadas pelo micro e macro ambiente. Segundo Bukowitz e Williams (2003) os elementos do processo devem ser geridos de forma interrelacionada para poder alcançar a mistura e a quantidade correta de conhecimento, bem como capacidade de disseminá-lo. (BUKOWITZ E WILLIAMS, 2002). Pimentel e Albino (2003) colocam que o DGC tem a seguinte divisão, quanto ao processo tático, quatro seções: como as pessoas obtêm informações do seu trabalho diário (GET), como elas usam este conhecimento para criar valor (USE), o que as pessoas aprendem do que se criou (LEARN) e qual o retorno que estas pessoas dão ao sistema, à organização (CONTRIBUTE). Quanto ao processo estratégico Pimentel e Albino (2003) afirmam está em um nível que procura valorizar continuamente a qualidade do conhecimento existente e tem três fases: avaliação (ASSESS), construir e manter (BUILD AND SUSTAIN) e despojar (DIVEST). De acordo com Silva et al (2009) trata-se de uma abordagem inovadora para compreender e gerir com qualidade o conhecimento dentro da organização, e os sete passos envolvem a organização como um todo. Os autores ainda reforçam que em uma economia que atribui crescentemente a vantagem competitiva à gestão dos ativos intangíveis colocando em outro plano a posse do capital tangível, torna-se imprescindível uma abordagem inovadora para compreender e gerir com qualidade o conhecimento dentro da organização. (p.197). Ao mesmo tempo colocam, sobre o DGC, que: apesar de [...] identificar passos que auxiliam a formação de melhores estruturas organizacionais voltadas a criação de conhecimentos, o mesmo está longe de ser identificado como um livro de receitas para as empresas. Da mesma forma ele não deve ser considerado como a resposta para as organizações que desejam aplicar formas de gestão de ativos intelectuais. (SILVA ET AL, 2009, p.197). 60

61 O DGC pode ser utilizado para mapear alguns caminhos que já foram utilizados pelas organizações, que produziram benefícios preeminentes na criação de valor através da gestão do conhecimento, além disso, pode proporcionar a elaboração de programas de ação específicos para o aprimoramento de cada seção do processo de GC, em nível organizacional. (BUKOWITZ E WILLIAMS, 2002; SILVA ET AL, 2009) Processo Tático do DGC O processo tático, segundo Bukowitz e Williams (2002, p.24) refere-se à utilização do conhecimento no dia-a-dia para responder às demandas ou às oportunidades do mercado. Ou seja, trata da forma como as pessoas lidam diariamente com o conhecimento utilizando-o como ferramenta para criar valor e resolver seus próprios problemas, aprender e repassar o que aprenderam para os demais, possibilitando que todos possam contribuir agregando valor para a organização. As partes do trabalho que seguem descrevem as quatro seções do processo tático Seção Obtenha A seção obtenha é o primeiro passo do processo da GC e está vinculado à descrição da necessidade de informação, bem como saber solicitar, entender, comunicar e capturar a informação. Silva et al (2009) colocam que é a fase mais comum, pois a obtenção de informação e conhecimento ocorre na maioria das organizações. Nesse mesmo sentido Bukowitz e Williams (2002) colocam que essa seção, e acrescentam a seção Utilize, que é a próxima do DGC, são as mais familiares para as organizações, pois as pessoas sempre procuram obter e utilizar informações para resolver suas situações de trabalho, tomar decisões ou criar produtos e serviços novos. 61

62 Na prática, de acordo com Castro (2005, p.84) essa é a fase da definição de necessidades de informação e fontes de conhecimento; critérios e instrumentos para capturar a informação; diretrizes para estabelecer diretores do conhecimento; utilização de especialistas como filtros de informação; criação de sistemas e processos para prover acesso à informação. Portanto, significa obter informação de fontes selecionadas e/ou recursos internos, para isso deve atender a uma série de requisitos, conforme Quadro 1A do Apêndice A. No entanto, Bukowitz e Williams (2002) alertam que: A tecnologia da informação é tanto o infrator quanto o guarda de trânsito para esse passo do processo de gestão do conhecimento. Por um lado, a TI abriu as comportas da informação e a enviou através das organizações. Por outro lado, a cada dia, os sistemas de TI tornam-se mais inteligentes e capazes de direcionar as pessoas por labirintos de irrelevância, até a informação que elas necessitam. Portanto, Borges Filho (2002, p.39) coloca que o grande questionamento dessa fase é como esse processo de garimpar informações pode se tornar mais eficiente? Segundo Bukowitz e Williams (2002); Costa et al (2009) para que essa fase se torne mais eficiente, é responsabilidade das organizações se esforçar em fornecer instrumentos para acessar e gerir a informação, além de dar importância a utilização de técnicas, metodologias de trabalho e o uso coerente das tecnologias de informação para potencializar seus ativos intangíveis. Portanto, de acordo com Bukowitz e Williams (2002); Borges Filho (2002); Dihl et al (2010) a obtenção de informação pode ser facilitada por algumas atividades, além do uso das tecnologias, tais como: troca de informações; capacitação; a busca ativa (as pessoas buscam a informação diretamente nas fontes de dados); e busca passiva (utiliza de metodologia, que pode ser facilitada pelas organizações, como os groupware systems aos quais as pessoas solicitam informações). Existem ainda outras ferramentas, técnicas ou metodologias que podem ser utilizadas, como: intranets, fóruns digitais, os especialistas do conhecimento, depósitos e catálogos de conhecimento, comunidades virtuais etc. 62

63 Seção Utilize Conforme Bukowitz e Williams (2002, p.108) Uma vez que o conhecimento tenha sido localizado e obtido, as pessoas defrontam-se com o desafio de aplicá-lo à sua situação específica rapidamente. Nesse estágio do processo de gestão do conhecimento, o foco está no cliente [...]. A utilização de conhecimentos para construção de soluções, por exemplos produtos, serviços, tomadas de decisões etc., devem impactar na vida dos clientes. Segundo Bukowitz e Williams (2002); Costa et al (2009) a seção utilize é a fase da combinação de informações de formas novas e interessantes, visa promover a inovação organizacional e faz-se necessário, nesse momento, derrubar a mentalidade fechada à inovação, as barreiras estruturais, sejam hierárquicas, físicas ou cognitivas, que possam impedir que o conhecimento obtido se dissemine na organização e agregue valor para o mercado, para o cliente. Porém, Borges Filho (2002); Costa et al (2009) alertam que a boa (ou a má) utilização do conhecimento pode atingir essa relação da organização com mercado (clientes e fornecedores, por exemplo) uma vez que, a obtenção de conhecimento desnecessário ou o mau selecionado, poderá comprometer o desenvolvimento de produtos, serviços e mesmo a tomada de decisões estratégicas. As questões centrais dessa seção são: Como os membros da organização podem combinar a informação de maneira que eles satisfaçam o cliente com exclusividade? BUKOWITZ E WILLIAMS (2002, p.107). Borges Filho (2002, p.39) acrescenta: como membros da organização combinam a informação de maneiras novas e interessantes para criar soluções mais inovadoras? Segundo Borges Filho (2002); Castro (2005) as organizações devem planejar o ambiente físico de modo que as idéias se produzam e se cruzem; valorizar e encorajar as contribuições dos empregados na organização; avaliar a capacidade da empresa de lidar com clientes, fornecedores e concorrentes; promover o ambiente informacional (sistemas de informação); e, ponderar as relações de poder. Para dinamizar o uso do conhecimento existem alguns requisitos que devem ser observados, conforme o Quadro 2A do Apêndice A. 63

64 Portanto, conforme Holanda et al (2009, p.4) as organizações devem evitar a utilização de fontes tradicionais de inspiração e de pensamento criativo que podem não gerar diferencial competitivo e conseqüentemente não levar a produtos, processo e formas de gestão inovadoras. Diante disso, Bukowitz e Williams (2002); Dilh et al (2010) coloca que organizações devem buscar fontes novas e seguras de conhecimento para inovar e satisfazer os clientes; as organizações devem proporcionar melhores práticas para o estímulo da criatividade e uso da informação Seção Aprenda Bukowitz e Williams (2002, p.26) colocam que os processos Aprenda e o próximo Contribua, são relativamente novos para as organizações. Isso não é para sugerir que, no passado, ninguém aprendia ou contribuía para a base de conhecimento organizacional. Entretanto, o reconhecimento formal desses processos como um meio de criar vantagem competitiva é novo. De acordo com Castro (2005); Costa et al (2009) a fase Aprenda trata da aprendizagem individual e organizacional. Portanto, carece do reconhecimento formal do valor do desenvolvimento dos recursos humanos, através da educação corporativa; desenvolvimento de lideranças; identificação das formas de aprendizagem no cotidiano; e integração dos mecanismos de reflexão no hábito da atividade laborativa. Portanto, o desafio é desenvolver uma cultura de socialização e aprendizagem organizacional. Ações fundamentalmente estratégicas para o aprendizado organizacional e o desenvolvimento do capital intelectual, que atendem a uma série de requisitos, conforme o Quadro 3A do Apêndice A. Segundo Bukowitz e Williams (2002, p146) A aprendizagem é importante para a organização porque, junto com a contribuição, ela é o passo de transição entre a aplicação de idéias e a geração de idéias novas. Apresenta-se como uma alavanca que pode alçar o valor potencial de uma solução local exitosa ou fracassada em uma idéia com implicações globais. 64

65 Portanto, faz-se necessário entender e aprender com algumas ações que afetam os resultados no trabalho diário, para melhorar os resultados futuros. (HOLANDA ET AL, 2009). No entanto, Silva et al (2009) colocam que agregar valor nos produtos e serviços, através do conhecimento ou da informação, é basicamente o gargalo que as organizações enfrentam atualmente, já que muitas vezes, o processo de obtenção e utilização da informação e do conhecimento não está sistematizado ou é mecânico. Segundo Bukowitz e Williams (2002, p. 26) O desafio (...) é encontrar formas de integrar o processo de aprendizagem à maneira como as pessoas trabalham. Isso significa resistir à mentalidade de crise que sempre coloca as necessidades de curto prazo acima do engajamento em uma reflexão estruturada que tem potencial para dar retorno a longo prazo. A atividade das organizações nesse momento é proporcionar ambiente para se entender os diversos estilos de aprendizagem e integrar o processo de aprendizagem à maneira como as pessoas trabalham. Além disso, desenvolver líderes da gestão do conhecimento, permitir tempo para refletir sobre as experiências e considerar o seu possível valor em outro lugar (p.146), e criar uma memória organizacional e uma capacidade para reconhecer e aprender tanto com o fracasso quanto com o sucesso. (p.145). organização. Aprender a aprender através das experiências individuais pode beneficiar toda Seção Contribua Bukowitz e Williams (2002, p.26) colocam que conseguir que os empregados contribuam para a base de conhecimento comum com o que aprenderam é uma das nozes mais duras que as organizações têm que quebrar. Pois, exige um alto empenho financeiro, muitas vezes é um trabalho de gestão de pessoas de longo prazo. (COSTA ET AL, 2009). 65

66 Uma das saídas apresentadas por Bukowitz e Williams (2002) é transferir as melhores práticas e aplicar o conhecimento ganho com uma experiência e outra, ou seja, utilizar-se das experiências adquirida nas ações exitosas e disseminá-las na organização. A utilização das TI podem facilitar esse processo, além disso, recompensar os que contribuem pode favorecer essa fase. Nesse contexto, Davenport e Prusak (1998); Terra (2005); Holanda et al (2009); Dihl et al (2010) levantam a importância de uma cultura de confiança entre empregadores e empregados para facilitar a socialização para o nível organizacional do conhecimento individual. Já que a transferência do conhecimento tácito é o norte da gestão do conhecimento (SVEIBY, 1998). De acordo com Angeloni (2008) essa transferência não deve ser vista apenas como um ato que ocorre em um dado momento, e sim como um processo contínuo. Para isso, uma série de requisitos devem ser observados, conforme Quadro 4A do Apêndice A. Apesar disso, este passo é concretizado apenas com as ações voluntárias individuais. Nesse sentido, Dihl et al (2010) colocam que o problema pode residir na mentalidade das pessoas em achar que dividir conhecimento é perda de tempo e que não agrega valor para quem contribuiu, mas só para quem recebe. Na verdade, para os funcionários externalizar seu conhecimento poderá torná-los vulnerável com relação ao emprego na medida em que pode ser substituídos por aqueles com quem compartilhou o conhecimento. (BRITO, 2005). Porém, Bukowitz e Williams (2002, p.26) ratificam que esse ainda é o maior desafio, convencer as pessoas que, afinal, a contribuição dará retorno tanto para a organização como para elas próprias. Ao mesmo tempo o objetivo é aumentar a eficiência e a inovação de futuros projetos, baseando-se no desejo de colaborar e de compartilhar idéias. (p.179). Segundo Borges Filho (2002, p.40) até esse momento as pessoas coletam e utilizam a informação para criarem conhecimento novo, aprendem com o que criaram e desenvolvem esse conhecimento para o sistema através de novos produtos e serviços, contribuindo assim, para a criação do conhecimento organizacional.. 66

67 3.1.2 Processo Estratégico do DGC O processo Estratégico, também segue a mesma estrutura do processo tático, composto por seções e requisitos, e visa alinhar as estratégias do conhecimento da organização com a estratégia geral da organização, enfatizando o papel dos grupos e das lideranças organizacionais. (BORGES FILHO, 2002; SILVA ET AL, 2009; COSTA ET AL, 2009; HOLANDA ET AL, 2009). Segundo Bukowitz e Williams (2002, p.24) é um processo, mais a longo prazo, de combinar o intelectual com as exigências estratégicas. A gestão do conhecimento, em nível estratégico, exige uma avaliação contínua do capita intelectual existente e uma comparação com necessidades futuras. (p.26). Enquanto o processo tático se preocupa com a obtenção, utilização, apreensão e contribuição do conhecimento através de indivíduos e grupos, para fornecer a informação que terá impacto sobre as decisões de alocação de recursos, criação de novos produtos e serviços, ou servir de suporte para tomada de decisão, ativados por uma demanda específica e imediata do mercado; o processo estratégico é a parte da gestão do conhecimento que se preocupa mais particularmente com o papel de grupos e lideranças organizacionais específicos, e não se trata de lideranças comuns, mas as parceiras do nível tático e operacional das organizações. Os Gerentes de nível médio/intermediário. (NONAKA E TAKEUCHI, 1997). O desenvolvimento do conhecimento em nível estratégico tem três fases: avaliar, construir/manter e descartar, descritos em seguida Seção Avalie Segundo Bukowitz e Williams (2002, p.27) A avaliação exige que a organização defina o conhecimento necessário para a sua missão e mapeie o capital intelectual atual, em contraste com as necessidades futuras de conhecimento. 67

68 Ou seja, o desafio aqui é desenvolver uma medida que demonstre se a organização está aumentando a sua base de conhecimento e lucrando com o seu investimento em capital intelectual [...]. (p.27). E o objetivo dessa fase é estimar o conhecimento existente relativo a necessidades futuras. (p.233). De acordo com Castro (2005); Costa et al (2009) se trata do momento de mensuração e avaliação dos ativos de conhecimento para as necessidades futuras. Nesse sentido, as organizações devem direcionar esforços na identificação de novas formas de capital organizacional e a visualização das estruturas que guiam as práticas de GC, para atender às estratégias de médio e longo prazo. De acordo com Bukowitz e Williams (2002); Silva et al (2009) o processo de avaliar busca responder às mudanças do ambiente macroeconômico e depende: da direção estratégica, variações na velocidade, intensidade das respostas organizacionais ao mercado e mudanças no nível de distribuição de recursos. Portanto, este passo está a cargo da liderança organizacional, através do planejamento estratégico e de influenciar toda a organização, principalmente os níveis tático e operacional. Além disso, cabe aos gestores manter a empresa em harmonia com a realidade da estratégia nas extremidades os pontos de contato com as pessoas que importam os clientes, os empregados, os fornecedores, os reguladores e a comunidade. (BUKOWITZ E WILLIAMS, 2002, p.234). E para isso alguns requisitos precisam ser observados, conforme Quadro 5A do Apêndice A Seção Construa e Mantenha De acordo com Bukowitz e Williams (2002) essa seção visa levantar se a organização esta assegurando que o conhecimento a mantenha viável e competitiva por meio dos seus futuros ativos do conhecimento, bem como, se canaliza recursos de maneira que reabasteçam e criem conhecimento. Portanto, o construir se relaciona com o desenvolvimento do conhecimento e o manter se relaciona com a proteção e o cultivo do conhecimento. 68

69 Além disso, segundo Castro (2005) essa seção ainda tem como características reavaliar e criar uma estrutura de cooperação entre as divisões internas dentro da organização, realocar e reter as pessoas certas. Para isso devem ser considerados vários requisitos, conforme Quadro 6A do Apêndice A. Segundo as autoras, em nível estratégico, ficar sem o conhecimento certo causa um desastre muito mais sério a perda de competitividade e, finalmente, o colapso da própria empresa. (p.278). Para a organização, nesta fase, a principal responsabilidade é desenvolver e implementar bons planos de ação que favoreçam o novo conhecimento, que poderá manter a instituição competitiva no futuro Seção Descarte/Despoje De acordo com Bukowitz e Williams (2002, p.27) há uma tendência de que as organizações se apeguem aos ativos físicos que desenvolveram, mesmo que eles não estejam mais criando valor; isso é válido para o conhecimento também. Todavia, algum conhecimento pode ser mais valioso se for transferido para fora da organização. Silva et al (2009) ratifica colocando que, comumente as organizações retêm seus conhecimentos não rentáveis, e isto é um erro que incorpora custos e perda de tempo à organização. Despojar-se do conhecimento que não seja importante libera tempo e recursos para aumentar e manter aquele que é importante estrategicamente. (BUKOWITZ E WILLIAMS, 2002, p.338). Portanto, o objetivo dessa seção é verificar como a organização rejeita o conhecimento que não tem utilidade presente ou futura. Nonaka e Takeuchi (1997) colocavam que Drucker, na década de 80, já levantava a importância das organizações estarem preparadas para abandonar o conhecimento que se tornou obsoleto e se preparar para o novo através dos seguintes pontos: (1) melhoria contínua de todas as atividades; (2) desenvolvimento de novas aplicações a partir de seus próprios sucessos; e (3) inovação contínua como um processo organizado. 69

70 Para Bukowitz e Williams (2002, p.27) As organizações que examinam o seu capital intelectual tanto em termos de custos de oportunidade recursos gastos para manter aquele capital intelectual que poderiam ser gastos em outro lugar quanto em fontes de valor alternativas, estão bem posicionadas para obter os benefícios do despojamento. São atitudes de despojamento, segundo Bukowitz e Williams (2002): vender, licenciar e doar uma patente; descartar ou vender um negócio não-alinhado, desfocado da competência essencial da organização; terceirizar um processo funcional ou operacional; determinar um programa de treinamento; retreinar, remanejar e demitir indivíduos com habilidade obsoletas ou inadequadas; substituir ou requalificar os sistemas de TI e determinar parcerias, alianças e contratos. Porém, Costa et al (2009) acrescenta a importância de não adquirir conhecimento que não agregue valor à organização, ao invés de considerar apenas seu descarte. Portanto, o desafio para as organizações, conforme Bukowitz e Williams (2002); Castro (2005); Holanda et al (2009); Dihl et al (2010) é reconhecer as formas de conhecimento desnecessárias e aquelas que são úteis, entendendo por que, quando, onde e como descartar partes da base de conhecimento da organização. Bem como, superar os desafios psicológicos, políticos e estabelecer critérios para que as organizações se desfaçam de conhecimento que não está em uso. Além disso, as organizações devem desenvolver e utilizar métodos para analisar os custos dessa retenção de conhecimento desnecessário. Para isso, uma variedade de requisitos devem ser observados, conforme Quadro 7A do Apêndice A Benefícios do Diagnóstico de Gestão do Conhecimento Alguns estudos publicados pela academia enfatizam analises e resultados sobre a temática alvo deste trabalho de pesquisa, e revelam considerações sobre os benefícios de realizar o DGC. 70

71 Segundo Costa et al (2009), em aplicação do DGC em um estudo exploratório no SEBRAE-PB, levantou que por ser um ativo de difícil mensuração, o conhecimento nas organizações, muitas vezes, não está alinhado aos objetivos estratégicos. Nesse sentido, importa a aplicação do DGC por ser um instrumento que pode desencadear medidas quantitativas e objetivas que proporcionará às organizações acompanhar seu desempenho, identificando suas potencialidades e dificuldades no processo de GC. Além disso, os resultados encontrados por Costa et al (2009) em sua pesquisa proporcionaram uma série de considerações para aperfeiçoar a GC da organização, que pode iluminar os administradores na tomada de decisões, além de possibilitar o estabelecimento de programas de ação para converter de forma efetiva o uso do conhecimento em nível organizacional, conforme Quadro 2. QUADRO 2 - Resultados e considerações a partir do DGC SEÇÃO % ANÁLISE DA SEÇÃO CONSIDERAÇÕES/RECOMENDAÇÕES Utilização de recursos de TI e alocação de recursos Revelou que de forma moderada as pessoas conseguem para os especialistas que desejam gerenciar o localizar as informações, demonstrando que as pessoas tem conhecimento. Portanto, a organização precisa consciência de quais informações precisam. Entretanto, Obtenha 67,63% utilizar essas ferramentas para garimpar o percebe-se que os indivíduos não documentam e compartilham conhecimento acessível, criando significado a informações sobre as suas competências, o que representa um partir da enorme quantidade de dados disponíveis ponto fraco da seção. diariamente. Utilize 61,49% Aprenda 69,39% Contribua 46,75% Avalie 41,32% Construa/ Mantenha Descarte/ Despoje 64,56% 49,21% Fonte: Costa et al (2009). A organização incentiva a autonomia. Porém, isso não está disponível para todas as pessoas ou níveis, pois nem todos tem o poder de opinar ou explicitar uma idéia mesmo acreditando que ela seja valiosa. A organização só considera com seriedade as idéias vindas de indivíduos específicos. As pessoas aprendem e contribuem para a base de conhecimento organizacional, pois acreditam que é fundamental para os objetivos estratégicos da organização. Entretanto, quando os erros ocorrem não se tira o devido proveito deles. Demonstra certa fragilidade quanto ao compartilhamento individual do conhecimento. Indica que não há avaliação do conhecimento de forma sistemática e rotineira, que podem implicar na presença de informações que não agregam aos objetivos organizacionais. A organização reconhece que o conhecimento é parte de seus recursos da qual gera valor A organização consegue canalizar os recursos e o conhecimento para promover inovação, isso pode servir para assegurar que o conhecimento futuro mantenha a organização viável. Porém, o encontrado na seção avalie é que o conhecimento atual não é avaliado comprometendo o conhecimento futuro. O relacionamento com os parceiros (internos e externos) é percebido como importante para construção e manutenção do negócio. A organização consegue moderadamente descartar o conhecimento que não é necessário para sua missão, muitas vezes isso impede a renovação do conhecimento no nível organizacional. Criar ambiente que encoraje a democracia e a participação, a partir da quebra de barreiras estruturais, de modo que todas idéias sejam ouvidas e discutidas como um caminho possível. É relevante analisar os erros e os fracassos e refletir sobre suas lições refletir sobre as experiências adquiridas, pois é a essência da aprendizagem. Motivar os membros para transferência do conhecimento através de sistemas de recompensa e removendo as barreiras cultura de contribuição. Mensuração e medição do conhecimento existente e identificação do conhecimento necessário para a missão. Aperfeiçoar o processo de avaliação do conhecimento necessário a manutenção da estratégia e dos objetivos da organização. Reavaliar os repositórios de conhecimento, construa ativos físicos capazes de estruturar filtros do conhecimento descartando o que for desnecessário. 71

72 Outros autores como Silva et al (2009) também compreenderam a importância em realizar o DGC. Em um estudo multicaso realizado em empresas de um Arranjo Produtivo Local (APL) de calçados em Campina Grande-PB, os autores levantaram que o DGC dá a possibilidade de mapear os caminhos que já foram percorridos pelas organizações e que produziram benefícios através do conhecimento. Além disso, através do DGC as organizações podem fazer ligações entre os vários componentes da Gestão do Conhecimento com ações específicas que venham a ser implementadas nas organizações. Silva et al (2009) encontraram resultados similares aos de Costa et al (2009) quando perceberam que as organizações pertencentes ao APL de calçados apresentavam os menores percentuais de intensidade nas seções Avalie (51,22%) e Descarte (58,11%), demonstrando que há pouco foco direcionado a utilização do conhecimento como fator competitivo estratégico. Em um estudo realizado por Holanda et al (2009) em uma indústria fabricante de painéis de madeira no Paraná, e outro realizado por Dihl et al (2010) em uma empresa incubada no Paraná, os autores diagnosticaram que a GC do conhecimento, nas organizações estudadas, ocorria tanto no processo tático quanto no estratégico, contrariando os estudos anteriores. O benefício percebido pelos autores era o de estimular o debate e a crítica junto à comunidade acadêmica e empresarial, além de incentivar outras organizações para adoção de processos de gestão do conhecimento. 72

73 4 METODOLOGIA 4.1 TIPO DE PESQUISA A pesquisa quanto à forma de abordagem do problema foi classificada como quantitativa (GIL, 2006), pois torna mais consistente a análise de cada seção do Diagnóstico de Gestão do Conhecimento (DGC), já que envolve métodos estatísticos com quantificação de variáveis com o objetivo de obter respostas para as questões de pesquisa. Além disso, também foi utilizada a abordagem qualitativa (GIL, 2006) associada à questões sócio-demográficas. Quanto aos meios, do ponto de vista dos procedimentos técnicos, conforme Gil (2006); Acevedo e Nohara (2006) a pesquisa é classificada como estudo de caso, pois procura conhecer, através de uma ferramenta de diagnóstico, como o conhecimento é captado, criado, usado, armazenado etc. Além disso, a pesquisa ainda é caracterizada como de campo, pois se trata de uma investigação empírica em uma instituição onde ocorre um fenômeno. (GIL, 2006; VERGARA, 2007). Quanto aos fins a pesquisa se desenvolveu com a utilização do método descritivo, conforme Mattar (2001); Gil (2006); Vergara (2007), que permitiu a descrição das características da amostra pesquisada e o estabelecimento de relações entre as variáveis da pesquisa. Outras fontes de informação também foram utilizadas para compor e fundamentar o estudo, entre elas: pesquisa bibliográfica por fontes secundárias (leitura de livros e documentos oficiais), fontes primárias (contato direto por meio da observação participante, tabulação e análise dos dados). 73

74 4.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA A população desse estudo compreendeu todos os gestores envolvidos nos níveis tático e estratégico em atividade nos meses de fevereiro a abril do ano de 2011, conforme a Tabela 1. TABELA 1 - Gestores da instituição por nível de atuação Gestores Local de lotação Quantidade Assessor de Biblioteconomia Natal 1 Assessor de Comunicação Natal 1 Assessor do Centro de Treinamento São José de Mipibú 1 Assessor do Programa de Qualidade de Vida e Saúde no Trabalho Natal 1 Chefe de Gabinete Natal 1 Chefe de Recursos Humanos Natal 1 Chefe de Serviços Gerais Natal 1 Chefe do Grupo de Informatização Natal 1 Chefe do Setor de Controle de Pessoal Natal 1 Chefe do Setor de Patrimônio Natal 1 Chefe do Setor de Serviços Administrativos Natal 1 Chefe do Setor de Transporte Natal 1 Chefe do Setor Financeiro Natal 1 Coordenador de Planejamento e Execução Natal 1 Coordenador Jurídico Natal 1 Diretor Administrativo, de Recursos Humanos e Financeiros Natal 1 Diretor Geral Natal 1 Diretor Técnico Natal 1 Gestores de Projetos Natal 7 Gestores Regionais Pau dos Ferros, Umarizal, Mossoró, Assu, Caicó, Currais Novos, Santa Cruz, São Paulo do Potengi, João Câmara e São José de Mipibú 10 Sub-coordenadores Regionais Natal 5 Total 40 Fonte: UIRH (2009). Figura 7. Corresponde a gestão realizada em todo Estado do Rio Grande do Norte. Conforme FIGURA 7 - Mapa do RN com as regiões administrativas e o escritório estadual Fonte: UIRH (2009). 74

75 A previsão era se realizar um censo, ou seja, aplicar o questionário para os 40 gestores cadastrados da Unidade de Recursos Humanos da instituição, todavia, já era esperada a ausência de alguns servidores por motivos diversos, como afastamentos, viagens em serviço etc. Dos 40 questionários enviados, 36 retornaram. Em relação à população obteve-se uma amostra de 90%. Do ponto de vista estatístico isso assegura uma boa representatividade da amostra obtida e conseqüentemente a confiabilidade dos resultados. TABELA 2 - Distribuição da população e amostra por lotação LOTAÇÃO ABSOLUTO População Respondentes Natal ,2 Currais Novos Mossoró Pau dos Ferros Caicó Umarizal João Câmara Santa Cruz São Jose de Mipibú Assu São Paulo do Potengi Total Fonte: Dados da pesquisa (2011) % na Tabela 2. A comparação entre o universo e o número de questionários aplicados está demonstrada 4.3 INSTRUMENTO DE PESQUISA O instrumento de coleta de dados que foi utilizado para atingir os objetivos desse estudo é o questionário desenvolvido pelas autoras Bukowitz e Williams (2002) que busca identificar como a instituição gerencia o conhecimento, compatível com os objetivos desse estudo. O questionário é composto por 140 (cento e quarenta) questões fechadas, divididas em 7 (sete) seções, cada uma com uma lista de 20 (vinte) afirmações, sendo: seção obtenha, utilize, contribua, avalie, construa, mantenha e descarte. Bem como um questionário de levantamento de dados pessoais e profissionais. 75

76 4.3.1 Operacionalização do Instrumento de Pesquisa Para cada pergunta do questionário as autoras adotam uma escala de respostas gradativas com intensidade crescente de 1 a 3 pontos, variando de fraco a forte, conforme Tabela 3. TABELA 3 - Escala de avaliação em ordem crescente Pontuação das respostas obtidas pelo instrumento de coleta de dados Fortemente descritiva (Fs) = 3 Moderadamente descritiva (Ms) = 2 Fracamente descritiva (Fr) = 1 De acordo com as autoras, a interpretação da pontuação dos resultados do DGC acontece obedecendo ao critério: quanto maior o percentual obtido nas respostas, melhor o desempenho de um passo específico no processo de Gestão do Conhecimento. Para calcular cada seção e também a média das sete seções é necessário utilizar o seguinte método: FIGURA 8 Método para cálculo por Seção 76

77 Portanto, para os scores atribuídos ( Fs =3, Ms =2 e Fr =1) soma-se o total de Fs e multiplica por três; o total de Ms e multiplica por dois e o total de Fr multiplica por um. A pontuação máxima para cada seção é de 60 pontos (20 afirmações x 3); já a pontuação máxima possível geral (de todas as seções) é 420 pontos (60 pontos x 7 seções), conforme Figura 9, sendo possível adaptar para leitura de acordo com o número de participantes da pesquisa. FIGURA 9 Método para cálculo Geral Bukowitz e Williams (2002) adotam como padrão aceitável de gestão do conhecimento uma pontuação média, para cada seção de 30 a 70%, pois são médias encontradas nos estudos que realizaram, e para todas as seções de 55% Variáveis Analíticas do Estudo São as definidas abaixo: Variáveis sócio-demográficas; Gestão do Conhecimento: obtenção, utilização, contribuição, avaliação, construção, manutenção e descarte. (BUKOWITZ E WILLIAMS, 2002). 77