Associando Estrutura Organizacional e Modelagem de Workflow

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL INSTITUTO DE INFORMÁTICA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM COMPUTAÇÃO Associando Estrutura Organizacional e Modelagem de Workflow por LUCINÉIA HELOISA THOM TI II - PPGC-UFRGS Trabalho Individual II Prof. Dr. Cirano Iochpe Orientador Porto Alegre, março de 2001.

2 2 CIP - CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO Thom, Lucinéia Heloisa Associando Estrutura Organizacional e Modelagem de Workflow / por Lucinéia Heloisa Thom Porto Alegre: PPGC da UFRGS, f.:il Trabalho Individual II - Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Programa de Pós-Graduação em Computação, Porto Alegre, BR-RS, Orientador: Iochpe, Cirano. 1. Estrutura Organizacional. 2. Modelagem de Workflow. I. Iochpe, Cirano. II. Título. UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL Reitora: Profa. Wrana Panizzi Pró-Reitor de Pós-Graduação: Prof. Philippe Olivier Alexandre Navaux Diretor do Instituto de Informática: Prof. Philippe Olivier Alexandre Navaux Coordenadora do PPGC: Profa. Carlos Alberto Heuser Bibliotecária-Chefe do Instituto de Informática: Beatriz Regina Bastos Haro

3 Sumário Lista de Abreviaturas...5 Lista de Figuras...6 Lista de Tabelas...7 Resumo...8 Abstract Introdução Organização do Texto Características Internas e Externas da Organização que Influenciam sua Estrutura Dimensões das Atividades Categorias Tecnológicas Formalização Esquema de Autoridade Comunicação Comportamento Orgânico e Mecanicista Ligações ou Especializações Horizontais e Verticais Ambiente Interdependência Combinações Mais Freqüentes das Características Organizacionais Tipos de Estruturas Organizacionais Estrutura Organizacional do Tipo Funcional Estrutura Organizacional do Tipo Divisional Estrutura Organizacional Divisional por Produto ou Linha de Produtos Estrutura Organizacional Divisional por Área Geográfica Estrutura Organizacional do Tipo Híbrida Estrutura Organizacional do Tipo Matricial Estrutura Organizacional do Tipo Orientada a Processos Características que Influenciam no Tipo de Estrutura Organizacional Uma Introdução a Tecnologia de Workflow Conceitos Inerentes a Workflow Processo de Negócio Sistema de Gerência de Workflow Atividade Instância de Processo Instância de Atividade Participante Papel... 35

4 Item de Trabalho Modelo Organizacional Meta-Modelo de Workflow Proposto pela WfMC Estruturas Organizacionais e Modelagem de Workflow Modelo de Workflow WIDE Modelo Organizacional Considerações sobre Estruturas Organizacionais e Modelagem de Workflow. 41 Conclusões...43 Bibliografia...44

5 5 Lista de Abreviaturas O&M EER WfMC WFMS WIDE Organização e Métodos Enhanced Entity Relationship Workflow Management Coalition Workflow Management System Workflow on Intelligent Distributed database Environment

6 6 Lista de Figuras FIGURA 1 Elementos que formam a dinâmica organizacional [HEH 99] FIGURA 2 Caracterização das comunicações vertical, horizontal e diagonal FIGURA 3 Exemplo de estrutura organizacional do tipo funcional [DAF 99] FIGURA 4 Exemplo de estrutura organizacional do tipo divisional por produto ou linha de produtos [DAF 99] FIGURA 5 Exemplo de estrutura organizacional do tipo divisional por área geográfica [VAS 89] FIGURA 6 Exemplo de estrutura organizacional híbrida [DAF 99] FIGURA 7 Exemplo de estrutura organizacional do tipo matricial [DAF 99] FIGURA 8 Exemplo de estrutura organizacional orientada a processo [CRU 98] FIGURA 9 - Meta-Modelo de Workflow [WMC 95]... 36

7 7 Lista de Tabelas TABELA 1 Relação entre a freqüência de exceções e a variedade [DAF 99] TABELA 2 Relação entre a previsão de exceções e a analisabilidade [DAF 99] TABELA 3 Variedade e analisabilidade das categorias tecnológica [DAF 99] TABELA 4 Relação entre variedade de atividades e formalização de atividades TABELA 4 Relação entre variedade de atividades e freqüência de comunicação TABELA 5 Relação entre variedade de atividades e freqüência de comunicação TABELA 6 Intensidade da comunicação conforme a interdependência [DAF 99] TABELA 7 Combinações mais freqüentes das características organizacionais TABELA 8 Características da estrutura organizacional do tipo funcional [DAF 99]. 23 TABELA 9 Características da estrutura organizacional divisional por produto ou linha de produtos [DAF 99] TABELA 10 Principais características da estrutura organizacional híbrida [DAF 99]27 TABELA 11 Características da estrutura organizacional matricial [DAF 99] TABELA 12 Características estruturais e os tipos de estruturas organizacionais TABELA 13 Funções das Entidades do Meta-Modelo de Workflow [WMC 95]... 37

8 8 Resumo Uma organização pode ser classificada de acordo com seu conjunto de características estruturais. Dependendo dos valores assumidos por cada uma destas características é possível determinar um tipo específico de organização funcional, divisional, híbrido, matricial ou orientado a processos. Além disso, a estrutura organizacional influencia na forma como os processos de negócio são executados. Por outro lado, a necessidade de melhoria na execução dos processos de negócio, tem aumentado, cada vez mais, o interesse das organizações pela tecnologia de workflow. Todavia, apesar da grande eficiência que tal tecnologia tem demonstrado para a automatização dos processos de negócio, a maioria dos modelos e das técnicas de modelagem existentes, não considera as características estruturais. Dessa forma, o presente trabalho pretende discutir a possibilidade do conhecimento da estrutura organizacional ser utilizado no processo de modelagem do workflow. É importante observar que a discussão considera os trabalhos já consolidados, neste contexto de análise, mas procura enfatizar os aspectos, ainda não contemplados ou percebidos por estes. Palavras-Chaves: Estrutura Organizacional e Modelagem de Workflow

9 9 TITLE: Associating Organizational Structures and Workflow Modeling Abstract An organization can be classified according with its set of structural features. Depending on the values taken by each of these features, its possible to determine whether the type of a specific organization is functional, divisional, hybrid, matrix, or process-oriented. Besides, the organizational structure has influences upon the way business processes are executed. In the other hand, the need of improvement in the business process execution has increasing, more and more, the organization s interest by the workflow technology. However, although the big efficiency that the workflow technology has been demonstrating for the business process automation, most of today s models and techniques do not take the structural features into consideration. From that, the present paper intends to discuss the possibility of the organizational structure knowledge be used in the workflow process modeling. Its important to observe that the discuss take into consideration the works that had already been consolidated in this context of analysis, but attempt for the aspects still not contemplated or realized by these. Keywords: Organizational Structure and Workflow Modeling

10 10 1 Introdução Uma organização é um arranjo sistemático formado por duas ou mais pessoas, as quais compartilham um propósito comum [ROB 00]. A dinâmica organizacional é o modelo de comportamento da organização. A mesma procura explicar a interação entre os principais elementos presentes na organização. Tais elementos são denominados, respectivamente, modelos mentais, resultados, estrutura organizacional e processos produtivos [HEH 99]. Modelos mentais são imagens e histórias que as pessoas carregam sobre si mesmas, outras pessoas, instituições e cada aspecto do mundo. Uma organização possui vários modelos mentais que moldam as ações e comportamentos de seus membros. Alguns exemplos são: a forma utilizada para motivar os membros da organização; o modo de organizar e distribuir as atividades pela organização; e o meio pelo qual a informação deve ser distribuída. A estrutura organizacional determina a distribuição das atividades e responsabilidades pela organização. Dependendo dos valores assumidos por um conjunto de características organizacionais é possível determinar um tipo específico de estrutura funcional, divisional, híbrido, matricial ou orientado a processo. Além disso, a estrutura é refletida em um organograma composto por unidades organizacionais e seus relacionamentos. Segundo [ARA 94], uma unidade organizacional pode ser, por exemplo, uma divisão, uma gerência, uma acessória, um departamento, uma agência, uma filial ou um setor. Os resultados obtidos por uma organização podem ser relativos: às pessoas, incluindo fatores como motivação e participação; à organização, considerando a colaboração entre áreas, flexibilidade e capacidade de tratar determinada exceção na execução de uma atividade; e ao negócio, compreendendo aspectos como o lucro obtido e os custos. De acordo com [WfMC 99], um processo é definido um conjunto coordenado (seqüencialmente ou em paralelo) de atividades interligadas visando alcançar um objetivo comum. A fim de evitar qualquer ambigüidade na leitura do texto deste trabalho entende-se como sinônimos de processo, respectivamente, os termos processo produtivo e processo de negócio. O primeiro é utilizado, principalmente por autores e profissionais das áreas de Administração de Empresas e Organização e Métodos. Já o segundo, é mais comum entre os teóricos, cientistas e desenvolvedores de software da área de Informática. Na Figura 1 tem-se um esquema, o qual permite a visualização dos elementos que integram a dinâmica organizacional. Do esquema infere-se que associados à dinâmica organizacional estão os modelos mentais, um tipo de estrutura organizacional, os resultados e os processo produtivos executados na organização. Considerando esta abordagem, este trabalho está centrado, principalmente, nos elementos estrutura organizacional e processo produtivo.

11 11 Modelos Mentais Dinâmica Organizacional Processos Produtivos Estrutura Organizacional Resultados FIGURA 1 Elementos que formam a dinâmica organizacional [HEH 99] Um processo produtivo se baseia na estrutura organizacional, ou seja, a estrutura influencia na forma como o processo é executado. Todavia, a realidade mostra a necessidade de maior documentação, padronização e coordenação dos processos produtivos. Por este motivo, as organizações estão, cada vez mais, considerando a tecnologia de workflow. Esta tecnologia tem se mostrado bastante eficiente para a automatização dos processos de negócio. Com base na literatura consultada para a elaboração do presente trabalho, percebe-se a necessidade de maior sistematização das características organizacionais, as quais determinam um tipo específico de estrutura. Além disso, a maioria dos modelos e técnicas para modelagem de workflow não aplica o conhecimento da estrutura organizacional no processo de modelagem. Por exemplo, o Meta-Modelo da WfMC - Workflow Management Coalition [WMC 99] - possui uma representação para as unidades organizacionais. No entanto, a mesma é apenas utilizada no fornecimento de informações sobre os participantes do workflow. Já, o Modelo de Workflow WIDE Workflow on Intelligent Distributed database Environment [WID 99] está estruturado em função de três sub-modelos onde, um destes, é um modelo organizacional. No entanto, este modelo organizacional é utilizado, principalmente, para o mapeamento dos agentes que devem executar as tarefas do workflow. Este trabalho tem como um de seus objetivos revisar a bibliografia existente sobre as características organizacionais e propor uma forma de sistematizar a identificação de um tipo de estrutura organizacional de acordo com os valores assumidos por tais características. Além disso, o trabalho pretende discutir a possibilidade do conhecimento da estrutura organizacional ser utilizado na modelagem do workflow. 1.1 Organização do Texto Este Capítulo apresentou, entre outros aspectos, o principal contexto e objetivo do trabalho. No Capítulo 2, são analisadas as características internas e externas da organização. Os tipos de estruturas organizacionais são descritos no Capítulo 3. No Capítulo 4 têm-se aspectos introdutórios referentes à tecnologia de workflow. No Capítulo 5 é discutida a aplicabilidade do conhecimento da estrutura organizacional na modelagem do workflow. Finalmente, as conclusões e indicações de possíveis trabalhos futuros, dentro do contexto de análise deste trabalho são apresentadas no Capítulo 6.

12 12 2 Características Internas e Externas da Organização que Influenciam sua Estrutura Uma estrutura organizacional consiste em uma cadeia relativamente estável de interligações entre as pessoas e o trabalho que compõe a organização. A mesma integra os indivíduos e grupos que constituem a organização e, ao mesmo tempo, diferencia as organizações [WAG 99]. Os três principais elementos da definição da estrutura de uma organização são [DAF 99]: 1. Indicação das subordinações, número de níveis da hierarquia e a abrangência de controle de gerentes e supervisores. 2. Identificação do agrupamento dos membros da organização em unidades organizacionais; 3. Definição de projetos que garantam comunicações eficazes, coordenação e integração entre as unidades organizacionais. Estes três elementos da estrutura referem-se aos aspectos verticais e horizontais da organização. Os dois primeiros são a montagem da estrutura representada pela hierarquia vertical desenhada no organograma. O terceiro refere-se ao padrão de interações entre os membros da organização [DAF 99]. Além, destes três elementos, tem-se diversas características internas e externas da organização que influenciam na sua estrutura organizacional. Nas seções de 2.1 a 2.9 estas características são analisadas. 2.1 Dimensões das Atividades Em [DAF 99] tem-se duas dimensões, das atividades realizadas em uma organização, relevantes à estrutura organizacional. Estas dimensões são, respectivamente, a variedade e a analisabilidade. De acordo com [FER 86] uma exceção é algo que se exclui da regra. Para exemplificar, pode-se considerar a venda de determinada mercadoria a um cliente, a qual não consta no estoque do estabelecimento comercial, mas que tem data prevista de reposição. Caso o fornecedor não entregue a mercadoria na data agendada, ocorre um atraso na entrega desta, ao consumidor. Este atraso caracteriza uma exceção. A variedade diz respeito à freqüência de exceções no contexto de execução de determinada atividade. Quanto maior a freqüência de exceções maior é a variedade. Por outro lado, quanto menor a freqüência de exceções, menor é a variedade. A outra dimensão refere-se a analisabilidade. A mesma é dita alta, se existir um tratamento previsto para determinada exceção. Todavia, se não for possível tratar a exceção, isto é, não existir um estoque de técnicas ou procedimentos que digam exatamente o que fazer, quando a mesma ocorrer, a analisabilidade é baixa. Para demonstrar, pode-se considerar, o exemplo acima mencionado. Caso não tenha sido

13 13 previsto pelo estabelecimento comercial um procedimento a seguir, quando ocorrer um atraso na entrega da mercadoria pelo fornecedor, a analisabilidade é considerada baixa. A Tabela 1 e 2 apresenta as relações estabelecidas entre a freqüência de exceções e a variedade e entre a previsão das exceções e a analisabilidade. TABELA 1 Relação entre a freqüência de exceções e a variedade [DAF 99] Freqüência de Exceções Variedade Legenda: + alta - baixa TABELA 2 Relação entre a previsão de exceções e a analisabilidade [DAF 99] Previsão das Exceções Analisabilidade Legenda: + alta - baixa 2.2 Categorias Tecnológicas Por tecnologia entende-se o conjunto de conhecimentos e princípios científicos, que se aplicam a um determinado ramo de atividades [FER 86]. Uma categoria tecnológica como, característica da estrutura organizacional, refere-se ao grau de variedade e analisabilidade das atividades executadas na organização. Em [DAF 99] são destacadas quatro categorias de tecnologias: rotineira, de ofício, de engenharia e nãorotineira. A tecnologia rotineira é caracterizada por poucas exceções na execução das atividades, portanto há pouca variedade. Além disso, as atividades são formalizadas e padronizadas sendo, portanto, bem analisáveis. Uma linha de montagem ou um setor de caixas de banco são típicos exemplos de tecnologia rotineira. A tecnologia de ofício é caracterizada por um fluxo bastante estável de atividades, ou seja, com pouca variedade. No entanto, as exceções que ocorrem são pouco analisáveis. O tratamento da exceção exige grande conhecimento dos empregados, ou seja, a solução depende da intuição e experiências do mesmo Por exemplo, os engenheiros de fornos preparam a mistura no aço com base na intuição e na experiência. A tecnologia de engenharia tende a ser complexa porque existe uma substancial variedade na execução das atividades. Entretanto, as exceções que ocorrem são bem analisáveis, sendo geralmente solucionadas com base em fórmulas, procedimentos e

14 14 técnicas estabelecidas. As atividades de engenharia e de contabilidade são exemplos de tecnologia de engenharia. A tecnologia não-rotineira apresenta alta variedade na execução das atividades e as exceções não são bem analisáveis. Nesse tipo de tecnologia, um grande esforço é dedicado à análise de procedimentos e atividades. A experiência e o conhecimento técnico são utilizados para solucionar exceções Como exemplo de tecnologia nãorotineira tem-se o planejamento estratégico que envolva novos projetos. A variedade e a analisabilidade podem ser combinadas em uma única dimensão de tecnologia denominada tecnologia rotineira/não-rotineira. As dimensões de analisabilidade e de variedade muitas vezes se correlacionam com unidades organizacionais, significando que tecnologias de alta variedade tendem a ter baixa analisabilidade e as tecnologias de pequena variedade tendem a ser analisáveis. As unidades organizacionais podem ser avaliadas segundo uma única dimensão (rotineira/não rotineira) que combina analisabilidade e variedade. A Tabela 3 apresenta a classificação da variedade e analisabilidade conforme as categorias tecnológicas analisadas. TABELA 3 Variedade e analisabilidade das categorias tecnológica [DAF 99] Baixa variedade Alta variedade Bem analisáveis Rotineiras Engenharia Pouco analisáveis Ofício Não-rotineira 2.3 Formalização Formalizar significa realizar segundo as fórmulas ou formalidades; executar conforme as regras ou cláusulas [FER 86]. Como característica da estrutura organizacional, a formalização refere-se à intensidade de padronização das atividades. Tal intensidade determina a freqüência de normas e procedimentos formais associados à determinada atividade. A formalização também pode ser determinada pela variedade das atividades. Isto é, quanto maior a variedade das atividades, menor é a formalização destas e, quanto menor a variedade das atividades, maior é a formalização destas. A Tabela 3 ilustra esta relação. TABELA 4 Relação entre variedade de atividades e formalização de atividades Variedade Formalização /- +/- Legenda: + alta +/- média - baixa

15 Esquema de Autoridade O Esquema de Autoridade de uma organização mede o grau em que a tomada de decisões na organização está centrada em um único ponto desta. Sendo assim, quanto maior o poder de decisão do pessoal de nível mais baixo, mais descentralizada é a organização. As organizações estão se tornando cada vez mais descentralizadas a fim de solucionar exceções mais depressa e obter maior contribuição e envolvimento dos funcionários em relação às metas organizacionais [ROB 00]. 2.5 Comunicação Comunicação é o processo através do qual uma mensagem é transmitida de um elemento chamado emissor para outro denominado receptor, através de um determinado canal. Quando a comunicação é entre chefe e subordinado, isto é, segue a cadeia de autoridade, ela é denominada vertical [VAS 98]. Uma Unidade Organizacional é, por exemplo, uma divisão, uma gerência, uma assessoria, um conselho ou um departamento. A comunicação horizontal acontece quando dois elementos (emissor e receptor) de unidades organizacionais diferentes se comunicam diretamente. Em contrapartida, a comunicação diagonal ocorre quando os elementos, emissor e receptor, estão em unidades organizacionais e níveis hierárquicos diferentes. Os grafos, presentes na Figura 2, caracterizam, respectivamente, as comunicações vertical, horizontal e diagonal. Comunicação Vertical Os elementos, emissor e receptor, estão em níveis hierárquicos diferentes e um nodo da hierarquia é ancestral ao outro. Comunicação Horizontal Os elementos, emissor e receptor, estão no mesmo nível hierárquico, mas em nodos diferentes da hierarquia. Comunicação Diagonal Os elementos, emissor e receptor, estão em níveis hierárquicos diferentes e, um nodo não é ancestral ao outro. FIGURA 2 Caracterização das comunicações vertical, horizontal e diagonal. A freqüência de comunicação cresce à medida que a variedade aumenta. Ou seja, quanto maior a freqüência de exceções na execução das atividades maior é a

16 16 necessidade de compartilhamento de informações para sua solução e para garantir a conclusão correta da atividade. A Tabela 4 apresenta esta relação. TABELA 4 Relação entre variedade de atividades e freqüência de comunicação Variedade Freqüência de Comunicação /- +/- Legenda: + alta +/- média - baixa A forma de comunicação varia de acordo com a analisabilidade das atividades. Quando as atividades são altamente analisáveis, as formas escritas de comunicação como, por exemplo, memorandos, relatórios, normas e procedimentos são freqüentes. Quando as atividades são menos analisáveis, as informações normalmente são transmitidas pessoalmente, por telefone ou reuniões, ou seja, significa que não há uma solução prevista para determinada exceção sendo necessária a forma de comunicação, principalmente, verbal [DAF 99]. A Tabela 5 demonstra esta relação. TABELA 5 Relação entre variedade de atividades e freqüência de comunicação Analisabilidade Forma de Comunicação + Escrita - Verbal +/- Verbal Legenda: + alta +/- média - baixa 2.6 Comportamento Orgânico e Mecanicista O comportamento mecanicista é caracterizado por alta intensidade de formalização nas atividades realizadas na organização. O esquema de autoridade é altamente centralizado e a direção da comunicação é, principalmente, vertical. Conforme [WAG 99], o comportamento mecanicista é economicamente eficiente, mas carece de flexibilidade. O comportamento orgânico é característico de estruturas organizacionais que se adaptam a condições externas mais mutáveis. No entanto, o mesmo carece da estabilidade que permite, ao comportamento mecanicista, o desempenho eficiente do trabalho rotineiro [WAG 99].

17 Ligações ou Especializações Horizontais e Verticais A estrutura de uma organização deve facilitar a comunicação entre unidades organizacionais de forma adequada à execução da atividade básica da organização. À extensão da comunicação e da coordenação entre os elementos organizacionais dá-se o nome de Ligação [DAF 99]. Uma ligação vertical é usada para coordenar atividades entre os níveis mais elevados e mais baixos da estrutura organizacional. Os funcionários dos níveis inferiores devem realizar suas atividades em conformidade com as metas de alto nível, e os dirigentes devem ser informados sobre as atividades realizadas pelos níveis inferiores. A comunicação horizontal supera as barreiras entre unidades organizacionais e proporciona oportunidades de coordenação entre os empregados para que se alcance os objetivos organizacionais. Ligação horizontal relaciona-se a quantidade de comunicação e coordenação horizontal através das unidades organizacionais. As organizações devem utilizar alguns mecanismos para implementar a ligação vertical, tais como: Referência Hierárquica: Representa as linhas verticais de um organograma. Surgindo uma exceção na execução de determinada atividade, a qual uma unidade organizacional não consiga resolver é possível encaminhar tal exceção ao nível ascendente da hierarquia. Assim que o nível ascendente encontrar a solução para a exceção, o mesmo repassa esta, a unidade organizacional inferior. As linhas do organograma funcionam como canais de comunicação. Normas e Planos: Quando procedimentos e decisões tornam-se rotineiros, normas e procedimentos podem ser estabelecidos para que determinada unidade organizacional saiba como agir sem precisar de ordens explícitas, de uma unidade de nível mais alto, na hierarquia. As normas fornecem uma fonte padronizada de informação que possibilita a unidade organizacional desenvolver seu trabalho de forma mais independente. Acrescentar Posições à Hierarquia: quando ocorrem muitas exceções não previstas, o planejamento e a referência hierárquica podem sobrecarregar os gerentes. Em organizações que crescem ou que se modificam rapidamente, podem ser necessárias novas ligações verticais. Uma solução possível é o acréscimo de posições à hierarquia vertical. Em alguns casos, por exemplo, pode ser indicado um assistente para auxiliar um gerente sobrecarregado. Para melhorar a coordenação horizontal pode-se utilizar: Contato direto: O contato direto é implantado através do posicionamento de uma pessoa numa unidade organizacional. Esta pessoa, além de coordenar a unidade organizacional em que está posicionada tem a responsabilidade de se comunicar e efetuar a coordenação com outras unidades organizacionais.

18 18 Força-tarefa: o contato direto e as ligações verticais e horizontais, usualmente, interligam apenas duas unidades organizacionais. Quando a ligação envolve diversas unidades organizacionais, torna-se necessário uma forma mais complexa como, uma força-tarefa. Força-tarefa é um grupo temporário composto de representantes de cada unidade organizacional afetado por uma exceção não prevista. Cada membro representa os interesses de uma unidade organizacional e pode levar informações das reuniões para esta. Integrador de tempo integral: o integrador geralmente tem um título como, gerente de produto, gerente de projeto, gerente de programa ou gerente de marca. Ao contrário da pessoa de ligação já descrita, o integrador não se subordina a uma unidade organizacional. Ele fica posicionado fora das unidades organizacionais e tem a responsabilidade de coordenar diversas unidades organizacionais. O integrador necessita de excelente habilidade no tratamento com pessoas. Na maioria das organizações, tem muita responsabilidade e pouca autoridade. O mesmo controla a fronteira entre as unidades organizacionais e deve ser capaz de manter as pessoas juntas, conservar sua confiança, enfrentar exceções na execução das atividades e resolver conflitos e disputas no interesse da organização. 2.8 Ambiente O ambiente consiste em elementos internos e externos à organização, mas que com ela podem, eventualmente, interagir. Assim, o governo que estabelece regras; os trabalhadores que reivindicam melhores condições ou os clientes que alteram suas expectativas e exigências, bem como, as próprias organizações, que buscam inovar, provocam alterações no ambiente, tornando-o cada vez mais dinâmico, exigente e competitivo [DET 96]. De acordo com [WAG 99] a mudança ambiental está relacionada à estabilidade ou instabilidade do ambiente organizacional. Dessa forma o ambiente é estável se absolutamente não se altera ou apenas se modifica de maneira previsível. Todavia, o ambiente é considerado instável, ou seja, dinâmico, quando muda de modo imprevisível no curso do tempo. 2.9 Interdependência A característica estrutural denominada interdependência indica a intensidade da dependência estabelecida entre as unidades organizacionais. Uma interdependência baixa significa que as unidades organizacionais podem executar seu trabalho independentemente umas das outras e têm pouca necessidade de integração. Já a alta interdependência indica que as unidades organizacionais precisam constantemente intercambiar recursos e informações. Em [DAF 99] tem-se que a interdependência pode ser classificada em: Associativa: é a forma mais fraca de interdependência entre unidades organizacionais. Nela cada unidade organizacional faz parte da organização e

19 19 contribui para o seu bem comum, mas trabalha de modo independente. É necessária pouca comunicação entre as unidades organizacionais. As agências de banco são exemplos de interdependência associativa. Uma agência em São Paulo não precisa se comunicar com uma agência em Porto Alegre. A conexão entre as agências consiste no compartilhamento de recursos de um fundo comum, e o sucesso de cada uma contribui para o sucesso da organização. Seqüencial: quando a interdependência ocorre em série, com a produção de uma unidade organizacional servindo de entrada para outra, a mesma é denominada seqüencial. A primeira unidade organizacional deve realizar sua atividade corretamente para que a segunda também possa fazer o mesmo. Além disso, é necessária alguma comunicação entre as unidades organizacionais devido a exceções que possam ocorrer. Este é um nível de interdependência superior ao associativo, porque as unidades organizacionais trocam recursos e dependem umas das outras. Recíproca: a interdependência recíproca tende a ocorrer em organizações que fornecem uma variedade de produtos ou serviços para um cliente. Por exemplo, os hospitais fornecem serviços coordenados aos pacientes. A estrutura de uma organização que possui suas unidades organizacionais com interdependência recíproca deve garantir alta comunicação e entendimentos. Um paciente pode ser movimentado do setor de radiografias para a cirurgia; da cirurgia para a terapia física e da terapia física para onde for necessário a fim de ser tratado. Na Tabela 6 pode-se visualizar um resumo referente a intensidade de comunicação necessária a cada tipo de interdependência. TABELA 6 Intensidade da comunicação conforme a interdependência [DAF 99]. Forma de Interdependência Associativa Exemplo: agências de banco Necessidade de comunicação entre as unidades organizacionais Pouca comunicação Clientes Seqüencial Exemplo: linha de montagem Comunicação moderada Cliente Recíproca Exemplo: hospital Muita comunicação Cliente

20 Combinações Mais Freqüentes das Características Organizacionais Algumas características da estrutura organizacional influenciam, principalmente, na característica categoria tecnológica. Em contrapartida, outras características, estão apenas associadas à categoria tecnológica. Na Tabela 5 pode-se visualizar as combinações mais freqüentes de tais características da estrutura organizacional. TABELA 7 Combinações mais freqüentes das características organizacionais Tecnologia Rotineira Tecnologia de Ofício Tecnologia de Engenharia Tecnologia Não- Rotineira Variedade - +/- +/- + Analisabilidade Formalização + +/- +/- - Esquema de Autoridade (Centralização) + +/- +/- - Forma Escrita Verbal Verbal Verbal Predominante Comunicação Freqüência - - +/- + Sentido Vertical Vertical Vertical Horizontal Tipo de Ligação Vertical Vertical Vertical Horizontal Comportamento Mecanicista Orgânico Mecanicista Orgânico Interdependência Associativa Associativa Seqüencial Recíproca Legenda: + alta +/- média - baixa Considerando a Tabela acima, tem-se que a categoria tecnológica é determinada pela variedade e analisabilidade. Dessa forma, a tecnologia rotineira esta relacionada com a baixa freqüência de exceções e, estas são bem analisáveis. Por outro lado, quando a variedade é moderada e a analisabilidade é baixa, a tecnologia é considerada de ofício. Todavia, a tecnologia de engenharia caracteriza-se por variação moderada das atividades e as exceções são previstas, ou seja, a analisabilidade destas é alta. Por fim, diz-se que a tecnologia é não-rotineira quando ocorrem muitas exceções. Além disso, não há um tratamento previsto para tais exceções, ou seja, a analisabilidade é baixa. A categoria tecnológica tende a ser associada diretamente a cinco características estruturais denominadas, respectivamente, formalização, esquema de autoridade, comunicação, tipo de ligação e comportamento. De forma indireta, tem-se associada à categoria tecnológica, a característica interdependência. A formalização está relacionada à variedade das atividades. Conforme [DAF 99], a tecnologia rotineira, por exemplo, é caracterizada por atividades padronizadas e regidas por normas e procedimentos formais, enquanto a tecnologia não-rotineira caracteriza-se por atividades menos formais e menos padronizadas.

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