Associando Estrutura Organizacional e Modelagem de Workflow

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "Associando Estrutura Organizacional e Modelagem de Workflow"

Transcrição

1 UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL INSTITUTO DE INFORMÁTICA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM COMPUTAÇÃO Associando Estrutura Organizacional e Modelagem de Workflow por LUCINÉIA HELOISA THOM TI II - PPGC-UFRGS Trabalho Individual II Prof. Dr. Cirano Iochpe Orientador Porto Alegre, março de 2001.

2 2 CIP - CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO Thom, Lucinéia Heloisa Associando Estrutura Organizacional e Modelagem de Workflow / por Lucinéia Heloisa Thom Porto Alegre: PPGC da UFRGS, f.:il Trabalho Individual II - Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Programa de Pós-Graduação em Computação, Porto Alegre, BR-RS, Orientador: Iochpe, Cirano. 1. Estrutura Organizacional. 2. Modelagem de Workflow. I. Iochpe, Cirano. II. Título. UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL Reitora: Profa. Wrana Panizzi Pró-Reitor de Pós-Graduação: Prof. Philippe Olivier Alexandre Navaux Diretor do Instituto de Informática: Prof. Philippe Olivier Alexandre Navaux Coordenadora do PPGC: Profa. Carlos Alberto Heuser Bibliotecária-Chefe do Instituto de Informática: Beatriz Regina Bastos Haro

3 Sumário Lista de Abreviaturas...5 Lista de Figuras...6 Lista de Tabelas...7 Resumo...8 Abstract Introdução Organização do Texto Características Internas e Externas da Organização que Influenciam sua Estrutura Dimensões das Atividades Categorias Tecnológicas Formalização Esquema de Autoridade Comunicação Comportamento Orgânico e Mecanicista Ligações ou Especializações Horizontais e Verticais Ambiente Interdependência Combinações Mais Freqüentes das Características Organizacionais Tipos de Estruturas Organizacionais Estrutura Organizacional do Tipo Funcional Estrutura Organizacional do Tipo Divisional Estrutura Organizacional Divisional por Produto ou Linha de Produtos Estrutura Organizacional Divisional por Área Geográfica Estrutura Organizacional do Tipo Híbrida Estrutura Organizacional do Tipo Matricial Estrutura Organizacional do Tipo Orientada a Processos Características que Influenciam no Tipo de Estrutura Organizacional Uma Introdução a Tecnologia de Workflow Conceitos Inerentes a Workflow Processo de Negócio Sistema de Gerência de Workflow Atividade Instância de Processo Instância de Atividade Participante Papel... 35

4 Item de Trabalho Modelo Organizacional Meta-Modelo de Workflow Proposto pela WfMC Estruturas Organizacionais e Modelagem de Workflow Modelo de Workflow WIDE Modelo Organizacional Considerações sobre Estruturas Organizacionais e Modelagem de Workflow. 41 Conclusões...43 Bibliografia...44

5 5 Lista de Abreviaturas O&M EER WfMC WFMS WIDE Organização e Métodos Enhanced Entity Relationship Workflow Management Coalition Workflow Management System Workflow on Intelligent Distributed database Environment

6 6 Lista de Figuras FIGURA 1 Elementos que formam a dinâmica organizacional [HEH 99] FIGURA 2 Caracterização das comunicações vertical, horizontal e diagonal FIGURA 3 Exemplo de estrutura organizacional do tipo funcional [DAF 99] FIGURA 4 Exemplo de estrutura organizacional do tipo divisional por produto ou linha de produtos [DAF 99] FIGURA 5 Exemplo de estrutura organizacional do tipo divisional por área geográfica [VAS 89] FIGURA 6 Exemplo de estrutura organizacional híbrida [DAF 99] FIGURA 7 Exemplo de estrutura organizacional do tipo matricial [DAF 99] FIGURA 8 Exemplo de estrutura organizacional orientada a processo [CRU 98] FIGURA 9 - Meta-Modelo de Workflow [WMC 95]... 36

7 7 Lista de Tabelas TABELA 1 Relação entre a freqüência de exceções e a variedade [DAF 99] TABELA 2 Relação entre a previsão de exceções e a analisabilidade [DAF 99] TABELA 3 Variedade e analisabilidade das categorias tecnológica [DAF 99] TABELA 4 Relação entre variedade de atividades e formalização de atividades TABELA 4 Relação entre variedade de atividades e freqüência de comunicação TABELA 5 Relação entre variedade de atividades e freqüência de comunicação TABELA 6 Intensidade da comunicação conforme a interdependência [DAF 99] TABELA 7 Combinações mais freqüentes das características organizacionais TABELA 8 Características da estrutura organizacional do tipo funcional [DAF 99]. 23 TABELA 9 Características da estrutura organizacional divisional por produto ou linha de produtos [DAF 99] TABELA 10 Principais características da estrutura organizacional híbrida [DAF 99]27 TABELA 11 Características da estrutura organizacional matricial [DAF 99] TABELA 12 Características estruturais e os tipos de estruturas organizacionais TABELA 13 Funções das Entidades do Meta-Modelo de Workflow [WMC 95]... 37

8 8 Resumo Uma organização pode ser classificada de acordo com seu conjunto de características estruturais. Dependendo dos valores assumidos por cada uma destas características é possível determinar um tipo específico de organização funcional, divisional, híbrido, matricial ou orientado a processos. Além disso, a estrutura organizacional influencia na forma como os processos de negócio são executados. Por outro lado, a necessidade de melhoria na execução dos processos de negócio, tem aumentado, cada vez mais, o interesse das organizações pela tecnologia de workflow. Todavia, apesar da grande eficiência que tal tecnologia tem demonstrado para a automatização dos processos de negócio, a maioria dos modelos e das técnicas de modelagem existentes, não considera as características estruturais. Dessa forma, o presente trabalho pretende discutir a possibilidade do conhecimento da estrutura organizacional ser utilizado no processo de modelagem do workflow. É importante observar que a discussão considera os trabalhos já consolidados, neste contexto de análise, mas procura enfatizar os aspectos, ainda não contemplados ou percebidos por estes. Palavras-Chaves: Estrutura Organizacional e Modelagem de Workflow

9 9 TITLE: Associating Organizational Structures and Workflow Modeling Abstract An organization can be classified according with its set of structural features. Depending on the values taken by each of these features, its possible to determine whether the type of a specific organization is functional, divisional, hybrid, matrix, or process-oriented. Besides, the organizational structure has influences upon the way business processes are executed. In the other hand, the need of improvement in the business process execution has increasing, more and more, the organization s interest by the workflow technology. However, although the big efficiency that the workflow technology has been demonstrating for the business process automation, most of today s models and techniques do not take the structural features into consideration. From that, the present paper intends to discuss the possibility of the organizational structure knowledge be used in the workflow process modeling. Its important to observe that the discuss take into consideration the works that had already been consolidated in this context of analysis, but attempt for the aspects still not contemplated or realized by these. Keywords: Organizational Structure and Workflow Modeling

10 10 1 Introdução Uma organização é um arranjo sistemático formado por duas ou mais pessoas, as quais compartilham um propósito comum [ROB 00]. A dinâmica organizacional é o modelo de comportamento da organização. A mesma procura explicar a interação entre os principais elementos presentes na organização. Tais elementos são denominados, respectivamente, modelos mentais, resultados, estrutura organizacional e processos produtivos [HEH 99]. Modelos mentais são imagens e histórias que as pessoas carregam sobre si mesmas, outras pessoas, instituições e cada aspecto do mundo. Uma organização possui vários modelos mentais que moldam as ações e comportamentos de seus membros. Alguns exemplos são: a forma utilizada para motivar os membros da organização; o modo de organizar e distribuir as atividades pela organização; e o meio pelo qual a informação deve ser distribuída. A estrutura organizacional determina a distribuição das atividades e responsabilidades pela organização. Dependendo dos valores assumidos por um conjunto de características organizacionais é possível determinar um tipo específico de estrutura funcional, divisional, híbrido, matricial ou orientado a processo. Além disso, a estrutura é refletida em um organograma composto por unidades organizacionais e seus relacionamentos. Segundo [ARA 94], uma unidade organizacional pode ser, por exemplo, uma divisão, uma gerência, uma acessória, um departamento, uma agência, uma filial ou um setor. Os resultados obtidos por uma organização podem ser relativos: às pessoas, incluindo fatores como motivação e participação; à organização, considerando a colaboração entre áreas, flexibilidade e capacidade de tratar determinada exceção na execução de uma atividade; e ao negócio, compreendendo aspectos como o lucro obtido e os custos. De acordo com [WfMC 99], um processo é definido um conjunto coordenado (seqüencialmente ou em paralelo) de atividades interligadas visando alcançar um objetivo comum. A fim de evitar qualquer ambigüidade na leitura do texto deste trabalho entende-se como sinônimos de processo, respectivamente, os termos processo produtivo e processo de negócio. O primeiro é utilizado, principalmente por autores e profissionais das áreas de Administração de Empresas e Organização e Métodos. Já o segundo, é mais comum entre os teóricos, cientistas e desenvolvedores de software da área de Informática. Na Figura 1 tem-se um esquema, o qual permite a visualização dos elementos que integram a dinâmica organizacional. Do esquema infere-se que associados à dinâmica organizacional estão os modelos mentais, um tipo de estrutura organizacional, os resultados e os processo produtivos executados na organização. Considerando esta abordagem, este trabalho está centrado, principalmente, nos elementos estrutura organizacional e processo produtivo.

11 11 Modelos Mentais Dinâmica Organizacional Processos Produtivos Estrutura Organizacional Resultados FIGURA 1 Elementos que formam a dinâmica organizacional [HEH 99] Um processo produtivo se baseia na estrutura organizacional, ou seja, a estrutura influencia na forma como o processo é executado. Todavia, a realidade mostra a necessidade de maior documentação, padronização e coordenação dos processos produtivos. Por este motivo, as organizações estão, cada vez mais, considerando a tecnologia de workflow. Esta tecnologia tem se mostrado bastante eficiente para a automatização dos processos de negócio. Com base na literatura consultada para a elaboração do presente trabalho, percebe-se a necessidade de maior sistematização das características organizacionais, as quais determinam um tipo específico de estrutura. Além disso, a maioria dos modelos e técnicas para modelagem de workflow não aplica o conhecimento da estrutura organizacional no processo de modelagem. Por exemplo, o Meta-Modelo da WfMC - Workflow Management Coalition [WMC 99] - possui uma representação para as unidades organizacionais. No entanto, a mesma é apenas utilizada no fornecimento de informações sobre os participantes do workflow. Já, o Modelo de Workflow WIDE Workflow on Intelligent Distributed database Environment [WID 99] está estruturado em função de três sub-modelos onde, um destes, é um modelo organizacional. No entanto, este modelo organizacional é utilizado, principalmente, para o mapeamento dos agentes que devem executar as tarefas do workflow. Este trabalho tem como um de seus objetivos revisar a bibliografia existente sobre as características organizacionais e propor uma forma de sistematizar a identificação de um tipo de estrutura organizacional de acordo com os valores assumidos por tais características. Além disso, o trabalho pretende discutir a possibilidade do conhecimento da estrutura organizacional ser utilizado na modelagem do workflow. 1.1 Organização do Texto Este Capítulo apresentou, entre outros aspectos, o principal contexto e objetivo do trabalho. No Capítulo 2, são analisadas as características internas e externas da organização. Os tipos de estruturas organizacionais são descritos no Capítulo 3. No Capítulo 4 têm-se aspectos introdutórios referentes à tecnologia de workflow. No Capítulo 5 é discutida a aplicabilidade do conhecimento da estrutura organizacional na modelagem do workflow. Finalmente, as conclusões e indicações de possíveis trabalhos futuros, dentro do contexto de análise deste trabalho são apresentadas no Capítulo 6.

12 12 2 Características Internas e Externas da Organização que Influenciam sua Estrutura Uma estrutura organizacional consiste em uma cadeia relativamente estável de interligações entre as pessoas e o trabalho que compõe a organização. A mesma integra os indivíduos e grupos que constituem a organização e, ao mesmo tempo, diferencia as organizações [WAG 99]. Os três principais elementos da definição da estrutura de uma organização são [DAF 99]: 1. Indicação das subordinações, número de níveis da hierarquia e a abrangência de controle de gerentes e supervisores. 2. Identificação do agrupamento dos membros da organização em unidades organizacionais; 3. Definição de projetos que garantam comunicações eficazes, coordenação e integração entre as unidades organizacionais. Estes três elementos da estrutura referem-se aos aspectos verticais e horizontais da organização. Os dois primeiros são a montagem da estrutura representada pela hierarquia vertical desenhada no organograma. O terceiro refere-se ao padrão de interações entre os membros da organização [DAF 99]. Além, destes três elementos, tem-se diversas características internas e externas da organização que influenciam na sua estrutura organizacional. Nas seções de 2.1 a 2.9 estas características são analisadas. 2.1 Dimensões das Atividades Em [DAF 99] tem-se duas dimensões, das atividades realizadas em uma organização, relevantes à estrutura organizacional. Estas dimensões são, respectivamente, a variedade e a analisabilidade. De acordo com [FER 86] uma exceção é algo que se exclui da regra. Para exemplificar, pode-se considerar a venda de determinada mercadoria a um cliente, a qual não consta no estoque do estabelecimento comercial, mas que tem data prevista de reposição. Caso o fornecedor não entregue a mercadoria na data agendada, ocorre um atraso na entrega desta, ao consumidor. Este atraso caracteriza uma exceção. A variedade diz respeito à freqüência de exceções no contexto de execução de determinada atividade. Quanto maior a freqüência de exceções maior é a variedade. Por outro lado, quanto menor a freqüência de exceções, menor é a variedade. A outra dimensão refere-se a analisabilidade. A mesma é dita alta, se existir um tratamento previsto para determinada exceção. Todavia, se não for possível tratar a exceção, isto é, não existir um estoque de técnicas ou procedimentos que digam exatamente o que fazer, quando a mesma ocorrer, a analisabilidade é baixa. Para demonstrar, pode-se considerar, o exemplo acima mencionado. Caso não tenha sido

13 13 previsto pelo estabelecimento comercial um procedimento a seguir, quando ocorrer um atraso na entrega da mercadoria pelo fornecedor, a analisabilidade é considerada baixa. A Tabela 1 e 2 apresenta as relações estabelecidas entre a freqüência de exceções e a variedade e entre a previsão das exceções e a analisabilidade. TABELA 1 Relação entre a freqüência de exceções e a variedade [DAF 99] Freqüência de Exceções Variedade Legenda: + alta - baixa TABELA 2 Relação entre a previsão de exceções e a analisabilidade [DAF 99] Previsão das Exceções Analisabilidade Legenda: + alta - baixa 2.2 Categorias Tecnológicas Por tecnologia entende-se o conjunto de conhecimentos e princípios científicos, que se aplicam a um determinado ramo de atividades [FER 86]. Uma categoria tecnológica como, característica da estrutura organizacional, refere-se ao grau de variedade e analisabilidade das atividades executadas na organização. Em [DAF 99] são destacadas quatro categorias de tecnologias: rotineira, de ofício, de engenharia e nãorotineira. A tecnologia rotineira é caracterizada por poucas exceções na execução das atividades, portanto há pouca variedade. Além disso, as atividades são formalizadas e padronizadas sendo, portanto, bem analisáveis. Uma linha de montagem ou um setor de caixas de banco são típicos exemplos de tecnologia rotineira. A tecnologia de ofício é caracterizada por um fluxo bastante estável de atividades, ou seja, com pouca variedade. No entanto, as exceções que ocorrem são pouco analisáveis. O tratamento da exceção exige grande conhecimento dos empregados, ou seja, a solução depende da intuição e experiências do mesmo Por exemplo, os engenheiros de fornos preparam a mistura no aço com base na intuição e na experiência. A tecnologia de engenharia tende a ser complexa porque existe uma substancial variedade na execução das atividades. Entretanto, as exceções que ocorrem são bem analisáveis, sendo geralmente solucionadas com base em fórmulas, procedimentos e

14 14 técnicas estabelecidas. As atividades de engenharia e de contabilidade são exemplos de tecnologia de engenharia. A tecnologia não-rotineira apresenta alta variedade na execução das atividades e as exceções não são bem analisáveis. Nesse tipo de tecnologia, um grande esforço é dedicado à análise de procedimentos e atividades. A experiência e o conhecimento técnico são utilizados para solucionar exceções Como exemplo de tecnologia nãorotineira tem-se o planejamento estratégico que envolva novos projetos. A variedade e a analisabilidade podem ser combinadas em uma única dimensão de tecnologia denominada tecnologia rotineira/não-rotineira. As dimensões de analisabilidade e de variedade muitas vezes se correlacionam com unidades organizacionais, significando que tecnologias de alta variedade tendem a ter baixa analisabilidade e as tecnologias de pequena variedade tendem a ser analisáveis. As unidades organizacionais podem ser avaliadas segundo uma única dimensão (rotineira/não rotineira) que combina analisabilidade e variedade. A Tabela 3 apresenta a classificação da variedade e analisabilidade conforme as categorias tecnológicas analisadas. TABELA 3 Variedade e analisabilidade das categorias tecnológica [DAF 99] Baixa variedade Alta variedade Bem analisáveis Rotineiras Engenharia Pouco analisáveis Ofício Não-rotineira 2.3 Formalização Formalizar significa realizar segundo as fórmulas ou formalidades; executar conforme as regras ou cláusulas [FER 86]. Como característica da estrutura organizacional, a formalização refere-se à intensidade de padronização das atividades. Tal intensidade determina a freqüência de normas e procedimentos formais associados à determinada atividade. A formalização também pode ser determinada pela variedade das atividades. Isto é, quanto maior a variedade das atividades, menor é a formalização destas e, quanto menor a variedade das atividades, maior é a formalização destas. A Tabela 3 ilustra esta relação. TABELA 4 Relação entre variedade de atividades e formalização de atividades Variedade Formalização /- +/- Legenda: + alta +/- média - baixa

15 Esquema de Autoridade O Esquema de Autoridade de uma organização mede o grau em que a tomada de decisões na organização está centrada em um único ponto desta. Sendo assim, quanto maior o poder de decisão do pessoal de nível mais baixo, mais descentralizada é a organização. As organizações estão se tornando cada vez mais descentralizadas a fim de solucionar exceções mais depressa e obter maior contribuição e envolvimento dos funcionários em relação às metas organizacionais [ROB 00]. 2.5 Comunicação Comunicação é o processo através do qual uma mensagem é transmitida de um elemento chamado emissor para outro denominado receptor, através de um determinado canal. Quando a comunicação é entre chefe e subordinado, isto é, segue a cadeia de autoridade, ela é denominada vertical [VAS 98]. Uma Unidade Organizacional é, por exemplo, uma divisão, uma gerência, uma assessoria, um conselho ou um departamento. A comunicação horizontal acontece quando dois elementos (emissor e receptor) de unidades organizacionais diferentes se comunicam diretamente. Em contrapartida, a comunicação diagonal ocorre quando os elementos, emissor e receptor, estão em unidades organizacionais e níveis hierárquicos diferentes. Os grafos, presentes na Figura 2, caracterizam, respectivamente, as comunicações vertical, horizontal e diagonal. Comunicação Vertical Os elementos, emissor e receptor, estão em níveis hierárquicos diferentes e um nodo da hierarquia é ancestral ao outro. Comunicação Horizontal Os elementos, emissor e receptor, estão no mesmo nível hierárquico, mas em nodos diferentes da hierarquia. Comunicação Diagonal Os elementos, emissor e receptor, estão em níveis hierárquicos diferentes e, um nodo não é ancestral ao outro. FIGURA 2 Caracterização das comunicações vertical, horizontal e diagonal. A freqüência de comunicação cresce à medida que a variedade aumenta. Ou seja, quanto maior a freqüência de exceções na execução das atividades maior é a

16 16 necessidade de compartilhamento de informações para sua solução e para garantir a conclusão correta da atividade. A Tabela 4 apresenta esta relação. TABELA 4 Relação entre variedade de atividades e freqüência de comunicação Variedade Freqüência de Comunicação /- +/- Legenda: + alta +/- média - baixa A forma de comunicação varia de acordo com a analisabilidade das atividades. Quando as atividades são altamente analisáveis, as formas escritas de comunicação como, por exemplo, memorandos, relatórios, normas e procedimentos são freqüentes. Quando as atividades são menos analisáveis, as informações normalmente são transmitidas pessoalmente, por telefone ou reuniões, ou seja, significa que não há uma solução prevista para determinada exceção sendo necessária a forma de comunicação, principalmente, verbal [DAF 99]. A Tabela 5 demonstra esta relação. TABELA 5 Relação entre variedade de atividades e freqüência de comunicação Analisabilidade Forma de Comunicação + Escrita - Verbal +/- Verbal Legenda: + alta +/- média - baixa 2.6 Comportamento Orgânico e Mecanicista O comportamento mecanicista é caracterizado por alta intensidade de formalização nas atividades realizadas na organização. O esquema de autoridade é altamente centralizado e a direção da comunicação é, principalmente, vertical. Conforme [WAG 99], o comportamento mecanicista é economicamente eficiente, mas carece de flexibilidade. O comportamento orgânico é característico de estruturas organizacionais que se adaptam a condições externas mais mutáveis. No entanto, o mesmo carece da estabilidade que permite, ao comportamento mecanicista, o desempenho eficiente do trabalho rotineiro [WAG 99].

17 Ligações ou Especializações Horizontais e Verticais A estrutura de uma organização deve facilitar a comunicação entre unidades organizacionais de forma adequada à execução da atividade básica da organização. À extensão da comunicação e da coordenação entre os elementos organizacionais dá-se o nome de Ligação [DAF 99]. Uma ligação vertical é usada para coordenar atividades entre os níveis mais elevados e mais baixos da estrutura organizacional. Os funcionários dos níveis inferiores devem realizar suas atividades em conformidade com as metas de alto nível, e os dirigentes devem ser informados sobre as atividades realizadas pelos níveis inferiores. A comunicação horizontal supera as barreiras entre unidades organizacionais e proporciona oportunidades de coordenação entre os empregados para que se alcance os objetivos organizacionais. Ligação horizontal relaciona-se a quantidade de comunicação e coordenação horizontal através das unidades organizacionais. As organizações devem utilizar alguns mecanismos para implementar a ligação vertical, tais como: Referência Hierárquica: Representa as linhas verticais de um organograma. Surgindo uma exceção na execução de determinada atividade, a qual uma unidade organizacional não consiga resolver é possível encaminhar tal exceção ao nível ascendente da hierarquia. Assim que o nível ascendente encontrar a solução para a exceção, o mesmo repassa esta, a unidade organizacional inferior. As linhas do organograma funcionam como canais de comunicação. Normas e Planos: Quando procedimentos e decisões tornam-se rotineiros, normas e procedimentos podem ser estabelecidos para que determinada unidade organizacional saiba como agir sem precisar de ordens explícitas, de uma unidade de nível mais alto, na hierarquia. As normas fornecem uma fonte padronizada de informação que possibilita a unidade organizacional desenvolver seu trabalho de forma mais independente. Acrescentar Posições à Hierarquia: quando ocorrem muitas exceções não previstas, o planejamento e a referência hierárquica podem sobrecarregar os gerentes. Em organizações que crescem ou que se modificam rapidamente, podem ser necessárias novas ligações verticais. Uma solução possível é o acréscimo de posições à hierarquia vertical. Em alguns casos, por exemplo, pode ser indicado um assistente para auxiliar um gerente sobrecarregado. Para melhorar a coordenação horizontal pode-se utilizar: Contato direto: O contato direto é implantado através do posicionamento de uma pessoa numa unidade organizacional. Esta pessoa, além de coordenar a unidade organizacional em que está posicionada tem a responsabilidade de se comunicar e efetuar a coordenação com outras unidades organizacionais.

18 18 Força-tarefa: o contato direto e as ligações verticais e horizontais, usualmente, interligam apenas duas unidades organizacionais. Quando a ligação envolve diversas unidades organizacionais, torna-se necessário uma forma mais complexa como, uma força-tarefa. Força-tarefa é um grupo temporário composto de representantes de cada unidade organizacional afetado por uma exceção não prevista. Cada membro representa os interesses de uma unidade organizacional e pode levar informações das reuniões para esta. Integrador de tempo integral: o integrador geralmente tem um título como, gerente de produto, gerente de projeto, gerente de programa ou gerente de marca. Ao contrário da pessoa de ligação já descrita, o integrador não se subordina a uma unidade organizacional. Ele fica posicionado fora das unidades organizacionais e tem a responsabilidade de coordenar diversas unidades organizacionais. O integrador necessita de excelente habilidade no tratamento com pessoas. Na maioria das organizações, tem muita responsabilidade e pouca autoridade. O mesmo controla a fronteira entre as unidades organizacionais e deve ser capaz de manter as pessoas juntas, conservar sua confiança, enfrentar exceções na execução das atividades e resolver conflitos e disputas no interesse da organização. 2.8 Ambiente O ambiente consiste em elementos internos e externos à organização, mas que com ela podem, eventualmente, interagir. Assim, o governo que estabelece regras; os trabalhadores que reivindicam melhores condições ou os clientes que alteram suas expectativas e exigências, bem como, as próprias organizações, que buscam inovar, provocam alterações no ambiente, tornando-o cada vez mais dinâmico, exigente e competitivo [DET 96]. De acordo com [WAG 99] a mudança ambiental está relacionada à estabilidade ou instabilidade do ambiente organizacional. Dessa forma o ambiente é estável se absolutamente não se altera ou apenas se modifica de maneira previsível. Todavia, o ambiente é considerado instável, ou seja, dinâmico, quando muda de modo imprevisível no curso do tempo. 2.9 Interdependência A característica estrutural denominada interdependência indica a intensidade da dependência estabelecida entre as unidades organizacionais. Uma interdependência baixa significa que as unidades organizacionais podem executar seu trabalho independentemente umas das outras e têm pouca necessidade de integração. Já a alta interdependência indica que as unidades organizacionais precisam constantemente intercambiar recursos e informações. Em [DAF 99] tem-se que a interdependência pode ser classificada em: Associativa: é a forma mais fraca de interdependência entre unidades organizacionais. Nela cada unidade organizacional faz parte da organização e

19 19 contribui para o seu bem comum, mas trabalha de modo independente. É necessária pouca comunicação entre as unidades organizacionais. As agências de banco são exemplos de interdependência associativa. Uma agência em São Paulo não precisa se comunicar com uma agência em Porto Alegre. A conexão entre as agências consiste no compartilhamento de recursos de um fundo comum, e o sucesso de cada uma contribui para o sucesso da organização. Seqüencial: quando a interdependência ocorre em série, com a produção de uma unidade organizacional servindo de entrada para outra, a mesma é denominada seqüencial. A primeira unidade organizacional deve realizar sua atividade corretamente para que a segunda também possa fazer o mesmo. Além disso, é necessária alguma comunicação entre as unidades organizacionais devido a exceções que possam ocorrer. Este é um nível de interdependência superior ao associativo, porque as unidades organizacionais trocam recursos e dependem umas das outras. Recíproca: a interdependência recíproca tende a ocorrer em organizações que fornecem uma variedade de produtos ou serviços para um cliente. Por exemplo, os hospitais fornecem serviços coordenados aos pacientes. A estrutura de uma organização que possui suas unidades organizacionais com interdependência recíproca deve garantir alta comunicação e entendimentos. Um paciente pode ser movimentado do setor de radiografias para a cirurgia; da cirurgia para a terapia física e da terapia física para onde for necessário a fim de ser tratado. Na Tabela 6 pode-se visualizar um resumo referente a intensidade de comunicação necessária a cada tipo de interdependência. TABELA 6 Intensidade da comunicação conforme a interdependência [DAF 99]. Forma de Interdependência Associativa Exemplo: agências de banco Necessidade de comunicação entre as unidades organizacionais Pouca comunicação Clientes Seqüencial Exemplo: linha de montagem Comunicação moderada Cliente Recíproca Exemplo: hospital Muita comunicação Cliente

20 Combinações Mais Freqüentes das Características Organizacionais Algumas características da estrutura organizacional influenciam, principalmente, na característica categoria tecnológica. Em contrapartida, outras características, estão apenas associadas à categoria tecnológica. Na Tabela 5 pode-se visualizar as combinações mais freqüentes de tais características da estrutura organizacional. TABELA 7 Combinações mais freqüentes das características organizacionais Tecnologia Rotineira Tecnologia de Ofício Tecnologia de Engenharia Tecnologia Não- Rotineira Variedade - +/- +/- + Analisabilidade Formalização + +/- +/- - Esquema de Autoridade (Centralização) + +/- +/- - Forma Escrita Verbal Verbal Verbal Predominante Comunicação Freqüência - - +/- + Sentido Vertical Vertical Vertical Horizontal Tipo de Ligação Vertical Vertical Vertical Horizontal Comportamento Mecanicista Orgânico Mecanicista Orgânico Interdependência Associativa Associativa Seqüencial Recíproca Legenda: + alta +/- média - baixa Considerando a Tabela acima, tem-se que a categoria tecnológica é determinada pela variedade e analisabilidade. Dessa forma, a tecnologia rotineira esta relacionada com a baixa freqüência de exceções e, estas são bem analisáveis. Por outro lado, quando a variedade é moderada e a analisabilidade é baixa, a tecnologia é considerada de ofício. Todavia, a tecnologia de engenharia caracteriza-se por variação moderada das atividades e as exceções são previstas, ou seja, a analisabilidade destas é alta. Por fim, diz-se que a tecnologia é não-rotineira quando ocorrem muitas exceções. Além disso, não há um tratamento previsto para tais exceções, ou seja, a analisabilidade é baixa. A categoria tecnológica tende a ser associada diretamente a cinco características estruturais denominadas, respectivamente, formalização, esquema de autoridade, comunicação, tipo de ligação e comportamento. De forma indireta, tem-se associada à categoria tecnológica, a característica interdependência. A formalização está relacionada à variedade das atividades. Conforme [DAF 99], a tecnologia rotineira, por exemplo, é caracterizada por atividades padronizadas e regidas por normas e procedimentos formais, enquanto a tecnologia não-rotineira caracteriza-se por atividades menos formais e menos padronizadas.

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL INSTITUTO DE INFORMÁTICA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM COMPUTAÇÃO

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL INSTITUTO DE INFORMÁTICA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM COMPUTAÇÃO UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL INSTITUTO DE INFORMÁTICA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM COMPUTAÇÃO Aplicando o Conhecimento sobre os Aspectos Estruturais da Organização no Processo de Modelagem

Leia mais

Organograma Linear. O organograma linear de responsabilidade revela:

Organograma Linear. O organograma linear de responsabilidade revela: 1 Organograma Linear O organograma linear de responsabilidade revela: 1. A atividade ou decisão relacionada com uma posição ou cargo organizacional, mostrando quem participa e em que grau, quando uma atividade

Leia mais

Introdução à Estrutura Organizacional nas Empresas

Introdução à Estrutura Organizacional nas Empresas Conceitos Fundamentais de Engenharia 1 Ano Profª Fernanda Cristina Vianna Introdução à Estrutura Organizacional nas Empresas 1. O Que é Estrutura Organizacional? É a estrutura formal na qual ocorrem as

Leia mais

Gestão da Inovação SEMINÁRIO Strategic Management of Technology and Innovation Maidique, Burguelman e Wheelwright

Gestão da Inovação SEMINÁRIO Strategic Management of Technology and Innovation Maidique, Burguelman e Wheelwright Gestão da Inovação SEMINÁRIO Strategic Management of Technology and Innovation Maidique, Burguelman e Wheelwright Ambiente Organizacional voltado a inovação As 6 chaves para o Sucesso Foco Flexibilidade

Leia mais

Administração Pública

Administração Pública Administração Pública Sumário Aula 1- Características básicas das organizações formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios de departamentalização. Aula 2- Processo

Leia mais

PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO

PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO AULA 12 PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO OBJETIVOS: Explicar os princípios e as etapas do processo de organizar. Definir responsabilidade e autoridade e suas implicações especialização,

Leia mais

3. Processos, o que é isto? Encontramos vários conceitos de processos, conforme observarmos abaixo:

3. Processos, o que é isto? Encontramos vários conceitos de processos, conforme observarmos abaixo: Perguntas e respostas sobre gestão por processos 1. Gestão por processos, por que usar? Num mundo globalizado com mercado extremamente competitivo, onde o cliente se encontra cada vez mais exigente e conhecedor

Leia mais

Apartir da identificação das falhas poderão ser processadas modificações racionalizantes em todo o sistema.

Apartir da identificação das falhas poderão ser processadas modificações racionalizantes em todo o sistema. Gráficos Os gráficos podem ser divididos em dois grupos: Gráficos Informacionais Gráfico é a representação de dados sobre uma superfície plana, através de diferentes formas, de modo a facilitar a visualização

Leia mais

Prof. Clovis Alvarenga Netto

Prof. Clovis Alvarenga Netto Escola Politécnica da USP Departamento de Engenharia de Produção Março/2009 Prof. Clovis Alvarenga Netto Aula 05 Organização da produção e do trabalho Pessoas e sua Organização em Produção e Operações

Leia mais

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS MODELOS

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS MODELOS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS MODELOS Djair Picchiai Revisado em 05/04/2010 1 MODELOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS As organizações têm sido estruturadas de acordo com as funções exercidas pelos seus respectivos

Leia mais

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA 1 OBJETIVOS 1. Quais são as principais aplicações de sistemas na empresa? Que papel eles desempenham? 2. Como os sistemas de informação apóiam as principais funções empresariais:

Leia mais

ESTRATÉGIA COMPETITIVA. Michael E. Porter

ESTRATÉGIA COMPETITIVA. Michael E. Porter ESTRATÉGIA COMPETITIVA Michael E. Porter 1. A NATUREZA DAS FORÇAS COMPETITIVAS DE UMA EMPRESA 2. ESTRATEGIAS DE CRESCIMENTO E ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS 3. O CONCEITO DA CADEIA DE VALOR 1 1. A NATUREZA DAS

Leia mais

Módulo 4.Estruturas Organizacionais

Módulo 4.Estruturas Organizacionais Módulo 4.Estruturas Organizacionais Como vimos anteriormente, a Abordagem Contingencial afirma que a forma de atuar da organização deve levar em conta o ambiente onde está inserida. Sua estrutura, igualmente,

Leia mais

Capítulo 1. Introdução ao Gerenciamento de Projetos

Capítulo 1. Introdução ao Gerenciamento de Projetos Capítulo 1 Introdução ao Gerenciamento de Projetos 2 1.1 DEFINIÇÃO DE PROJETOS O projeto é entendido como um conjunto de ações, executadas de forma coordenada por uma organização transitória, ao qual são

Leia mais

Revista Científica INTERMEIO Faculdade de Ensino e Cultura do Ceará FAECE / Faculdade de Fortaleza - FAFOR

Revista Científica INTERMEIO Faculdade de Ensino e Cultura do Ceará FAECE / Faculdade de Fortaleza - FAFOR Departamentalização e os Principais Tipos Antonia Angélica Muniz dos Santos 7 Daniele Santos Lima e Silva 7 Edna Almeida Guimarães 7 RESUMO Este artigo tem como objetivo mostrar a departamentalização e

Leia mais

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA 2 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA OBJETIVOS Quais são as principais aplicações de sistemas na empresa? Que papel eles desempenham? Como os sistemas de informação apóiam as principais funções empresariais:

Leia mais

Campus Capivari Análise e Desenvolvimento de Sistemas (ADS) Prof. André Luís Belini E-mail: prof.andre.luis.belini@gmail.com /

Campus Capivari Análise e Desenvolvimento de Sistemas (ADS) Prof. André Luís Belini E-mail: prof.andre.luis.belini@gmail.com / Campus Capivari Análise e Desenvolvimento de Sistemas (ADS) Prof. André Luís Belini E-mail: prof.andre.luis.belini@gmail.com / andre.belini@ifsp.edu.br MATÉRIA: INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO Aula N : 09 Tema:

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DE PROCESSOS

ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DE PROCESSOS ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DE PROCESSOS Atualizado em 21/12/2015 GESTÃO DE PROCESSOS Um processo é um conjunto ou sequência de atividades interligadas, com começo, meio e fim. Por meio de processos, a

Leia mais

Operação do Sistema Logístico

Operação do Sistema Logístico Operação do Sistema Logístico Prof. Ph.D. Cláudio F. Rossoni Engenharia Logística II Objetivo Entender que, possuir um excelente planejamento para disponibilizar produtos e serviços para os clientes não

Leia mais

O&M Organizações e Métodos I

O&M Organizações e Métodos I UFF Universidade Federal Fluminense O&M Organizações e Métodos I UNIDADE I INTERODUÇÃO À O&M Fabio Siqueira 1. Apresentação do professor 2. Teste de sondagem (reconhecimento da turma) 3. Apresentação dos

Leia mais

Estruturas Organizacionais

Estruturas Organizacionais Estruturas Organizacionais Deve ser delineado de acordo com os objetivos e estratégias estabelecidos pela empresa. É uma ferramenta básica para alcançar as situações almejadas pela empresa. Conceito de

Leia mais

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA Capítulo 2 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA 2.1 2003 by Prentice Hall OBJETIVOS Quais são as principais aplicações de sistemas na empresa? Que papel eles desempenham? Como os sistemas de informação apóiam

Leia mais

Sistema de Informação Gerencial (SIG)

Sistema de Informação Gerencial (SIG) Sistema de Informação Gerencial (SIG) Os Sistemas de Informação Gerencial (SIG) são sistemas ou processos que fornecem as informações necessárias para gerenciar com eficácia as organizações. Um SIG gera

Leia mais

Organização, Sistemas e Métodos. Estruturas Organizacionais Modernas

Organização, Sistemas e Métodos. Estruturas Organizacionais Modernas Organização, Sistemas e Métodos Estruturas Organizacionais Modernas A Qualidade na Estrutura Organizacional Acredita-se que uma empresa terá uma estrutura organizacional de qualidade, se os seus processos

Leia mais

Planeamento Serviços Saúde

Planeamento Serviços Saúde Planeamento Serviços Saúde Estrutura Organizacional João Couto Departamento de Economia e Gestão Universidade dos Açores Estrutura Organizacional É o sistema de organização de tarefas onde se estabelecem

Leia mais

Projetos na área de TI. Prof. Hélio Engholm Jr

Projetos na área de TI. Prof. Hélio Engholm Jr Projetos na área de TI Prof. Hélio Engholm Jr Projetos de Software Ciclo de Vida do Projeto Concepção Iniciação Encerramento Planejamento Execução e Controle Revisão Ciclo de Vida do Produto Processos

Leia mais

A estrutura do gerenciamento de projetos

A estrutura do gerenciamento de projetos A estrutura do gerenciamento de projetos Introdução O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ) é uma norma reconhecida para a profissão de gerenciamento de projetos. Um padrão é

Leia mais

Organogramas. Há um grande número de técnicas de representação. Estrutural, circular ou radial, funcional, estruturalfuncional,

Organogramas. Há um grande número de técnicas de representação. Estrutural, circular ou radial, funcional, estruturalfuncional, Organogramas Introdução e conceito Gráfico que representa a estrutura formal da organização num determinado momento Deve ser usado como instrumento de trabalho Requisitos: Fácil leitura Permitir boa interpretação

Leia mais

8/3/2009. Empreendimento temporário que tem por finalidade criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

8/3/2009. Empreendimento temporário que tem por finalidade criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. FAE S.J. dos Pinhais Projeto e Desenvolvimento de Software Conceitos Básicos Prof. Anderson D. Moura O que é um projeto? Conjunto de atividades que: 1. Objetivo específico que pode ser concluído 2. Tem

Leia mais

O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações

O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações Projeto Saber Contábil O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações Alessandra Mercante Programa Apresentar a relação da Gestão de pessoas com as estratégias organizacionais,

Leia mais

DEPARTAMENTALIZAÇÃO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II. Centro de Ensino Superior do Amapá Curso de Administração Prof a.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II. Centro de Ensino Superior do Amapá Curso de Administração Prof a. TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II Centro de Ensino Superior do Amapá Curso de Administração Para a abordagem clássica, a base fundamental da organização é a divisão do trabalho. À medida que uma organização

Leia mais

A ESTRUTURA DA GESTÃO DE

A ESTRUTURA DA GESTÃO DE A ESTRUTURA DA GESTÃO DE PROJETOS Professor: Rômulo César romulodandrade@gmail.com www.romulocesar.com.br SUMÁRIO Importância do Gerenciamento de Projetos. Benefícios do Gerenciamento de Projetos Gerenciamento

Leia mais

Estratégias em Tecnologia da Informação. Planejamento Estratégico Planejamento de TI

Estratégias em Tecnologia da Informação. Planejamento Estratégico Planejamento de TI Estratégias em Tecnologia da Informação Capítulo 7 Planejamento Estratégico Planejamento de TI Material de apoio 2 Esclarecimentos Esse material é de apoio para as aulas da disciplina e não substitui a

Leia mais

Gerenciamento de projetos prof. Mário Garcia

Gerenciamento de projetos prof. Mário Garcia Gerenciamento de projetos prof. Mário Garcia MBA em Gestão de Energia PROPPEX Pró-Reitoria de Pós-Graduação, Pesquisa e Extensão Centro Universitário Fundação Santo André Gerenciamento de projetos prof.

Leia mais

A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL COMO REFERÊNCIA PARA A GESTÃO DA EAD

A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL COMO REFERÊNCIA PARA A GESTÃO DA EAD 1 A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL COMO REFERÊNCIA PARA A GESTÃO DA EAD São Luís MA Maio/2012 Categoria: C Setor Educacional: 3 Classificação das Áreas de Pesquisa em EaD Macro: D / Meso: H / Micro: M Natureza:

Leia mais

Material de Apoio. Sistema de Informação Gerencial (SIG)

Material de Apoio. Sistema de Informação Gerencial (SIG) Sistema de Informação Gerencial (SIG) Material de Apoio Os Sistemas de Informação Gerencial (SIG) são sistemas ou processos que fornecem as informações necessárias para gerenciar com eficácia as organizações.

Leia mais

Governança de TI Funções Gerenciais e Estrutura Organizacional. Raimir Holanda raimir@tce.ce.gov.br

Governança de TI Funções Gerenciais e Estrutura Organizacional. Raimir Holanda raimir@tce.ce.gov.br Governança de TI Funções Gerenciais e Estrutura Organizacional Raimir Holanda raimir@tce.ce.gov.br Agenda Componentes de uma empresa Objetivos Organizacionais X Processos de negócios Gerenciamento integrado

Leia mais

FINANÇAS EM PROJETOS DE TI

FINANÇAS EM PROJETOS DE TI FINANÇAS EM PROJETOS DE TI 2012 Material 1 Prof. Luiz Carlos Valeretto Jr. 1 E-mail valeretto@yahoo.com.br Objetivo Objetivos desta disciplina são: reconhecer as bases da administração financeira das empresas,

Leia mais

PMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE

PMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2009 Brasil Uma realização dos Chapters Brasileiros do PMI - Project Management Institute PMI-SP PMI-RJ PMI-AM PMI-SC PMI-BA ANEXO 1 PMI-RS PMI PMI-CE

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos PMI, PMP e PMBOK PMI (Project Management Institute) Estabelecido em 1969 e sediado na Filadélfia, Pensilvânia EUA, o PMI é a principal associação mundial, sem fins lucrativos,

Leia mais

Aula 04 Modelos Organizacionais

Aula 04 Modelos Organizacionais Aula 04 Modelos Organizacionais Objetivos da aula: Compreender os modelos organizacionais, e os estudos referentes às suas questões como: Especialização do trabalho; Departamentalização; Cadeia de comando;

Leia mais

BPM - Sem Processos, Sem Nada!

BPM - Sem Processos, Sem Nada! BPM - Sem Processos, Sem Nada! Márcio Teschima email: marcio@teschima.com Cientista da Informação, Pós Graduado em Qualidade, Processos e Projetos e com MBA em Gestão Empresarial, busco a oportunidade

Leia mais

CONCEITO: É uma divisão do trabalho por especialização dentro da estrutura organizacional da empresa.

CONCEITO: É uma divisão do trabalho por especialização dentro da estrutura organizacional da empresa. DEPARTAMENTALIZAÇÃO CONCEITO: É uma divisão do trabalho por especialização dentro da estrutura organizacional da empresa. Ou Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um critério específico de

Leia mais

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 1.1 2003 by Prentice Hall Sistemas de Informação José Celso Freire Junior Engenheiro Eletricista (UFRJ) Mestre em Sistemas Digitais (USP) Doutor em Engenharia de Software (Universit(

Leia mais

Apresentação da Empresa

Apresentação da Empresa Apresentação da Empresa Somos uma empresa especializada em desenvolver e implementar soluções de alto impacto na gestão e competitividade empresarial. Nossa missão é agregar valor aos negócios de nossos

Leia mais

Gestão por Processos

Gestão por Processos Gestão por Processos Ponta Grossa SC Setembro de 2011 Simone de Andrade Klober. Graduado em Psicologia - ACE/SC, Mestre em Gestão Estratégica ESAG/UDESC, Especialista em dinâmica dos Grupos SBDG, Formação

Leia mais

SIG Capítulo 3 - Parte 1

SIG Capítulo 3 - Parte 1 SIG Capítulo 3 - Parte 1 Estudo de caso: Textron Fabrica de tudo: de aviões corporativos e sistemas de transmissão automotivos até aparadores de grama. Outra área industrial e uma financeira Vai de bem

Leia mais

Diferença entre a visão departamental e visão por processos.

Diferença entre a visão departamental e visão por processos. GESTÃO POR PROCESSOS Diferença entre a visão departamental e visão por processos. A visão por processos é conhecida desde a época medieval com a atuação dos artesãos responsáveis por todas as etapas do

Leia mais

MBA ARQUITETURA DE INTERIORES

MBA ARQUITETURA DE INTERIORES MBA ARQUITETURA DE INTERIORES Coordenador: Carlos Russo Professor: Fábio Cavicchioli Netto, PMP 1 APRESENTAÇÃO DO PROFESSOR CONHECENDO OS PARTICIPANTES EXPECTATIVAS DO GRUPO 2 SUMÁRIO PMI / PMBoK / Certificados

Leia mais

PMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE

PMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2009 Brasil Uma realização dos Chapters Brasileiros do PMI - Project Management Institute PMI-SP PMI-RJ PMI-AM PMI-SC PMI-BA ANEXO 2 PMI-RS PMI PMI-CE

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Organograma e Departamentalização

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Organograma e Departamentalização ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Organograma e Departamentalização DISCIPLINA: Introdução à Administração FONTE: BATEMAN, Thomas S., SNELL, Scott A. Administração - Construindo Vantagem Competitiva. Atlas. São

Leia mais

GLOSSÁRIO. Atividade: ação, em geral repetitiva, que permite gerar um determinado produto (bens e serviços), estendendo-se por tempo indeterminado.

GLOSSÁRIO. Atividade: ação, em geral repetitiva, que permite gerar um determinado produto (bens e serviços), estendendo-se por tempo indeterminado. GLOSSÁRIO Accountability: obrigação de prestar contas. Responsabilização. Envolve não apenas a transparência dos processos como também a definição de responsabilidades e identificação dos responsáveis.

Leia mais

Módulo 15 Resumo. Módulo I Cultura da Informação

Módulo 15 Resumo. Módulo I Cultura da Informação Módulo 15 Resumo Neste módulo vamos dar uma explanação geral sobre os pontos que foram trabalhados ao longo desta disciplina. Os pontos abordados nesta disciplina foram: Fundamentos teóricos de sistemas

Leia mais

3. Como a aquisição deveria ocorrer em um projeto (ideal)

3. Como a aquisição deveria ocorrer em um projeto (ideal) 3. Como a aquisição deveria ocorrer em um projeto (ideal) Para que se possa propor a projetização da aquisição é necessário que se entenda o contexto do projeto, de sua organização, e de como integrar

Leia mais

FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Prof. Ms. Carlos José Giudice dos Santos carlos@oficinadapesquisa.com.br www.oficinadapesquisa.com.br Objetivos desta unidade: Ao final desta

Leia mais

Uma visão abrangente dos negócios. Solução para superar barreiras e otimizar recursos na sua empresa

Uma visão abrangente dos negócios. Solução para superar barreiras e otimizar recursos na sua empresa Uma visão abrangente dos negócios Solução para superar barreiras e otimizar recursos na sua empresa Negócios sem barreiras O fenômeno da globalização tornou o mercado mais interconectado e rico em oportunidades.

Leia mais

Conceitos Básicos de Gestão de Projetos

Conceitos Básicos de Gestão de Projetos Administração Conceitos Básicos de Gestão de Projetos Luciano Venelli Costa Objetivos Diferenciar um de um processo. Compreender o ambiente que cerca os s. Identificar as fases do ciclo de vida de um.

Leia mais

Governança de TI. Por que a Governança de TI é vista como fator chave para criação de valor para o Negócio? Conhecimento em Tecnologia da Informação

Governança de TI. Por que a Governança de TI é vista como fator chave para criação de valor para o Negócio? Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação Governança de TI Por que a Governança de TI é vista como fator chave para criação de valor para o Negócio? 2010 Bridge Consulting Apresentação A Governança de Tecnologia

Leia mais

Terceirização de Serviços de TI

Terceirização de Serviços de TI Terceirização de Serviços de TI A visão do Cliente PACS Quality Informática Ltda. 1 Agenda Terceirização: Perspectivas históricas A Terceirização como ferramenta estratégica Terceirização: O caso específico

Leia mais

A GESTÃO DE INFORMAÇÕES RELATIVAS À GESTÃO DE MATERIAIS NA CONSTRUÇÃO DE EDIFÍCIOS: UM ESTUDO DE CASO

A GESTÃO DE INFORMAÇÕES RELATIVAS À GESTÃO DE MATERIAIS NA CONSTRUÇÃO DE EDIFÍCIOS: UM ESTUDO DE CASO A GESTÃO DE INFORMAÇÕES RELATIVAS À GESTÃO DE MATERIAIS NA CONSTRUÇÃO DE EDIFÍCIOS: UM ESTUDO DE CASO RESUMO Sofia Lilianne Villagarcia Zegarra; Prof. Dr. Francisco Ferreira Cardoso (1) Escola Politécnica

Leia mais

Capítulo 8 Decorrências da Teoria Neoclássica: Tipos de Organização

Capítulo 8 Decorrências da Teoria Neoclássica: Tipos de Organização Capítulo 8 Decorrências da Teoria Neoclássica: Tipos de Organização ESTRUTURA LINEAR Características: 1. Autoridade linear ou única. 2. Linhas formais de comunicação. 3. Centralização das decisões. 4.

Leia mais

Ilca Maria Moya de Oliveira

Ilca Maria Moya de Oliveira Ilca Maria Moya de Oliveira Cargos e suas estruturas são hoje um tema complexo, com várias leituras e diferentes entendimentos. Drucker (1999, p.21) aponta que, na nova sociedade do conhecimento, a estrutura

Leia mais

fagury.com.br. PMBoK 2004

fagury.com.br. PMBoK 2004 Este material é distribuído por Thiago Fagury através de uma licença Creative Commons 2.5. É permitido o uso e atribuição para fim nãocomercial. É vedada a criação de obras derivadas sem comunicação prévia

Leia mais

Pós-graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI

Pós-graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Pós-graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Planejamento do Gerenciamento das Comunicações (10) e das Partes Interessadas (13) PLANEJAMENTO 2 PLANEJAMENTO Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 ABRIL

Leia mais

COMO O INVESTIMENTO EM TI PODE COLABORAR COM A GESTÃO HOSPITALAR?

COMO O INVESTIMENTO EM TI PODE COLABORAR COM A GESTÃO HOSPITALAR? COMO O INVESTIMENTO EM TI PODE COLABORAR COM A GESTÃO HOSPITALAR? Descubra os benefícios que podem ser encontrados ao se adaptar as novas tendências de mercado ebook GRÁTIS Como o investimento em TI pode

Leia mais

DCC133 Introdução à Sistemas de Informação. E-business global e colaboração

DCC133 Introdução à Sistemas de Informação. E-business global e colaboração Curso de Bacharelado em Sistemas de Informação DCC133 Introdução à Sistemas de Informação TÓPICO 2 E-business global e colaboração Prof. Tarcísio de Souza Lima OBJETIVOS DE ESTUDO Identificar e descrever

Leia mais

A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES. Evolução do TI e Gestão das Organizações Gestão de Projetos Métodos Ágeis

A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES. Evolução do TI e Gestão das Organizações Gestão de Projetos Métodos Ágeis A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES Evolução do TI e Gestão das Organizações Gestão de Projetos Métodos Ágeis Vamos nos conhecer e definir as diretrizes de nosso curso??? www.eadistancia.com.br

Leia mais

ASPECTOS GERAIS DE PROJETOS

ASPECTOS GERAIS DE PROJETOS ASPECTOS GERAIS DE PROJETOS O que é PROJETO Um empreendimento com começo e fim definidos, dirigido por pessoas, para cumprir objetivos estabelecidos dentro de parâmetros de custo, tempo e especificações.

Leia mais

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS UNICAMP INSTITUTO DE FILOSOFIA E CIÊNCIAS HUMANAS - IFCH DEPARTAMENTO DE ECONOMIA E PLANEJAMENTO ECONÔMICO DEPE CENTRO TÉCNICO ECONÔMICO DE ASSESSORIA EMPRESARIAL - CTAE

Leia mais

Gestão de Pessoas CONTEÚDO PROGRAMÁTICO. 5.Mapeamento e análise de processos organizacionais. Indicadores de Desempenho.

Gestão de Pessoas CONTEÚDO PROGRAMÁTICO. 5.Mapeamento e análise de processos organizacionais. Indicadores de Desempenho. Gestão de Pessoas CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 5.Mapeamento e análise de processos organizacionais. Indicadores de Desempenho. AULA 07 - ATPS Prof. Leonardo Ferreira 1 A Estrutura Funcional X Horizontal Visão

Leia mais

Sistemas de Apoio à Decisão. Ciências Contábeis Informática Aplicada

Sistemas de Apoio à Decisão. Ciências Contábeis Informática Aplicada Sistemas de Apoio à Decisão Ciências Contábeis Informática Aplicada Sistemas de Apoio à Decisão Segundo LAUDON (2004) apud SANTOS () afirma que um SAD tem por objetivo auxiliar o processo de decisão gerencial,

Leia mais

CURSO DE GESTÃO EM RECURSOS HUMANOS SISTEMAS ORGANIZACIONAIS

CURSO DE GESTÃO EM RECURSOS HUMANOS SISTEMAS ORGANIZACIONAIS SISTEMAS ORGANIZACIONAIS APRESENTAÇÃO O conhecimento não deve ser colocado de forma muito restrita, de modo que o Aluno não acredite que o assunto está encerrado e que a pesquisa não deve ser feita. Apostilas

Leia mais

Estratégia de Operações - Modelos de Formulação - Jonas Lucio Maia

Estratégia de Operações - Modelos de Formulação - Jonas Lucio Maia Estratégia de Operações - Modelos de Formulação - Jonas Lucio Maia Processo de EO Procedimentos que são, ou podem ser, usados para formular as estratégias de operações que a empresa deveria adotar (SLACK,

Leia mais

E-business: Como as Empresas Usam os Sistemas de Informação

E-business: Como as Empresas Usam os Sistemas de Informação Capítulo 2 E-business: Como as Empresas Usam os Sistemas de Informação 2.1 2007 by Prentice Hall OBJETIVOS DE ESTUDO Identificar e descrever as principais características das empresas que são importantes

Leia mais

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO, ORGANIZAÇÕES, ADMINISTRAÇÃO E ESTRATÉGIA

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO, ORGANIZAÇÕES, ADMINISTRAÇÃO E ESTRATÉGIA SISTEMAS DE INFORMAÇÃO, ORGANIZAÇÕES, ADMINISTRAÇÃO E ESTRATÉGIA 1 OBJETIVOS 1. O que os administradores precisam saber sobre organizações para montar e usar sistemas de informação com sucesso? 2. Que

Leia mais

Gestão de Processos. Principais etapas, decisões e desafios da implantação de processos de TI com base no ITIL

Gestão de Processos. Principais etapas, decisões e desafios da implantação de processos de TI com base no ITIL Conhecimento em Tecnologia da Informação Gestão de Processos Principais etapas, decisões e desafios da implantação de processos de TI com base no ITIL 2011 Bridge Consulting Apresentação É comum que as

Leia mais

A FUNÇÃO CONTROLE. Orientação do controle

A FUNÇÃO CONTROLE. Orientação do controle A FUNÇÃO CONTROLE O controle é a ultima função da administração a ser analisadas e diz respeito aos esforços exercidos para gerar e usar informações relativas a execução das atividades nas organizações

Leia mais

Tendo o texto acima como referência inicial, julgue os itens a seguir.

Tendo o texto acima como referência inicial, julgue os itens a seguir. 1. A administração de recursos humanos, historicamente conhecida como administração de pessoal, lida com sistemas formais para administrar pessoas dentro da organização. A administração de recursos humanos

Leia mais

Engª de Produção Prof.: Jesiel Brito. Sistemas Integrados de Produção ERP. Enterprise Resources Planning

Engª de Produção Prof.: Jesiel Brito. Sistemas Integrados de Produção ERP. Enterprise Resources Planning ERP Enterprise Resources Planning A Era da Informação - TI GRI Information Resource Management -Informação Modo organizado do conhecimento para ser usado na gestão das empresas. - Sistemas de informação

Leia mais

PRINCIPAIS VANTAGENS DO USO DE MANUAIS ADMINISTRATIVOS

PRINCIPAIS VANTAGENS DO USO DE MANUAIS ADMINISTRATIVOS MANUAIS ADMINISTRATIVOS Manual é todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funções, atividades, políticas, objetivos, instruções e orientações que devem ser obedecidas e cumpridas pelos funcionários

Leia mais

Sistemas de Informação I

Sistemas de Informação I + Sistemas de Informação I Dimensões de análise dos SI Ricardo de Sousa Britto rbritto@ufpi.edu.br + Introdução n Os sistemas de informação são combinações das formas de trabalho, informações, pessoas

Leia mais

Formas de Aumentar a Lucratividade da Sua Empresa com o Big Data

Formas de Aumentar a Lucratividade da Sua Empresa com o Big Data 9 Formas de Aumentar a Lucratividade da Sua Empresa com o Big Data Planejamento Performance Dashboard Plano de ação Relatórios Indicadores Sua empresa sabe interpretar os dados que coleta? Para aumentar

Leia mais

Aquecimento para o 3º Seminário Internacional de BPM

Aquecimento para o 3º Seminário Internacional de BPM Aquecimento para o 3º Seminário Internacional de BPM É COM GRANDE PRAZER QUE GOSTARÍAMOS DE OFICIALIZAR A PARTICIPAÇÃO DE PAUL HARMON NO 3º SEMINÁRIO INTERNACIONAL DE BPM!! No ano passado discutimos Gestão

Leia mais

A medição do desempenho na cadeia de suprimentos JIT e compras

A medição do desempenho na cadeia de suprimentos JIT e compras A medição do desempenho na cadeia de suprimentos JIT e compras Medição do desempenho na cadeia de suprimentos Medição do desempenho Sob a perspectiva da gestão da produção, o desempenho pode ser definido

Leia mais

O que significa Gestão de Operações?

O que significa Gestão de Operações? O que significa Gestão de Operações? Introdução à Gestão de Operações QUESTÕES BÁSICAS Quais são as similaridades entre todas as operações produtivas? Como as operações produtivas diferem umas das outras?

Leia mais

ADM041 / EPR806 Sistemas de Informação

ADM041 / EPR806 Sistemas de Informação ADM041 / EPR806 Sistemas de Informação UNIFEI Universidade Federal de Itajubá Prof. Dr. Alexandre Ferreira de Pinho 1 Componentes de uma empresa Organizando uma empresa: funções empresariais básicas Funções

Leia mais

ISO 9001 Relatórios. A importância do risco em gestao da qualidade. Abordando a mudança. ISO Revisions. ISO Revisions

ISO 9001 Relatórios. A importância do risco em gestao da qualidade. Abordando a mudança. ISO Revisions. ISO Revisions ISO 9001 Relatórios A importância do risco em gestao da qualidade Abordando a mudança BSI Group BSI/UK/532/SC/1114/en/BLD Contexto e resumo da revisão da ISO 9001:2015 Como uma Norma internacional, a ISO

Leia mais

PROCESSOS DE NEGÓCIOS: UMA VISÃO GERAL

PROCESSOS DE NEGÓCIOS: UMA VISÃO GERAL Universidade Federal de Santa Maria Sistemas de Informação ELC1093 Modelagem de Processos de Negócio PROCESSOS DE NEGÓCIOS: UMA VISÃO GERAL Profa. Lisandra Manzoni Fontoura Objetivos da Aula: Processos

Leia mais

GOVERNANÇA DE ACESSO E IDENTIDADE ORIENTADA AOS NEGÓCIOS: A IMPORTÂNCIA DE UMA NOVA ABORDAGEM

GOVERNANÇA DE ACESSO E IDENTIDADE ORIENTADA AOS NEGÓCIOS: A IMPORTÂNCIA DE UMA NOVA ABORDAGEM GOVERNANÇA DE ACESSO E IDENTIDADE ORIENTADA AOS NEGÓCIOS: A IMPORTÂNCIA DE UMA NOVA ABORDAGEM RESUMO Há anos, os gerentes de segurança das informações e de linhas de negócios sabem, intuitivamente, que

Leia mais

Gestão de Pessoas. Capacidade de gerar resultados a partir das pessoas e dos processos inerentes ao negócio.

Gestão de Pessoas. Capacidade de gerar resultados a partir das pessoas e dos processos inerentes ao negócio. Gestão Corporativa Governança Corporativa é o conjunto de processos, costumes, políticas, leis que regulam a maneira como uma empresa é dirigida, administrada ou controlada. PROCESSOS PESSOAS TECNOLOGIA

Leia mais

Estruturas organizacionais em instituições privadas de ensino superior

Estruturas organizacionais em instituições privadas de ensino superior Estruturas organizacionais em instituições privadas de ensino superior por Maurício Garcia*, agosto de 2005 A influência do modelo público A maioria das instituições privadas de ensino superior copiou,

Leia mais

Pós-Graduação Business Intelligence

Pós-Graduação Business Intelligence Pós-Graduação Business Intelligence Tendências de Mercado de Business Intelligence Aula 01 Negócios e Tecnologia da Informação Objetivos da Aprendizagem Discutir as pressões corporativas e as reações que

Leia mais

GESTÃO POR PROCESSOS

GESTÃO POR PROCESSOS GESTÃO POR PROCESSOS O que é um Processo: Uma série de ações que produz um resultado que agrega valor ao produto ou serviço. Gestão de Processos: Conjunto de ações sistemáticas, baseadas em fatos e dados

Leia mais

A Utilização de um Escritório de Projetos em um Ambiente Projetizado

A Utilização de um Escritório de Projetos em um Ambiente Projetizado Resumo: A Utilização de um Escritório de Projetos em um Ambiente Projetizado Emanuel Ferreira Coutinho Serviço Federal de Processamento de Dados Um Escritório de Projetos (PMO) é uma unidade organizacional

Leia mais

Módulo 6. Todos os direitos de cópia reservados. Não é permitida a distribuição física ou eletrônica deste material sem a permissão expressa do autor.

Módulo 6. Todos os direitos de cópia reservados. Não é permitida a distribuição física ou eletrônica deste material sem a permissão expressa do autor. Módulo 6 Módulo 6 Desenvolvimento do projeto com foco no negócio BPM, Análise e desenvolvimento, Benefícios, Detalhamento da metodologia de modelagem do fluxo de trabalho EPMA. Todos os direitos de cópia

Leia mais

Curso de Engenharia de Produção. Manutenção dos Sistemas de Produção

Curso de Engenharia de Produção. Manutenção dos Sistemas de Produção Curso de Engenharia de Produção Manutenção dos Sistemas de Produção Introdução: Conceito Antigo de Organização da Manutenção: Planejamento e Administração de recursos ( pessoal, sobressalentes e equipamentos)

Leia mais

FUNÇÕES MOTORAS (Produtos e Serviços)

FUNÇÕES MOTORAS (Produtos e Serviços) FUNÇÕES MOTORAS (Produtos e Serviços) 1. MÉTODO MENTOR - Modelagem Estratégica Totalmente Orientada para Resultados Figura 1: Método MENTOR da Intellectum. Fonte: autor, 2007 O método MENTOR (vide o texto

Leia mais

Análise do Ambiente estudo aprofundado

Análise do Ambiente estudo aprofundado Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Disciplina Gestão Estratégica e Serviços 7º Período Administração 2013/2 Análise do Ambiente estudo aprofundado Agenda: ANÁLISE DO AMBIENTE Fundamentos Ambientes

Leia mais

Estruturas Organizacionais Habilidades Gerenciais

Estruturas Organizacionais Habilidades Gerenciais Estruturas Organizacionais Habilidades Gerenciais Planejamento e Gerenciamento de Projetos Centro de Informática UFPE Estruturas Organizacionais Objetivo Estudar aspectos da estrutura administrativa e

Leia mais