VERITAE TRABALHO PREVIDÊNCIA SOCIAL SEGURANÇA E SAÚDE NO TRABALHO

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1 TRABALHO PREVIDÊNCIA SOCIAL SEGURANÇA E SAÚDE NO TRABALHO Orientador Empresarial ARTIGOS GESTÃO INTEGRADA DE REMUNERAÇÃO GERANDO COMPROMETIMENTO Por Carlos Antônio Seabra Guimarães* Durante muitos anos discutiu-se programas ou sistemáticas de remuneração dissociados das estratégias ou mesmo dos costumes, crenças e valores cultura das Empresas. Com o efeito da maior competição, da busca pela melhoria do processo, pela redução de custos (em particular dos custos fixos) e da eficiência operacional, percebeu-se que cada empresa possui valores diferentes, missões e visões do futuro também diferentes. Missão e visão determinam objetivos estratégicos também diferentes e, assim sendo, recomendam programas de remuneração ajustados a essas características. O modelo de Gestão Integrado de Remuneração (GIR), embora padrão como uma estrutura básica, permite o desenvolvimento de alternativas para cada empresa, conforme suas necessidades. Plano de Cargos & Salários (PCS) As estruturas de Cargos & Salários tradicionais estão sendo gradativamente ajustadas a atenderem a uma demanda crescente nas Organizações, em todo o mundo. Em que pese o fato de os programas de Remuneração por Desempenho estarem em contínua mudança, estes necessitam estar associados a estruturas mais flexíveis e fortemente vinculadas aos negócios, características e necessidades da Organização. Isso levounos a consolidar a metodologia através de Réguas Salariais, em linha com a filosofia de Bandas Salariais. Por se tratar de um enfoque diferenciado nesse campo do conhecimento, torna-se necessário abordarmos a metodologia de Réguas Salariais com maior destaque, ainda que sem a pretensão de estarmos esgotando o assunto: As Réguas Salariais são formadas por um conjunto de instrumentos capazes de dar flexibilidade na definição das políticas de remuneração de cada segmento (recursos humanos, finanças, produção, tecnologia, suprimentos, vendas etc), viabilizando ainda a introdução e fortalecimento das Habilidades e Competências necessárias aos negócios da Organização de uma forma geral e a cada um desses segmentos, em particular.

2 O conceito de Réguas Salariais vem sendo discutido em diversas oportunidades já há algum tempo, como no artigo BEYOND BROADBANDING Crafting a Cluster Basead Model, de James Rand e Randal Franz, publicado em Mar/98 no ACA News, atual Worldatwork, evidenciando os vínculos de tal sistemática aos programas de remuneração por competências e por habilidades, orientadores das principais mudanças que estão sendo implementadas em importantes Organizações instaladas no Brasil. Conforme vimos anteriormente, a adaptação dos planos de cargos e salários à filosofia de Réguas Salariais é potencialmente capaz de ampliar o feedback entre chefes e subordinados e fortalecer discussões sobre Competências e necessidades de Auto-Desenvolvimento. A sistemática por Réguas Salariais a exemplo das discussões sobre bandas pode contribuir para a simplificação do processo administrativo, para a redução no número de cargos e, ao mesmo tempo, incentivar a rotação de funções. As questões relacionadas à qualificação do corpo gerencial para lidar com o sistema de Réguas Salariais embora importante fica menos evidenciada, uma vez que a gestão centralizada (pela diretoria ou mesmo diretamente pelo presidente, na hipótese de empresas pequenas ou médias) não cria transtornos muito fortes. Mesmo considerando-se que a sistemática de remuneração por Réguas Salariais deva ser moldada às necessidades, expectativas, costumes e valores de uma Empresa, é correto afirmar que algumas características e/ou instrumentos estarão sempre presentes. São seus pontos principais: 1. Réguas Salariais se equivaleriam a uma estrutura básica de salários encontrada nos planos de cargos e salários, mas com um grau de flexibilidade e simplificação, evidentemente, maiores. Não há normalmente distinção por planos de cargo (administrativo, executivo, operacional, técnico etc) ou mesmo a necessidade do desenvolvimento e implantação de metodologias de avaliação de cargo. A inexistência de sistemas de avaliação de cargo pressupõe também a inexistência de comitês salariais, tradicionalmente objeto de muitas discussões. 2. Descrições Universais o modelo de Réguas Salariais não elimina as descrições de cargo, mas sim fornece uma visão geral sobre os objetivos daquela função ou carreira natural, bem como da formação, habilidades, capacidades e/ou competências necessárias ao exercício das funções. Essas informações obviamente impactam o posicionamento do cargo na estrutura, tornando-se elementos vitais no desenvolvimento dos empregados, assim como no planejamento de carreiras e sucessões. 2

3 3. Indicativos de Qualificação Profissional - são nomenclaturas que complementam a titulação de determinados cargos, visto aspectos de gradação na experiência e adaptabilidade profissional, assim como no aumento das responsabilidades e da qualidade técnica (qualificação) conseqüentes, com reflexos na produtividade, segurança do trabalho e qualidade dos serviços. Tomamos como Indicativos de Qualificação Profissional, os seguintes conceitos: I ou Jr Cargos que exijam de seus ocupantes formação básica, mas pouca ou nenhuma experiência em sua fase inicial; II ou Pl Cargos que exijam de seus ocupantes, além da formação básica, algum treinamento e/ou qualificação teórica específica, somada à experiência, em média, necessária para desenvolver um conjunto de atividades com certa autonomia e segurança, dentro do seu campo de atuação; III ou Sr Funções que exijam de seus ocupantes, além da formação básica, treinamento e/ou qualificação teórica específica, experiência vivência prática que condiga com as exigências definidas para as referidas funções, tais como: alto nível de segurança e excelência para o perfeito domínio da rotina e desenvolvimento de um conjunto de atividades, inclusive de orientação dentro de seu campo de atuação, podendo coordenar equipes e substituir a chefia nos seus impedimentos. 4. Carreiras Naturais a introdução dos conceitos de habilidades (que focam, predominantemente, cargos operacionais e técnicos) ou de competências (que envolvem, primordialmente, cargos com formação superior) ajusta-se bem à sistemática de Réguas Salariais, uma vez que estabelece um range para evolução natural das pessoas (empregados) dentro do seu segmento (marketing, vendas, pessoal, finanças, produção etc). A definição de carreiras naturais têm permitido o estabelecimento de políticas salariais focadas na disponibilidade de recursos e no interesse de cada Empresa, face às necessidades de seus negócios. 5. Políticas Salariais as alternativas de políticas salariais são: * passiva quando da utilização do 1º quartil de mercado; * moderada quando da utilização da mediana de mercado; e *agressiva quando da utilização do 3º quartil de mercado. 3

4 Qualquer que seja a decisão sobre a política a ser adotada, o valor representativo da mesma deverá ser colocado no nível E (Efetivação ) expresso na faixa salarial. Carreiras Naturais mais estratégicas e determinantes terão, eventualmente, políticas mais agressivas. Os projetos que conduzimos precederam em reuniões com diretores e executivos-chave de cada grande segmento de análises tal como sugerido por Rand e Franz: Que aspectos estratégicos da Organização são impactados por um determinado segmento, posição, função ou cargo? Quais são as funções essenciais e responsabilidades principais? Quais os conhecimentos especializados, habilidades, competências experiências requeridas? e Processo de Administração de Desempenho (PAD) Este processo permite às chefias e à Organização como um todo, um melhor planejamento das necessidades de treinamento (conhecimento técnico), aconselhamento (atitudes & valores), rotação de função, desenvolvimento de habilidades e competências, reenquadramentos funcionais e afins, servindo ainda de suporte ao autodesenvolvimento dos funcionários, pelo feedback formal dos aspectos positivos do desempenho e daqueles com potencial de melhoria. Programa de Participação nos Resultados (PPR) Os últimos congressos mundiais sobre remuneração total evidenciaram duas grandes tendências no campo da remuneração direta e indireta: * a transição do conceito de cobertura definida para o conceito de custo definido benefícios flexíveis; e * o fortalecimento do salário de risco. É dentro deste último enfoque que se sustenta o Programa de Participação nos Resultados (PPR), instrumento capaz de vincular premiações (remuneração variável) ao atingimento dos objetivos/metas da Empresa. O PPR toma por base os indicadores de performance da organização, sendo considerado autofinanciável quanto aos recursos para premiação. Tal programa vem sendo utilizado para alavancar resultados, racionalizar e otimizar processos em áreas de linhas e staff. 4

5 A moderna gestão dos programas de salário, recompensa, reconhecimento e incentivo vem estimulando um link entre DESEMPENHO, RESULTADOS (individuais, equipes ou corporativos) e REMUNERAÇÃO, tanto quanto à parte fixa, como à variável. Programas de Salário, Reconhecimento, Recompensa e Incentivo, Gerando Comprometimento: A maioria das Organizações adota o salário como único elemento de compensação dos trabalhadores, julgando com isso estar remunerando o conhecimento, empenho, esforço, dedicação, desempenho, criatividade, o exercício da funções e obtenção e/ou otimização de resultados, como se todas essas variáveis pudessem ser remuneradas através de uma determinada importância regular, normalmente impessoal e inflexível, denominada salário. Pode ser compreensível admitir que se contratamos dez pintores, os mesmos perceberão a mesma contrapartida (salário) básica, já que executarão as mesmas funções. Mas o mesmo artigo que prevê salários iguais para funções iguais, tenta explicar que as funções para serem consideradas idênticas e de igual valor, precisam ser executadas com a mesma perfeição técnica e com o mesmo nível de produtividade. Isso porque o legislador compreendeu que fazer a mesma coisa (exercer a mesma função) não significa fazer do mesmo modo, ou com a mesma qualidade. O salário focando a contrapartida básica raramente pode enxergar o empenho, a qualidade na execução, dedicação ao trabalho, esforço, alcance de resultados, criatividade ou potencial das pessoas. A Remuneração como Investimento Os estudos de Taylor, Maslow, Herzberg, Lawler e tantos outros, a evolução das sistemáticas de compensação e a reconceituação do salário como investimento, permitiram compreender que o indivíduo precisa de estímulos, os mais variados, para atendimento aos anseios da Organização, necessitando, ainda, satisfazer uma cadeia complexa de desejos e aspirações. A Organização dos planos de cargos e salários e dos programas de reconhecimento, recompensa e incentivo, em conjunto com outras ações da organização, auxiliam na tarefa de provocar ou responder a esses estímulos diferenciados. O salário não remunerará criatividade por exemplo e está distante de remunerar o potencial, conforme vimos, pelo fato de ser impessoal, regular e inflexível, enquanto a criatividade é pessoal, nem sempre regular e, portanto, flexível. O potencial é ainda mais complexo de ser avaliado e remunerado. Assim, o salário só pode tomar como referência o mercado e tão somente remunerar a função, enquanto que outras variáveis, como por exemplo, dedicação, qualidade, perfeição técnica, criatividade etc, precisam ser compensadas através de mecanismos próprios, materiais ou não. A análise de cada um dos elementos de compensação pode nos ajudar a compreender que quanto maior for a nossa capacidade de estabelecer sistemáticas objetivas de compensação do trabalho, maior poderá ser a nossa capacidade de provocar e sustentar resultados. Não foi por acaso que utilizamos as expressões poderá ser e sustentar resultados. Nenhum mecanismo de compensação substitui planejamento, organização, direção, coordenação e controle. Ao contrário, quanto mais pensamos em programas de compensação, remuneração variável, flexível ou estratégica, mais necessitamos pensar em missões, objetivos, 5

6 transparência nos resultados, clareza de propósitos e regras minimamente estáveis. Claro está que nada disso funciona sem cultura corporativa que assegure uma identidade organizacional e sem gerentes participativos, patrocinadores de mudanças, integrados uns aos outros e aos propósitos da organização. Só assim, seremos capazes de gerar, o tão almejado, comprometimento. * Carlos Antônio Seabra Guimarães é Administrador de Empresas, Consultor, Professor Universitário, Especialista em Remuneração e Desempenho. csconsultoria@ig.com.br As opiniões expressas nesta Seção são de responsabilidade de seus Autores, sendo, a divulgação por Orientador Empresarial, devidamente autorizada pelos mesmos. Um Ótimo Dia para Você! Equipe Técnica veritae@veritae.com.br 6