Gerenciamento pelas Diretrizes e da Rotina. Bruno C. Franco 2012

Transcrição

1 Gerenciamento pelas Diretrizes e da Rotina Bruno C. Franco 2012

2 Operacional Estratégico Aula 1 Histórico e Modelos de Gestão da Qualidade PRINCIPIOS Aula 9 Aula 2 Gerenciamento das Diretrizes SISTEMAS Aula 5 Gerenciamento da Rotina TQM Seis sigma ISO 9000 Aula SERVICOS FERRAMENTAS Gerenciamento por processo CEP Custos da Qualidade Aula 6 Aula 7 Aula 8 Geral Especifico 2

3 Qualidade Total Foco no cliente PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DA QUALIDADE TOTAL Melhoria contínua e aprendizagem Participação e trabalho em equipe 3

4 1 - FOCO NO CLIENTE O cliente é quem julga a qualidade do produto. A organização que está próxima do cliente sabe o que o cliente quer. Os clientes internos são tão importantes quanto os clientes externos. A comunidade também é cliente. 4

5 Concepção Centrada na ORGANIZAÇÂO Entrada Processo Resultado RESULTADOS EXPECTATIVAS 5

6 Concepção Centrada na CLIENTE RESULTADOS Entrada Processo Resultado EXPECTATIVAS 6

7 2 - MELHORIA CONTÍNUA Melhoria do valor para o cliente através de novos e melhores produtos e serviços. Redução de erros, defeitos e perdas. Melhoria da produtividade e eficácia no uso de todos os recursos. Melhoria no tempo de resposta ao cliente e no tempo de ciclo. 7

8 Como gerenciar com TQM Atuar corretivamente/ aperfeiçoar. Definir as metas Definir os métodos que permitirão atingir as metas propostas Verificar os resultados da tarefa executada 8

9 3 - PARTICIPAÇÃO Funcionários participando das decisões. Habilitar funcionários para realizar tarefas que tenham impacto na satisfação do cliente. Equipes de trabalho: Funcionais Círculos de Controle da Qualidade Interfuncionais Projetos de melhoria 9

10 O Elemento Central: o Homem Não são máquinas, equipamentos ou materiais que fazem a Qualidade, e sim Homens. Abraham Kasinski (ex-cofap) 10

11 GESTÃO HUMANA Um chefe pode obrigar uma pessoa a fazer um trabalho durante tempos econômicos difíceis. Mas não pode, por definição, obriga- lá a entregar sua paixão e imaginação regularmente. Entregar paixão e imaginação é um ato voluntário, um ato muito importante numa época em que o cérebro (mais que o músculo) se tem convertido na pedra angular do êxito e do valor agregado. Tom Peters 11

12 CRENÇAS, VISÃO, ESTRATÉGIA DA ALTA ADMINISTRAÇÃO GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES GERÊNCIA DA ROTINA 12

13 Gerenciamento pelas Diretrizes 13

14 Gerenciamento pelas Diretrizes Uma fábula antiga conta a história de um viajante que encontrou três pedreiros e perguntou a eles o que estavam fazendo: Estou quebrando pedras, disse o primeiro. Estou levantando uma parede, disse o segundo. Estou construindo uma catedral! Disse o terceiro. O terceiro pedreiro da fábula foi o único que conseguiu perceber que seu trabalho, apesar de simples, era parte de um projeto muito maior. 14

15 O que é Gerenciamento pelas Diretrizes? GPD foi desenvolvido no Japão, onde é denominado Hoshin Kanri: Pode ser definido como uma ferramenta para implementar a Gestão pela Qualidade Total, disseminando estrategicamente as metas da organização por todos os setores e níveis do sistema organizacional. Por meio dele são definidas as metas, as ações para atingi-las e a forma de estabelecimento de ações corretivas, usadas quando a META não está sendo alcançada. O diferencial é que sua atuação abrange todos os níveis da estrutura organizacional, já que as METAS são desdobradas. 15

16 Gerenciamento das Diretrizes 16

17 Componentes de uma diretriz e exemplo prático A. Direção: o que se deseja conquistar, para onde se deseja caminhar; B. Objetivo: quantitativo e ao longo do tempo; C. Condições de contorno; D. Linha mestras: indicação das estratégias de ação. DIREÇÃO OBJETIVO CONDIÇÕES DE CONTORNO LINHAS MESTRAS Manter a qualidade do produto entregue pela organização Parcerias com melhores fornecedores Redução do custo de compra dos materiais De: Y reias Para: 0.80 x Y reais Não aumentar o estoque de matérias primas Reduzir o número de fornecedores Comprar a melhor qualidade por menor preço 17

18 Componentes de uma diretriz e exemplo prático Condições de Contorno Linha Mestra Objetivo Direção Condições de Contorno 18

19 Estrutura analítica de articulação O GPD pode ser definido como um processo de gerenciamento cuja finalidade é articular uma diretriz e os objetivos associados em: Diretrizes Tempo Área de atuação Modo de atuação Responsabilidade e recursos 5W1H What? When? Where? Why? Who? How? Ou 5W2H How Much? 19

20 Finalidade do gerenciamento pelas diretrizes A sigla IDEIA serve para indicar o conjunto de etapas : Incentivar a geração de idéias Desenvolver iniciativas de melhorias que apresentem resultados significativos, mesmo que a curto prazo Estabelecer o consenso da organização em relação aos objetivos de melhoria Intensificar os contatos Assegurar a coerência entre diretrizes e ações por meio da cadeia de comando, com ações e objetivos claramente definidos 20

21 Aplicação do gerenciamento pelas diretrizes Pode ser aplicado a qualquer tipo de objetivo, custos, produtividade, qualidade, tempo de ciclo... Comprometimento por parte dos responsáveis 21

22 Aplicação do gerenciamento pelas diretrizes Completa assimilação da dinâmica e dos objetivos do ciclo PDCA Conhecimento dos processos de gerenciamento voltado as atividades de melhoria 22

23 Aplicação do gerenciamento pelas diretrizes Conhecimento e prática na utilização das ferramentas para diagnósticos e solução de problemas Comprovação da existência de recursos para revisar e mudar o processo 23

24 Pré-estudo para a especificação pelas diretrizes Medição da satisfação dos usuários internos e externos (pesquisa) AVALIAÇÕES INTERNAS Principais processos de avaliação (medições atuais + Auditorias) Perfis externos da qualidade Perfis internos da qualidade Correlações internas e externas Lacunas em relação a concorrentes Tendências Outras avaliações do sistema de qualidade (pesquisas e auditorias) Pré-estudo da direção superior Situação e tendências Áreas críticas 24

25 Gerenciamento pelas Diretrizes - Exemplo DIRETRIZES E METAS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO SUA PRÓPRIA VISÃO E ESTRATÉGIA COMPATIBILIZAÇÃO COM OUTROS CURSOS/PLANOS DIRETRIZES E METAS DO CHEFE DIRETRIZES E METAS (DO GERENTE) SITUAÇÃO E TENDÊNCIA DOS CONCORRENTES E SEU DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO RESÍDUO DO TRABALHO DO ANO ANTERIOR METAS OBRIGATÓRIAS (DA ALTA ADMINISTRAÇÃO) METAS DESEJÁVEIS (DO PRÓPRIO GERENTE) DEVE-SE CUMPRIR DEVE-SE APROXIMAR 30% DE REDUÇÃO NOS DEFEITOS DA FABRICAÇÃO 50% DE REDUÇÃO DOS ACIDENTES NO TRABALHO INSTALAÇÃO DE 100% DE EQUIPAMENTOS COM CONTROLE NUMÉRICO EM 3 ANOS UTILIZAÇÃO DE 100% DE MÉTODOS ESTATÍSTICOS EM 5 ANOS 25

26 Balanced Scorecard (BSC) Método de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em Foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial Porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para um método de gestão estratégica. 26

27 Balanced Scorecard (BSC) Baseado em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Financeira Capacidade de gerar resultados financeiros e satisfazer os acionistas Missão, Visão, Estratégia Clientes Capacidade de encantar os clientes com produtos e serviços de qualidade Capacidade de fazer melhor, mais rápido e com menos. Processos Capacidade de aprender, inovar e se adaptar. Pessoas Fonte: adapatado de 27

28 Componentes do Balanced Scorecard (BSC) Mapa estratégico Descreve a estratégia da empresa através de objetivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões (perspectivas). Objetivo estratégico O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da organização. 28

29 Componentes do Balanced Scorecard (BSC) Indicadores Claro, Objetivo, Fácil de obter e confiável sobre o evento a analisar; Coerente com os fins estabelecidos, medindo e controlando os resultados alcançados; Ter a sua unidade de medida: números absolutos (n.º), percentagens (taxas ) (%), Haver um responsável designado; Procurar entrelaçar os processos através dos indicadores. Meta O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários. Plano de ação Programas de ação-chave necessários para se alcançar os objetivos. 29

30 BSC como estrutura para ação estratégica Esclarecendo e Traduzindo a Visão e a Estratégia Esclarecendo a visão Estabelecendo o consenso Comunicando e Estabelecendo Vinculações Comunicando e educando Estabelecendo metas Vinculando recompensas e medidas de desempenho BSC Planejamento e Estabelecimento de Metas Estabelecendo metas Alinhando iniciativas estratégicas Alocando recursos Estabelecendo marcos de referência Feedback e Aprendizado Estratégico Articulando a visão compartilhada Fornecendo feedback estratégico Facilitando a revisão e o aprendizado estratégico Fonte: adapatado de Kaplan (1997) 30

31 Mapa Estratégico - Exemplo Aumentar rentabilidade Finanças Aumentar receitas Reduzir custos Clientes Aumentar a participação no mercado jovem Aumentar a satisfação dos clientes Conhecer os segmentos de mercado Melhorar Marketing Eliminar erros nas entregas Melhorar assistência técnica Processos Lançar novos produtos Reduzir ciclo de produção Melhorar Produtividade de Pessoal Pessoas Treinamento Técnico Desenvolver habilidades Desenvolver trabalho de equipe 31

32 BSC - Exemplo BSC Balanced Scorecard Oficina Automotiva Perspectivas Mapa da Estratégia Objetivo Indicador Meta Ações Financeira Clientes Processos Internos Aprendizado e Crescimento Ampliar o atendimento da Oficina nos grandes centros Cadastrar oficinas com atendimento em horário diferenciado Promover parcerias com oficinas especializadas em motocicletas Melhoria do serviço Capacitar os colaboradores em cursos voltado para a qualidade do serviço Atender o mercado dos grandes cetros, visando o crescimento de uma nova região por ano Disponibilizar serviços 24 horas Atrair clientes através da exclusividade do serviço prestado Atender o mercado de duas rodas Melhoria do tempo de serviço prestado Capacitação da mão de obra Lucros Carteira de clientes Índice de satisfação dos clientes Reabertura de solicitação dos serviços Tempo padrão para o serviço prestado Ampliar o grau de especialização dos colaboradores (multifuncionais) Aumento de 20% do faturamento bruto Aumento de 5% de clientes no semestre Reduzir o índice de reabertura para 5% no semestre Não exceder a tolerância do tempo padrão em 10% das solicitações 50 horas mínimo de treinamento por colaborador a cada semestre Expandir o mercado nos grandes cetros urbanos Estender o atendimento em grandes centros urbanos do estado de São Paulo Divulgação do serviço cartão fidelidade Elaborar instruções de Trabalho Implantar programa de capacitação do capital intelectual Fonte: 32

33 Gerenciamento da Rotina 33

34 Gerenciamento da Rotina São as ações e verificações diárias conduzidas para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento das obrigações conferidas a cada indivíduo e a cada organização. 34

35 FORNECEDORES Características básicas do processo AUTORIDADE RESPONSABILIDADE MATÉIAS- PRIMAS EQUIPAMENTOS INFORMAÇÕES METAS CONDIÇÕES AMBIENTAIS PROCEDIMENTOS PESSOAS RESULTADOS (FINS) QUALIDADE TOTAL SATISFAÇÃO DAS PESSOAS CLIENTES EMPREGADOS ACIONISTAS SOCIEDADE SUA ÁREA GERENCIAL (MEIOS) ITENS DE CONTROLE OBJETIVO ITENS DE VERIFICAÇÃO 35

36 Representação Gráfica dos Resultados de um Item de Controle 3 2,67 2,45 MELHOR 2 META = 1,22 (50% DA MÉDIA DO ANO ANTERIOR) ÍNDICE DE DEFEITOS (%) 1 BENCHMARK (MELHOR CONCORRENT E DO MUNDO) J F M A M J J A S O N D 36

37 Origem e abrangência dos itens de controle Imagine-se Presidente de uma empresa QUALIDADE DE INTRÍNSECA MATÉIAS- PRIMAS MÁQUINA MEDIDA CUSTO (CUSTO, PREÇA, LUCRO, MARGEM). PRODUTOS LOCAL CERTO MEIO AMBIENTE MÉTODO MÃO DE OBRA ENTREGA QUANTIDADE CERTA PRAZO CERTO LOCAL CERTO PESSOAS SEGURANÇA QUANTIDADE CERTA PRAZO CERTO MORAL 37

38 Método para a determinação de Itens de Controle da Rotina (para qualquer nível hierárquico) 1. Reúna seu staff e seus subordinados imediatos 2. Quais são os nossos produtos/serviços? 3. Quem são os clientes (internos ou externos) de cada produto? 4. Quais são as necessidades de nossos clientes? 5. Determine itens de controle da qualidade 6. Determine itens de controle de custo 7. Determine itens de controle de entrega 8. Determine itens de controle de moral 9. Determine itens de controle de segurança 10. Monte a Tabela de itens de controle. 38

39 Tabela de Itens de Controle PRODUTO (OU FUNÇÃO) ITEM DE CONTROLE UNIDA-DE DE MEDIDA PRIORI- DADE (A, B, C) FREQÜENCIA MÉTODO DE CONTROLE QUANDO ATUAR COMO ATUAR VENDAS MARKET SHARE DO PRODUTO X ETC PORCENTAG EM DAS VENDAS SOBRE TOTAL DE VENDAS, DE PRODUTO SIMILAR A 1 VEZ/MÊS SEMPRE QUE FOR INFERIOR A 50% CONVOCAR REUNIÃO DOS GERENTES, VENDEDORES DA ÁREA E ASSISTÊNCIA TÉCNICA DETERMINAR CAUSAS E TOMAR AÇÕES. 39

40 Exemplo de seqüência para a definição dos Itens de Controle da Diretoria de Logística Produtos Produtos entregues aos clientes Clientes Clientes Externos Prazo Produto conforme pedido Quantidade (volume) Faturam. Correto Integridade do Produto Custo Entregas Necessidades Número de pedidos não entregues aos clientes nos prazos Carteira de pedidos x faturamento Lead Time Total Número de divergências entre pedidos & entregas relativos a: Produto conforme pedido Quantidade (volume) Integridade do Produto Faturamento Item de Controle Custos de entrega dos Pedidos Produção planejada Manufatura/ Vendas Quantidade Modelos Prazo Obedecendo as restrições da Manufatura Produção Planejada x realizada no fechamento Quantidade Modelo Produção Abastecida (Mat. Dir./ Indir.) Afeta o Consumidor Final Manufatura Quantidade/Prazo Qualidade (Liberada) Flexibilidade de Fornecimento Baixo custo aquisição Estoques Número matérias-primas (itens) faltantes na produção Número de NCM não conform. de materiais. Evolução custo mat. prima Evolução custo material indireto Valor do estoque 40

41 Ciclo do gerenciamento 5 4 Atuar Planejar ação 3 Analisar (identificar causas) 2 Observar (coletar dados) 1 Problema Manter ROTINA 6 7 Verificar resultado Padronizar Ruim Bom Comparar com a Meta Medir 8 Concluir materiais meio ambiente métodos Item de Controle Produto Padronização mãode-obra máquinas medidas Cliente Fonte: Fundação Christiano Ottoni (FCO), UFMG. 41

42 Mentalidade no Gerenciamento da Rotina ATUAÇÃO CORRETIVA ATUAÇÃO NO PROCESSO (MEIOS) PARA MANTER E MELHORAR OS RESULTADOS META: SATISFAZER MAIS AS PESSOAS QUE OS CONCORRENTES E DE MANEIRA MAIS ECONOMICA. ITENS DE CONTROLE: COMO ESTÃO MEUS RESULTADOS? COMO ELES SE COMPARAM COM AS METAS? COMO SE COMPARAM COM OS BENCHMARKS A C P D MÉTODO: CUMPRIR OS PADRÕES PADRÃO DE SISTEMA PADRÃO TÉCNICO DE PROCESSO PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO EXECUÇÃO: TRABALHO DISCIPLINADO DE ACORDO COM OS PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS PADRÃO. 5S MORAL: MOTIVAÇÃO, UNIÃO, PARTICIPAÇÃO, AMIZADE, APRENDIZADO, CRESCIMENTO 42

43 Objetivo do GRD: MELHORIA CONTÍNUA A PADRÃO A PLANO C D MELHOR C D (Item de controle) A C PADRÃO D ( QC STORY ) MÉTODO DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS TEMPO 43

44 Procedimentos Gerais para implementação DEFINIÇÃO DA FUNÇÃO EDUCAÇÃO E TREINAMENTO MACROFLUXOGRAMAS FLUXOGRAMAS PADRÕES AUTO- INSPEÇÃO DEFINIÇÃO DAS TAREFAS PRIORITÁRIAS PROCEDIMENTO OPERACIONAL SATISF.CLIENTES AVALIAÇÃO DE PRODUTO/SERVIÇO E PROCESSO DEFINIÇÃO DOS ITENS DE CONTROLE GERENCIAIS AUTO CONTROLE TREINAMENTO NO TRABALHO MÉTODO DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS (MELHORIA DOS PADRÕES) DELEGAÇÃO 44

45 Concentra-se em.. 1. Na perfeita definição da autoridade e da responsabilidade de cada pessoa 2. Na padronização dos PROCESSOS e do TRABALHO; 3. Na monitoração dos RESULTADOS destes processos e sua comparação com as metas; 4. Na AÇÃO CORRETIVA no PROCESSO, a partir dos DESVIOS encontrados nos RESULTADOS, quando comparados com as METAS; 5. Num bom ambiente de trabalho (5S) e na máxima utilização do potencial mental das pessoas 6. Na busca contínua da PERFEIÇÂO. 45

46 5S 46

47 5S Fonte: 47

48 5S - Exemplos 48

49 Quadro de Gestão à Vista Estrutura do Diagrama de Causa e Efeito Indicadores de Desempenho: Qualidade, Moral, Custo, Entrega, Segurança Cartões de Causas e Cartões de Sugestões de Melhorias Planos de ação 49

50 Reunião Diária 3 Perguntas: O que eu fiz desde a última reunião? O que vou fazer até a próxima reunião? Tive ou estou tendo algum impedimento? OBS: Todos devem participar; O objetivo é deixar todos a par do progresso e não cobrar produção; Permitir ao Líder remover os obstáculos; Deve ser o mais objetiva possível; Deve durar 15 minutos. Não é pausa para o lanche; Não é brincadeira; 50

51 Instrução de Trabalho - Procedimentos C Abrir o trabalho em elementos Etapas do Trabalho em si Etapas da Segurança Representação Visual Ferramenta para fazer produtos com qualidade (Zero Defeitos) Elementar para o melhoramento contínuo nos grupos de trabalho Método de trabalho em grupo para realização das operações D Estático: é um documento vivo Guardado na mesa do escritório Meros formulários: são um sistema para verificação atual dos processos Criados pelos supervisores 51

52 Instrução de Trabalho - Exemplo 52

53 Instrução de Trabalho - Exemplo Padrão de Gerenciamento Padrão Operacional 53

54 Instrução de Trabalho - Exemplo 54

55 Controle de Processo Básico PROCESSO MATÉIAS- PRIMAS EQUIPAMENTOS INFORMAÇÕES CONDIÇÕES AMBIENTAIS PESSOAS PROCEDIMENTOS RESULTADOS CEP Cumprimento dos POP S MANTÉM SIM OK? DIAGNOSTICO/ TREINEMENTO (SUPERVISOR) CONTRAMEDIDAS SOBRE AS CAUSAS IMEDIATAS RELATO DE ANOMALIAS (OPERADOR) 5 SENTIDOS- REMOÇÃO DO SINTOMA (OPERADOR/SUPERVISOR) ANÁLISE DA ANOMALIA (SUPERVISOR) ESPECIAL NÃO CAUSA? COMUM (CRÔNICA) RELATÓRIO DE ANOMALIAS (SUPERVISOR) CONTRAMEDIDAS ADICIONAIS (GERENTE) REVISÃO DIÁRIA (GERENTE) 55

56 Tipos de Problema ANOMALIAS são pequenos problemas que muitas vezes passam despercebidos. São normalmente conhecidos por falhas. CRÔNICOS são problemas enraizados na cultura da organização e muitas vezes não são vistos como problemas pois fazem parte do cotidiano e são encarados como normais. 56

57 ANOMALIA É TODO ACONTECIMENTO DIFERENTE DO USUAL. PODE SER UM DEFEITO EM UM PRODUTO, UM RUÍDO ESTRANHO EM UMA MÁQUINA, UMA RECLAMAÇÃO DE UM CLIENTE, UM ERRO EM UM RELATÓRIO, ETC. DE UMA MANEIRA GERAL: ANOMALIA É QUALQUER OCORRÊNCIA INESPERADA. 57

58 MASP Método de Analise e Solução de Problemas 58

59 Ciclo PDCA para melhorias ( QC STORY ) OBSERVAÇÃ O CONCLUSÃO 7 8 A 1 P IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA OBSERVAÇÃ O ANÁLISE DO PROCESSO PLANO DE AÇÃO VERIFICAÇÃ O 6 C D 5 AÇÃO NO PLANEJAMENTO DEVEM FICAR DEFINIDAS AS METAS E AS AÇÕES NECESSÁRIAS PARA ATINGIR AS METAS 59

60 MASP - Método de Solução de Problemas PDCA FLUXO- GRAMA 1 Fase Identificação do problema Objetivo Definir claramente o problema e reconhecer sua implementação. P 2 3 Observação Análise Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista. Descobrir as causas fundamentais. 4 Plano de ação Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais D 5 Ação Bloquear as causas fundamentais C 6? Verificação (Bloqueio foi efetivo?) Verificar se o bloqueio foi efetivo 7 Padronização Prevenir contra o reaparecimento do problema A 8 Recapitular todo o processo de solução do problema Conclusão para trabalho futuro 60

61 O que gerenciar? Rotina Garantir a obediência a padrões estabelecidos Identificar desvios e eliminar as causas a fim de evitar reincidências Melhoria As melhorias são obtidas a partir de uma situação vigente e por etapas (como subir em uma escada) 61

62 EMPRESAS SERROTE Melhoria EMPRESAS ESCADA Melhoria Tempo Tempo Procedimentos e Auditorias 62

63 Auditoria da Qualidade é uma atividade formal e documentada, executada por pessoal habilitado, que não tenha responsabilidade direta na execução do serviço em avaliação, que se utilizando do método de coleta de informações baseada em evidências objetivas e imparciais fornece subsídios para a verificação da eficácia do sistema da qualidade da organização 63

64 O paradigma da palavra auditoria Auditoria da Qualidade Auditoria Contábil Avaliação da necessidade de ações corretivas ou de melhoria da qualidade Fiscalização Punição Retaliação 64

65 Auditoria da Qualidade: Relações Humanas Conselho de diretores Fatos x Opiniões Modo de perguntar Julgamento de valores Como relatar Discussões Impessoalidade Profissionalismo Interesse Comunicação Eficaz Ética 65

66 Custos da Qualidade Custo de Prevenção Representa os gastos de evitar o trabalho com defeito, falhas ou quebras, ou seja, são custos incorridos na prevenção de problemas; Custo de Avaliação são aqueles incorridos para verificar se os produtos estão dentro dos limites de especificação; Custos de Falhas Interna e Externa estão associados a fatores que, segundo se verificou, não estão de acordo com os requisitos, no desempenho, na avaliação, e no aspecto dos negócios 66

67 Bibliografia CARVALHO; M. M. et al Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. Ed. Campus ABEPRO, SLACK, N. et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2a. ed., 2002 CAMPOS, V. F. Gerenciamento da Rotina do dia-a-dia. Nova Lima/MG: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004 CARVALHO, M. M. et al. Gestão da Qualidade. São Paulo: Campus., 2005 Gerenciamento por Processos 77