BERNARDO FERNANDES SRULZON

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1 BERNARDO FERNANDES SRULZON OTIMIZAÇÃO DO INVESTIMENTO EM MARKETING ONLINE EM UMA EMPRESA FABRICANTE DE SOFTWARE PARA O AUMENTO DA PRODUTIVIDADE DE EQUIPES Trabalho de Formatura apresentado à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do diploma de Engenheiro de Produção. SÃO PAULO 2013

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3 BERNARDO FERNANDES SRULZON OTIMIZAÇÃO DO INVESTIMENTO EM MARKETING ONLINE EM UMA EMPRESA FABRICANTE DE SOFTWARE PARA O AUMENTO DA PRODUTIVIDADE DE EQUIPES Trabalho de Formatura apresentado à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do diploma de Engenheiro de Produção. Orientador: Prof. Dr. André Leme Fleury SÃO PAULO 2013

4 FICHA CATALOGRÁFICA Srulzon, Bernardo Fernandes Otimização do investimento em marketing online em uma empresa fabricante de software para o aumento da produtividade de equipes / B.F. Srulzon. -- São Paulo, p. Trabalho de Formatura - Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Departamento de Engenharia de Produção. 1.Marketing online I.Universidade de São Paulo. Escola Politécnica. Departamento de Engenharia de Produção II.t.

5 À minha mãe Grace e meu pai Gelsio (in memoriam)

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7 AGRADECIMENTOS Este trabalho marca o fim de uma longa jornada. Foi na Escola Politécnica, ao longo destes últimos seis anos, que passei pelas melhores experiências da minha vida. Em primeiro lugar, fiz muitos amigos. Amigos que estiveram ao meu lado nas festas, nos churrascos e nas viagens, mas que também estavam lá nos estudos, nos trabalhos, nos momentos difíceis. Cada um deles com uma forma diferente de pensar, de enxergar o mundo. Cada um deles com um sonho na cabeça. Em meio a estes contrastes, a esta diversidade de pensamentos, estou me formando como Engenheiro e como pessoa. E são estes os amigos que sei que posso contar para a vida toda. Quando entrei nesta Escola, a formatura parecia uma realidade tão distante que pensei que este momento nunca chegaria, mas enfim chegou. Gostaria de aproveitar a oportunidade para agradecer a todos aqueles que, de alguma forma, fizeram parte desta jornada e contribuíram para que eu me tornasse a pessoa que sou hoje. Obrigado! Eu não poderia estar mais feliz. Agradeço em especial: Aos meus pais, Grace e Gelsio, que sempre acreditaram em mim, estiveram ao meu lado e colocaram minha educação em primeiro lugar, mesmo nos momentos mais difíceis. Sempre terei vocês como exemplo de vida. Ao meu irmão, Caio, que também sempre esteve ao meu lado e dividiu comigo os momentos mais importantes da minha vida. Aos amigos do colégio, João, Diego e Gustavo, pelas boas risadas e pelos bons anos de convivência. Foram vocês que me incentivaram a entrar nesta Escola. À Maria Luísa, com quem dividi muitos momentos felizes e que inúmeras vezes me deu coragem e determinação para correr atrás dos meus objetivos. Aos amigos do Workshop Integrativo, José Victor, Kaio, Conrado, Diego, Flávio e Gabriel, pela grande experiência de vida que foi trabalhar com vocês. Aos amigos mais próximos, Raphael, José Victor e Henrique, que com as festas, viagens e risadas tornaram esta jornada muito mais divertida. Considero vocês meus irmãos. Aos amigos que fiz durante o intercâmbio em Portugal, em especial meu roomate Henrique, que participou comigo dos melhores momentos desta experiência incrível. Aos amigos da Monashees, Fábio, Camila, Murilo, Matheus, Gustavo B., Gustavo F., Pablo e Antonio, pelo aprendizado, companheirismo e boas risadas. Aos sócios, pela confiança e aprendizado ao longo do estágio. Ao Prof. Dr. André Leme Fleury, que, além de excelente orientador e professor, compreende a realidade dos alunos e busca, de fato, formar bons Engenheiros de Produção. Aos sócios da Erasmus, pela colaboração na realização deste trabalho.

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9 Para ser grande, sê inteiro: nada teu exagera ou exclui. Sê todo em cada coisa. Põe quanto és no mínimo que fazes. Assim em cada lago a lua toda brilha, porque alta vive. (Fernando Pessoa)

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11 RESUMO Em um mundo cada vez mais globalizado e interconectado, o aumento da produtividade coloca-se como fator essencial para garantir a competitividade e a sustentabilidade das empresas. A empresa objeto deste trabalho é uma startup que identificou uma oportunidade de melhorar a produtividade das pequenas e médias empresas ao oferecer ferramentas de gestão de equipes e tarefas. Após o desenvolvimento de um Produto Mínimo Viável (Minimum Viable Product - MVP), a empresa direcionou seus esforços para provar a viabilidade de seu modelo de negócios. Assim, este trabalho tem o objetivo de estruturar uma ferramenta de gestão por indicadores e gerar soluções para otimizar a relação entre o customer acquisiton cost (CAC) e o lifetime value (LTV). Manter esta relação entre CAC e LTV em níveis saudáveis é fundamental para que a empresa possa provar que seu modelo de negócios é viável. Para alcançar este objetivo, elaborou-se uma metodologia específica que passa pela revisão da estratégia, a elaboração do mapa estratégico, a definição dos indicadores, a análise dos indicadores, a criação de propostas de melhoria e a estruturação de um plano de implementação. O desenvolvimento deste trabalho permitiu que a empresa desdobrasse sua missão e visão em objetivos estratégicos e indicadores, facilitando a disseminação da estratégia entre os colaboradores. A implementação de algumas das propostas aqui detalhadas resultou em melhorias significativas nas métricas de aquisição, ativação, retenção e receita da empresa, além de trazer valiosos insights de usabilidade para a próxima versão do software. Palavras-chave: Mapa Estratégico, Lean Startup, Marketing Online, Otimização, SEO, SEM, Usabilidade

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13 ABSTRACT In an increasingly globalized and interconnected world, ensuring high levels of productivity becomes a key factor to ensure a company s competitiveness and sustainability. The company subject of this work is a startup that has identified an opportunity to improve the productivity of small and medium enterprises by providing task and team management tools. After the development of a Minimum Viable Product (MVP), the company directed its efforts to prove the viability of its business model. The objective of this study is the development of a management tool focused on indicators and the generation of solutions to optimize the balance between customer acquisiton cost (CAC) and the lifetime value (LTV). Maintaining a healthy balance between CAC and LTV is key to proving the viability of the company s business model. To accomplish this goal, a specific methodology was created, involving a strategy review, development of the strategic map, definition of performance indicators, analysis of the performance indicators, creation of possible solutions, and creation of an implementation plan. This work has allowed the company to unfold its mission and vision on strategic objectives and performance indicators, facilitating the dissemination of the strategy among employees. The implementation of some of the solutions listed here resulted in significant improvements in the acquisition, activation, retention and revenue metrics, while bringing valuable insights on usability for the next version of the software. Keywords: Strategic Map, Lean Startup, Online Marketing, Optimization, SEO, SEM, Usability

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15 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Modelo de mapa estratégico Figura 2 - Etapas do ciclo de vida de um cliente de SaaS Figura 3 - Exemplo do impacto do churn nas receitas recorrentes Figura 4 - Exemplo de arquitetura do site bem estruturada Figura 5 - Demanda por palavras-chave de long-tail Figura 6 - Estrutura de uma conta no Google AdWords Figura 7 - Funil de atividade dos usuários Figura 8 - Tela de detalhamento de uma tarefa Figura 9 - Método utilizado no presente trabalho Figura 10 - Mapa estratégico da Erasmus Figura 11 - Logotipo do software Intercom Figura 12 - Painel de controle do Intercom Figura 13 - Logotipo do software Chart.io Figura 14 - Bases de dados que podem ser integradas ao software Chart.io Figura 15 - Gráficos dos indicadores do Balanced Scorecard Figura 16 - Segmentação dos usuários por atividade semanal Figura 17 - Perspectivas de segmentação das contas Figura 18 - Desenho do processo para geração de conteúdo com foco em SEO Figura 19 - Landing page com as palavras-chave "gestão de equipes e tarefas" Figura 20 - Processo para otimização de palavras-chave Figura 21 - Processo para expansão de palavras-chave Figura 22 - Processo para otimização de anúncios Figura 23 - Processo para otimização de campanhas Figura 24 - Processo para otimização da conta... 89

16 Figura 25 - Tela de configuração dos filtros no Google AdWords Figura 26 - Tela de configuração do Otimizador de Conversões do Google AdWords Figura 27 - Tela do Shopify após o usuário realizar seu cadastro Figura 28 - Página com demostração de suporte em tempo real Figura 29 - Exemplo de notificação via do LinkedIn Figura 30 - Régua de relacionamento elaborada para a Erasmus Figura 31 - Processo para desenvolvimento dos treinamentos Figura 32 - Exemplo de integração de um software-as-a-service com outros serviços Figura 33 - Modelo de receita atual da Erasmus, baseado no modelo freemium Figura 34 - Modelo de receita simples, baseado em usuários, do Box.com Figura 35 - Página atual do software Figura 36 - Página nova do software, com novos elementos de usabilidade

17 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Indicadores do Balanced Scorecard Tabela 2 - Dashboard de indicadores do Balanced Scorecard Tabela 3 - Análise cohort % de Usuários ativos... 78

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19 LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Lista de indicadores para cada etapa do ciclo de vida dos clientes Quadro 2 - Lista de KPI s para cada etapa do ciclo de vida dos clientes Quadro 3 - Exemplos de palavras-chave para landing pages específicas Quadro 4 - Priorização das iniciativas Quadro 5 - Plano de implementação das iniciativas Quadro 6 - Iniciativas implementadas em Julho/

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21 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 - Análise cohort % de Usuários ativos Gráfico 2 - Análise cohort % de Usuários ativos Média dos últimos 3 meses Gráfico 3 - Evolução do número de usuários pagantes, de Maio a Setembro de Gráfico 4 - Evolução da relação de contas ativas, de Maio a Setembro de Gráfico 5 - Evolução do churn, de Maio a Setembro de Gráfico 6 - Evolução da receita, de Maio a Setembro de Gráfico 7 - Evolução do Customer Acquisition Cost, de Maio a Setembro de Gráfico 8 - Evolução do tempo de payback do CAC, de Maio a Setembro de Gráfico 9 - Evolução do Lifetime Value, de Maio a Setembro de Gráfico 10 - Evolução da relação LTV/CAC, de Maio a Setembro de

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23 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS BI BPMN BSC CAC CPA CPC CTR KPI MVP MRR LPO LTV PPC PR SaaS SEM SEO Business Intelligence Business Model Process Notation Balanced Scorecard Customer Acquisition Cost Cost per Action Cost per Click Click-through rate Key Performance Indicator Minimum Viable Product Monthly Recurring Revenue Landing Page Optimization Lifetime Value Pay per Click Press Release Software-as-a-Service Search Engine Marketing Search Engine Optimization

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25 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Contexto Problemas Objetivo do trabalho Justificativa Estrutura do trabalho REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Estratégia e modelo de negócios Estratégia competitiva Lean startup Balanced Scorecard Ciclo de vida dos clientes de SaaS Churn para SaaS Search Engine Optimization (SEO) Funcionamento dos mecanismos de busca Objetivos estratégicos de SEO Estruturação de um site focado em SEO Pesquisa de palavras-chave Desenvolvimento de links Search Engine Marketing (SEM) O modelo de pay-per-click (PPC) Arquitetura da conta no Google AdWords Gestão da conta e otimização Design e usabilidade... 37

26 2.6.1 Ergonomia cognitiva Usabilidade Otimização das páginas de destino (landing pages) APRESENTAÇÃO DA EMPRESA Histórico Produto e clientes Estratégia do negócio Estratégia comercial Modelo de receita MÉTODO Revisão da estratégia Elaboração do mapa estratégico Definição dos indicadores Análise dos indicadores Propostas de melhoria Plano de implementação Obtenção dos resultados DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO Revisão da estratégia Elaboração do mapa estratégico Definição dos indicadores Análise dos indicadores Fontes de informação Intercom Chart.io Painel de controle (dashboard) e insights... 67

27 5.4.5 Segmentação dos usuários Métricas para o ciclo de vida dos clientes Análise do engajamento e atividade dos usuários Propostas de melhoria Propostas para a etapa de Aquisição Propostas para a etapa de Ativação Propostas para a etapa de Retenção Propostas para a etapa de Receita Plano de implementação RESULTADOS OBTIDOS Melhorias na estratégia Otimização do investimento em marketing online Resultados na etapa de Aquisição Resultados na etapa de Ativação Resultados na etapa de Retenção Resultados na etapa de Receita Usabilidade e experiência do usuário CONCLUSÕES REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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29 17 1 INTRODUÇÃO 1.1 Contexto Em um mundo cada vez mais globalizado e interconectado, o aumento da produtividade coloca-se como fator essencial para garantir a competitividade e a sustentabilidade das empresas. O desenvolvimento da engenharia e da tecnologia teve, historicamente, um impacto muito grande no aumento da produtividade em praticamente todas as áreas do conhecimento, mas foi apenas ao longo da última década que se notou um avanço na democratização destas tecnologias. Sobretudo motivada pelo desenvolvimento das comunicações e da internet, esta popularização da tecnologia permitiu acesso em grande escala aos computadores e celulares e revolucionou a organização do trabalho. Ao mesmo tempo em que a tecnologia tornava-se mais acessível, mais pessoas estavam dispostas a pesquisar e desenvolver soluções tecnológicas para os problemas existentes, gerando uma onda de desenvolvimento das startups. Os casos de sucesso no Vale do Silício contribuíram para a valorização da figura do empreendedor e alimentaram positivamente este círculo virtuoso, gerando mais crédito e conhecimento para as gerações seguintes. É neste contexto que foi fundada a Erasmus 1, empresa objeto de estudo deste trabalho, com o objetivo de auxiliar os gestores a aumentar a produtividade de suas equipes por meio da tecnologia. Os sócios da Erasmus perceberam que o mercado de ferramentas de produtividade era muito focado em empresas de grande porte. Havia, portanto, uma clara oportunidade de oferecer soluções para os gestores de pequenas e médias empresas. Baseada na tecnologia de cloud computing e fundamentada nos conceitos de lean startup desenvolvidos por Ries (2011), a Erasmus desenvolveu seu Produto Mínimo Viável (Minimum Viable Product - MVP) e neste momento está focada em provar que seu modelo de negócios é viável. 1 Utilizou-se um nome fictício para preservar a confidencialidade das informações 2 Para preservar a confidencialidade das informações, os nomes dos sócios estão representados apenas

30 Problemas O primeiro problema encontrado pelo autor durante as interações com os sócios da Erasmus foi a falta da documentação da estratégia da empresa. Os sócios inicialmente não se preocuparam com este problema, pois como a empresa é uma startup de tecnologia, todos os esforços estavam direcionados a melhorar o produto e validar o MVP. No entanto, os mesmos reconhecem que este problema de certa forma dificultava a disseminação da estratégia para os demais funcionários, o que poderia levar a empresa a perder seu foco no médio e longo prazos. A Erasmus não possuia as declarações de missão e visão, e por isso os sócios não haviam desdobrado as mesmas nos objetivos estratégicos. A falta dos objetivos estratégicos também tornava mais complicada a gestão do desempenho da empresa por meio dos indicadores. Apesar de os sócios terem definidos diversos indicadores, estes não estavam baseados em nenhum framework ou estrutura, sendo apenas fruto do bom senso dos mesmos. Em outras palavras, era impossível saber como cada um dos indicadores estava contribuindo para que a empresa alcançasse seus objetivos estratégicos e, portanto, sua missão e visão. O segundo problema, mais específico, está relacionado aos esforços de marketing online da empresa. Sabe-se que a empresa está validando seu MVP, o que significa que os esforços da equipe estão focados no desenvolvimento um produto que tenha uma proposta de valor clara para certo segmento de clientes. Esta aceitação do produto pelo mercado (também chamada de product-market fit), pode ser avaliada por meio de dois indicadores principais: o Custo de Aquisição do Cliente (customer acquisition cost - CAC) e o Valor do Tempo de Vida (lifetime value - LTV). O problema, então, está em manter uma relação saudável entre a receita esperada durante a vida útil de cada cliente (LTV) e o custo de marketing para atraí-los (CAC). Ou seja, para que a empresa seja financeiramente sustentável, deve obter um LTV superior ao CAC. Atualmente a Erasmus já apresenta LTV superior ao CAC, mas os sócios acreditam que ainda há muitas oportunidades de melhoria, tanto na aquisição de usuários (ligado ao CAC) quanto na retenção dos mesmos (ligado ao LTV). A melhoria destes indicadores pode levar a empresa a detectar rapidamente seu product-market fit, auxiliar na captação de novas

31 rodadas de investimento, ganhar escala na aquisição de usuários e gerar maior conteúdo para mídia espontânea ou orgânica Objetivo do trabalho A partir dos problemas levantados anteriormente, o autor se reuniu com os sócios para definir o objetivo do presente trabalho, a saber: Estruturar uma ferramenta de gestão por indicadores e gerar soluções para otimizar a relação entre o Customer Acquisiton Cost (CAC) e o Lifetime Value (LTV). Este objetivo geral pode ser desdobrado em objetivos específicos para facilitar o entendimento dos entregáveis deste trabalho: 1. Revisar a estratégia da empresa, formalizando os objetivos estratégicos da mesma e gerar um mapa estratégico conforme o modelo de Balanced Scorecard (BSC); 2. Analisar o comportamento atual dos usuários para segmentá-los e determinar oportunidades de melhoria; 3. Otimizar o investimento em marketing online, propondo soluções para melhorar a relação entre o CAC e LTV e, portanto, ajudar a provar do modelo de negócios da empresa. 1.4 Justificativa O tema deste trabalho foi definido a partir dos problemas e necessidades identificados pelos próprios sócios da empresa, que vêem na otimização do investimento em marketing online uma das principais oportunidades da empresa neste momento. O momento, de fato, é oportuno para a realização deste trabalho, pois a empresa recentemente recebeu investimento (em uma rodada denominada seed round) para construir o MVP e provar que seu modelo de negócios é lucrativo no longo prazo. Se houver demanda suficiente para o serviço oferecido pela Erasmus (o chamado product-market fit), a empresa deve buscar outras rodadas de investimento para a etapa de

32 20 aceleração do crescimento. É fundamental, portanto, que a relação entre o CAC e LTV seja saudável desde o início, pois é nestas métricas que a aceitação do produto e a eficiência dos canais de marketing são colocadas à prova. A revisão e formalização da estratégia também se fazem necessárias para que a empresa não perca seu foco, especialmente durante a etapa de aceleração de crescimento. O presente trabalho também se justifica como um trabalho de Engenharia de Produção, segundo a definição modificada de Fleury em Batalha (2008), pois trata do aperfeiçoamento e implementação de sistemas integrados de pessoas e informações de maneira econômica. 1.5 Estrutura do trabalho O presente trabalho está estruturado em sete capítulos, organizados de forma a apresentar toda a evolução dos esforços para alcançar os objetivos propostos anteriormente. O primeiro capítulo busca contextualizar o leitor, familiarizando-o à empresa e aos problemas apresentados por ela, além de apresentar o objetivo e a justificativa do presente trabalho. O segundo capítulo apresenta o referencial teórico necessário para embasar o desenvolvimento da metodologia e das análises e fundamentar as soluções para os problemas encontrados. O terceiro capítulo busca apresentar a empresa de forma mais detalhada, explicando sua história, seus produtos e seu modelo de negócios. O quarto capítulo explica a metodologia utilizada para o desenvolvimento do trabalho, indicando as etapas necessárias para a realização do mesmo. O quinto capítulo mostra o desenvolvimento do trabalho, onde, por meio do método desenvolvido no capítulo quatro, realizam-se análises e propõem-se soluções para a resolução dos problemas. O sexto capítulo explora os resultados obtidos neste trabalho, tanto qualitativamente quanto quantitativamente, e explica o impacto dos mesmos na empresa. O sétimo capítulo apresenta as conclusões do presente trabalho.

33 21 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Este capítulo apresenta o referencial teórico utilizado no método, nas análises e nas soluções apresentadas para atingir os objetivos deste trabalho. Em primeiro lugar, apresentam-se os conceitos relativos à estratégia para embasar a revisão estratégica que foi realizada na empresa. Os conceitos aqui apresentados foram utilizados para documentar a estratégia da empresa e facilitar a disseminação para os stakeholders da mesma. Além disto, apresentam-se os conceitos de lean startup que norteiam a estratégia e gestão de muitas startups de tecnologia. Em seguida, apresenta-se o referencial teórico sobre o Balanced Scorecard (BSC), que foi utilizado para gerar os objetivos estratégicos da empresa, identificar as relações de causa e efeito entre os mesmos e, finalmente, criar o mapa estratégico. Depois, conceituou-se o ciclo de vida para clientes de SaaS, de forma que se pudesse identificar, medir e melhorar o desempenho das etapas pelas quais os clientes da Erasmus passam ao longo de seu relacionamento com a empresa. São apresentadas, ainda, referências teóricas em relação à gestão de processos, temática bastante relevante na documentação dos processos propostos pelo autor na etapa de propostas de melhoria. Por fim, apresenta-se o referencial teórico sobre Search Engine Optimization (SEO), Search Engine Marketing (SEM) e usabilidade, que foram utilizados para gerar idéias e estruturar as propostas de melhoria para a Erasmus. Estes conceitos foram trabalhados com o objetivo de reduzir o customer acquisition cost (CAC) e/ou aumentar o lifetime value (LTV) dos usuários. 2.1 Estratégia e modelo de negócios O presente trabalho envolveu a revisão da estratégia da empresa, uma vez que esta não havia sido formalizada anteriormente, dificultando o entendimento do modelo de negócios. Assim, justifica-se a revisão da literatura a respeito dos principais conceitos de estratégia.

34 Estratégia competitiva De acordo com Porter (1998), a estratégia competitiva de uma empresa deve definir a forma com que a mesma irá competir, incluindo a definição dos objetivos e das políticas necessárias para que alcance estes objetivos. A estratégia competitiva combina políticas nas áreas de pesquisa, manufatura, marketing, vendas, entre outras, de forma a facilitar a concretização dos objetivos estratégicos (PORTER, 1998). Porter (1998) ainda define três macroetapas para a formulação de uma estratégia competitiva, a saber: O que a empresa está fazendo agora? O processo tem início com a identificação implícita ou explícita da estratégia atual, seguida da análise das hipóteses implícitas sobre a posição competitiva da empresa; O que está acontecendo no ambiente? A análise da indústria, da competição, da sociedade e das forças e fraquezas auxiliam os gestores a terem um entendimento mais claro do ambiente competitivo e suas mudanças; O que a empresa deveria estar fazendo? A partir de testes a respeito das hipóteses implícitas e da estratégia, a empresa pode gerar alternativas estratégicas viáveis e, por fim, escolher a estratégia que se mostrar mais adequada Lean startup Para Ries (2011), a definição de startup é uma instituição humana desenvolvida para criar novos produtos e serviços em condições de extrema incerteza. Segundo este mesmo autor, são cinco os princípios da Lean Startup: Os empreendedores estão em todo o lugar : Empreendedores são quaisquer pessoas que estejam envolvidos com uma startup, na definição de Ries (2011). Então, é possível que haja empreendedores mesmo em empresas de grande porte, em qualquer tipo de indústria; Empreendedorismo é gestão : Devido às condições de extrema incerteza, é necessário que as startups incluam novas formas de gestão do negócio;

35 23 Aprendizado validado : As startups, além de buscarem o desenvolvimento de novos produtos e serviços, também devem se focar em criar negócios sustentáveis. Assim, é fundamental testar cada elemento da visão da empresa, validando os aprendizados; Criar-Medir-Aprender : Medir a reação e aceitação dos clientes sobre novos produtos é a chave para tomar decisões sobre a continuidade ou mudança de rumo do negócio. Este princípio busca acelerar a velocidade destes ciclos de feedback; Contabilidade da inovação : Processos como a mensuração do progresso, definição de milestones e priorização do trabalho são fundamentais para aumentar o impacto causado por estes empreendedores. Ries (2011) argumenta que, para alcançar a visão de uma startup, é utilizada uma estratégia que combina os conceitos de modelo de negócios, plano de produto, segmentos de clientes, parcerias e concorrentes. O autor adota uma abordagem mais ampla para o conceito de produto, incluindo na mesma todas as interações dos clientes com a startup em questão. Assim, conclui que o produto é o resultado final da estratégia. De acordo com Ries (2011, p. 103), um pivô é uma correção de curso estruturada, desenvolvida para testar novas hipóteses fundamentais sobre o produto, a estratégia e os direcionadores de crescimento. Sobre o método de lean startup, Ries (2011) argumenta que são os resultados quantitativos insatisfatórios que criam o ambiente propício a uma reflexão mais qualitativa dos problemas. Esta reflexão produz novas idéias e hipóteses, que no futuro podem ser testadas para originar um pivô, dando continuidade ao aprendizado contínuo. Um conceito bastante útil para testar hipóteses é o Minimum Viable Product (MVP), uma versão simplificada do produto que permite completar uma passagem pelo ciclo de criar, medir e aprender (RIES, 2011). 2.2 Balanced Scorecard De acordo com Kaplan e Norton (1996), o Balanced Scorecard é uma ferramenta de gestão da performance da estratégia balanceada, que permite aos gestores mensurar os objetivos estratégicos da empresa por meio de indicadores de desempenho em quatro perspectivas:

36 24 Perspectiva do crescimento e aprendizado: Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa habilidade de mudar e melhorar? ; Perspectiva dos processos internos: Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em quais processos internos devemos obter excelência? ; Perspectiva dos clientes: Para alcançarmos nossa visão, como devemos aparecer para nossos clientes? ; Perspectiva financeira: Para obter sucesso financeiro, como devemos aparecer para nossos acionistas?. O BSC utiliza as métricas financeiras, em última instância, como indicadores do sucesso da empresa, mas complementa estas métricas com as perspectivas de crescimento e aprendizado, processos internos e clientes (KAPLAN; NORTON, 1996). Estas perspectivas, em conjunto, são os drivers para criar valor aos acionistas no longo prazo. De acordo com Kaplan e Norton (2004), a estratégia de uma organização deve explorar a forma com que a mesma se propõe a criar valor para os acionistas, clientes e a sociedade. O BSC deve refletir os principais fatores da estratégia, possibilitando a criação de valor no longo prazo. O mapa estratégico do BSC, ilustrado na Figura 1, evidencia a forma com que a estratégia se relaciona aos ativos intangíveis e aos processos que criam valor (KAPLAN; NORTON, 2004). De acordo com estes autores: A perspectiva financeira reúne os resultados mais tangíveis da empresa na forma de métricas financeiras padronizadas; A perspectiva de clientes evidencia a proposta de valor oferecida pela empresa para seus clientes e possíveis parceiros, provendo o contexto para que haja a criação de valor; A perspectiva dos processos internos detalha os processos necessários para transformar os ativos intangíveis em resultados financeiros tangíveis; A perspectiva de crescimento e aprendizado identifica os principais ativos intangíveis que devem ser explorados para criar valor.

37 25 Figura 1 - Modelo de mapa estratégico Fonte: Kaplan e Norton (2004) 2.3 Ciclo de vida dos clientes de SaaS Ash et al. (2012) argumentam que, ao analisar os relatórios de vendas, as empresas devem pensar em quais são as métricas que melhor refletem os objetivos estratégicos das mesmas. Estas métricas principais, segundo os mesmos autores, são a chave para mensurar o progresso da empresa e identificar oportunidades ao longo do ciclo de vida dos clientes. O modelo de Pirate Metrics, de McClure apud Ash et al. (2012), apresenta as principais etapas do ciclo de vida de uma empresa de SaaS, conforme ilustrado na Figura 2.

38 26 Figura 2 - Etapas do ciclo de vida de um cliente de SaaS Fonte: Ash et al. (2012) Este modelo foi concebido e desenvolvido a partir da realidade de uma empresa de software, em especial no modelo de software-as-a-service (SaaS) (ASH; GINTY; PAGE, 2012). As etapas deste ciclo de vida, segundo estes autores, são: Aquisição: É a etapa onde um visitante se transforma em um possível cliente, realizando alguma ação no site que indique que houve interesse pelo produto ou serviço; Ativação: É a etapa onde o cliente tem os primeiros contatos com o produto ou serviço e pode perceber os elementos da experiência criada pela empresa. Também é nesta etapa que os clientes verificam se o que foi prometido anteriormente é realmente o que está sendo entregue; Retenção: É a etapa onde os usuários demonstram estar engajados com o produto ou serviço ao utilizá-lo com regularidade, indicando que a proposta de valor foi aceita pelo cliente; Receita: É a etapa onde o usuário reconhece que o produto ou serviço oferece algo de valor e está disposto a pagar por isto; Indicação: É a etapa onde um usuário satisfeito passa a indicar o produto ou serviço para seus contatos, demonstrando que a empresa está entregando uma excelente experiência para o mesmo.

39 Churn para SaaS De acordo com Skok apud Eisenmann (2013), a métrica de churn definida como a perda relativa de usuários ou receita recorrente em relação aos respectivos totais é essencial para empresas que adotam o modelo de SaaS. A lógica é que quanto maior for o churn do serviço, maior é o número de novos clientes que a empresa precisa adicionar à base para simplesmente repor os usuários (ou receitas) perdidas. A Figura 3 ilustra este conceito com um exemplo. Figura 3 - Exemplo do impacto do churn nas receitas recorrentes Fonte: Eisenmann (2013) Atingir o chamado churn negativo é um dos grandes desafios das empresas de SaaS, segundo Skok apud Eisenmann (2013). Neste caso particular, a receita recorrente (MRR) torna-se maior ao longo do tempo, mesmo sem o acréscimo de novos usuário à base. De acordo com Skok apud Eisenmann (2013), existem duas formas principais de obter churn negativo: Up-sell: Consiste em persuadir os atuais clientes a comprarem versões mais caras do serviço;

40 28 Cross-sell: Consiste em persuadir os atuais clientes a comprarem outros produtos ou serviços, geralmente relacionados à temática do software em questão. 2.4 Search Engine Optimization (SEO) Segundo Jones (2013, p. xviii), Search Engine Optimization, ou SEO, é o processo de configurar seu website de forma que este fique bem posicionado para determinadas palavraschave nos principais mecanismos de busca, incluindo Google, Yahoo e Bing. Jones (2013) complementa explicando que este tipo de tráfego, também chamado de orgânico, é gratuito, ao contrário de outros canais de marketing. O presente trabalho analisou e propôs melhorias nos esforços de SEO da empresa em questão com o objetivo de atrair tráfego de melhor qualidade para o site, consequentemente reduzindo o customer acquisition cost (CAC). Considerando que SEO é visto como uma questão estratégica da empresa, envolvendo também seu posicionamento de marca, justificase a revisão bibliográfica sobre o tema Funcionamento dos mecanismos de busca Se no início do desenvolvimento dos mecanismos de busca os usuários eram obrigados a passar muito tempo navegando por uma estrutura de tópicos e manualmente escolhendo os resultados mais apropriados, isto mudou em 1998 com o aparecimento da análise de links (LANGVILLE, 2006). Com aproximadamente cinco bilhões de buscas realizadas todos os dias (ENGE et al., 2012), a missão dos mecanismos de busca atuais é conseguir oferecer uma experiência de pesquisa relevante e rápida aos usuários, para que estes possam chegar às respostas de que precisam no menor tempo possível. Segundo estes autores, os mecanismos de busca investem muito tempo, energia e capital para melhorar sua relevância, incluindo análises bastante complexas sobre o comportamento dos usuários em relação a um determinado resultado de busca. Quando os fundadores do Google deram os primeiros passos para organizar a informação da internet, eles fizeram dos link a base de todo o algoritmo. A hipótese deles era

41 29 de que os links eram a moeda de uma internet democrática, onde cada link seria um voto, assim como em uma eleição (BAILYN, 2011). Assim surgiu o conceito de PageRank na tese de doutorado de Larry Page e Sergey Brin, como uma forma de prever a relevância de uma determinada página na internet para um determinado termo de busca (BAILYN, 2011). Segundo este autor, o algoritmo determina a relevância de qualquer página na internet por meio da quantidade de links recebidos por esta página e pelo PageRank da página de origem destes links. Em uma escala de 0 a 10, as páginas com índices mais altos de PageRank são considerados mais relevantes pelo algoritmo do Google. Segundo Enge et.al. (2012), o algoritmo continua evoluindo constantemente para adaptar-se ao desenvolvimento da tecnologia e às mudanças nos padrões de comportamento das pessoas. Desta forma, os mecanismos de busca devem estar preparados para lidar com três tipos ou padrões de busca (ENGE et al., 2012): Buscas de navegação : neste caso, o usuário tem a intenção de navegar diretamente em um site específico. Isto acontece, por exemplo, quando o usuário realiza uma busca por uma determinada marca; Buscas informacionais : neste caso, o usuário realiza uma busca onde a resposta para uma pergunta ou a obtenção de uma informação é o objetivo final. Isto acontece, por exemplo, na busca por mapas, informações sobre o clima, etc.; Buscas transacionais : neste caso, o usuário realiza uma busca que envolve uma transação com valor comercial. Isto acontece, por exemplo, quando o usuário faz uma busca por restaurantes próximos. De acordo com Enge et. al. (2012), 80% das buscas têm natureza informacional, enquanto os outros 20% são de navegação ou transacionais Objetivos estratégicos de SEO Apesar de envolver uma implementação técnica, SEO é acima de tudo uma função do marketing e, consequentemente, requer que os envolvidos tenham um conhecimento mais amplo da estratégia do negócio, do cenário competitivo, etc. (ENGE et al., 2012)

42 30 Ainda de acordo com Enge et. al. (2012), é fundamental estabelecer objetivos e indicadores para os esforços de SEO, para que se possa analisar e melhorar os resultados deste trabalho de forma contínua. Segundo estes autores, três grandes objetivos estratégicos podem ser estabelecidos: Visibilidade e Branding: Muitos usuários associam uma posição alta nos rankings do Google a um selo de aprovação do negócio, gerando impacto positivo no brand equity da empresa; Aumento do tráfego: As técnicas de SEO visam atrair um grande volume de tráfego de qualidade para o site, de forma que a empresa consiga impactar usuários que provavelmente não seriam encontrados de outra forma; Aumento do retorno sobre o investimento (ROI): Se para a maior parte das empresas o principal objetivo estratégico é gerar lucros, SEO pode ajudar a aumentar o retorno sobre o investimento em marketing ao atrair tráfego de qualidade (e gratuito) para as landing pages Estruturação de um site focado em SEO Os algoritmos dos mecanismos de busca, como o Google, não são capazes de analisar a relevância de um site como um todo; na verdade, estes algoritmos conseguem apenas analisar, individualmente, as páginas deste site (JONES, 2013). Sendo assim, Jones (2013) argumenta que cada uma das páginas do site deve estar otimizada para SEO, sendo que o elemento mais importante é a presença de conteúdo de qualidade, que seja relevante ao tema do site e às buscas dos usuários. O primeiro passo para uma implementação de SEO bem-sucedida é trabalhar para melhorar a estrutura interna do site, facilitando o trabalho dos algoritmos dos mecanismos de busca (ENGE et al., 2012). Enge et. al. (2012) ainda elencam os ações que podem ser tomadas para realizar esta estruturação interna: Tornar o conteúdo indexável, eliminando ou reduzindo elementos de mídia que os mecanismos de busca não conseguem enxergar, como imagens, vídeos e

43 31 arquivos em Flash (extensão.swf). Os textos contidos em imagens são ignorados pela maioria dos mecanismos de busca; Criar uma estrutura de links internos coerentes, conforme exemplo da Figura 4, de forma que os algoritmos consigam navegar naturalmente pelo site. Este processo torna mais fácil a compreensão da importância relativa de cada uma destas páginas; Desenvolver uma lógica de arquitetura de informação para o site, de forma que o conteúdo esteja organizado hierarquicamente. Os sites mais bem organizados, ainda segundo Enge et. al. (2012), têm maior probabilidade de receber links; Utilizar elementos de navegação para deixar claro para os usuários a forma como o site está organizado, facilitando a compreensão e, de forma indireta, indicando aos mecanismos de busca que as páginas são mais relevantes; Escrever as tags de título, meta description e cabeçalhos (h1 e h2) de forma coerente com a temática do site e com as palavras-chaves que se deseja otimizar. Figura 4 - Exemplo de arquitetura do site bem estruturada Fonte: Enge et. al. (2012) Pesquisa de palavras-chave A pesquisa de palavras-chave é uma das principais etapas para o lançamento de um projeto de SEO, pois são as palavras-chave escolhidas nesta etapa que nortearão os esforços de SEO e têm forte influência no sucesso ou fracasso desta iniciativa (JONES, 2013).

44 32 De acordo com Enge et. al. (2012), as palavras-chave com baixo volume de pesquisa, também chamadas de long-tail (cauda longa, em uma tradução livre), já somam mais de 70% do total de pesquisas do Google, ou seja, existe uma grande oportunidade de capturar valor de palavras-chave menos populares individualmente, mas que somam um grande volume quando agrupadas (conforme ilustrado na Figura 5). Figura 5 - Demanda por palavras-chave de long-tail Fonte: Enge et. al. (2012) Para chegar a uma lista inicial de palavras-chave que serão alvo dos esforços de SEO, Enge et. al. (2012) incentivam a utilização de uma metodologia híbrida entre dados quantitativos, obtidos por meio de softwares de análise de visitantes, e dados quantitativos, obtidos em reuniões de brainstorm com a equipe, análise da concorrência, etc. De acordo com Enge et. al. (2012), a partir desta lista inicial de palavras-chave, cabe priorizá-las de acordo com o seu valor e dificuldade. O valor deve refletir a probabilidade de que um visitante que esteja procurando por uma determinada palavra-chave incorra em uma conversão (compra de produto ou serviço, assinatura de newsletter, etc). A dificuldade está ligada à competição por uma determinada palavra-chave, que pode aumentar significativamente os esforços necessários para que se obtenha um bom desempenho (ENGE et al., 2012).

45 Desenvolvimento de links Enquanto a geração de conteúdo de qualidade é um dos fatores críticos para o sucesso da estratégia de SEO, o desenvolvimento de links (ou link building) é o que permite que esta estratégia alcance resultados excepcionais (JONES, 2013). De acordo com este autor, apesar de o Google cada vez mais focar na qualidade dos links (e não mais na quantidade), este ainda continua sendo o principal fator considerado pelo algoritmo no momento de calcular a relevância da página. Para Enge et. al. (2012), o valor de um link é função de uma série de fatores, citados abaixo: O texto âncora : é o texto da parte clicável de um link. Quanto mais relevante for este texto, maior é o valor do link; A relevância do site: Quanto maior a semelhança de conteúdo e temática entre o site que originou o link e o site que recebeu o link, mais valor o mesmo terá; A autoridade do site: Para cada tema diferente, os mecanismos de busca definem sites chamados de autoridades, tornando mais valiosos os links provenientes destes sites. De acordo com Ward e French (2013), alguns elementos de conteúdo de um site podem ser classificados como linkable assets ( ativos linkáveis, em uma tradução livre), que incentivam outros sites a publicarem links, e a análise destes ativos seria o primeiro passo para o processo de link building. Exemplos de ativos linkáveis são os aplicativos gratuitos, promoções dos produtos ou serviços, publicação de conteúdo próprio, entre outros (WARD; FRENCH, 2013). Enge et. al. (2012), por sua vez, listam as principais táticas de link building, apresentadas a seguir: Utilizar conteúdo de qualidade para atrair links naturalmente, com mínimo esforço por parte da equipe de marketing, sendo esta a forma mais fácil e mais comum de link building; Utilizar o chamado marketing de conteúdo para promover pró-ativamente o conteúdo gerado pelo site e, desta forma, conseguir links. Neste item incluem-se as táticas de postagem patrocinada em blogs, divulgação em sites de compartilhamento de notícias e a utilização de redes de distribuição de conteúdo;

46 34 Utilizar os diretórios de sites, uma forma relativamente simples de se obter links, embora com eficácia reduzida devido às mudanças no algoritmo dos mecanismos de busca. 2.5 Search Engine Marketing (SEM) O presente trabalho analisou e propôs melhorias nos esforços de SEM da empresa em questão, principalmente com o objetivo de melhorar a métrica de customer acquisiton cost (CAC) e, portanto, a qualidade do tráfego das landing pages. Por isto justifica-se a revisão da literatura sobre este assunto O modelo de pay-per-click (PPC) Segundo Enge et. al. (2012), os mecanismos de busca atuais geram a maior parte de suas receitas por meio de um modelo de publicidade pay-per-click (PPC) ou cost-per-click (CPC), onde os anunciantes pagam apenas pelos usuários que efetivamente clicaram em um anúncio. O exemplo clássico é o Google AdWords, plataforma do Google para anunciantes. Quando um usuário faz um determinada busca no Google, um leilão em tempo real é iniciado para determinar os anunciantes que devem aparecer no topo e no canto direito das páginas de resultados (WELLER; CALCOTT, 2012). Segundo estes autores, três principais fatores são levados em consideração no momento de se definir o posicionamento dos anunciantes: As palavras-chave digitadas pelos usuários: os anúncios oferecidos pelo Google AdWords são contextuais, e, portanto, dependem dos termos de busca utilizados pelo usuário; As configurações de campanha do anunciante: os anunciantes podem, por meio da plataforma do Google AdWords, selecionar especificamente alguns tipos de usuário como alvo das campanhas de SEM. Um ponderação entre o valor máximo de CPC, as palavras-chave dos grupos de anúncios e a localização geográfica dos usuários influenciam no resultado do leilão;

47 35 O algoritmo do Google AdWords: Apesar de se conhecer parte das variáveis que influenciam o algoritmo, este não é totalmente aberto e, portanto, seria impossível conhecer toda a sua lógica. Estes fatores são sintetizados, ainda segundo Weller e Calcott (2012), em um índice chamado Quality Score. Para melhorar a experiência do usuário e maximizar a receita gerada pela rede de anunciantes, o algoritmo também leva em consideração a qualidade do anúncio, a relevância da palavra-chave e a experiência da página de destino (landing page) para atribuir os espaços de anúncios (WELLER; CALCOTT, 2012) Arquitetura da conta no Google AdWords Segundo Weller e Calcott (2012), uma conta do Google AdWords apresenta a seguinte estrutura básica: Campanhas: Localizadas no topo da estrutura, é possível definir, para cada campanha, configurações distintas de orçamento e público-alvo. Em resumo, definem quando e onde os anúncios serão exibidos; Grupos de anúncios: Pode ser entendido como o conjunto de palavras chave, geralmente com grande similaridade contextual, que aciona os mesmos anúncios; Palavras-chave: São as menores unidades estruturais, representando os termos de busca para os quais os anúncios devem aparecer. Nas configurações de palavrachave, é possível alterar o valor do lance de CPC individualmente, aumentando o retorno sobre o investimento (ROI). A Figura 6 ilustra a estrutura básica de uma conta no Google AdWords.

48 36 Figura 6 - Estrutura de uma conta no Google AdWords Fonte: Weller e Calcott (2012) Gestão da conta e otimização Para que a gestão da conta seja efetiva e os esforços de SEM tragam os resultados esperados, principalmente em termos de retorno sobre investimento (ROI), é necessário estabelecer processos para gerir e otimizar a conta periodicamente (WELLER; CALCOTT, 2012). Ainda segundo estes autores, os processos de gestão e otimização devem ser orientados aos objetivos e metas definidos previamente, em especial o planejamento de marketing. O primeiro passo é analisar o orçamento (budget) para se verificar quanto foi gasto em cada uma das campanhas e qual foi o retorno sobre este investimento (WELLER; CALCOTT, 2012). Uma segunda análise proposta por Weller e Calcott (2012), chamada de impression share, tem o objetivo de analisar a escalabilidade da campanha isto é, se a oferta de clicks ainda é superior à demanda. Se houver oferta excedente, o anunciante pode facilmente expandir suas campanhas para gerar maior volume de clicks. Em relação às palavras-chave, é importante monitorar o Quality Score, pois este índice tem influência direta no ROI das campanhas, dado que é um fator considerado pelo algoritmo na alocação das posições (WELLER; CALCOTT, 2012). Por fim, Weller e Calcott (2012) veem que a gestão dos lances de CPC tem importância central na gestão das campanhas e recomendam utilizar os dados de CTR e taxa

49 37 de conversão para ajustar os bids (lances) de forma inteligente, reduzindo o Custo de Cadastro (Cost per Action - CPA) médio da conta. O serviço também oferece filtros automáticos, baseados em regras, que podem reduzir o tempo gasto com análises e ações manuais. 2.6 Design e usabilidade O presente trabalho também tratou de diversas questões de design e usabilidade com o objetivo de melhorar os funis de conversão. Por se tratar de um tema de grande importância para a empresa, que tem na usabilidade do produto um dos grande diferenciais competitivos, justifica-se a revisão bibliográfica acerca deste tema Ergonomia cognitiva De acordo com Silvino e Abrahão (2003), Hollnagel (1997) e Cañas e Waerns (2001) (apud Abrahão et al. 2013), o estudo da Ergonomia Cognitiva busca explorar a forma com que os processos cognitivos se comportam frente a situações de resolução de problemas de qualquer nível de complexidade. Esta definição de Ergonomia Cognitiva contrasta com as abordagens clássicas sobre a Interface Humano-Computador (IHC), que têm apenas o objetivo de explorar as formas de interação entre seres humanos e computadores. Assim, pode considerar-se que a IHC é um campo de estudo da Ergonomia Cognitiva (ABRAHÃO et al., 2013). Segundo Abrahão et al. (2013), a análise da cognição humana deve gerar duas questões de grande importância, a saber: Cognição situada: A partir dos objetivos e exigências de determinada tarefa e considerando-se as características das pessoas envolvidas, de que forma explicar o tratamento de informações; Cognição forçada: A partir de conhecimentos mais gerais, de que forma responder a uma situação onde haja um objetivo específico, que necessite da particularização deste conhecimento mais geral.

50 38 De acordo com Montmollin (1995), Weill-Fassina, Rebardel e Dubois (1993) e Teiger (1993 apud Abrahão et al. 2013), as competências dos usuários são fundamentais na análise de sua interação com a interface. Ainda segundo estes autores, as competências combinam os conhecimentos adquiridos anteriormente e experiência da realização da própria ação, sendo, portanto, um conhecimento dinâmico Usabilidade Segundo Golden (2009 apud Abrahão et al. 2013) a usabilidade costumava ser pensada de forma bastante restritiva, sendo esta apenas tratada como a interface entre o sistema informatizado e o usuário. A norma ISO (1996), citada por Abrahão et al. (2013), enuncia que usabilidade é a capacidade que apresenta um sistema interativo de ser operado de maneira eficaz, eficiente e agradável, em um determinado contexto de operação, para realização das tarefas de seus usuários. A usabilidade de uma interface pode ser compreendida, então, por sua facilidade de uso e pela adequação às necessidades e características dos usuários (ABRAHÃO et al., 2013). Esta definição pode ser complementada sob a forma dos oito critérios ergonômicos apresentados por Scapin e Bastien (1993 apud Abrahão et al. 2013): (1) condução; (2) carga de trabalho; (3) controle explícito; (4) adaptabilidade; (5) gestão de erros; (6) homogeneidade; (7) significado dos códigos; e (8) compatibilidade Otimização das páginas de destino (landing pages) De acordo com Ash et al. (2012), uma landing page é uma página que possui o objetivo de gerar uma conversão a conclusão de um objetivo importante para a empresa, por parte do usuário. Quando o usuário conclui uma compra em um site de e-commerce, por exemplo, está realizando uma conversão. Considerando que as conversões são o objetivo final destas landing pages, é importante considerar, segundo Ash et al. (2012) que os sites possuem três características que auxiliam nos esforços de otimização das mesmas, a saber:

51 39 Alto volume de visitantes: Com um alto volume de tráfego, os dados coletados são estatisticamente mais relevantes e não dependem de interpretações subjetivas. Assim, os resultados de um determinado teste podem resultar na aceitação ou rejeição de uma hipótese formulada pelo analista; Ferramentas de análise: A existência de ferramentas de análise robustas e gratuitas, muitas vezes em tempo real, facilita o trabalho de coleta de dados e a realização de testes controlados, fomentando a geração de novas idéias; Facilidade para realizar alterações: O conteúdo e estrutura das landing pages podem ser modificadas com facilidade e flexibilidade, reduzindo o tempo, esforço e custo da realização de testes controlados. Também de acordo com Ash et al. (2012), existem três atividades principais na área de marketing online, conforme conceito ilustrado na Figura 7, a saber: Aquisição: nesta etapa, os usuários são trazidos para a landing page por meio de uma grande variedade de canais de marketing online; Conversão: nesta etapa ocorre uma tentativa de persuadir o usuário para realizar uma conversão, ou seja, realizar uma ação desejável pela empresa; Retenção: nesta etapa ocorre o aprofundamento do relacionamento entre o usuário e a empresa, de forma que o lifetime value (LTV) do mesmo seja aumentado.

52 40 Figura 7 - Funil de atividade dos usuários Fonte: Ash et al. (2012) Sendo as conversões o objetivo central das landing pages, a otimização das mesmas obrigatoriamente passa pela melhoria dos chamados funis de conversão. Assim, a otimização das landing pages tem o objetivo de aumentar a proporções de visitantes com conversão em relação ao total de visitantes (ASH; GINTY; PAGE, 2012). Antes de realizar análises mais profundas e propor modificações estruturais ou de conteúdo nas landing pages, é fundamental que os responsáveis estejam alinhados com os objetivos estratégicos da empresa. A partir do entendimento destes objetivos, é então possível desenvolver indicadores de desempenho e avaliar o LTV dos clientes em questão (ASH; GINTY; PAGE, 2012). Segundo Ash et al. (2012), com as etapas anteriores devidamente concluídas, cabe aos responsáveis pelo projeto definir as informações que devem ser analisadas para medir o desempenho de cada tipo de landing page e, com base nos insights gerados, elaborar hipóteses que possam contribuir para o aumento das taxas de conversão. A partir destas hipóteses, pode-se iniciar a modificação das páginas para realizar testes controlados de desempenho. Ainda de acordo com estes autores, se as modificações

53 41 provarem-se vantajosas, deve-se prosseguir com a implementação das mesmas em todo o site. Este processo está de acordo com o conceito de teste A/B proposto por Ries (2011), onde duas versões diferentes de um produto são oferecidos a clientes diferentes, mas ao mesmo tempo. Este tipo de teste permite verificar se há mudança significativa no comportamento destes usuários, resultando na otimização do produto.

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55 43 3 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA 3.1 Histórico A Erasmus é uma startup de tecnologia que desenvolve um software, de mesmo nome, focado na gestão de equipes e tarefas. Fundada por A.S., P. L. e F. V. 2, a empresa recebeu aporte de um fundo brasileiro de Venture Capital em 2012, quando iniciou suas operações. Os três sócios há haviam trabalhado juntos anteriormente, quando desenvolveram uma versão inicial (o Minimum Viable Product MVP) do produto para resolver seus próprios problemas de gestão de equipes. Após constatar o sucesso da ferramenta, decidiram fundar a Erasmus e dedicar 100% do tempo a este produto. 3.2 Produto e clientes O produto da Erasmus é focado na gestão de equipes e tarefas. A principal proposta de valor do software é permitir ao gestor saber em quais tarefas sua equipe está trabalhando e qual o status dos projetos e tarefas, ampliando a produtividade de todos. Esta proposta de valor sustenta-se em três pilares: 1. Tarefas: Criação, distribuição e priorização das tarefas da equipe; 2. Tempo: Analisar como o tempo da equipe está sendo utilizado; 3. Talento: Identificar os melhores talentos da equipe. Para complementar esta proposta de valor, também são disponibilizados relatórios gerenciais, transformando dados brutos em informações úteis para a tomada de decisão. A Figura 8 mostra uma das páginas do produto, contendo o detalhamento de uma tarefa. por suas iniciais 2 Para preservar a confidencialidade das informações, os nomes dos sócios estão representados apenas

56 44 Figura 8 - Tela de detalhamento de uma tarefa O principal tipo de cliente da Erasmus são gestores de equipes em médias e grandes empresas, preferencialmente com mais de 100 funcionários. A solução já está sendo utilizada por empresas como a Ampfy,.Mobi, Grupo Prepara, entre outras. 3.3 Estratégia do negócio O software é desenvolvido sob a forma de um Software-as-a-Service (SaaS). Isto significa que os clientes pagam uma mensalidade para utilizar o serviço e todas as informações ficam armazenadas, em servidores espalhados pelo mundo ( nas nuvens ). Não é necessário nenhum tipo de instalação, pois o serviço é uma aplicação web que pode ser acessada por qualquer dispositivo que tenha acesso à internet. Os dados são sincronizados em tempo real entre estes dispositivos. Em relação à estratégia e a gestão do negócio, os sócios da Erasmus adotam boa parte dos conceitos da startup enxuta (RIES, 2011) e acreditam que o papel da estratégia é ajudar a descobriu as perguntas certas a responder. Este posicionamento faz sentido ao se considerar

57 que a Erasmus é uma empresa de tecnologia que desenvolveu seu Minimum Viable Product (MVP) e está buscando validar seu modelo de negócios Estratégia comercial A estratégia comercial da empresa é definida pelos sócios como uma estratégia landand-expand. Isto significa que a o objetivo é que, dentro de uma grande empresa, o software seja adotado inicialmente por apenas uma equipe para mais tarde gerar resultados e possibilitar a utilização em grande escala, em toda a organização. Esta estratégia é complementada com ações pontuais, como a realização de treinamentos in-company para entender as necessidades do cliente e mostrar como o software pode ajudá-los. A equipe de business intelligence (BI) também contribui gerando insights sobre o número de funcionários e faturamento das empresas clientes para direcionar estas ações de marketing aos clientes mais importantes, evitando esforço desnecessário ao aplicar o princípio de Pareto ( regra do 80/20 ). 3.5 Modelo de receita A Erasmus oferece planos onde a limitação mais evidente é no número de usuários que podem utilizar o serviço ao mesmo tempo. Por exemplo, no Plano 10, a empresa tem direito a incluir 10 usuários no serviço e, no Plano 20, tem direito a 20 usuários. Para ganhar uma massa crítica de usuários rapidamente, os sócios optaram por um modelo de receita do tipo freemium. Neste modelo a empresa oferece um plano básico mas de alguma forma limitado. O objetivo é que o usuário, em um horizonte de tempo adequado, cresça além destas limitações e faça o upgrade para um plano pago (MAURYA, 2012). Esta estratégia é possível pois o serviço é uma aplicação web e seu custo marginal é desprezível. A Erasmus oferece o Plano 5 no modelo freemium, permitindo que a empresa adicione até 5 usuários não há qualquer restrição de tempo para este plano. A expectativa da Erasmus é que dentro de algumas semanas a conta limitada a 5 usuários fique pequena demais e a empresa naturalmente passe a assinar um planos pago.

58 46 Também é interessante notar que os preços por usuário ficam mais caros quanto maior for o número de usuários. Apesar de parecer contra intuitivo (não há economias de escala), esta é uma tática eficaz pois quanto maior é o número de usuários de uma mesma empresa, maior a sinergia gerada pelo software e, portanto, maior o valor gerado para a empresa.

59 47 4 MÉTODO Neste capítulo, apresenta-se a metodologia utilizada para o desenvolvimento do presente trabalho. Considerando os objetivos propostos anteriormente e a revisão bibliográfica, desenvolveu-se um método que permitisse realizar este trabalho de forma lógica e estruturada. O método escolhido envolve, além das etapas que são centrais ao tema deste trabalho, outras que visam complementar e/ou embasar o estudo, buscando olhar a empresa de forma holística antes de chegar ao objetivo. As primeiras etapas também buscam familiarizar o autor à estratégia, processos e pessoas da empresa, visto que o mesmo não era um funcionário da Erasmus. A Figura 9 mostra as etapas da metodologia utilizada. Figura 9 - Método utilizado no presente trabalho Fonte: elaborado pelo autor 4.1 Revisão da estratégia No início do presente trabalho, houve a integração do autor com a equipe da Erasmus, em especial os três sócios. A etapa de integração mostrou-se necessária pois o autor não era funcionário da empresa e portanto não tinha conhecimento profundo da sua estratégia. O presente trabalho foi iniciado como um projeto da empresa em que o autor realizou seu estágio, um fundo de venture capital que realizou o primeiro investimento na Erasmus. O autor foi então apresentado à equipe da Erasmus e se familiarizou com a estratégia, o modelo de negócios, a proposta de valor e os processos da empresa, por meio de entrevistas, reuniões informais e s. Após a integração com a equipe, autor percebeu que a estratégia de empresa estava bastante clara para os sócios, mas não havia sido formalizada ou documentada, o que poderia,

60 48 no futuro, prejudicar a disseminação da mesma para os demais funcionários e possivelmente levar a empresa a perder seu foco. Com isto em mente, realizou-se a revisão da estratégia da empresa, estudando mais a fundo o mercado em que a Erasmus está inserida e o modelo de negócios atual. Esta etapa também contribuiu para que o autor pudesse compreender mais a fundo a estratégia da empresa e auxiliar os sócios na definição dos objetivos estratégicos. Ao longo do desenvolvimento desta etapa, o autor manteve-se em contato constante com os sócios para discutir e validar as propostas. Realizou-se, então, a revisão e análise da missão e visão da empresa, para depois desdobrá-las nos objetivos estratégicos nas quatro perspectivas do Balanced Scorecard: Perspectiva de inovação e aprendizado Perspectiva de processos internos Perspectiva de clientes Perspectiva financeira Esta análise permitiu que tanto os sócios quanto o autor tivessem um entendimento mais claro dos objetivos estratégicos deste negócio. 4.2 Elaboração do mapa estratégico Após a revisão da estratégia, o autor se reuniu com os sócios com o objetivo de elaborar uma primeira versão do mapa estratégico da Erasmus, segundo a metodologia proposta por Kaplan e Norton (1997). O objetivo desta etapa foi evidenciar as relações de causa e efeito dos objetivos estratégicos, considerando-se as quatro perspectivas citadas acima. Após a elaboração de uma versão preliminar do mapa estratégico, o autor discutiu-o em diversas oportunidades com os sócios, refinando-o até chegar à versão final. 4.3 Definição dos indicadores A partir do mapa estratégico e considerando os objetivos da empresa, iniciou-se a definição dos indicadores. Esta etapa se fez necessária, pois a empresa, apesar de medir

61 49 diversos tipos de indicadores, o fazia com base na intuição e experiência dos gestores; ou seja, os indicadores não foram desenvolvidos de forma estruturada, considerando os objetivos estratégicos da empresa. Para cada um dos objetivos estratégicos definiu-se um conjunto de indicadores, contendo também a unidade, a polaridade, a periodicidade e a meta para o ano de Os indicadores levantados nesta etapa foram validados e complementados diversas vezes, ao longo da execução deste trabalho, pelos sócios da Erasmus, com o objetivo de chegar a um conjunto de indicadores que realmente traduzissem os objetivos estratégicos da empresa. 4.4 Análise dos indicadores A partir do levantamento dos indicadores mais relevantes para a Erasmus, prosseguiuse com a análise destes indicadores. O objetivo desta etapa é gerar insights de negócios a partir dos indicadores definidos anteriormente. A primeira tarefa consistiu em entrevistar os sócios para determinar os indicadores mais relevantes, e, destes, os que estariam prontamente disponíveis para análise. Por se tratar de uma startup de tecnologia, os sócios fizeram questão de manter apenas os indicadores mais relevantes para o negócio, sem perder o foco para coletar dados que não geram insights relevantes. Elaborou-se, então, uma lista destes indicadores e levantou-se histórico dos dados por meio de uma ferramenta em Excel que gera os gráficos automaticamente, facilitando este trabalho dos gestores. A partir dos indicadores levantados, a tarefa seguinte consistiu em elaborar um modelo de segmentação (ou clusterização ) dos usuários que fizesse sentido ao longo do ciclo de vida dos mesmos. Assim, realizaram-se diversas análises na base de dados de clientes para determinar os segmentos mais relevantes. Ao final desta etapa, os usuários foram segmentados sob quatro perspectivas: Perspectiva da atividade: Classifica os usuários de acordo com o tempo decorrido desde a última interação do usuário com o software; Perspectiva do uso: Classifica os usuários de acordo com a frequência de uso do software;

62 50 Perspectiva do potencial comercial: Classifica os usuários de acordo com a taxa de utilização da conta; Perspectiva do tipo de plano: Classifica os usuários de acordo com o tipo de plano utilizado pelo mesmo. Após segmentar os clientes nestas quatro perspectivas, realizou-se o levantamento de indicadores (os mais importantes foram chamados de KPIs Key Performance Indicators) para o ciclo de vida dos mesmos, em quatro etapas: Aquisição; Ativação; Retenção; Receita. Também se desenvolveu, nesta etapa, uma ferramenta em Excel e VBA Visual Basic for Applications para coletar informações no banco de dados de clientes e analisar alguns indicadores por cohorts. 4.5 Propostas de melhoria A partir do levantamento e da análise dos indicadores, chegou-se a uma visão inicial do desempenho da empresa. Depois, somando-se a visão dos sócios a esta análise quantitativa, chegou-se a uma lista inicial de propostas de melhoria, chamadas de iniciativas, com o objetivo de melhorar estes indicadores ao longo de todo o ciclo de vida dos clientes. Esta lista, por sua vez, também foi validada e complementada constantemente pelos sócios da Erasmus. Depois, coube ao autor estudar a fundo cada uma das iniciativas, procurando benchmarks, referências e idéias novas. O que se apresenta na etapa de definição das iniciativas são 15 recomendações focadas nas quatro fases do ciclo de vida dos clientes de um SaaS: aquisição, ativação, retenção e receita.

63 Plano de implementação Com as 15 iniciativas levantadas e estudadas, foi necessário realizar um esforço de priorização para que pudessem ser implementadas de forma eficiente. As iniciativas foram apresentadas aos sócios, que ajudaram na estimativa de esforço (horas do time de desenvolvimento e de operações) e de impacto (resultado positivo nos indicadores). Após a priorização preliminar das iniciativas, o autor reuniu-se novamente com os sócios para discutir um plano de implementação, incluindo um horizonte de tempo estimado para o desenvolvimento de cada iniciativa. Chegou-se, finalmente, a uma lista das iniciativas devidamente priorizadas, indicando também as que já foram desenvolvidas e implementadas. O autor também auxiliou no desenvolvimento de algumas iniciativas, por exemplo criando uma ferramenta em Excel e JavaScript para monitorar a performance da empresa no Google AdWords. Também implementou boa parte da iniciativa que recomenda a configuração dos filtros para automatizar a gestão da conta no Google AdWords. 4.7 Obtenção dos resultados Com algumas das iniciativas devidamente implementadas (e algumas em desenvolvimento), a etapa final deste trabalho consistiu em coletar novamente os indicadores para avaliar o impacto destas iniciativas nos resultados da empresa. O autor, com a ajuda de um analista de business intelligence da empresa, levantou as bases de dados relevantes e fez análises para chegar aos indicadores necessários. Por fim, o autor apresentou a versão final deste trabalho aos sócios, que novamente validaram o método, o desenvolvimento e os resultados obtidos. O conhecimento e as ferramentas gerados a partir destas análises foram passados à Erasmus.

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65 53 5 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO Este capítulo apresenta, de forma detalhada, o desenvolvimento do trabalho conforme o método estabelecido no Capítulo 4 e embasado no referencial teórico apresentado no Capítulo Revisão da estratégia O autor identificou, nos primeiros contatos com os sócios da Erasmus, que a estratégia da empresa não estava documentada de forma clara, o que poderia prejudicar na disseminação desta estratégia entre os funcionários. Além disso, a falta da definição dos objetivos estratégicos colocou-se, num primeiro momento, como limitação para o desenvolvimento do presente trabalho, já que a falta destes objetivos prejudicavam na escolha de um tema claro. Neste momento, decidiu-se formalizar e documentar a estratégia por meio de uma versão simplificada do Balanced Scorecard. A elaboração do Balanced Scorecard para a Erasmus permitirá que a empresa articule sua visão com a estratégia do negócio. A partir dos objetivos estratégicos da empresa, será possível definir as métricas, tanto de curto prazo quanto de longo prazo, que serão responsáveis por levar a empresa a alcançar sua visão. Para definir os objetivos estratégicos da empresa, deve-se partir das declarações de missão e visão. Estas declarações foram desenvolvidas em conjunto pelo autor e pelos sócios. Missão: Desenvolver tecnologias que permitam aumentar a produtividade das equipes de nossos clientes ; Visão: Ser reconhecida como referência no desenvolvimento de tecnologias de gestão de equipes, atingindo a liderança deste mercado. O primeiro passo é desdobrar a visão da empresa em objetivos estratégicos nas quatro perspectivas propostas por Kaplan e Norton (1997): inovação e aprendizado, processos internos, cliente e financeiro. Para cada uma das perspectivas, uma pergunta-chave servirá como guia para refletir e definir os objetivos estratégicos. Perspectiva de inovação e aprendizado: Podemos continuar a melhorar e criar valor? ;

66 54 Perspectiva de processos internos: No que devemos obter excelência? ; Perspectiva de clientes: Como nossos clientes nos vêem? ; Perspectiva financeira: Como somos vistos por nossos acionistas?. A partir destas perguntas, o autor definiu os seguintes objetivos estratégicos em conjunto com os sócios da empresa: Perspectiva de inovação e aprendizado Recrutar e reter os melhores talentos; Cultura organizacional meritocrática, com foco em resultado; Dominar tecnologias para aumentar a produtividade. Perspectiva de processos internos Feedback e melhoria contínua do produto; Coleta e análise de dados (big data); Atendimento ao cliente; Marketing de performance; Desenvolvimento e otimização de software; Propagação de melhores práticas (gestão do conhecimento). Perspectiva de clientes Experiência do usuário e usabilidade; Trazer resultados na prática; Retenção dos usuários; Perspectiva financeira Aumentar o faturamento; Manter margens saudáveis; Manter fluxo de caixa positivo; Trazer retorno aos investidores. 5.2 Elaboração do mapa estratégico A etapa de revisão da estratégia forneceu os subsídios para que se elaborasse o mapa estratégico da Erasmus, evidenciando a relação de causa e efeito dos objetivos estratégicos

67 55 nas quatro perspectivas do Balanced Scorecard. A Figura 10 traz o mapa estratégico da empresa. Figura 10 - Mapa estratégico da Erasmus Fonte: elaborado pelo autor Os sócios da empresa validaram o mapa estratégico, destacando que o mapa naturalmente reflete as relações entre objetivos estratégicos que antes eram evidentes apenas para os sócios. Agora, com estas relações formalizadas, torna-se mais fácil explicar a estratégia de empresa e pode-se discutir novas idéias mantendo um referencial constante.

68 Definição dos indicadores Após a elaboração do mapa estratégico da Erasmus, pode-se definir os indicadores que possibilitarão mensurar o desempenho da empresa em relação a seus objetivos estratégicos. Em uma primeira versão do trabalho, definiu-se 16 objetivos estratégicos e 43 indicadores para a empresa. No entanto, estes indicadores representavam uma visão de longo prazo, onde as metas eram estabelecidas para um horizonte de cinco anos. Após reuniões com o Professor Orientador e os empreendedores da Erasmus, revisamos os indicadores para refletir a realidade de curto e médio prazo, em um horizonte de um a dois anos. A versão final do Balanced Scorecard conta com 15 objetivos estratégicos e 31 indicadores. Ao lado destes, estabeleceram-se as unidades, polaridades e metas a serem alcançadas até o final de A relação completa encontra-se na Tabela 1.

69 57 Tabela 1 Indicadores do Balanced Scorecard Perspectiva Objetivo estratégico Indicadores Unidade Polaridade Periodicidade Meta (2014) 1. Recrutar e reter os melhores talentos 1. Média das notas atribuídas aos funcionários na avaliação de desempenho Número decimal Quanto maior, melhor Trimestral 8,0 Inovação e aprendizado 2. Cultura organizacional meritocrática, com foco em resultado 2. Funcionários envolvidos em programas de remuneração variável por ações Percentual Quanto maior, melhor Trimestral 10% 3. Dominar tecnologias para aumentar a produtividade 3. Tempo médio em cada interação de desenvolvimento (sprint) Dias Quanto menor, melhor Mensal 7,0 Processos internos 4. Coleta e análise de dados (big data) 4. Funcionários na área de Inteligência de Negócios Número inteiro Quanto maior, melhor Mensal 5,0

70 58 5. Atendimento ao cliente 5. Tickets abertos no serviço de atendimento ao cliente em relação ao número de usuários ativos Percentual Quanto menor, melhor Mensal 1% 6. Taxa de dúvidas/reclamações atendidas em menos de 24 horas Percentual Quanto maior, melhor Mensal 80% Processos 7. Tickets atendidos por Quanto internos 5. Atendimento ao cliente funcionário do serviço de Percentual maior, Mensal 50,0 atendimento ao cliente, por dia melhor 8. Nota atribuída pelos clientes ao desempenho do suporte Número decimal Quanto maior, melhor Mensal 9,0 6. Marketing de performance 9. Custo de aquisição do usuário (por canal de marketing) R$ Quanto menor, melhor Mensal 50,0

71 Lifetime Value do usuário (por canal de marketing) R$ Quanto maior, melhor Mensal 500,0 6. Marketing de performance 11. Retorno sobre o investimento para aquisição de novos usuários Número decimal Quanto maior, melhor Mensal 10,0 Processos internos 12. Despesas com marketing em relação ao faturamento líquido Percentual Quanto menor, melhor Mensal 15% 7. Desenvolvimento e otimização de software 13. Média de tickets trabalhados por desenvolvedor, por dia Número decimal Quanto maior, melhor Mensal 5,0 8. Propagação de melhores 14. Número de horas de Quanto práticas treinamento formal, por Horas maior, Trimestral 15,0 (gestão do conhecimento) trimestre melhor

72 60 Processos internos 8. Propagação de melhores práticas (gestão do conhecimento) 15. Média das notas atribuídas às competências técnicas dos desenvolvedores com menos de 1 ano de trabalho Número decimal Quanto maior, melhor Trimestral 8,0 9. Experiência do usuário e usabilidade 16. Média das notas atribuídas ao produto no item facilidade de uso Número decimal Quanto maior, melhor Mensal 8,5 Clientes 10. Trazer resultados na prática 17. Média das notas atribuídas ao produto no item resultados práticos 18. Número de usuários ativos em relação ao total de usuários Número decimal Número decimal Quanto maior, melhor Quanto maior, melhor Mensal 90% Mensal Número de horas de trabalho registradas no sistema por usuário ativo, por semana Número decimal Quanto maior, melhor Mensal 30,0

73 61 Clientes 11. Retenção dos usuários 20. Índice de retenção dos usuários ativos 21. Net Promoter Score (NPS) Percentual Número decimal Quanto maior, melhor Quanto maior, melhor Mensal 25% Mensal 8,5 12. Aumentar o faturamento recorrente 22. Faturamento recorrente R$ Quanto maior, melhor Mensal Número de usuários Quanto Financeira 13. Manter margens saudáveis pagantes em relação ao total de Percentual maior, Mensal 10% usuários melhor 14. Manter fluxo de caixa positivo 24. Ticket médio dos usuários pagantes Percentual Quanto maior, melhor Mensal 50,0

74 Taxa de conversão do plano gratuito para o plano pago Percentual Quanto maior, melhor Mensal 2% Quanto 26. Margem de contribuição Percentual maior, Mensal 25% 14. Manter fluxo de caixa melhor positivo 27. Taxa de usuários Quanto Financeira provenientes de canais de Percentual maior, Mensal 35% marketing orgânicos melhor Quanto 28. Ciclo de conversão de caixa Dias menor, Mensal 0 melhor 15. Trazer retorno aos investidores 29. Taxa de clientes pagantes com plano anual Percentual Quanto maior, melhor Mensal 40%

75 63 Financeira 15. Trazer retorno aos investidores 30. Fluxo de caixa livre (FCF) R$ 31. Valuation pre-money R$ Quanto maior, melhor Quanto maior, melhor Mensal Eventual

76 Análise dos indicadores O Balanced Scorecard desenvolvido para a Erasmus envolveu a elaboração de um mapa estratégico e a definição de indicadores para todos os objetivos estratégicos da empresa, com suas respectivas metas, periodicidades e polaridades. O próximo passo é analisar estes indicadores para gerar insights para o negócio. Antes de partir para a análise dos indicadores, no entanto, é necessário identificar onde as informações estão sendo armazenadas, garantindo que as informações estejam disponíveis e as ferramentas de análise consigam gerar dados para estes indicadores sempre que for necessário. Assim, será possível colocar em prática os conhecimentos detalhados nas seções anteriores para sugerir propostas de melhoria. A primeira tarefa é o mapeamento das fontes de informação destes indicadores, seguida pelo desenvolvimento de uma ferramenta de controle (painel de controle ou dashboard) Fontes de informação Em conversas com os sócios, ficou claro que desde o início do desenvolvimento do produto, a Erasmus colocou como prioridade implementar ferramentas para acompanhar os indicadores do negócio, principalmente os que dizem respeito ao comportamento do usuário. A análise destas informações geradas pelo usuário possibilitará, tanto no curto quanto no longo prazo, gerar insights relevantes sobre a segmentação e o comportamento dos mesmos, dando início a área de Inteligência de Negócios (ou Business Intelligence). O principal objetivo da área de Inteligência de Negócios, segundo os empreendedores, será aumentar o engajamento e a retenção dos usuários, resultando em um maior Lifetime Value e um maior retorno financeiro para a empresa. Assim, os desenvolvedores implementaram dois softwares para realizar o acompanhamento de seus indicadores: (1) Intercom; e (2) Chart.io. Cada um destes tem funções específicas, que serão exploradas a seguir.

77 Intercom Figura 11 - Logotipo do software Intercom O Intercom é um software focado em melhorar a comunicação com os usuários do produto. Por meio de tags implementadas pelos desenvolvedores, a empresa coleta dados em tempo real sobre o comportamento dos usuários, permitindo que os gestores façam a segmentação desta base e consigam estabelecer a comunicação com cada usuário de forma mais assertiva. A Figura 12 mostra a interface deste software. Figura 12 - Painel de controle do Intercom Os dados coletados por este software estão divididos em dois níveis: (1) o usuário; e (2) a empresa. Estes dados podem ser exportados para Excel para análises mais sofisticadas ou visualizados no painel de controle para uma visão gerencial e análises mais simples. Os principais dados atualmente monitorados estão listados abaixo: NAME: Nome do usuário; SIGNEDUP: Data de cadastro do usuário; LASTSEEN: Data do ultimo login no sistema;

78 66 SESSIONS: Número de sessões abertas (acumulado) ; CITY: Cidade do usuário; COMPANY: Nome da empresa; IS_ADMIN: Flag para identificar se o usuário é o administrador da empresa; do usuário; PLAN: Nome do plano ativo Chart.io Figura 13 - Logotipo do software Chart.io O Chart.io é um software de Inteligência de Negócios que utiliza diversos tipos de bancos de dados para gerar informações e análises em tempo real. A Figura 14 mostra os tipos de bancos de dados que podem ser integradas a esta ferramenta. Figura 14 - Bases de dados que podem ser integradas ao software Chart.io A Erasmus integrou todas as suas bases de dados relevantes ao Chart.io: PostgreSQL: Dados da interação do usuário com o aplicativo; Google Analytics: Dados de tráfego e interação do usuário com as páginas do site.

79 67 Assim, é possível coletar dados e analisar as seguintes informações: Novas contas (empresas) criadas por semana; Novos usuários criados por semana; Número de tarefas abertas; Número de tarefas concluídas; Origem das novas contas, por canal de marketing; Número de arquivos no sistema por semana; Novas tarefas criadas por semana; Novos times criados por semana; Novos comentários criados por semana; Divisão das contas por tipo de plano; Novas contas em planos pagos por semana; Mudanças no status dos usuários. Estas informações estão organizadas em Dashboards, cada um com as informações relevantes para cada área do negócio. As informações listadas acima compreendem apenas a configuração atual do software, sendo possível a inclusão de diversos outros tipos de análises Painel de controle (dashboard) e insights A partir do Balanced Scorecard elaborado para a Erasmus, e com o auxílio dos softwares de inteligência de negócios Intercom e Chart.io, foi possível coletar grande parte dos dados referentes aos indicadores. O autor também elaborou uma ferramenta para que os gestores possam acompanhar o desempenho dos indicadores de forma bastante visual. Esta ferramenta, chamada de painel de controle ou dashboard, é apresentada, com os dados históricos dos indicadores, na Tabela 2. A Figura 15 mostra, também de forma bastante visual (gráficos), os indicadores de uma das perspectivas do BSC. Os dados apresentados foram normalizados para preservar a confidencialidade das informações.

80 68 Tabela 2 - Dashboard de indicadores do Balanced Scorecard Fonte: elaborado pelo autor

81 69 Figura 15 - Gráficos dos indicadores do Balanced Scorecard Fonte: elaborado pelo autor Após uma série de discussões com os sócios, ficou claro que os esforços da empresa estavam focados em gerar soluções para melhorar as duas métricas de unit economics : 1. Customer Acquisition Cost (CAC); e 2. Lifetime Value (LTV). Esta abordagem faz sentido quando se considera que a Erasmus é uma startup de tecnologia que está tentando provar seu modelo de negócios por meio de um MVP, segundo os conceitos de Ries (2011). O principal objetivo dos gestores é provar que o software tem valor para seus clientes e que os mesmos podem ser trazidos de forma financeiramente

82 70 sustentável, ou seja, com o customer acquisition cost (CAC) sendo inferior ao valor gerado ao longo da vida do cliente (LTV). Os gestores ressaltam que ao passo em que os outros indicadores podem ser otimizados quando a empresa provar seu modelo de negócios e estiver na etapa de escalar o negócio, manter o balanço adequado entre CAC e LTV é vital para garantir a sobrevivência da empresa. Assim, este trabalho deverá propor, como consequência das análises mostradas a seguir, recomendações de planos de ação para melhorar estes dois indicadores Segmentação dos usuários A estratégia de negócios da Erasmus abre espaço para que diversos perfis de usuários possam extrair valor da ferramenta. Existe uma divisão clara entre o perfil de clientes que utilizam o plano gratuito e o perfil de clientes que utilizam o plano pago. No entanto, muitos outros perfis e padrões de comportamento podem ser extraídos desta base de usuários. Para que a empresa possa tomar decisões mais assertivas, é essencial identificar estes comportamentos e definir segmentos que os representem bem. Uma segmentação criteriosa da base de usuários permitirá análises mais profundas e a elaboração de planos de ação específicos às necessidades e desejos de cada um destes segmentos de clientes. Ao aprofundar as análises sobre a segmentação dos usuários, o autor deparou-se com uma proposta de segmentação elaborada pelos sócios, por meio do software Intercom. Esta proposta agrupava os usuários em clusters ou tags conforme as regras listadas abaixo: Ativo Último login em menos de 7 dias; Dormente Último login em mais de 21 dias; Inativo - Último login entre 7 dias e 21 dias; Novos usuários - Último login em menos de 1 dia, apenas 1 sessão, é o administrador da conta; Newbie Cadastro realizado há menos de 7 dias; PPC - Cadastro realizado há mais de 7 dias, número de sessões maior que 100; Signed Up - Cadastro realizado há mais de 7 dias, apenas 1 sessão; Trial - Cadastro realizado há mais de 7 dias, número de sessões entre 2 e 100.

83 71 No entanto, o autor chegou à conclusão, após algumas interações com os sócios, de que esta proposta não era adequada, pois faltava estruturar melhor os segmentos e redefinir as faixas de corte dos mesmos. A partir desta realidade, o autor desenvolveu uma proposta alternativa, validada posteriormente pelos sócios, que foi embasada em um estudo do nível de atividade dos usuários considerados ativos. O resultado desta análise é apresentado na Figura 16, onde se identificam algumas faixas de corte para segmentar os usuários de acordo com sua frequência de utilização. Figura 16 - Segmentação dos usuários por atividade semanal Fonte: elaborado pelo autor Considerando esta análise, o autor propôs aos sócios a segmentação dos usuários sob 4 perspectivas, sintetizadas visualmente na Figura Perspectiva da atividade Sob esta perspectiva, os usuários são segmentados em 3 perfis: a. Ativos: Último login em menos de 7 dias; b. Inativos: Último login em mais de 7 dias e menos de 21 dias; c. Churn: Último login em mais de 21 dias;

84 72 2. Perspectiva do uso Sob esta perspectiva, os usuários são segmentados em 3 perfis: a. Alta probabilidade de churn: Menos de 10,5 sessões por semana (média móvel com período de 3 semanas); b. Usuários clássicos: Entre 10,5 e 15 sessões por semana (média móvel com período de 3 semanas); c. Usuários frequentes: Mais de 15 sessões por semana (média móvel com período de 3 semanas). 3. Perspectiva do potencial comercial Sob esta perspectiva, os usuários são segmentados em 3 perfis: a. Alto potencial: Usuários classificados como Classic users ou Power users e cuja empresa utiliza mais de 80% da capacidade do plano contratado; b. Baixo potencial: Todos os usuários que não se enquadrem nos critérios acima (alto potencial). 4. Perspectiva do tipo de plano Sob esta perspectiva, os usuários são segmentados em 3 perfis: a. Pagos: Usuários que fazem parte de contas pagas; b. Gratuitos: Usuários que fazem parte de contas gratuitas.

85 73 Figura 17 - Perspectivas de segmentação das contas Fonte: elaborado pelo autor Métricas para o ciclo de vida dos clientes Para que os gestores possam acompanhar a performance do produto, é necessário antes entender qual é o ciclo de vida do usuário na Erasmus e definir indicadores para gerenciá-lo adequadamente. Os sócios da Erasmus utilizam um framework de 4 etapas para explicar o ciclo de vida do usuário, baseados na premissa de que a Erasmus é um negócio de software-as-a-service (SaaS): 1. Aquisição É a etapa onde os usuários chegam ao site por meio de diferentes canais (direto, orgânico, busca paga, referências, redes sociais, etc.) e realizam o cadastro; 2. Ativação É a etapa onde o usuário registrado tem os primeiros contatos com o software, verifica se a ferramenta adiciona valor e começa a sua curva de aprendizado;

86 74 3. Retenção É a etapa onde o usuário já tem um conhecimento mínimo do software e se torna um cliente fidelizado, voltando a utilizar o serviço com regularidade; 4. Receita É a etapa onde o usuário percebe que o software adiciona valor e a empresa pode cobrá-lo de forma regular pelo uso. Ries (2011) argumenta que a melhor forma de medir indicadores por usuário é por meio de métricas cohort. Este tipo de análise está baseado em uma premissa bastante simples. Segundo Ries, ao invés de olhar para os números totais ou cumulativos (por exemplo, receita total e número total de clientes), é mais efetivo analisar a performance de cada grupo de clientes que tem contato com o produto. As cohorts ou safras são estes grupos, geralmente separados pelo mês em que entraram em contato com o produto. Ainda segundo Ries (2011), este tipo de análise tem uma relação direta com os funis de venda, muito utilizado em vendas corporativas. Por meio das cohorts, é possível identificar como cada um destes grupos evoluiu ao longo do tempo, especialmente em relação ao seu ciclo de vida. Por exemplo, se considerarmos, de maneira simplificada, que na Erasmus o ciclo de vida do usuário passa por (1) visitante, (2) registro, (3) usuário ativo, e (4) usuário pagante, as cohort podem mostrar de maneira bastante visual como os usuários que se registraram no mês anterior estão distribuídos neste ciclo de vida. O Quadro 1 busca elencar os indicadores de forma exaustiva, ou seja, de forma que todas as possibilidades relevantes sejam listadas. Quadro 1 - Lista de indicadores para cada etapa do ciclo de vida dos clientes Etapa Pergunta Indicador Aquisição Quantas contas foram criadas? 1. Número de novas contas 2. Número de novos usuários Aquisição Aquisição Como está a conversão de visitantes para registros? Qual é a qualidade do tráfego vindo dos diferentes canais? 3. Taxa de conversão de visitante para registro

87 75 Aquisição Os usuários que mais convertem seguem algum padrão de comportamento? 4. Número de páginas visitadas por visitante 5. Taxa de visitantes que viram o vídeo institucional 6. Tempo no site Ativação Quantos usuários/contas estão passando do período de testes? 7. Cohort - % dos usuários que passaram do período de testes 8. Cohort - % das contas que passaram do período de testes Ativação Os usuários/contas que mais convertem seguem algum padrão de comportamento? 9. Número de tarefas abertas por usuário 10. Número de usuários adicionados por conta 11. Número de horas registradas, por semana por usuário Retenção Retenção Com que frequência os usuários/contas estão utilizando o software? As contas pagas tem utilização diferente das contas gratuitas? 12. Cohort Usuários ativos 13. Cohort Usuários ativos Pagos 14. Cohort Usuários ativos Gratuitos 15. % Usuários ativos vs. Inativos Retenção Retenção Com que profundidade os usuários/contas estão utilizando o software? As contas pagas tem utilização diferente das contas gratuitas? 16. Cohort Utilização (power/classic/churn risk) 17. Cohort Utilização Pagos 18. Cohort Utilização Gratuitos 19. % Usuários por utilização

88 76 Retenção Retenção Quantos usuários/contas estão cancelando? As contas pagas tem utilização diferente das contas gratuitas? 20. Cohort Churn 21. Cohort Churn Pagos 22. Cohort Churn Gratuitos Retenção Os usuários/contas que cancelaram seguem algum padrão de comportamento? 23. Cohort Usuários que cancelarem e estavam em churn risk Receita Quantas contas são pagas? 24. Cohort Contas pagas 25. % Contas pagas vs. Gratuitas 26. % Contas por tipo de plano Receita Quantas contas têm o potencial de se tornarem pagas? 27. Cohort Alto potencial comercial Pagos 28. Cohort Alto potencial comercial Gratuitos 29. % Contas Alto vs. Baixo potencial comercial Receita Quanto as contas pagas estão gerando de receita? 30. MRR 31. MRR por tipo de conta 32. MRR por conta 33. % Churn de MRR 34. Cohort MRR 35. Customer acquisition cost (CAC) 36. Lifetime Value Fonte: elaborado pelo autor Para facilitar a análise no dia-a-dia, o autor elaborou, em conjunto com os gestores, uma lista de KPI s Key Performance Indicators que representam os principais indicadores para cada uma das etapas do ciclo de vida do cliente. O Quadro 2 mostra esta lista em detalhes:

89 77 Quadro 2 - Lista de KPI s para cada etapa do ciclo de vida dos clientes Etapa Aquisição Ativação Retenção Receita KPI s Key Performance Indicators 1. Número de novos usuários/contas 2. Taxa de conversão de visitante para registro 3. Cohort - % das contas que passaram do período de testes 4. Cohort - % dos usuários ativos 5. % Contas por utilização: power user, classic user, churn risk 6. Cohort - Churn 7. Cohort Contas pagas 8. % Contas pagas vs. Contas gratuitas 9. MRR Monthly Recurring Revenue 10. Customer acquisition cost (CAC) 11. Lifetime Value (LTV) Fonte: elaborado pelo autor Análise do engajamento e atividade dos usuários O exemplo a seguir mostra um estudo elaborado pelo autor, com o objetivo de entender, por meio de uma análise cohort, a evolução da porcentagem de usuários ativos após n meses de cadastro. Os insights trazidos pela análise cohort podem ser utilizados por diversos setores da empresa, desde o time de desenvolvimento de produto até o time comercial. O objetivo, em linhas gerais, é melhorar o índice de rentenção tanto na vertical (performance da cohort após n meses de atividade) quanto na horizontal (decaimento de atividade na própria cohort). A Tabela 3, o Gráfico 1 e o Gráfico 2 mostram a análise de cohort feita a partir da base de usuários ativos da Erasmus, no mês de Maio de 2013.

90 78 Tabela 3 - Análise cohort % de Usuários ativos Cadastro M0 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 Out/ % 5.49% 2.80% 3.21% 3.44% 3.14% 2.86% 2.93% Nov/ % 5.28% 5.32% 4.79% 3.57% 3.68% 2.71% Dez/ % 3.95% 2.91% 2.95% 3.21% 1.07% Jan/ % 5.30% 4.89% 3.76% 3.55% Fev/ % 2.03% 2.31% 2.50% Mar/ % 4.04% 3.18% Abr/ % 1.35% Mai/ % Média (últimos 3 meses) 8.65% 2.47% 3.46% 3.07% 3.44% 2.63% 2.79% 2.93% Retenção (M n /M n-1 ) 40,5% 28,4% 140,9% 88,9% 111,8% 76,4% 106,5% 104,6% Fonte: elaborado pelo autor Gráfico 1 - Análise cohort % de Usuários ativos Fonte: elaborado pelo autor

91 79 Gráfico 2 - Análise cohort % de Usuários ativos Média dos últimos 3 meses Fonte: elaborado pelo autor 5.5 Propostas de melhoria A partir das análises dos indicadores levantados nas seções anteriores, elaborou-se uma lista de propostas de melhoria para cada uma das etapas do ciclo de vida do cliente. Esta lista foi elaborada levando-se em conta uma pesquisa sobre as melhores práticas, especialmente no segmento de software-as-a-service (SaaS). A seguir, o autor se reuniu com os sócios da empresa para refinar o entendimento sobre a validade destas propostas, e chegar a um consenso sobre quais delas realmente fazem sentido neste momento da empresa. A lista a seguir apresenta as conclusões deste trabalho, com propostas de melhorias identificadas para as quatro etapas do ciclo de vida dos clientes.

92 Propostas para a etapa de Aquisição Na etapa de aquisição, o objetivo é conseguir atrair tráfego fluxo de visitantes de qualidade para o site. Segundo Walling (2010), entende-se por tráfego de qualidade aquele que traz visitantes que são muito próximos ao cliente ideal. Estes visitantes possuem quatro principais características: 1. Intenção de compra: O visitante se identifica com o problema que o software se propõe a resolver, e portanto é um comprador em potencial; 2. Correspondência geográfica/linguística: O visitante está localizado em uma região que faz parte do público alvo do software. No caso da Erasmus, são os visitantes localizados em países de língua portuguesa ou inglesa; 3. Relacionamento: Idealmente, o visitante já conhece e confia na empresa ou seja, já existia um relacionamento entre a empresa e o visitante; 4. Viabilidade econômica: O visitante pode ser adquirido a um CPA adequado aos objetivos de negócios da empresa. Assim, elaborou-se as seguintes propostas de melhoria, que podem ser divididas em duas frentes: (1) SEO Otimização para mecanismos de busca, e (2) SEM Marketing online via mecanismos de busca SEO Search Engine Optimization As recomendações envolvendo SEO tem o objetivo de aumentar o volume de tráfego orgânico das páginas da Erasmus. Segundo Enge et al. (2012), os esforços de SEO podem ser focados internamente (on-site) ou externamente (off-site). O site da Erasmus já está seguindo as melhores práticas para SEO on-site, e, assim, as propostas a seguir estão mais focadas em trazer para a empresa as melhores práticas de SEO off-site. Iniciativa 1: Processo estruturado para gerar conteúdo com foco em SEO Por razões óbvias de segurança e privacidade, o conteúdo gerado pelos usuários do software é mantido fechado, ou seja, é impossível que os mecanismos de busca identifiquem estas páginas internas. Assim, para que a Erasmus esteja bem posicionada nos mecanismos

93 81 de buscas e atraia volume significativo de tráfego orgânico, é necessário gerar conteúdo para o blog da empresa, na forma de artigos que possam interessar aos potenciais clientes. No entanto, é preciso estruturar o processo de geração de conteúdo para que este tenha foco em SEO. Assim, cada um dos artigos escritos no blog da empresa deve atrair o maior número de visitantes orgânicos possível. O autor inicialmente se reuniu com o jornalista responsável por este processo para identificar pontos que pudessem ser melhorados. Em seguida, desenvolveu uma versão preliminar, que foi discutida e validada ao longo do tempo pelos responsáveis. Por fim, chegou-se à versão final do processo Gestão de conteúdo com foco em SEO, detalhado na Figura 18. Figura 18 - Desenho do processo para geração de conteúdo com foco em SEO Fonte: elaborado pelo autor As seguintes ferramentas online são recomendadas por Enge et al. (2012) para as etapas de análise, em especial para gerar listas de palavras-chave, verificar seu volume e nível de competição: 1. Google Adwords Keyword Planner 2. Google Trends

94 82 3. SEM Rush Iniciativa 2: Criar um rede de parceiros para o desenvolvimento de links Ainda de acordo com Enge et al. (2012), a quantidade e qualidade de links recebidos por um site é um dos principais fatores levados em conta pelos mecanismos de busca para determinar a relevância de uma página e elaborar os rankings. Assim, é fundamental crescer o perfil de links de um site para que este receba atenção e tráfego dos mecanismos de busca. Os links, no entanto, têm diferentes valores para os mecanismos de busca, dependendo de algumas de suas características: 1. Popularidade Global Quanto mais popular e importante for um site, mais os links que vêm deste site serão relevantes. Os portais de notícias com conteúdo bastante variado e genérico, podem ser uma boa fonte de links para aumentar a popularidade global. 2. Popularidade Local Quanto mais específico for o conteúdo/comunidade de um site, mais valor terão os links. No caso da Erasmus, links de sites relacionados a produtividade terão bastante impacto nos esforços de SEO da empresa. 3. Texto âncora Os texto âncora são as palavras em que o link está contido. Quanto mais relevantes forem estas palavras, mais impacto o link terá para os mecanismos de busca. Por exemplo, um link nas palavras ferramenta de produtividade terá muito mais relevância do que um link nas palavras clique aqui. 4. TrustRank Os mecanismos de busca conseguem identificar sites considerados confiáveis, e, a partir disto, determinam a distância de um link até um site confiável. Quanto mais próximo o link estiver de um destes sites confiáveis, menor a probabilidade de que o link seja um spam, e, portanto, mais relevante ele é. 5. Tempo Os mecanismos de busca consideram que links novos têm maior importância em relação aos links antigos. Um site que consegue muitos links inicialmente e não consegue manter o crescimento pode ser penalizado nos rankings.

95 83 6. Compartilhamento Social Apesar de ainda não ser um fator muito relevante, os mecanismos de busca consegue identificar os links vindos de redes sociais e pode atribuir maior valor às páginas que são muito populares entre usuários destas redes. Assim, torna-se evidente que a Erasmus precisa desenvolver uma rede de parceiros de conteúdo, para que o conteúdo gerado pela empresa possa ser divulgado de forma ampla na internet, com especial atenção aos sites focados em tecnologia, produtividade, gestão do tempo, gestão de tarefas e gestão de equipes. O conteúdo gerado pela empresa pode ser classificado, em geral, em três tipos. Cada um destes tipos de conteúdo deve ser distribuído por uma rede de parceiros diferente, de forma a maximizar os resultados de SEO. 1. Press releases Informativos gerados para a imprensa Os press releases (PR) são bastante comuns, especialmente para informar a empresa sobre um fato relevante por exemplo, uma nova rodada de investimentos. Estes artigos geralmente são divulgados pela assessoria de imprensa da Erasmus, focando nos jornais, revistas e grandes portais de notícias. Manter um relacionamento constante com estes canais de comunicação é essencial para que os press releases da Erasmus sejam divulgados com destaque. Também é importante traduzir estes artigos para o inglês e espanhol, permitindo incluir canais de comunicação internacionais. Os portais internacionais, em geral, são mais populares e podem contribuir para o fator Popularidade Global dos links. 2. Entrevistas realizadas com os sócios Os sócios da empresa são profissionais experientes e respeitados nas suas áreas de conhecimento. Desta forma, é bastante comum que sejam entrevistados por diversos canais de comunicação tanto em canais de massa quanto em canais focados em um tema específico. Estas entrevistas podem ser uma importante fonte de links para o site. Neste caso, o conteúdo pode ser distribuído tanto por grandes portais como por comunidades com interesses específicos. Como o interesse varia de acordo com o teor das entrevistas, é necessário relacionar-se com um grande número de sites tanto as pequenas

96 84 comunidades quanto os grandes portais que possam interessar-se pelo conteúdo. Estes canais devem aumentar a Popularidade Global e a Popularidade Local de maneira equilibrada. 3. Conteúdo gerado para o blog Os artigos escritos para o blog são, idealmente, focados em assuntos relevantes para os atuais e futuros clientes da empresa. Assim, tratam de assuntos específicos que sejam do interesse de gestores de pequenas e médias equipes e este conteúdo deve ser distribuído em sites cujo público seja semelhante. Em especial, deve-se construir e manter um relacionamento com portais ou comunidades relacionadas a tecnologia, produtividade, gestão do tempo, gestão de tarefas e gestão de equipes. A negociação com estes sites pode variar bastante, mas em geral o modelo de post patrocinado deve funcionar bem. Estes sites devem contribuir muito para aumentar o fator Popularidade Local dos links recebidos pela Erasmus. Outra forma interessante de conseguir links é elaborar um selo que os clientes podem colocar em seus sites, em troca de um desconto no primeiro pagamento ou de um aumento nos limites da conta. Por exemplo, empresa pode ter direito a adicionar mais um usuário gratuitamente caso opte por colocar o selo Erasmus em seu site. Iniciativa 3: Criar páginas de destino específicas para palavras-chave de maior relevância O conteúdo da página de destino (landing page) também tem bastante relevância nos algoritmos dos mecanismos de busca, segundo Enge et al. (2012). Quando um usuário faz uma busca utilizando algumas palavras-chave, os algoritmos buscam as páginas mais relevantes ou seja, as páginas que oferecem conteúdo de valor para estes usuários. Assim, faz sentido que a Erasmus crie páginas de destino com conteúdo específico para as palavras-chave relacionadas ao serviço ou às funcionalidades do serviço oferecido. O Quadro 3 mostra alguns exemplos destas palavras-chave:

97 85 Quadro 3 - Exemplos de palavras-chave para landing pages específicas Produtividade no trabalho Gestão de equipes Gestão de tarefas Controlar tarefas Registro de horas Meritocracia Avaliação de desempenho Controle de projetos Bug tracking Gestão do tempo Abertura de chamados Gestão de RH Fonte: elaborado pelo autor Nestas páginas de destino, o conteúdo deverá ser bastante focado na palavra-chave, embora a página também deva apresentar o produto e oferecer o free trial. A página pode conter, além dos elementos já existentes nas páginas atuais, os seguintes componentes: 1. Um artigo sobre o tema; 2. Um case de sucesso ou depoimento de alguma empresa cliente; 3. Uma explicação sobre as funcionalidades do software relacionadas ao tema. A Figura 19 mostra um exemplo de landing page desenvolvida com foco em SEO, buscando otimizar os resultados para as palavras-chave gestão de equipes e tarefas.

98 86 Figura 19 - Landing page com as palavras-chave "gestão de equipes e tarefas"

99 SEM Search Engine Marketing As recomendações envolvendo SEM tem o objetivo de aumentar o volume de tráfego de qualidade para as landing pages da Erasmus. Os visitantes adquiridos via SEM foram impactados pelos anúncios da empresa enquanto faziam uma busca por uma palavra-chave específica. Por exemplo, o visitante que buscou por software de gestão de equipes pode ter encontrado um anúncio da Erasmus e, ao clicar, foi direcionado a uma das páginas de destino. De acordo com Weller (2012), toda vez que um usuário faz uma busca no Google, um leilão virtual em tempo real é realizado para determinar quais anúncios serão exibidos. Para cada um dos possíveis anúncios, o Google define uma nota, chamada AdRank, para então definir as posições dos anunciantes e o preço a ser pago por cada um. A gestão de uma conta do Google AdWords é bastante complexa pois envolve otimizações nas campanhas, grupos de anúncios, palavras-chave e na estratégia de lances. A partir de uma análise da conta da Erasmus e de reuniões com os sócios, as seguintes propostas de melhoria foram elaboradas: Iniciativa 4: Processos estruturados para gestão da conta do Google AdWords Para tornar a gestão do investimento em SEM mais eficiente, em especial na conta do Google AdWords, é necessário definir processos estruturados para a gestão da mesma. Atualmente, os sócios da empresa utilizam uma agência de marketing pra gerir o investimento em marketing online, mas no futuro próximo desejam capacitar seus próprios funcionários para realizar estas funções. Os processos detalhados a seguir foram desenvolvidos levando-se em consideração as melhores práticas mencionadas por Weller (2012) e validados pelos sócios da empresa. Seguindo a própria lógica da estrutura da conta do Google AdWords, foram definidos processos para otimizar os diversos elementos que contribuem para o desempenho global: (1) otimização de palavras-chave, na Figura 20Figura 20; (2) expansão de palavras-chave, na Figura 21; (3) otimização de anúncios, na Figura 22; (4) otimização de campanhas, na Figura 23; e (5) otimização da conta, na Figura 24.

100 88 Figura 20 - Processo para otimização de palavras-chave Fonte: elaborado pelo autor Figura 21 - Processo para expansão de palavras-chave Fonte: elaborado pelo autor Figura 22 - Processo para otimização de anúncios Fonte: elaborado pelo autor Figura 23 - Processo para otimização de campanhas Fonte: elaborado pelo autor

101 89 Figura 24 - Processo para otimização da conta Fonte: elaborado pelo autor Iniciativa 5: Criar filtros e regras para automatizar a gestão da conta Segundo Weller (2012), uma conta do Google AdWords pode alcançar proporções que tornam a gestão manual muito complexa. Os limites de utilização foram recentemente revistos pelo Google, permitindo que um anunciante inclua até 5 milhões de palavras-chave em suas campanhas. Assim, é fundamental que a Erasmus tenha ferramentas que possibilitem uma gestão mais automática desta conta, especialmente antes de aumentar seu investimento em SEM. Analisando-se os relatórios de performance da conta e conversando com os sócios sobre os objetivos deste canal, chagamos a uma lista de filtros e regras para automatizar, até certo ponto, a gestão das palavras-chave, apresentada a seguir. Todas as modificações realizadas automaticamente, em função dos filtros e regras abaixo, serão documentadas por meio de e- mails enviados pelo Google AdWords. A Figura 25 mostra a tela de configuração de filtros, com um exemplo de condições para identificar palavras-chave com baixa taxa de conversão.

102 90 Figura 25 - Tela de configuração dos filtros no Google AdWords Filtro 1: Palavras-chave com alta taxa de conversão Critérios: (1) palavra-chave está ativa; (2) palavra-chave tem mais de 100 cliques nos últimos 30 dias; (3) palavra-chave tem taxa de conversão acima de 5%; Ação: Aumentar lance em 5% Filtro 2: Palavras-chave com baixa taxa de conversão Critérios: (1) palavra-chave está ativa; (2) palavra-chave tem mais de 100 cliques nos últimos 30 dias; (3) palavra-chave tem taxa de conversão abaixo de 1%; Ação: Reduzir lance em 10% Filtro 3: Palavras-chave com baixo custo por conversão Critérios: (1) palavra-chave está ativa; (2) palavra-chave tem mais de 100 cliques nos últimos 30 dias; (3) palavra-chave tem custo por conversão abaixo de R$15,00; Ação: Aumentar lance em 5%

103 91 Filtro 4: Palavras-chave com alto custo por conversão Critérios: (1) palavra-chave está ativa; (2) palavra-chave tem mais de 100 cliques nos últimos 30 dias; (3) palavra-chave tem custo por conversão acima de R$30,00; Ação: Reduzir lance em 10% Filtro 5: Palavras-chave com baixo click-through rate (CTR) Critérios: (1) palavra-chave está ativa; (2) palavra-chave tem mais de 100 cliques nos últimos 30 dias; (3) palavra-chave tem CTR abaixo de 1,00%; Ação: Enviar com lista de palavras-chave para verificação manual dos anúncios e páginas de destino Filtro 6: Palavras-chave com baixo índice de qualidade Critérios: (1) palavra-chave está ativa; (2) palavra-chave tem mais de 1000 impressões nos últimos 30 dias; (3) palavra-chave tem índice de qualidade abaixo de 3,00; Ação: Reduzir lance em 20% Iniciativa 6: Configurar o otimizador de conversões para aumentar o retorno sobre o investimento A agência de marketing contratada pela Erasmus possui um serviço de gerenciamento de lances ( bid management ), que realiza ajustes nos lances das palavras-chave e campanhas de forma automática, utilizando o histórico de performance dos mesmos. No entanto, os sócios pretendem cancelar o contrato com esta agência no curto prazo e, portanto, perderão acesso ao bid manager da agência. O próprio Google oferece, gratuitamente, o serviço de Otimizador de Conversões, que pode ser utilizado para aumentar o retorno sobre o investimento. Assim, quando o contrato com a agência for cancelado, deve ser configurado o Otimizador de Conversões do Google AdWords. O objetivo inicial deve ser manter o CPA (cost per action) igual à média dos últimos 30 dias. A Figura 26 mostra a página de configuração do Otimizador de Conversões.

104 92 Figura 26 - Tela de configuração do Otimizador de Conversões do Google AdWords Propostas para a etapa de Ativação Na etapa de Ativação, o objetivo é possibilitar que os usuários tenham uma excelente primeira experiência com o software. É nesta etapa que o cliente, após passar pela barreira do cadastro, tem contato pela primeira vez com a solução da Erasmus. Também é nesta etapa que o usuário deve perceber a proposta de valor e comparar as expectativas que tinha com o que realmente é oferecido pela empresa. Assim, as iniciativas para melhoria da etapa de Ativação visam criar uma excelente primeira experiência do usuário. Iniciativa 7: Desenvolver um guia de utilização ( tour do produto) interativo, integrado ao próprio software Os guias de utilização integrados ao produto estão se tornando bastante comuns. Sites como o Shopify (ilustrado na Figura 27) e Etsy utilizam esta forma de interação com usuários com basicamente três objetivos em mente:

105 93 1. Reduzir o churn de usuários inexperientes Usuários veem a primeira interação com o software como uma forma de verificar se este atende às suas necessidades. Um guia de utilização interativo pode ajudar a explicar o funcionamento do software e dos elementos de usabilidade; 2. Incentivar a utilização de alguma funcionalidade nova O guia de utilização interativo pode ajudar a incentivar a adoção/utilização de uma funcionalidade nova, que muitas vezes passaria despercebida pelos usuários. 3. Aprender sobre o comportamento do usuário As interações do usuário com o guia trazem informações muito importantes para as equipes de design e produto. Sabendo-se onde o usuário tem mais dificuldade na utilização do software, estas equipes podem propor soluções para melhorar a solução oferecida pela empresa. Figura 27 - Tela do Shopify após o usuário realizar seu cadastro Em conversas com os sócios da Erasmus, esta iniciativa mostrou-se promissora porque o serviço oferecido pela empresa é relativamente complexo, com um grande número de funções e uma curva de aprendizado um pouco mais longa do que o usuário típico está acostumado.

106 94 Assim, faz sentido ter um guia integrado ao próprio aplicativo que oriente o usuário nas primeira interações com o software, mostrando as principais funcionalidades. Esta iniciativa também permite reduzir o churn dos novos usuários, já que a empresa consegue identificar se os usuários estão utilizando as funcionalidades mais importantes do software, e, em caso negativo, tomar medidas para auxiliá-los. Iniciativa 8: Oferecer formas de suporte em tempo real Uma forte tendência no mercado de software-as-a-service é oferecer suporte técnico em tempo real. Se um usuário está com dificuldade para utilizar uma funcionalidade específica, este ficará muito satisfeito se puder conversar com um representante da Erasmus para solucionar suas dúvidas. A Figura 28 mostra a página inicial da Olark, um fornecedor de soluções de suporte técnico em tempo real para empresas de internet. Figura 28 - Página com demostração de suporte em tempo real Os sócios da Erasmus também se posicionaram de forma favorável ao suporte em tempo real, visto que as contas corporativas têm alto LTV (lifetime value) e, por isso, o investimento em suporte técnico é claramente vantajoso. No entanto, os sócios apontam a necessidade de contratar e treinar um equipe de suporte, o que não é realista no curto prazo. Uma solução alternativa seria oferecer a

107 possibilidade de os clientes enviarem uma mensagem em caso de problemas, com a garantia de retorno em 24 horas. 95 Iniciativa 9: Gerar documentação e conteúdo sobre a utilização do software Além das postagens no blog sobre assuntos mais genéricos, a Erasmus pode aumentar a performance de Ativação gerando conteúdo sobre o próprio software. Os sócios explicam que os usuários, quando têm alguma dúvida, em geral recorrem à seção de Ajuda do site antes de entrar em contato via ou telefone. Na maior parte dos casos, segundo eles, estas dúvidas poderiam ser resolvidos de forma mais rápida e com menos trabalho se houvesse mais conteúdo focado na própria utilização do software. Assim, a empresa pode gerar este conteúdo em três frentes: Vídeo-tutoriais: Vídeos que explicam aos usuários como realizar um determinado tipo de tarefa. O usuário deve conseguir completar um objetivo dentro do software após assistir ao vídeo; Estudos de casos: A apresentação de um caso real pode auxiliar o usuário que está decidindo se compra uma assinatura da Erasmus a tomar uma decisão favorável. Se o usuário percebe que uma empresa com o mesmo tipo de problema está utilizando o serviço e tendo bons resultados, o argumento de venda fica muito mais persuasivo; Artigos sobre funcionalidades específicas: Para usuários mais avançados, artigos sobre funcionalidades específicas do software podem ser abordados com mais profundidade Propostas para a etapa de Retenção Na etapa de Retenção, o objetivo é que os usuários, após passar por uma experiência positiva nas etapas anteriores, utilize o software de maneira contínua e disciplinada. Nesta etapa, os usuários devem voltar espontaneamente para o site, pois perceberam que a proposta de valor está alinhada com seus objetivos. As iniciativas a seguir têm o objetivo de melhorar as métricas de engajamento destes usuários.

108 96 Iniciativa 10: Desenvolver um módulo cross-platform para que o software possa ser acessado a partir de diferentes equipamentos Para que os usuários tenham uma experiência mais completa ao utilizar o software, é necessário criar formas que tornem este serviço acessível de diferentes dispositivos. Se a proposta de valor da Erasmus é justamente oferecer um acompanhamento, quase em tempo real, das tarefas de uma determinada equipe, faz sentido que os usuários possam utilizá-lo em todos os momentos em que estiver conectado. Para fortalecer esta hipótese, pode-se citar o grande aumento do número de dispositivos móveis no Brasil e a melhoria na cobertura e preços da rede 3G. Assim, os sócios incluíram no roadmap do produto a idéia de desenvolver um módulo cross-platform, que atenda às necessidades mencionadas acima. Dentre as funcionalidades estudadas, as mais importantes seriam: Integração da Erasmus com desktops, notebooks, smartphones e tablets; Sincronização entre estes dispositivos em tempo real; Segurança das informações; Sem limitação de funcionalidades. Apesar de ser uma iniciativa bastante importante do ponto de vista de retenção dos usuários, o desenvolvimento desta solução envolve altos custos da equipe de tecnologia da empresa e os sócios acreditam que ainda há muitas funcionalidades para serem adicionadas ou melhoradas na solução atual antes de partir para o desenvolvimento de uma solução crossplatform. Iniciativa 11: Criar alertas e notificações de atividade Os alertas e notificações de atividade facilitam a vida dos gestores, por exemplo lembrando-os de incluir dados no software ou informando que há novos relatórios disponíveis. Os sócios argumentam que estes alertas e notificações chamam a atenção do usuário e pedem para que o mesmo tome alguma ação imediatamente. Este senso de urgência cria o engajamento necessário para que os usuários utilizem o software por um grande período de tempo. A Figura 29 ilustra uma notificação do LinkedIn onde o usuário recebe um informando que um contato foi adicionado a sua rede.

109 97 Figura 29 - Exemplo de notificação via do LinkedIn Para os usuários da Erasmus, as seguintes notificações e alertas são relevantes: Tarefas atrasadas; Mais de 1 dia útil sem adicionar ou trabalhar em tarefas; Tarefa em execução por um tempo 50% superior ao planejado; Alterações na tarefa ou comentários sobre uma tarefa que o usuário está seguindo; Novos relatórios disponíveis para consulta. Iniciativa 12: Desenvolver uma régua de relacionamento Para aumentar o engajamento dos usuários, é necessário que a Erasmus comunique-se de forma clara e efetiva. Os sócios da empresa reconhecem o valor de manter um contato próximo e constante com os clientes, mas reconhecem que os esforços de marketing ainda não estão estruturados de acordo com as etapas pelas quais os usuários passam. Assim, desenvolveu-se uma régua de relacionamento, mostrada na Figura 30, para identificar os momentos e o conteúdo das mensagens que devem ser enviadas aos usuários.

110 98 Figura 30 - Régua de relacionamento elaborada para a Erasmus Fonte: elaborado pelo autor Iniciativa 13: Oferecer treinamentos para usuários e empresas A proposta de valor do software está direcionada aos gestores de equipes e a estratégia da empresa envolve um crescimento orgânico, bottom-up, dentro das empresas. Assim, faz sentido oferecer treinamentos online e presencial para as empresas que utilizam o software com regularidade. Com uma estratégia de treinamento presencial, a Erasmus estará muito próxima dos gestores de equipes, seu principal segmento de clientes, e depois pode facilmente incentivar a adoção da ferramenta em toda a organização. A Figura 31 mostra o processo que foi criado, após o entendimento da visão dos sócios da Erasmus sobre o assunto, para o desenvolvimento dos treinamentos presenciais. Este processo envolve a participação ativa do analista de business intelligence para identificar as empresas e equipes com maior potencial para se tornarem grandes clientes da Erasmus. Assim, utiliza-se as informações geradas pelos próprios usuários como estratégia de penetração bottom-up nas empresas, aumentando o retorno sobre este investimento.

111 99 Figura 31 - Processo para desenvolvimento dos treinamentos Fonte: elaborado pelo autor Iniciativa 14: Oferecer integração com outros softwares ligados à produtividade Uma tendência no mercado de software-as-a-service é a integração de ferramentas e serviços de empresas parceiras ao software, de forma a criar sinergias que possam aumentar a utilidade do software para os usuários e empresas. Os sócios da Erasmus identificaram, por exemplo, que sua ferramenta de gestão de equipes pode gerar muito valor caso ofereça também suporte ao armazenamento de arquivos na nuvem. No entanto, ao invés de criar uma ferramenta proprietária, é preferível entrar em parceria com uma empresa especializada neste tipo de solução e oferecer rápida integração entre os dois serviços. O usuário poderia, por exemplo, utilizar a ferramenta do Erasmus de forma completamente integrada com o Dropbox, aumentando o valor de ambas as soluções. A Figura 32 mostra o exemplo da empresa IFTTT, ilustrando a sinergia gerada pela integração de diversos serviços em uma mesma plataforma.

112 100 Figura 32 - Exemplo de integração de um software-as-a-service com outros serviços A partir das conversas com os sócios da Erasmus, elaborou-se uma lista de possíveis alvos de integração: Hotmail, Gmail, Yahoo, Outlook (contas corporativas); Mensagens instantâneas: Salesforce Chatter; Google Hangouts; Produtividade: Evernote, Google Agenda; Armazenamento: Box, Dropbox; SkyDrive; Google Drive; Redes sociais: LinkedIn; Offline: SMS Propostas para a etapa de Receita Na etapa de Receita, o objetivo é identificar aqueles usuários e empresas que mais se identificaram com a proposta de valor da Erasmus e transformá-los em clientes pagantes. São usuários que já tiveram contato com o software durante um período de tempo mais longo (em geral, mais de 4 semanas) e o utilizam de forma regular. Ou seja, a solução oferecida resolve um problema real e os usuários estão prontos para pagar por isto. As iniciativas a seguir buscam reduzir o atrito na conversão destes usuários engajados para usuários pagantes.

113 101 Iniciativa 15: Rever a estratégia de preço A estratégia de preços atual é baseada no modelo freemium, com grande parte das características descritas por Anderson (2010). Maurya (2012) argumenta que um bom plano freemium deve se assemelhar a um período de testes, de forma que, com o conhecimento do produto, a empresa possa identificar um ponto no futuro onde o usuário precisará de um plano melhor e passará a pagar por isto. Este é o racional que justifica a escolha estratégica da Erasmus de oferecer o plano de até 5 usuários gratuitamente. Os planos pagos foram criados a partir de um modelo de grupos, onde cada plano tem como limitação principal o número de usuários. No entanto, esta estratégia, na prática, causa muitas dúvidas para o usuário que tem contato com a Erasmus pela primeira vez. Os planos têm, naturalmente, muitas funcionalidades e restrições que não são facilmente compreendidas por um usuário novo. Dúvidas sobre o espaço em disco e a necessidade de treinamento online são recorrentes, demandando esforço da equipe de atendimento ao cliente e gerando atrito nesta etapa importante do processo de vendas. O modelo de receita adotado atualmente está ilustrado na Figura 33. Figura 33 - Modelo de receita atual da Erasmus, baseado no modelo freemium Um modelo alternativo, utilizado pelo Box.com, consiste em oferecer apenas três tipos de planos: (1) o plano gratuito, para uso pessoal, (2) o plano corporativo simples, e (3) o plano corporativo personalizado. A grande vantagem deste modelo é que o usuário consegue facilmente se enquadrar em um dos três planos, cujos nomes refletem exatamente o tipo de cliente esperado. A Figura 34 ilustra este modelo.

114 102 Figura 34 - Modelo de receita simples, baseado em usuários, do Box.com O plano corporativo simples já informa o preço por usuário (e por mês), além de informar claramente que o plano tem um período de testes gratuito de 14 dias. Ou seja, mesmo que o usuário não conheça o produto, pode optar por um plano mais avançado e mesmo assim usufruir de um período de testes gratuito. O usuário não necessariamente precisa fazer upgrades em seus planos quando sentir necessidade de aumentar o número de usuários. Para o perfil do público da Erasmus, esta parece ser uma estratégia mais adequada, especialmente considerando o objetivo de reduzir o atrito na assinatura de um plano. Os sócios da Erasmus concordam com a análise, mas preferem esperar mais algum tempo para obter feedbacks melhores dos clientes que entraram pelos planos atuais. A equipe estará principalmente atenta às métricas de (1) taxa de conversão e (2) retenção por cohort. Se o modelo atual realmente não mostrar o desempenho esperado, é possível tentar um modelo similar ao Box.com com relativamente pouco esforço. 5.6 Plano de implementação Após a listagem e discussão das iniciativas, a próxima etapa foi desenvolver, em conjunto com os sócios da empresa, um plano de implementação das iniciativas. Como boa parte das iniciativas requer esforços das áreas de tecnologia e business intelligence, que já se encontram sobrecarregadas, fez-se necessário priorizá-las antes de iniciar a implementação de quaisquer iniciativas.

115 103 O Quadro 4 mostra uma priorização simples, com dois critérios: (1) a estimativa do esforço de desenvolvimento, e (2) a estimativa do impacto no negócio. Discutiu-se com os sócios a necessidade de utilizar-se um modelo mais complexo para priorização das iniciativas, mas como boa parte das propostas nunca havia sido testada, seria difícil chegar a dados quantitativos com precisão razoável. Decidiu-se, então, utilizar este modelo simples como uma forma preliminar de priorização, que depois seria aprimorada em discussões com as equipes envolvidas. Quadro 4 - Priorização das iniciativas Estimativa do Estimativa do Etapa Iniciativa esforço de desenvolvimento impacto no negócio Nota final (EN-ED) Prioridade (ED: 0 a 10) (EN: 0 a 10) Aquisição Iniciativa Alta Aquisição Iniciativa Média Aquisição Iniciativa Baixa Aquisição Iniciativa Alta Aquisição Iniciativa Média Aquisição Iniciativa Média Ativação Iniciativa Média Ativação Iniciativa Alta Ativação Iniciativa Baixa Retenção Iniciativa Baixa Retenção Iniciativa Alta Retenção Iniciativa Alta

116 104 Retenção Iniciativa Média Retenção Iniciativa Baixa Receita Iniciativa Alta Fonte: elaborado pelo autor Após a priorização inicial, as iniciativas foram discutidas em maior profundidade, e, após chegar-se a um consenso sobre o esforço, e o impacto na estratégia do negócio, elaborou-se o plano de implementação mostrado no Quadro 5. Quadro 5 - Plano de implementação das iniciativas Etapa Iniciativa Prazo de implementação Aquisição Processo estruturado para gerar conteúdo com foco em SEO Implementado Aquisição Criar um rede de parceiros para o desenvolvimento de links MP: < 6 meses Aquisição Criar páginas de destino específicas para palavras-chave de maior relevância MP: < 6 meses Aquisição Processos estruturados para gestão da conta do Google AdWords Implementado Aquisição Criar filtros e regras para automatizar a gestão da conta Implementado Aquisição Configurar o otimizador de conversões para aumentar o retorno sobre o investimento CP: < 4 semanas Ativação Desenvolver um guia de utilização ( tour do produto) interativo, integrado ao próprio software Implementado Ativação Oferecer formas de suporte em tempo real Implementado Ativação Gerar documentação e conteúdo sobre a utilização do software MP: < 6 meses

117 105 Retenção Desenvolver um módulo cross-platform para que o software possa ser acessado a partir de diferentes equipamentos LP: < 2 anos Retenção Criar alertas e notificações de atividade CP: < 2 meses Retenção Desenvolver uma régua de relacionamento Implementado Retenção Oferecer treinamentos para usuários e empresas LP: < 1 ano Retenção Oferecer integração com outros softwares ligados à produtividade LP: 2+ anos Receita Rever a estratégia de preço LP: 1+ anos Fonte: elaborado pelo autor

118 106

119 107 6 RESULTADOS OBTIDOS Este capítulo tem o objetivo de mostrar os resultados obtidos pela Erasmus com o presente trabalho, evidenciando o impacto que as iniciativas propostas tiveram nos indicadores da empresa. Se os insights que mais tarde se transformariam nestas iniciativas foram identificados por meio dos indicadores que apresentavam baixo desempenho, faz sentido voltar a estes indicadores e verificar se houve melhoria significativa. 6.1 Melhorias na estratégia Um resultado importante gerado por este trabalho foi a formalização da estratégia da Erasmus. Os sócios, que antes tratavam a estratégia da empresa de maneira predominantemente informal, reconheceram que isto era uma limitação e concordaram com o esforço de redefinir a missão, visão e objetivos estratégicos. Assim, esta etapa ajudou os sócios a terem uma visão mais clara da estratégia da empresa e facilitou a disseminação da mesma para os demais funcionários, incluindo os profissionais que atuam diretamente no desenvolvimento do produto. Com uma percepção mais clara da estratégia da empresa, estes profissionais conseguem trabalhar de forma mais eficiente, além de poderem contribuir para melhor priorizar as funcionalidades que estão no roadmap. Esta revisão da estratégia está, ainda, de acordo com os conceitos propostos por Ries (2011), e que os sócios buscaram seguir desde a fundação da empresa. Em especial, a idéia de que o papel da estratégia é ajudar a descobrir as perguntas certas a responder tem forte aceitação dos sócios, pois a empresa é uma startup que desenvolveu um MVP e está tentando provar seu modelo de negócios.

120 Otimização do investimento em marketing online O presente trabalho explorou as quatro etapas do ciclo de vida do cliente de um SaaS e, depois do levantamento e análise dos indicadores, propôs 15 iniciativas para cada uma destas etapas. Apesar de estarem ligados a uma etapa específica do ciclo de vida do cliente, cada uma destas iniciativas tem o objetivo comum de melhorar a relação LTV/CAC ou seja, as iniciativas devem focar na redução do custo de aquisição ou no aumento da receita esperada por usuário. Estes, então, são os principais indicadores a serem analisados. Com a contribuição e validação contínua dos sócios, estas iniciativas foram refinadas até chegar-se à versão final. Das quinze iniciativas, seis foram implementadas no final do mês de Julho de 2013, conforme informações do Quadro 6. Mais duas estão em planejamento e devem ser implementadas no curto prazo, em menos de dois meses. Outras três estão em planejamento e devem ser implementadas no médio prazo, em menos de seis meses. As demais estão no backlog de longo prazo, com prazo de implementação superior a um ano. Quadro 6 - Iniciativas implementadas em Julho/2013 Etapa Aquisição Aquisição Aquisição Ativação Ativação Retenção Iniciativa Processo estruturado para gerar conteúdo com foco em SEO Processos estruturados para gestão da conta do Google AdWords Criar filtros e regras para automatizar a gestão da conta Desenvolver um guia de utilização interativo, integrado ao próprio software Oferecer formas de suporte em tempo real Desenvolver uma régua de relacionamento Fonte: elaborado pelo autor Os gráficos a seguir mostram a evolução dos indicadores da empresa após a implementação destas seis iniciativas. Os números foram normalizados de forma a preservar a confidencialidade das informações. As relações percentuais foram mantidas para que se pudesse verificar o impacto das iniciativas nos indicadores da empresa.

121 109 É importante notar que além das iniciativas destacadas acima, a empresa implementou no mesmo período de tempo diversas melhorias no software, tanto na infraestrutura (backend) quanto na interface com o usuário (frontend). Assim, os resultados obtidos após a implementação das iniciativas não são mérito exclusivo das mesmas. 6.3 Resultados na etapa de Aquisição Em relação à etapa de Aquisição, onde o objetivo era trazer tráfego de qualidade para as landing pages do site, a Erasmus apresentou desempenho bastante satisfatório após a implementação das iniciativas. O número de usuários pagantes cresceu 79% entre os meses de Julho e Setembro, evidenciando que as melhorias implementadas foram, de fato, efetivas. O Gráfico 6 mostra estes números em detalhes. Gráfico 3 - Evolução do número de usuários pagantes, de Maio a Setembro de 2013 Fonte: elaborado pelo autor O número de usuários pagantes também é considerada uma das métricas mais importantes da Erasmus, pois demonstra que o produto está ganhando tração. Os sócios argumentam que, com uma base grande de usuários, os esforços de monetização são muito mais eficazes devido à presença dos efeitos de rede. Isto se deve ao fato de cada usuário ter o poder de atrair para a Erasmus os demais funcionários da sua empresa. Este indicador também

122 110 está fortemente relacionado à estratégia land and expand utilizada para aumentar o número de usuários em uma mesma empresa. 6.4 Resultados na etapa de Ativação Na etapa de Ativação, o objetivo das propostas era possibilitar que os usuários tivessem uma excelente primeira experiência com o produto. Nesta área, a Erasmus também apresentou melhorias significativas, com o percentual de contas ativas passando de 57.8% em Julho para 65.4% em Setembro, uma melhoria de 13%. O Gráfico 4 traz estas informações em maiores detalhes. Gráfico 4 - Evolução da relação de contas ativas, de Maio a Setembro de 2013 Fonte: elaborado pelo autor A métrica de contas ativas é considerada pelos sócios da Erasmus a mais importante da etapa de Ativação, pois demostra a quantidade de usuários que se identificaram com a proposta de valor da plataforma e estão utilizando o software após a etapa denominada período de testes ou trial. Quanto maior for a porcentagem de contas ativas em um determinado mês, maior é a qualidade do tráfego direcionado às landing pages no mesmo período. Esta métrica também tem relação com a qualidade destas landing pages, a clareza com que a proposta de valor é

123 explicada aos clientes e a facilidade de utilizar o produto. Por envolver a combinação destes diversos fatores, esta métrica foi considerada a mais relevante para a etapa de Aquisição Resultados na etapa de Retenção O objetivo da etapa de retenção é tornar o serviço da Erasmus uma necessidade diária para os gestores de equipe, de forma que estes se tornem usuários ativos e engajados do software. Nesta área, a Erasmus apresentou grande melhoria, reduzindo seu churn de 2.3% em Julho para 1.5% em Setembro, uma redução de 35% (Gráfico 5). Gráfico 5 - Evolução do churn, de Maio a Setembro de 2013 Fonte: elaborado pelo autor Esta métrica é especialmente importante para os sócios, pois segundo eles os negócios de SaaS são constantemente avaliados pelo nível de churn dos usuários. Um nível saudável de churn naturalmente refletirá em uma melhor relação de LTV/CAC ao aumentar a expectativa da vida útil de cada usuário. Além disto, quanto menor for o churn, menor é a perda de receita recorrente (Monthly Recurring Revenue - MRR). Deve-se ressaltar que a previsibilidade das receitas é uma das fortes vantagens do modelo de SaaS, e, portanto, reduzir os níveis de churn está entre as principais prioridades dos gestores.

124 Resultados na etapa de Receita É na etapa de Receita que se pode identificar boa parte das melhorias trazidas pela implementação das iniciativas. O primeiro fato importante a se notar, conforme mostrado no Gráfico 6, é de que a receita da empresa cresceu de R$135 para R$266, um aumento de 97% no período de Julho a Setembro. Gráfico 6 - Evolução da receita, de Maio a Setembro de 2013 Fonte: elaborado pelo autor Apesar de o aumento da receita sinalizar que existe demanda para o produto desenvolvido pela Erasmus, um fato mais preocupante é que o Customer Acquisition Cost (CAC) cresceu significativamente no período (Gráfico 7), passando de R$10.8 em Julho para R$14.9 em Setembro, um aumento de 37%. O tempo de payback do CAC, em consequência, também aumentou para 8.7 meses em Setembro ante 7.0 meses em Julho (Gráfico 8).

125 113 Gráfico 7 - Evolução do Customer Acquisition Cost, de Maio a Setembro de 2013 Fonte: elaborado pelo autor Gráfico 8 - Evolução do tempo de payback do CAC, de Maio a Setembro de 2013 Fonte: elaborado pelo autor Segundo os sócios, este aumento significativo do CAC foi causado pela perda de desempenho nas campanhas focadas em Facebook, que foi corrigido nas semanas seguintes. Os sócios também ressaltam que apesar do aumento no tempo de payback do CAC, este ainda se encontra em níveis bons, sendo o limite aceitável cerca de 12 meses.

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