FORMAS DE INSTITUCIONALIZAÇÃO E AS NORMAS ISO 9000

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1 ISOMORFISMO ESTRUTURAL E OS LIMITES DA NORMALIZAÇÃO: DOIS ESTUDOS DE CASO SOBRE A IMPLANTAÇÃO DAS NORMAS ISO 9000 EM EMPRESAS DE INFORMÁTICA NA FRANÇA RESUMO Flávio Carvalho de Vasconcelos (EAESP/FGV) Isabella Francisca Freitas Gouveia de Vasconcelos (PUC/PR) Este artigo analisa as fontes do isomorfismo normativo de acordo com a teoria neoinstiticionalista delineando alguns limites à aplicação deste conceito. As normas de qualidade ISO9000 são examinadas em 2 estudos de caso na indústria informática francesa, mostrando que as dinâmicas de implantação variam em função das das características de cada organização. As conseqüências teóricas destes fenômenos são exploradas e um modelo geral de mudança normativa é proposto. APRESENTAÇÃO Neste artigo nós analisamos as dinâmicas de difusão e adoção de normas organizacionais e os conseqüentes fenômenos de isomorfismo estrutural em organizações complexas. A corrente teórica conhecida como Neoinstitucionalismo descreve a normalização como uma das formas de institucionalização através da qual as organizações buscam adotar estruturas correspondentes a modelos ideais institucionalizados. Segundo esta corrente, existe uma tendência, nos diversos setores da economia, das organizações padronizarem o seu funcionamento a fim de buscar legitimidade e reconhecimento dentro de seu campo de atuação. Desta maneira, entidades supra-organizacionais (como a ISO, International Standard Organization, que criou as normas ISO 9000) ou ainda o Estado, fixam normas, regras e estruturas de funcionamento que as organizações adotam na medida em que possam se beneficiar estrategicamente desta escolha. Organizações e empresas líderes em seu setor são também fonte de inspiração para as outras, servindo como modelos a serem seguidos. Neste artigo pretendemos situar as normas ISO 9000 como forma de institucionalização de regras e estruturas organizacionais, reforçando assim o fenômeno do Isomorfismo, ou seja, a tendência à padronização das formas e estruturas organizacionais dentro de um dado setor. Apresentaremos dois estudos de caso realizados em duas grandes empresas de Informática, a Bull e a IBM, em suas filiais na França. Estes estudos de caso nos confirmam a tendência ao Isomorfismo no setor da Informática, mas mostram também os limites da normalização enquanto mecanismo de institucionalização dos modelos predominantes em um setor. FORMAS DE INSTITUCIONALIZAÇÃO E AS NORMAS ISO 9000 Powell e DiMaggio, expoentes do neoinstitucionalismo, propõem uma tipologia sobre os processos que conduzem uma organização a mudar sua estrutura e adotar o modelo cognitivo e normativo instituído por certos grupos e por outras organizações em um dado setor institucional (Powell e DiMaggio, 1991; Scott, 1981). Entidades como associações profissionais, organismos normativos internacionais e mesmo o Estado são atores importantes no processo de criação e moldagem das organizações. Segundo os autores, em cada setor institucional se dá o confronto entre vários modelos normativos e várias propostas e, finalmente, alguns são instituídos como sendo os melhores ou os mais eficientes em um dado momento. Estes modelos passam a representar o equilíbrio de forças e de poder no setor em um certo contexto, situação esta que tende a mudar através da inovação e de novas propostas, em uma evolução dialética. As organizações, a partir de estratégias definidas pelo grupo 1

2 dirigente, adotam modelos normativos e estruturais através de quatro formas de institucionalização: (a) Coerção, (b) Indução, (c) Apropriação, e (d) Normalização. Estes processos de incorporação dos modelos predominantes pelas organizações estão inseridos em um fenômeno geral chamado de Isomorfismo Estrutural, ou seja, a tendência à predominância de certas estruturas e de certas formas organizacionais em um setor institucional, em um dado momento. O mecanismo da coerção se dá, normalmente, através de regras impostas pelo Estado ou por entidades que detém o poder, delegado pelo Estado, de criar normas e limites à atuação profissional dos indivíduos ou das organizações em geral. Desta forma, ou os indivíduos e organizações obedecem às regras obrigatórias impostas pelo Estado e por outras instituições, ou ficam sujeitos a punições. A indução ocorre quando os agentes econômicos do setor não têm o poder ou a autoridade para impor ou pressionar as outras organizações a adotarem os seus modelos ou normas. Neste caso, estes agentes econômicos utilizam estímulos positivos, financeiros ou não, a fim de convencer as organizações a seguirem segundo os seus modelos, aceitando suas proposições. Os agentes econômicos podem prometer subsídios às organizações que incorporem os modos de funcionamento por eles propostos. Estas organizações, para receberem os subsídios, devem submeter-se a auditorias e controles. Um exemplo desta política é o uso de subsídios pelo governo federal, que não possui autoridade legítima sobre o governo dos estados e nem pode impor através de força suas políticas. A indução pode ser uma forma de implementar as políticas federais em organizações estatais e mesmo em organizações privadas. O mimetismo organizacional ou apropriação ocorre quando as organizações de um dado setor copiam as práticas e estruturas das organizações líderes, porque as consideram mais eficazes devido aos seus bons resultados ou porque elas são fonte de prestígio. A prática empresarial do benchmarking é um exemplo deste tipo de mecanismo institucional. Deste modo, as organizações adquirem os modos de funcionamento das outras instituições e os copiam, adaptando-os às suas necessidades, muitas vezes esperando melhorar a sua eficiência. Segundo os autores, em comparação com mudanças impostas ou induzidas, as mudanças adquiridas são menos superficiais. Os diretores da empresa devem estar mais implicados neste processo de mudança que os consultores externos, a fim de encorajar a adoção e a implementação do modelo. Existem, em cada setor, empresas que lançam moda e são copiadas pelas outras, o que leva a uma concentração de certas práticas organizacionais neste mesmo setor. O mecanismo da normalização ou autorização envolve a autorização ou a legitimação das estruturas e modos de funcionamento adotados por uma organização a partir do reconhecimento da validade das mesmas, através de verificação feita por uma entidade supra-organizacional reconhecida. Assim, a entidade que dá a autorização de utilização de sua marca (por exemplo, o certificado ISO 9000 emitido pela International Standard Organization ) não pode impor seus modelos normativos (por exemplo, a norma ISO 9000) às organizações. Estas devem escolher voluntariamente se querem aderir a este modelo, incorporando-o ou não. A entidade que propõe o modelo normativo e faz a auditoria é considerada como supra-organizacional porque ela detém o poder que lhe foi conferido pelas outras organizações do setor de representá-las, auditando cada organização e conferindo-lhe ou não o direito de usar o slogan ou marca. Para conquistar este direito, uma dada organização terá que provar que incorporou as regras, se conformando aos modelos normativos em questão, ganhando um certificado (ou uma autorização) que lhe permitirá utilizar a marca representativa destes modelos, normalmente associada a prestígio e diferenciação no setor. Apesar de normalmente a adesão às normas ser voluntária, no caso das normas ISO 9000 a prática mostra que se criou 2

3 um sistema de pressões de mercado e outros mecanismos legais que tornou o certificado ISO 9000 um requisito quase obrigatório para empresas que desejam sobreviver em determinados setores. As normas ISO 9000 constituem assim, dentro da tipologia proposta por Powell e DiMaggio, um mecanismo de institucionalização normativa que contribui para o Isomorfismo estrutural das organizações. Pressionadas pela necessidade de diferenciarem-se no mercado e preservarem suas posições enquanto fornecedoras de grandes empresas, as organizações padronizam suas práticas ao adotar as normas ISO 9000, homogeinizando-se e cumprindo o objetivo para a qual as normas foram criadas. Se, por um lado, parece evidente que a adoção das normas ISO 9000 contribui para o fenômeno do Isomorfismo, os estudos de caso apresentados a seguir mostrarão alguns limites da normalização enquanto instrumento de convergência isomórfica. UMA TIPOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DAS NORMAS ISO 9000 Alguns estudos sobre as normas ISO 9000 sugerem a existência de dois tipos distintos de implantação dos princípios normativos: a implantação em profundidade e a implantação instrumental(vasconcelos, 1999). Uma organização que busca a certificação ISO 9000 tem, em teoria, dois tipos de objetivos: a) Objetivos relacionados à estrutura interna e à eficiência da organização: a implantação do sistema de controle de qualidade proposto pelas normas ISO 9000 deveria ajudar a empresa a tornar o seu sistema produtivo mais eficaz, levando-a a obter uma maior transparência em seus procedimentos. b) Objetivos relacionados com o reconhecimento externo da organização e com a obtenção de legitimidade no setor: O direito de utilizar a marca ISO 9000, garantido pela certificação, deveria proporcionar à organização certificada uma certa diferenciação no mercado, permitindo-lhe melhorar a sua imagem institucional, exportar produtos para o exterior (comunidade européia), obtendo mais clientes. A certificação permite também a muitas empresas candidatarem-se a fim de se tornarem fornecedoras de grandes empresas que exigem a certificação ISO 9000 como condição para tanto. Os dirigentes que decidem implantar o modelo normativo ISO 9000 em profundidade em suas empresas preocupam-se com os dois objetivos citados acima: a melhoria da eficiência do seu sistema produtivo e a diferenciação proporcionada pelo certificado. Estas empresas normalmente realizam os investimentos necessários para a consolidação destas mudanças. Freqüentemente a implantação em profundidade da ISO 9000 é associada à implantação de um programa de qualidade total («Total Quality Management») e a outras ferramentas destinadas a aumentar a produtividade e a eficiência do sistema. Quando a organização realmente consolida a implantação do modelo ISO 9000, sobretudo quando o associa a outras ferramentas e técnicas de administração ou a um programa de reestruturação mais elaborado, notam-se de fato melhorias no que se refere à produtividade. "By itself, ISO certification merely indicates the existence of a functioning quality assurance system that meets certain standards. To maximize the benefits of certification, the efforts undertaken in achieving ISO standards should be part of the TQM process. The ISO certification process can be used as an opportunity to link quality assurance and process improvement within a TQM framework. TQM can improve the efficiency and effectiveness of 3

4 processes while compliance with ISO 9000 can minimize variability and control the processes that have been improved"(larson 1996) Neste caso podemos afirmar que as normas ISO 9000 contribuíram para a padronização das formas organizacionais e procedimentos em um dado setor, reforçando o fenômeno do isomorfismo estrutural e foram mecanismos eficazes de institucionalização. Algumas pesquisas mostram que algumas organizações que implantam sistemas ISO9000 têm com objetivos apenas o reconhecimento externo e a legitimidade que o certificado ISO9000 pode proporcionar, permitindo-lhes o acesso privilegiado a alguns tipos de mercado. Neste tipo de prática, os dirigentes das empresas candidatas ao certificado procuram gastar o mínimo de recursos possíveis para se preparar para a auditoria e obter o certificado. Eles não pretendem adotar o modelo ISO9000 em profundidade, mas sim realizar modificações menores em sua estrutura, adotando superficialmente os procedimentos propostos pela norma e em alguns casos, construindo apenas uma «vitrine» a fim de demonstrar a conformidade com as normas minimizando os investimentos necessários. Fala-se neste caso de Corrida ao diploma. Criticando esta prática, Jacques McMillan, diretor da Comissão Européia de Normalização declarou em 1994 o seguinte: " The European Commission is still very much committed to the standards and to quality in general, as long as the objective is quality and the enhancement of the competitiveness of industry. It is not interested in supporting the existence of an artificial quality and certification market that only serves the purpose of its providers. The ISO 9000 standard led many customers and users to ask their suppliers to have quality assurance certificates, even when they are totally unnecessary for the purposes, for example when the customer carries out second-party audits even in the presence of a third -party certificate. This misunderstanding has led to a situation in which companies go for the certificate before going for quality. This approach leads to an artificial, costly and at best inefficient and short-lived quality system that does not help economic operators face up to global competitive conditions. ( ) Some companies have succeeded in being certified without really having demonstrated that they even read the ISO 9000 or 9004 normative instructions. There is a growing disenchantment not only for certification but, more important and more dangerous, for the whole move toward quality". Um dos problemas da certificação ISO 9000 é o chamado efeito dominó, nome dado ao procedimento através do qual as grandes empresas multinacionais passavam a exigir o certificado ISO 9000 como condição para seus fornecedores e para os fornecedores de seus fornecedores. Criava-se, desta forma, uma enorme pressão para a obtenção do certificado, levando muitas empresas a adotarem qualquer tipo de prática, minimizando os seus investimentos a fim de obter o diploma ISO Outras pesquisas confirmaram este problema: "Among companies of all sizes, the overriding reason for going into ISO 9000 is one of real or perceived external pressures. A survey by Lloyds Register Quality Assurance Ltd. found that wanting to be considered for tenders was the overriding reason why firms of all sizes put themselves in for the standard. The Federation of Small Business cites from its members' experience that the most important benefit of the standard is a marketing one"(bradley, 1994). 4

5 Outro problema levantado, dentro deste contexto, foi a existência de consultores especializados em escrever os procedimentos ISO 9000 para as empresas e ajudá-las a criar uma vitrine necessária à obtenção do certificado. Estes consultores já apresentavam às empresas todos os procedimentos escritos, apenas os adaptavam superficialmente ao negócio das mesmas e colocavam o seu nome nos documentos. Este tipo de procedimento tem sido abertamente condenado pelos organismos certificadores. Enfim, a existência de muitas entidades aptas a fazerem as auditorias e emitirem os certificados foi questionada também como sendo um elemento que favorecia a implantação instrumental das normas ISO 9000, causando a perda da credibilidade do certificado e a banalização da marca. Em resumo, o grande número de empresas que tinham acesso ao certificado sem incorporar de fato as regras e modelos normativos ISO 9000 mostra o limite da normalização enquanto mecanismo institucional conduzindo ao Isomorfismo estrutural em um dado setor. Um dos representantes da ISO declarou o seguinte a este respeito: The organizations have two options: They may elect simply to be registered to ISO 9001, 9002 or 9003 as their customers specify: a competitive advantage will not necessarily result. Or, they may use ISO 9000 as a point of departure for a customer-led quality effort, one in which marketing is a full fledged participant" (Brumm 1997) O CASO BULL O nosso objetivo é o de mostrar, neste breve estudo de caso, que mesmo quando os dirigentes de uma organização pretendem investir e implantar em profundidade a ISO 9000, associando-a a outras ferramentas a fim de institucionalizar na empresa os modelos e padrões predominantes no setor, eles podem encontrar resistências à mudança que dificultem a implantação efetiva da norma, levando-os, por fim, a adotar uma abordagem instrumental, de caráter superficial, apenas para obter o diploma e não perder todo o seu investimento. No fim dos anos 80 a indústria da Informática sofreu uma significativa transformação tecnológica: a adoção do sistema operacional UNIX, sistema aberto, desenvolvido pela ATT nos anos 70. O desenvolvimento desta tecnologia permitiu a criação de sistemas de informática compatíveis entre si, levando ao abandono gradual das tecnologias proprietárias. Os produtos tornaram-se intercambiáveis, o que permitiu aos clientes trocarem de fornecedor. Conseqüentemente as grandes empresas de informática como a IBM, e a Bull, entre outras, perderam a suas reservas de mercado, pois agora seus clientes podiam migrar para outros sistemas sem perder o seu investimento anterior. As grandes empresas de informática não podiam mais contar com a fidelização de sua clientela. A competição entre as empresas aumentou e os preços caíram drasticamente. A substituição gradual dos sistemas de grande porte ( Mainframes ) por computadores pessoais e estações de trabalho ( Workstations ) obrigaram as empresas do setor a abaixarem os seus custos e a trabalhar com grandes volumes de produção. As empresas mais bem sucedidas neste período foram aquelas que implementaram rapidamente estas mudanças. A transição do poder no setor, ou seja, a mudança do centro de decisão estratégica da produção para o marketing, não se concretizou facilmente em algumas empresas. Os antigos engenheiros de software, especializados na tecnologia proprietária, detendo o poder na maioria das empresas, resistiam às mudanças. O fato das tecnologias proprietárias estarem com os dias contados levou à dispensa gradual dos antigos engenheiros de software especializados nestes sistemas e à contratação de jovens engenheiros especializados em sistemas abertos UNIX. Antigos valores, padrões, estruturas organizacionais e procedimentos eram questionados e empresas como a Microsoft, com procedimentos 5

6 padronizados, estrutura informal, baixos custos, eram apontadas como exemplos de sucesso e valorizadas neste contexto. Os sistemas proprietários passaram a ser associados com o passado e considerados uma tecnologia obsoleta. Novas estruturas administrativas que acompanhavam a nova tecnologia passaram a ser associados com o futuro do setor e a ser fonte de legitimidade para as empresas que as adotavam. Entre elas, podemos citar a tendência da fábrica flexível de softwares ( software flexibe factory ), um sistema de produção de softwares semi-padronizado (Cusumano1990; Cusumano e Kamerer, 1992). que visava substituir as estruturas organizadas por projeto, bem como a tendência da estrutura divisionalizada, organizada em unidades de negócio, substituir a estrutura profissional, forma organizacional que privilegiava os antigos engenheiros de software e a lógica de produção e que tinha predominado nas empresas de informática durante muitos anos (Vasconcelos, 1997) Em resumo, no setor da informática, nos últimos anos, devido à ruptura tecnológica, os antigos modelos normativos predominantes no setor eram questionados e novos modelos eram propostos, aceitos e copiados pelas empresas, passando a ser fonte de legitimidade e prestígio. Veremos a seguir como a Bull, grande empresa francesa do setor da informática, associou a implantação em profundidade da ISO 9000 à uma completa reestruturação do sistema, visando institucionalizar os novos valores e formas organizacionais do setor da informática em seu antigo sistema a fim de recuperar-se dos maus resultados financeiros decorrentes da ruptura tecnológica e da falta de adequação de sua estrutura às mudanças setoriais. O grupo francês Bull S/A, l7a. Empresa mundial de Informática em 1995, foi criado em l968 a partir de uma decisão estratégica do general De Gaulle, com o objetivo de desenvolver a tecnologia francesa em informática necessária ao desenvolvimento nuclear do país. A empresa tinha assim caráter estratégico para o país e passou a ser controlada pelo estado, que investiu enormes quantidades de dinheiro no treinamento de jovens engenheiros os quais, durante 30 anos, desenvolveram os grandes sistemas proprietários da Bull. O objetivo da empresa não era dar lucro, mas desenvolver a tecnologia em informática francesa. Em 1983, o governo socialista de François Mitterand aumentou ainda mais a participação estatal na empresa, nacionalizando-a e passando a deter 98,7% das ações da mesma. Tradicionalmente voltada para o desenvolvimento de grandes sistemas proprietários ( Mainframes ), a Bull incorporou em 1978 uma empresa especializada em sistemas de pequeno e médio porte. Nesta época, a Bull era uma organização profissional, controlada pelos engenheiros de software que tinham desenvolvido a tecnologia proprietária e que tomavam as principais decisões. Ela era totalmente voltada para uma lógica de produção: o objetivo mais importante era desenvolver bons produtos, com uma tecnologia avançada, mesmo que a empresa não desse lucro. A empresa havia uma reserva de mercado decorrente de sua tecnologia proprietária e do fato de ser uma empresa estatal: todas as outras empresas estatais eram suas clientes obrigatórias. No começo dos anos 90, devido às mudanças estruturais no setor da informática acima descritas, a empresa começou a acumular enormes perdas, chegando a ter um prejuízo de cinco bilhões de francos franceses em Nesta época a França tinha um primeiro ministro de direita, Edouard Balladur, que resolveu romper com as práticas do governo socialista e, diante das perdas da empresa, decidiu privatizar a Bull, nomeando para tanto um interventor, Jean-Marie Descarpentries, um executivo conhecido por ter reestruturado muitas empresas com sucesso. A privatização completa da empresa estava prevista para 1996 e a nova diretoria possuía dois anos para reformular a empresa a fmi de prepará-la para o processo de privatização. Para tanto, a nova diretoria pretendia adotar uma nova estrutura organizacional, uma estrutura divisionalizada, a fim de transferir o centro de poder da produção para o marketing, adaptando-se às transformações do setor da informática. Pretendia também substituir a lógica da produção pela lógica do cliente: custos baixos, desenvolvimento mais rápido de produtos, mesmo que de menor qualidade, trabalhar com altos volumes de produção 6

7 substituindo os sistemas proprietários pelos sistemas abertos UNIX. Além disso, a empresa pretendia implementar o modelo da software flexible factory, mais adaptado aos produtos semipadronizados compatíveis com a nova tecnologia. Pretendia também fazer uma redução maciça da mão de obra, através da aposentadoria antecipada, e a concessão de prêmios e incentivos aos funcionários que pedissem demissão. Estas medidas da direção, na verdade, eram conservadoras e similares à política adotada pela maioria das empresas do setor diante da crise. Desta forma a Bull incorporava e adquiria os modelos instituídos no setor da informática, predominantes nas empresas líderes desta indústria, em uma ação de mimetismo organizacional. O que era inédito no caso da Bull era o fato desta ser uma empresa estatal e ter tido até bem pouco tempo um sistema de recursos humanos democrático, voltado para a negociação entre os grupos técnico e administrativo, dentro de uma relativa abundância de recursos. A fim de desestimular resistências e consolidar estas reformas, o interventor decidiu adotar um estilo autoritário e negociar o mínimo possível, o que caracterizou de modo especial a evolução desta empresa em relação às outras do setor, onde, em muitos casos, o processo de transição foi negociado. A Velha Bull (dentro da nomenclatura proposta pelo interventor no planejamento estratégico da empresa realizado em 1995), era formada pelos antigos profissionais especializados nos sistemas proprietários, que tinham desenvolvido os mainframes cuja venda e manutenção eram, em 1995 responsáveis por 48% do faturamento da empresa, sendo verdadeiras vacas leiteiras dentro da lógica de uma análise de portfólio (matriz BGC). Estes sistemas deveriam desaparecer progressivamente, não sendo mais fabricados a partir de 1999 e tendo o seu sistema de manutenção extinto a partir de A Nova Bull correspondia ao desenvolvimento dos sistemas abertos UNIX e aplicativos bem como na micro-informática, nas tecnologias emergentes (internet e telecomunicações) e na fabricação terceirizada.estes produtos eram considerados estrelas, dentro da lógica de análise de portfólio eram produtos inovadores que apresentavam um bom potencial de crescimento no mercado, uma vez que a tecnologia proprietária se tornava obsoleta. De acordo com este planejamento, os recursos gerados pelos grandes sistemas proprietários seriam reinvestidos e transferidos para financiar os projetos da Nova Bull, o que incluía a dispensa dos antigos profissionais e a contratação de novos profissionais, jovens engenheiros especialistas na nova tecnologia. O grupo dos antigos profissionais naturalmente questionava estas decisões que lhes prejudicavam, significando perda de poder e de prestígio na organização. Este grupo não questionava apenas o teor do planejamento estratégico da direção, mas a forma como este era implementado, o fato de que ele era imposto de forma autoritária, sem negociação. O passado da organização passou a ser associado a uma tecnologia obsoleta e passou a ser negado em nome da construção de um futuro brilhante associado à nova tecnologia, radicalmente oposta à antiga tecnologia e baseada em valores totalmente diferentes. Negando a validade do passado da organização, a direção atingiu os antigos profissionais, retirandolhes o reconhecimento simbólico da validade de seu trabalho na empresa e da tecnologia que eles tinham desenvolvido durante anos. O clima organizacional tornou-se extremamente tenso e pouco propício à colaboração e à cooperação entre as partes. Devido a estes problemas, os antigos profissionais passaram a resistir ao processo de mudança e à incorporação de novos valores e novas formas organizacionais por parte da empresa. A mudança implica em ruptura de práticas sociais e hábitos e a consolidação de novos conceitos, valores e comportamentos na organização. Estas novas habilidades e este novo sistema só podem ser consolidados, no entanto, a partir das habilidades desenvolvidas no sistema anterior e é este o grande desafio de um processo de mudança, a adaptação dos atores sociais à nova realidade a partir de seus conhecimentos anteriores. O grupo organizacional 7

8 assim deixa de se identificar com o antigo projeto de empresa e deve se identificar com o novo projeto, vendo nele oportunidades de desenvolvimento e de sucesso. Quando, no entanto, a direção, em sua política de comunicação oficial, nega a validade do passado da organização e não associa este à construção do futuro da mesma, o grupo de antigos profissionais, representativo do passado, deixa de se identificar com a ideologia oficial, rejeitando o projeto da Nova Bull, pois sente que não tem lugar nesta organização. Isso acontece porque os compromissos intelectuais, afetivos e cognitivos por eles desenvolvidos no passado não eram mais suficientes para ajudá-los a obter reconhecimento social na situação presente. Eles negam-se, desta forma, a adotar os novos modelos normativos propostos pela direção. Percebendo este problema, a direção decidiu usar a implantação da ISO 900l como forma de institucionalizar na empresa as novas normas e padrões de comportamento, diminuindo a resistência dos antigos profissionais ao novo modelo. A implantação em profundidade da ISO 900l exigia a formação de equipes multifuncionais, formadas por antigos profissionais, novos profissionais, e administradores (funcionários dos departamentos de marketing e de qualidade), que deveriam trabalhar em conjunto a fim de escrever os procedimentos da empresa e formular o seu manual qualidade. A idéia subjacente ao sistema da ISO 900l é que se o trabalho dos profissionais está expresso em procedimentos padrão simplificados, divididos em processos, subprocessos, atividades e tarefas, a empresa fica menos dependente do know-how de cada especialista. O ambiente organizacional, no entanto, estava tenso devido ao modo pelo qual a direção estava conduzindo as mudanças. Os antigos profissionais consideraram a implantação do programa ISO 900l, no fim de 1995, uma ameaça ao seu poder enquanto experts, resistindo ao que consideravam a diminuição de sua autonomia e no aumento de controles por parte do departamento qualidade e da direção da empresa. Conseqüentemente os antigos profissionais resistiram, tentando sabotar o programa ISO 900l. Em dezembro de 1995, pouco antes da auditoria de certificação pela AFAQ Association Française d Assurance Qualité, organização francesa que confere o certificado ISO 9000 este grupo anunciou que não iria escrever os seus procedimentos e rotinas de trabalho segundo exigência da ISO 900l, não produzindo os documentos necessários à auditoria de certificação. Segundo este grupo, não se pode descrever e padronizar o processo de criação. Diante de sua negativa em colaborar, os membros do departamento de qualidade tiveram que escrever com urgência os procedimentos e rotinas de trabalho dos antigos profissionais a fim de apresentar aos auditores externos um programa coerente, elaborando um sistema minimamente aceitável. Por pouco a empresa não perde o certificado ISO 900l, que conseguiu obter através de um modo artificial, fabricando às pressas uma vitrine que pode convencer os auditores. A empresa falhou assim em implementar a norma ISO 900l em profundidade por causa deste fenômeno de resistência organizacional, implementando no fim a ISO 900l de modo instrumental, salvando por pouco o seu investimento. O objetivo do grupo dos antigos profissionais ao resistir à ISO 900l foi o de mandar um recado à direção da empresa, mostrar que eram necessários e forçá-la a negociar. A direção da empresa respondeu a este desafio: extinguiu a unidade dos antigos profissionais que tinham resistido, despediu o chefe do grupo e fundiu o departamento com um outro departamento, sob a direção de um profissional de marketing. O problema é que esta unidade tinha acabado de receber o certificado ISO 900l e, com a sua extinção, este deveria perder a validade. A nova unidade criada deveria, assim, se submeter a uma nova auditoria. A direção da Bull, no entanto, conseguiu negociar com o organismo de certificação e o certificado ISO 900l foi emitido com o nome da nova unidade, mesmo que a auditoria tivesse sido feita em um departamento recém extinto. Este fato caracteriza mais ainda o caráter artificial da certificação ISO 900l na Bull. 8

9 A análise do caso Bull nos leva às seguintes conclusões: - A mudança organizacional preconizada pela implantação em profundidade das Normas ISO 9000 implica na adoção de novos valores, práticas e habilidades que só poderão ser desenvolvidos a partir das antigas habilidades dos atores sociais. Diante da mudança das condições de trabalho, certos atores organizacionais resistem, pois se sentem ameaçados por transformações que poderão dificultar a sua adaptação a um novo ambiente, onde as capacidades relacionais, hábitos e estratégias desenvolvidas na situação anterior não servem mais como meio de integração ou de sobrevivência na nova estrutura. Estamos falando neste nível de estruturas profundas no que se refere à identidade do indivíduo, ou seja, sua forma de relacionar-se com os outros, sua capacidade de percepção, análise e ação política, a sua propensão a seguir ou não um certo tipo de liderança. - Como não se mudam rapidamente estruturas internas frutos de uma ação adaptativa desenvolvida durante anos, a resistência à mudança organizacional aparece como um fenômeno comum e pode ser diminuída na medida em que se dê possibilidade de ação ao indivíduo, dentro da nova estrutura, onde ele possa sobreviver utilizando os meios de ação e cognição desenvolvidos por ele na estrutura organizacional anterior. Na Bull, o grupo dos antigos profissionais, sentindo-se excluído do futuro da empresa, recusou incorporar as novas normas e valores organizacionais e decidiu sabotar a incorporação, pela empresa, dos novos modelos predominantes no setor da informática. Finalmente, a norma ISO 900l, que deveria servir ao processo de mudança, não foi, dentro deste contexto, um mecanismo efetivo de institucionalização de novas formas organizacionais e, conseqüentemente, não reforçou o fenômeno do isomorfismo estrutural, constituindo, neste caso, um limite para o mesmo. O CASO IBM A IBM teve grandes prejuízos, mundialmente, no começo dos anos 90. Como outras grandes empresas do setor da informática, tendo uma estrutura burocrática e custosa e uma lógica voltada para a produção de grandes sistemas proprietários, esta empresa teve que se adaptar rapidamente às transformações do setor da Informática anteriormente descritas, incorporando novos modelos de funcionamento. No fim de 1996 a empresa apresentou finalmente resultados positivos, depois de implementar, no começo dos anos 90, um plano de reestruturação profundo através do qual a direção geral foi substituída em 1992 e 45% da mão de obra foi despedida. Em 1991 a IBM tinha funcionários distribuídos pelo mundo todo. Em 1997, quando foi realizado este estudo, o número total de funcionários da IBM era de Após estas mudanças, a IBM passou a apresentar resultados financeiros positivos e o valor de suas ações na bolsa de valores passou a valer três vezes mais, se compararmos os valores de 1993 e Este estudo de caso se refere ao laboratório de Pesquisa e Desenvolvimento que a IBM possui no sul da França. Este laboratório é especializado no desenvolvimento de novos produtos de telecomunicação e redes de informação ("networking ), produtos que apresentam forte importância estratégica para a empresa devido ao desenvolvimento dos grandes sistemas ("mainframes") voltados para o uso da Internet e das redes internas («Intranet»). Em 1996 este laboratório sofreu uma redução de seus funcionários, que de 1600 passaram a ser A carga de trabalho dos funcionários, no entanto, continuou a aumentar. Para atender a este problema, a diretoria do laboratório decidiu implantar uma estrutura 9

10 matricial voltada para a gestão de projetos e um novo sistema de recursos humanos, o "pipeline management". Através deste sistema, 20% dos funcionários de todos os setores ficam inteiramente à disposição da empresa para projetos e trabalhos urgentes, enquanto 80% dos funcionários ficam alocados a projetos temporários, dentro de um sistema de rodízio. Estas transformações mudaram profundamente a estrutura da organização. Pouco antes de promover estas mudanças, a direção do laboratório implantou a ISO 900l «em profundidade». A Implantação da ISO 900l no laboratório de pesquisa e desenvolvimento da IBM França no fim de 1996 representava a continuidade de um outro programa de qualidade que já tinha sido implantado com sucesso na empresa desde 1986, o programa «Market Driven Quality». Este programa, implantado desde 1986, era um programa de qualidade total que visava introduzir alguns conceitos e práticas sociais novas na empresa naquela época. Assim, ele introduziu a prática de fazer-se pesquisas de mercado e «ouvir» o ciente, desenvolver indicadores qualidade e medir a performance, compreender a posição da empresa em relação aos concorrentes, reduzir os custos e o tempo para a realização das tarefas, participar de círculos de qualidade e dar sugestões de melhoria contínua dos processos. Este programa, em seus 10 anos de funcionamento, implantou também procedimentos como a divisão da empresa em processos e subprocessos, a realização de auditorias internas e relatórios, introduzindo treinamentos e avaliação dos funcionários dentro destes conceitos. Os engenheiros de «software» da IBM criticavam o caráter formal deste programa e a burocratização por ele introduzida em seus dez anos de existência. Apesar destas críticas, nota-se que este programa de qualidade total e estes procedimentos foram implantados com sucesso no laboratório, uma vez que eles coadunavam com o caráter formal e burocrático da empresa e não ameaçavam a posição dos grupos sociais. Apesar do caráter formal e burocrático da IBM, a empresa, através do correio eletrônico ou «Intranet» permitia o desenvolvimento de grupos organizacionais «paralelos»que se organizavam em uma verdadeira organização informal, com suas próprias regras de funcionamento. Assim os engenheiros de «software» se comunicavam pela «Intranet» com seus colegas franceses e americanos, criticando a organização formal burocrática e propondo soluções para seus problemas em comum através dos fóruns de debate eletrônicos. Esta organização informal não se opunha, no entanto, à organização formal, ao contrário, funcionava como uma organização complementar, uma «válvula de escape», onde os profissionais se comunicavam com seus pares, trocavam idéias, compartilhavam problemas e soluções e protestavam, desabafando e encontrando forças para tolerar a estrutura formal e burocrática à qual não se opunham ostensivamente. Desta forma, o programa de qualidade total, mesmo considerado rígido e burocrático, estava em perfeita consonância com a regulação social e com as práticas organizacionais predominantes, não sendo contestado. Dentro deste contexto deu-se a implementação da ISO 900l. Estando acostumados a procedimentos formais e burocráticos, os funcionários do laboratório não resistiram à implantação da norma, que não representava uma ameaça ou uma mudança significativa em seu sistema. Na realidade, a norma exigia apenas pequenas adaptações no seu sistema atual, não representando a adoção de novos modelos, valores ou novas formas de comportamento. A IBM já tinha incorporado com sucesso, em seu processo de reestruturação, os novos modelos do setor de Informática, surgidos após a ruptura tecnológica. O sistema organizacional desta empresa se caracterizava, então, pela falta de mobilizações e protestos. Os atores sociais exprimiam o seu descontentamento através dos canais oficiais de comunicação ou através da «Intranet». Desta forma, o laboratório de pesquisas e desenvolvimento da IBM França obteve sem problemas o certificado ISO 900l em fevereiro de 1997, depois de ter implantado este modelo normativo. A implantação da norma 10

11 não ameaçou interesses já estabelecidos como no caso da Bull, não envolvendo disputas de poder, uma vez que não provocava transformações no sistema de regras já consolidado na organização. Porém foi interessante observar que a implantação, pouco tempo depois, da estrutura matricial e do «Pipeline Management», os quais mudavam profundamente a organização, introduzindo novos conceitos, novas formas de comportamento e mudando a estrutura de poder no sistema, provocaram resistências entre os atores sociais. Hirschman, em seus trabalhos, mostra que existem várias saídas possíveis diante de um conflito organizacional. O conceito de «slack»ou de «reserva de recursos» permite diversas possibilidades de ação (Hirschman, 1970). Assim, as organizações e os indivíduos não são obrigados a se conformar à racionalidade dominante ou então sair do sistema. Eles também têm a opção de uma terceira estratégia, diferente da lealdade («Loyalty») ou do abandono («Exit»), a estratégia de Protesto («Voice»). Desta forma, quando insatisfeitos, os atores sociais têm outra opção: eles podem protestar, propor novos modelos e soluções, e continuar a «jogar o jogo» de modo leal à organização. No caso do Laboratório da IBM, os atores sociais insatisfeitos adotavam esta estratégia, comunicando a sua insatisfação através dos canais oficiais de expressão ou protestando através do correio eletrônico, através do qual debatiam com seus pares. Apesar de sua insatisfação, eles continuavam a colaborar com os projetos da empresa e a «jogar o jogo», conformando-se com estes procedimentos. NORMALIZAÇÃO, RELEVÂNCIA SOCIAL E MUDANÇA EXÓGENA: UMA SÍNTESE TEÓRICA A análise dos casos dos programas de implantação das Normas ISO 9000 na Bull e na IBM mostra claramente alguns dos limites da normalização como instrumento de convergência dos modelos organizacionais de um certo setor. Ao final do processo, tanto a Bull como a IBM possuíam a certificação, o que, teoricamente, deveria significar a conformidade dos sistemas administrativos destas empresas aos ditames da norma ISO No entanto podemos observar a subsistência de sistemas sociais radicalmente diferentes sob o manto de um aparente isomorfismo. Na Bull, os conflitos entre os grupos sociais são aparentes e constantes e a normalização, que deveria representar uma profunda reestruturação do sistema social, foi violentamente boicotada por um grupo de atores sociais. Face a este boicote, a certificação da Bull teve um caráter meramente instrumental, como anteriormente exposto. No entanto, na IBM, a implantação das normas ISO 9000 se integrou a um sistema social no qual a burocratização e a formalização dos procedimentos já estavam presentes e profundamente consolidados. De fato, as normas ISO 9000 pediam apenas modificações superficiais dos procedimentos internos da IBM, que anteriormente já adotavam os princípios de formalização documental que orientam este sistema normativo. A comparação destes dois casos nos sugere que o primeiro critério de análise das modalidades de implantação de programas como a ISO 9000 é a relevância social das mudanças sociais supostas pela implantação da norma. Definimos relevância social como o grau de mudança na estrutura dos sistemas sociais, nas suas práticas quotidianas, nos seus padrões culturais e nos seus jogos de poder. Programas com baixa relevância social são aqueles que demandam apenas modificações superficiais nas práticas atualmente existentes na organização. Sua implantação não perturba o status quo na organização nem levanta questões quanto ao relacionamento entre os grupos sociais. A implantação da ISO 9000 na IBM aqui relatada foi um claro exemplo desta dinâmica. Dada a pré-existente formalização dos procedimentos na IBM, a adoção dos princípios da ISO 9000 foi um mero caso de adaptação dos manuais existentes. Ainda que a IBM siga à risca os ditames da norma, as modificações 11

12 induzidas pela implantação desta última foram mínimas. Nós chamamos este fenômeno de implantação homologatória. Programas com alta relevância social têm implicações profundas sobre as estruturas, procedimentos e culturas das organizações por eles atingidos. Sua implantação implica em mudanças significativas nos jogos de poder, na alocação de recursos entre os vários grupos sociais e nas formas de identidade social na organização. Trata-se, efetivamente, de programas de mudança organizacional profunda onde recursos importantes para os atores sociais são manipulados. Os dois tipos de implantação normativa aqui analisadas anteriormente emergem neste contexto: a implantação em profundidade e a implantação instrumental. Em ambos os casos, as mudanças propostas pela norma ISO 9000 na organização são grandes, mas no caso da implantação instrumental, as mudanças efetivas são pequenas, e a certificação é obtida a partir da montagem de uma fachada documental que não corresponde claramente aos procedimentos reais da organização. Podemos ainda notar que nos dois casos observados, os programas de ISO 900 não foram mecanismos eficazes de mudança organizacional em direção ao isomorfismo no setor da informática. No caso da IBM, um processo de implantação homologatória não implicou em nenhuma mudança organizacional significativa. No caso Bull um processo de implantação em profundidade fracassou e levou a um procedimento de implantação instrumental. A Figura 1 abaixo mostra a interação destas três modalidades de implantação: Figura 1 Modalidades de Implantação Normativa Mudanças Efetivas Implantação em Profundidade "Mudança Organizacional" Normalização Alta Relevância Social das Mudanças Necessárias Programas Normativos de Mudança Organizacional Mudanças Supeficiais Implantação Instrumental: Fachada Baixa Relevância Social das Mudanças Necessárias Implantação Homologatória: Mudança Mínima dos Sistem as Administrativos Existentes Esta tipologia nos permite finalmente apontar dois limites essenciais da autorização normativa como mecanismo de indução do isomorfismo organizacional: Casos de implantação instrumental não representam movimentos em direção ao isomorfismo, dada a divergência entre a fachada documental e a prática organizacional. Casos de implantação homologatória também não representam movimentos em relação ao isomorfismo, dado que inexiste mudança organizacional significativa, 12

13 tratando-se apenas de um fenômeno de rotulação de práticas organizacionais préexistentes. No início deste artigo colocamos que segundo a teoria neo-institucional as organizações adotam novos modelos organizacionais através de quatro mecanismos de influência: (a) Coerção, (b) Indução, (c) Apropriação, e (d) Normalização. A atuação conjunta destes mecanismos de influência levaria progressivamente ao isomorfismo, ou seja, a tendência à predominância de certas estruturas e práticas organizacionais em um setor institucional. Ao analisar mais detalhadamente estes mecanismos isomórficos, podemos ver que eles correspondem na verdade a mecanismos de imposição de modelos organizacionais exógenos, imposição esta feita através de estímulos negativos (coerção), estímulos positivos (indução), tendências à imitação (apropriação mimetismo organizacional) ou enquadramentos normativos (normalização). Nosso estudo sugere que mudanças organizacionais impostas por elementos externos tais como os fenômenos de normalização aqui analisados, correm o risco de se transformarem em processos de implantação instrumental ou homologatória, não resultando em mudança organizacional efetiva. Neste sentido os fenômenos de resistência e irrelevância social que observamos na normalização podem ser esperados também em processos de mudança organizacional baseados em mecanismos de coerção, indução e apropriação, pois estes também se baseiam na imposição de modelos organizacionais exógenos. Estes elementos nos levam a rever a natureza dos fenômenos de isomorfismo nos processos de mudança. A mudança organizacional socialmente relevante é em primeira instância um processo de aprendizagem social, um processo no qual atores sociais interativamente se adaptam a mudanças nas práticas de trabalho e nas relações sociais dentro das organizações, ao mesmo tempo em que constroem e personificam estas mudanças. Nestes termos a mudança organizacional implica a co-evolução de práticas, comportamentos, expectativas e identidades sociais, seguindo um processo que não pode ser facilmente assimilado à importação de modelos organizacionais desenvolvidos em outros contextos. Enfim, este estudo chama a atenção para a necessidade de uma análise mais aprofundada dos fenômenos de normalização, institucionalização e isomorfismo, levando em conta que mesmo em condições de aparente isomorfismo, cada organização tem uma identidade que lhe é própria, refletida nas particularidades de suas realidades sociais, culturais e de suas estratégias específicas. BIBIOGRAFIA AVERY, S. (1994) What's Wrong With ISO 9000? Purchasing, 116, 3, BERGER, P., LUCKMANN, T., (1989) A Construção Social da Realidade, Vozes, Petrópolis. BOUDON, R., (1991) L Idéologie, Paris, Seuil.. BRADLEY, M (1994). Starting Management from ISO THe TQM Magazine, 6, 1, BRUMM, E. (1994) Managing Records for ISO 9000 Compliance. Quality Progresss, 28, 1, BURREL, G. & MORGAN, G., (1982) Sociological Paradigms and Organisational Analysis, Londres, Ashgate.. CUSUMANO, M. A., & KEMERER, C.F. (1992) A Quantitative analysis of U.S. and Japanese practice and performance in software development, Management Science, ll,

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