Relatório do a 2009 UM COMPROMISSO PARA O CRESCIMENTO E CONSOLIDAÇÃO DA SEGURANÇA SOCIAL EM ANGOLA

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2 Relatório do 2005 a 2009 UM COMPROMISSO PARA O CRESCIMENTO E CONSOLIDAÇÃO DA SEGURANÇA SOCIAL EM ANGOLA 97

3 Ficha Técnica Título: Plano de Modernização e Desenvolvimento Institucional do INSS, 2005 a 2009: Um Compromisso para o Crescimento e Consolidação da Segurança Social em Angola. Ministério da Administração Pública, Emprego e Segurança Social - MAPESS É permitida a reprodução parcial da obra, desde que citada a fonte. Autor: Ministério da Administração Pública, Emprego e Segurança Social MAPESS, Angola. Comissão Executiva do PMDI: Jesus Maiato, Director Nacional da Segurança Social - MAPESS Manuel Moreira, Director da Comissão Executiva do PMDI José Chivala, Membro da Comissão Executiva do PMDI Fernando Olgário, Membro da Comissão Executiva do PMDI Direcção Técnica: Manuel Moreira, Director da Comissão Executiva do PMDI Participantes: Agradece-se a todos que amavelmente se prontificaram a testemunhar quanto às mudanças que consideram ter ocorrido no Instituto Nacional da Segurança Social ao longo dos últimos cinco anos, designadamente: Luis Machado, Presidente do Conselho Nacional de Segurança Social; Flávio Vieira, do Banco Poupança e Crédito; Contribuintes - Domingos Bernardo; Mário Nelson, SISTEC; Paulo Sérgio, Pote & Filhos; Funcionários do INSS - Carla Carlos, Domingos Filipe, Isaac Chipalanga, Mohamed Isata, Pedro Filipe; Funcionários da Consultora - Evaristo Tone, Patrícia Nunes, Tânia Carvalho. Luanda, 2010 Ministério da Administração Pública, Emprego e Segurança Social - MAPESS Morada: Rua do 1º Congresso do MPLA, nº 5, Luanda Telefone: [+244] / /96 Fax: [+244] Web site:

4 Sumário Mensagem 1. Contexto Institucional do PMDI 2. Gestão do PMDI 2.1. Estrutura Orgânica 2.2. Metodologia 2.3. Controlo e Comunicação 2.4. Equipas Técnicas: Composição e Transferência do Conhecimento 3. Eixos Estratégicos de Intervenção do PMDI 3.1. Segurança Social Arrecadação Atendimento Concessão das Prestações Estatística & Actuariado 3.2. Recursos Humanos Responsabilidade da Gestão Planeamento de Recursos Humanos Desenvolvimento Humano Formação 3.3. Estrutura Orgânica 3.4. Instrumentos Legais 3.5. Controlos Internos Auditoria Fiscalização Combate à Fraude e Evasão Contributiva e Prestacional 3.6. Gestão de Processos 3.7. Administração e Finanças Contabilidade Investimentos Orçamento Património Tesouraria 3.8. Tecnologias de Informação e Comunicação Data Center Backup Infra-estrutura Manutenção dos Sistemas Informáticos Telecom (Telecomunicações) 4. Iniciativas Públicas 5. Iniciativas Internas 6. Publicações e Disseminação 7. Considerações Finais Abreviaturas BI Bilhete de Identidade BPC Banco de Poupança e Crédito IGT Inspecção-Geral do Trabalho INSS Instituto Nacional de Segurança Social MAPESS Ministério da Administração Pública, Emprego e Segurança Social MINFIN Ministério das Finanças OGE Orçamento Geral do Estado ONG Organizações Não Governamentais PMDI-INSS Plano de Modernização e Desenvolvimento Institucional do Instituto Nacional de Segurança Social PSO Protecção Social Obrigatória RH Recursos Humanos SIGINSS Sistema de Informação e Gestão do Instituto Nacional de Segurança Social TIC Tecnologias de Informação e Comunicação

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6 Mensagem 7 Com a conquista da Paz em Abril de 2002 iniciou-se um novo ciclo na vida do país que se caracteriza por mudanças estruturais profundas na organização e funcionamento das instituições, bem como na condução e aplicação de programas de reestruturação e desenvolvimento nos mais variados domínios e sectores de actividade institucional administrativa, económica, social e cultural. O Plano de modernização e Desenvolvimento Institucional do Instituto Nacional de Segurança Social PMDI, representa um dos vários instrumentos colocados em acção no âmbito da reconstrução nacional e modernização das Instituições e Organismos Públicos. Ser uma instituição pública com elevada capacidade de inovação, modelo de excelência na prestação de serviços aos seus segurados e pensionistas e, ainda, gerir os recursos e pagar as prestações sociais, foi a visão e a missão preconizada para o Instituto Nacional de Segurança Social. Na perspectiva de melhorar a gestão do próprio Instituto Nacional de Segurança Social, com enfoque especial na capacitação dos recursos humanos, dos processos e procedimentos, bem como na implementação das mais modernas Tecnologias de Informação e Comunicação, obtiveram-se resultados positivos, fundamentalmente, relacionados com a: Satisfação dos utentes, na melhoria da qualidade do atendimento, em geral, e muito particularmente, maior atenção aos pensionistas, inclusive na valorização das suas pensões; Moralização progressiva dos serviços, expurgando-se as práticas negativas de gestão, permitindo um maior controlo de todo o processo de arrecadação (contribuições) e pagamento das despesas (prestações); Criação de uma única Base de Dados da Segurança Social, gerida por um Sistema Integrado de Gestão e Informação do Instituto Nacional de Segurança Social (SIGINSS) com acesso on line ao nível de todos os serviços do país, bem como a implementação dos serviços de redundância (Data Center Back UP). Em retrospectiva, a opção de instituir o PMDI criou uma oportunidade para assumir o crescimento e a consolidação da Segurança Social, de forma sustentável. Hoje, temos condições de afirmar que a missão outrora ambicionada se tornou uma realidade, que o INSS procura respeitar e cumprir as suas responsabilidades essenciais para com os seus destinatários, bem como vai adquirindo de forma crescente a capacidade técnica, financeira e tecnológica adequada para a realização das suas missões. O Relatório Plano de Modernização e Desenvolvimento Institucional do INSS, 2005 a 2009: um compromisso para o crescimento e consolidação da Segurança Social em Angola apresenta, por conseguinte, uma visão global das estratégias definidas, actividades realizadas e resultados alcançados no âmbito do PMDI, entre 2005 a O balanço que se faz do PMDI compete-nos reconhecer que, apesar dos inegáveis progressos alcançados para a sustentabilidade da Protecção Social Obrigatória e garantia dos direitos dos cidadãos, permanece um conjunto de tarefas e desafios não só inerentes à necessidade de manter com qualidade o que já foi realizado, mas também decorrentes das novas exigências que o crescimento económico e social do país impõe. Estamos certos que as políticas públicas, os programas a adoptar e as instituições competentes continuarão a assumir os compromissos de adequabilidade e sustentabilidade da Protecção Social Obrigatória, contribuindo, deste modo, para o desenvolvimento harmonioso da nossa sociedade. António Pitra Neto Ministro da Administração Pública, Emprego e Segurança Social

7 a Contexto Institucional do PMDI ( ) depois de 2002 as coisas começaram a acontecer diferente, houve a paz, a estabilidade do País, então a Segurança Social como uma realidade, que se insere no contexto politico, económico e social do país também teve a necessidade de ( ) fechar o capitulo passado e passar para um novo capitulo, este foi o primeiro passo, dar a ideia às pessoas de que havia a necessidade de mudar, e dai para a frente foram então os vários projectos que foram sendo desenvolvidos ao nível do PMDI ( ). Com o fim do conflito armado, em 2002, tornou-se imperioso restabelecer o desenvolvimento e fortalecimento da sociedade angolana, de modo a impulsionar a progressiva melhoria dos níveis de bem-estar social e da qualidade de vida dos cidadãos. Desde então, que o Governo de Angola impulsionou fortemente um processo de Reconstrução Nacional, com implicações no crescimento económico e empresarial do País. A reforma da Administração Pública, uma das componentes da estratégia governativa para o desenvolvimento socioeconómico, assenta na sustentabilidade, equidade e modernização das instituições públicas, pelo que tem vindo a ser objecto de um conjunto de medidas e programas que, fundamentalmente, procuram: - Melhorar e promover a boa governação, assegurando a modernização das instituições e organismos públicos, bem como a eficiência e qualidade dos serviços prestados; - Substituir a administração burocrática por uma administração moderna e flexível, baseada no controlo e avaliação dos resultados, através de um conjunto diverso de indicadores; - Eleger e implementar como valores básicos da actividade administrativa a qualidade, a transparência, a eficiência e o sentido pragmático e de resultados no trabalho administrativo; - Adoptar uma política racional e qualificada de recursos humanos; - Aperfeiçoar e clarificar os procedimentos, bem como a simplificação de serviços ligados à esfera económica; - Reduzir o desperdício na utilização dos recursos públicos; - Prevenir a corrupção e a apropriação privada dos recursos e bens públicos; - Melhorar a disciplina e a responsabilidade social dos gestores dos serviços públicos; - Assegurar um maior e rápido acesso à informação de que carecem os cidadãos e as instituições públicas e privadas; - Implementar as tecnologias de informação e comunicação em todas as áreas da administração. É neste contexto socioeconómico e político que, em 2005, surge o compromisso governativo de modernizar e desenvolver institucionalmente o Instituto Nacional de Segurança Social e, consequentemente, o Sistema de Segurança Social. Diversos factores justificaram a forte e estratégica aposta na concepção e implementação do Plano de Modernização e Desenvolvimento Institucional, a saber: - A Nova Lei da Protecção Social Obrigatória Lei nº 7/04, de 15 de Outubro da Assembleia Nacional; - A previsão do acentuado crescimento (10% ao ano) de contribuintes, beneficiários e pensionistas, fruto da dinâmica económica e empresarial; - A necessidade de redimensionamento e especialização do quadro de pessoal do INSS; - A adesão de novos grupos populacionais para o Sistema de Segurança Social, previsto em lei; - A obsolência dos recursos e sistemas informáticos do Instituto; - A fragilidade do controlo e fiscalização; - A deficiência de normas e procedimentos nas áreas operativas; - A necessidade de actualização dos cadastros de contribuintes e beneficiários; - A fraca integração entre as aplicações informáticas e a contabilidade; - A inexistência de fecho de contas contabilísticas, conducente a atrasos na apresentação das demonstrações financeiras. Assegurar que o INSS incorporasse uma gestão adequada e sustentável dos recursos; qualificar e capacitar o capital humano do Instituto; criar novas tecnologias de informação e comunicação; desenvolver e implementar novos processos e instrumentos normativos/regulamentares da Segurança Social; foram os principais desafios assumidos e atingidos nos últimos cinco anos de implementação do Plano, não obstante os constrangimentos encontrados ou a necessidade futura de continuidade. Está-se consciente que o PMDI contribuíu decisivamente para o início de uma nova cultura organizacional no Instituto Nacional de Segurança Social e, naturalmente, para a consolidação da Protecção Social Obrigatória de Angola.

8 2. Gestão do PMDI 9 ( ) o Instituto como órgão responsável pela gestão ( ), tem estado à frente de todo esse processo ( ) tem estado a ajustar aqueles pontos ( ) fracos ( ) encontrámos ( ) uma participação [do] ( ) Conselho Nacional da Segurança Social, que é o local ( ) onde participam os parceiros sociais, ( ) e como não poderia deixar de ser a orientação clara de sua Excelência o Sr. Ministro em relação àquilo que deve ser a gestão da Segurança Social ( ). A gestão do PMDI obedeceu a uma estrutura organizativa formal com vários intervenientes, a adopção de uma metodologia de elaboração, acompanhamento e controlo dos objectivos e actividades contratualizados, o estabelecimento de um plano de comunicação interno e, principalmente, a constituição de uma forte e especializada equipa técnica Estrutura Orgânica Na determinação de procurar responder, expedita e eficientemente, aos progressivos desafios do Plano e do INSS, o PMDI contou com uma estrutura orgânica de certo modo complexa. Adoptar para o INSS a organização preconizada no PMDI foi uma das ousadias que o PMDI introduziu. Deste modo, o Plano foi dividido em áreas de trabalho, as quais se subdividiam em várias funções administrativas, tantas quantas as necessárias para segmentar as actividades das respectivas áreas. Os planos de trabalho foram desenvolvidos sobre as áreas, traçando-se as estratégias de cada função administrativa e definindo-se os objectivos a alcançar. PMDI - Estrutura Orgânica, 2005 GRUPO CONSULTIVO - Sebastião Mixinge - Vanda Monteiro - Paulo Albino - Belmira Pederneira COMITÊ EXECUTIVO Director Executivo - Manuel de Jesus Moreira (Director Executivo do PMDI) - Jesus Faria Maiato - José Manuel Chivala - Fernando Olgário de Souza Planeamento e Controlo Coordenador de Informática Coordenador de Áreas Coordenador de Áreas Manutenção de Sistemas Desenvolvimento de Sistemas Infraestrutura Rede Infraestrutura Províncias Contabilidade Auditoria Normas Folha de Remuneração Digitalização Formação Segurança Social Fonte PMDI,

9 2005 a PMDI - Estrutura Orgânica, 2009 Organigrama do Projecto COMISSÃO EXECUTIVA - Manuel de Jesus Moreira (Director Executivo do PMDI) - Jesus Faria Maiato - José Manuel Chival - Fernando Olgário de Souza GRUPO CONSULTIVO - Sebastião Mixinge (Director Geral) - Vanda Monteiro - Arnaldo Albergaria - Domingos Filipe Assessoria Jurídica Director Executivo Planeamento e Controlo Comunicação Institucional ÁREAS DE TRABALHO Segurança Social Administração e Finanças Recursos Humanos TIC Controlos Internos Processos Concessão de Prestações Estatística & Actuariado Gestão de Activos e Passivos Orçamento Formação Plano de Carreira Desenvolvimento Infraestrutura Recrutamento Arecadação Tesouraria Telecom e Seleção Auditoria Fiscalização Controlo de Processos FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS Atendimento Património Avaliação de Desempenho Indicadores de Desempenho Contabilidade Combate à Fraude e Evasão Fonte PMDI, Metodologia o PMDI( ) trouxe grande profissionalização dos serviços prestados. ( ) operou em todas as áreas da Segurança Social, ( ) inovou e ajudou a instituição a ter um maior controlo ( ) hoje já está actualizado o fecho das contas correntes, maior arrumação e fácil localização dos processos. ( ) os funcionários hoje têm um conhecimento mais aprofundado do que é o INSS, sua visão, missão, e valores ( ). O PMDI caracterizou-se por ter um âmbito de actuação amplo e complexo, justamente por envolver acções e actividades em diversas áreas do conhecimento segurança social, gestão, estatística, actuária, finanças, economia, tecnologia e sistemas de informação, comunicação e direito. Além de uma forte liderança, o sucesso deste instrumento deu-se em razão da existência de um suporte metodológico compatível com a respectiva estrutura e complexidade. Para garantir a consecução dos objectivos do Plano, adoptou-se como referência técnica de gestão o PMBOK - Project Management Body of Knowledge -, por se tratar de um instrumento de referência internacional para empresas e instituições.

10 A metodologia utilizada abrangeu os processos de gestão nas nove áreas de conhecimento preconizadas pelo PMBOK, a saber: integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições. 11 Entregar os resultados de acordo com o escopo, prazo e custo definidos, na qualidade adequada, foi o principal propósito, pelo que as aquisições e recursos abrangiam os recursos materiais e humanos necessários para o efeito. Os aspectos de comunicação e análise de riscos eram igualmente indispensáveis, sendo que a área de integração tratava da sistematização de todos esses aspectos. Fonte PMDI, O Coordenador Executivo, responsável pela gestão e organização técnica e desenvolvimento geral do Plano, contou ainda com especialistas nas áreas administrativa, financeira, acompanhamento e controlo. No que se refere aos processos relacionados com a manutenção dos sistemas informáticos, também se aplicou a Metodologia de Desenvolvimento de Sistemas. Esta metodologia preconizou o planeamento e desenvolvimento antecipado de uma robusta arquitectura de software, permitindo acumular e documentar o conhecimento, instruir recursos novos, de forma eficaz e rápida, medir resultados, analisar e comparar dados para conduzir as acções de melhoria. Em 2008, foram criadas e implementadas melhorias neste processo que contribuíram para uma maior qualidade dos serviços prestados e isso gerou benefícios nos seguintes domínios: usabilidade; adopção dos processos de gestão da mudança; adopção no processo de actualização de versão de sistema; processo de gestão da configuração, onde foram criados quatro ambientes para as etapas de ciclo de desenvolvimento do SIGINSS e respectivo fluxo de actualização das versões; processo de solicitação de serviço; processo de teste, o qual garantiu que as modificações no SIGINSS fossem testadas antes da homologação pelo utilizador final usar o SIGINSS. Modelo de Trabalho Manutenção dos sistemas informáticos Cliente Analista de Negócio Necessidades Analista de Sistemas Produto Entregue Envia para o cliente a especificação funcional para que este aprove Documento de ERS Documento de EFR aprovado pelo Cliente Especificações Funcionais Aprovadas Especificações Funcionais Aprovadas Analista Desenvolivimento Testes

11 2005 a Fonte Apresentação ao Comité do PMDI-INSS. O esquema garante que as versões de sistema estejam sem erro ou defeito Controlo e Comunicação ( ) semanalmente nós temos no mínimo uma reunião, ( ) se projectarmos para o ano são cinquenta e duas reuniões anuais ( ) em que discutimos todo o projecto, ( ), trazemos questões de carácter mais operacional até às grandes questões estratégicas ( ) estão presentes os consultores ( ) os membros da Comissão Executiva, ( ) convidados do próprio Instituto Nacional de Segurança Social e é neste espaço que nós vamos discutindo, ( ) aprofundando, ( ) mexendo, ( ) afinando todo esse processo de modernização ( ). O PMDI contou com a constituição de equipas internas e externas, com o propósito único de controlar a sua qualidade. Às equipas externas coube a responsabilidade de realizar periodicamente auditorias, assim como a emissão de pareceres e recomendações às equipas internas. Além dos mecanismos de controlo existentes e mais formais, realizavam-se reuniões periódicas ao nível da Comissão Executiva e dos Consultores Coordenadores das áreas do Plano, para avaliar o cumprimento dos prazos, verificar a qualidade dos resultados parciais e encaminhar as decisões à Direcção de Escopo. Paralelamente, desenvolveu-se um Plano de Comunicação para sustentar e melhorar a qualidade das entregas, facilitar os controlos internos e tornar mais ágeis os processos relativos à tomada de decisão. Este instrumento de comunicação identificou os principais Stakeholders (pessoas, instituições, empresas, etc.) envolvidos directa e indirectamente no PMDI e estabeleceu os diversos fluxos de comunicação entre si, a saber: entre empresas; entre as áreas do Plano (Coordenador Executivo, Gestor da área A, Gestor da área B, ); entre as equipas. O Plano de Comunicação do PMDI assegurou, então, a recolha das informações necessárias no momento adequado, de forma completa e correcta, assim como garantiu a disseminação frequente das mesmas, possibilitando uma representação cuidada das intervenções realizadas, permitiu às equipas o acesso a informações actualizadas e exactas, recolheu e registou as informações importantes num repositório central, organizado e permanente. Em suma, foi um instrumento que descreveu o conjunto. No âmbito da Comissão Executiva, apresentavam-se ainda os relatórios semanais e mensais de acompanhamento do Plano em execução e o relatório anual de encerramento. Para suportar as actividades internas de acompanhamento e controlo do PMDI, a equipa técnica utilizou o MS Project, ferramenta da Microsoft de uso universalizado. A apresentação dos relatórios técnicos, actas de reunião, avisos e matrizes de acompanhamento e controlo, eram efectuados via electrónica e documentos impressos, quando necessário.

12 2.4. Equipas Técnicas: Composição e Transferência do Conhecimento ( ) tivemos que recrutar pessoal fundamentalmente angolano ( ), permitir que quando efectivamente o projecto terminasse ( ) estivessem efectivamente os angolanos a tomar conta, digamos dos trabalhos ( ). As equipas de gestão técnica afectas ao PMDI eram compostas por colaboradores estrangeiros especializados nos eixos chave de intervenção, contratados por período temporário, e por consultores angolanos e funcionários do INSS, a fim de garantir a transferência de conhecimento para Angola. No que concerne aos profissionais estrangeiros, a estratégia de contratação incidiu na selecção de quadros altamente qualificados e, fundamentalmente, com grande experiência profissional na reorganização e informatização de órgãos públicos, em segurança social, estatística e actuariado, tecnologias e sistemas de informação, gestão de bases de dados, gestão de empresas, gestão de recursos humanos, gestão de projectos, gestão do conhecimento, finanças, economia, comunicação, direito, administração, sociologia, entre outras áreas. A Comissão Executiva do PMDI sempre enfatizou o crescimento de quadros angolanos, integrando um número significativo de consultores nacionais no Plano, assim como investiu insistentemente na transferência de conhecimentos aos colaboradores/funcionários nacionais do PMDI e INSS, recorrendo a diversas metodologias, tais como: Participação em acções de formação (cf. Eixo Estratégico de Intervenção, Recursos Humanos, Formação); Integração estratégica em equipas mistas de trabalho, criando um ambiente de formação quotidiano propício à capitalização de conhecimento e experiência; Elaboração e/ou disponibilização de material formativo, tais como: - Livros Guia para a Gestão de Processos de Negócio corpo comum de conhecimento (BPM CBOK), entre outros; - Manuais para a realização de actividades específicas - manual do entrevistado, documentação do sistema SIGINSS, etc.; - Diário de aprendizagem p.e. Banco de dados, rede de dados, sistemas operativos, Service Desk, processos organizacionais, liderança, etc.. Actualmente muitos consultores e demais profissionais nacionais reúnem condições técnico-profissionais para que, de forma independente, passem a ser os futuros gestores das respectivas áreas em que actuam. Está-se, então, consciente de ter contribuído de forma significativa na formação de profissionais angolanos, capazes de proporcionar ao INSS a independência e a nacionalização da gestão dos seus processos produtivos, implementados no curso do Plano. Processo de construção de Software em ambiente de formação Ambiente PMDI Fonte PMDI,

13 2005 a Proporção dos colaboradores do PMDI, segundo a nacionalidade, 2005 a 2009 Angolana 84,6% Outro 15,4% Brasileira 14,8% Portuguesa 0,3% Passaram pelo Plano cerca de 370 colaboradores: 85% foram Angolanos; 15% estrangeiros maioritariamente Brasileiros. Fonte: Processos Individuais dos Recursos Humanos da Consultora Distribuição dos colaboradores do PMDI, segundo o sexo, 2005 a 2009 A maioria dos colaboradores que transitaram pelo PMDI caracterizam-se por ser do sexo masculino, nomeadamente os estrangeiros. Fonte: Processos Individuais dos Recursos Humanos da Consultora Distribuição relativa dos colaboradores do PMDI, segundo o grupo etário, 2005 a 2009 Do total de colaboradores do PMDI: 72,2 % tinham idades compreendidas entre os 19 aos 32 anos, singularmente os Angolanos. 27,7 % com idades acima dos 33 anos, particularmente os estrangeiros. Fonte: Processos Individuais dos Recursos Humanos da Consultora Distribuição relativa dos colaboradores do PMDI, segundo o grau de escolaridade, 2005 a 2009 Cerca de 61% possuíam o Ensino Médio, especialmente os Angolanos. Inversamente, os consultores estrangeiros na sua maioria alcançaram pelo menos uma pós-graduação ou mestrado. Fonte: Processos Individuais dos Recursos Humanos da Consultora

14 15 Formação dos colaboradores do PMDI, segundo a nacionalidade, por tipo de formação, 2005 a 2009 Administ, gestão, finança, Contab Estatistica e actuariado Ciencias Sociais Engenharias C. Exactas Informatica e Telecomunicaç Gestão Projecto Previdencia social Auditoria Outras áreas Licenciatura Me strado/ Pós-Graduação 27% 29% 3% 33% 11% 9% 4% 11% 4% 10% 25% 14% 7% 7% 7% Do total de colaboradores licenciados, 33% possuíam cursos na área das Ciências Sociais (Advocacia, Antropologia, Sociologia, Serviço Social, História, Filosofia), 27% nas áreas de Administração, Gestão (Empresas, Recursos Humanos, etc.), Finanças e Contabilidade, 11% em Ciências Exactas (Matemática), 10% nas áreas de Informática e Telecomunicações (processamento, gestão de redes de computadores, informática), 9% em Engenharia (Informática, Civil, Eléctrica, Mecânica), 3% em Estatística e Actuariado e 7% noutras áreas. Do total de colaboradores com, pelo menos, um mestrado ou pós-graduação, 29% possuíam-nos na área de Administração, Gestão, Finanças ou Contabilidade, 25% na área de Informática e Telecomunicações, 14% em Gestão de Projecto, 11% em Ciências Sociais, 7% em Auditoria e Previdência Social, Distribuição dos colaboradores do PMDI, segundo a Função, por nacionalidade, 2005 a 2009 Fonte: Processos Individuais dos Recursos Humanos da Consultora Cerca de 85% dos colaboradores angolanos eram assistentes (administrativos, consultoria, controlo interno, impressão de cartões, tratamento, validação, RH, serviços informáticos, fiscalização, supervisão e técnico de PMA). 12% dos colaboradores angolanos eram auxiliares (fiscalização, estafeta, limpeza, copeiro, motorista). 3% dos colaboradores angolanos eram coordenados em projectos chave do projecto (Digitalização, Nova Inscrição, Validação, PMA). 97% dos consultores estrangeiros exerciam funções de consultoria nos diversos eixos-chave do Projecto.

15 a Eixos Estratégicos de Intervenção do PMDI ( ) a primeira novidade que o projecto trouxe ao Instituto e ao Sistema de Protecção Obrigatória tem a ver com a ideia de mudança ( ) traduzida numa espécie de slogan ( ) de uma nova cultura organizacional ( ), transmitir às pessoas que ( ) havia a necessidade de se mudar o modo de pensar, ( ) agir, ( ) fazer ( ). O desenvolvimento e a implementação de novas tecnologias de informação e comunicação, a criação de processos e instrumentos normativos e regulamentares da Segurança Social, a qualificação e gestão do capital humano, foram os principais investimentos do PMDI, os quais têm progressivamente conduzido o Instituto Nacional de Segurança Social a uma nova cultura organizacional. O Plano de Modernização e Desenvolvimento Institucional do INSS focalizou estrategicamente a sua intervenção na/no: - Identificação, padronização, revisão e automatização dos processos internos do Instituto; - Melhoria progressiva do atendimento ao cidadão, assegurando-lhe o respeito e a efectiva protecção dos seus direitos; - Valorização, motivação e formação dos colaboradores; - Utilização de avançadas tecnologias de informação e de comunicação na gestão e documentação das operações; - Segurança das informações; - Reforço do controlo e fiscalização do Sistema de Segurança Social; - Desenvolvimento de controlos financeiros e análises actuariais, para garantir o futuro dos direitos dos trabalhadores e a continuidade da Protecção Social Obrigatória; - Transferência de conhecimento. Neste sentido, o Plano esteve organizado em oito eixos estratégicos de intervenção: Segurança Social TIC Recursos Humanos Administração e Finanças PMDI Estrutura Orgânica Controlos Internos Processos Instrumentos Legais Fonte PMDI,

16 3.1. Segurança Social 17 ( ) o PMDI é um projecto institucional e um Plano do Governo, mas que ele também tenha servido para levantar a auto-estima das pessoas, ( ) mudar a vida das pessoas, e quando digo pessoas, falo de pessoas internas e pessoas externas, falo dos funcionários da Segurança Social, ( ) dos nossos pensionistas, ( ) contribuintes, ( ) segurados, que eles sintam realmente isto dentro de si, sintam realmente que houve mudanças ( ), que a Segurança Social de hoje não é a mesma Segurança Social daqui a cinco anos, e que logicamente o futuro deverá ser melhor ( ). Fonte SIGINSS, 31 de Dezembro de 2005 a INS Em 2004, o INSS contava com cerca de segurados, contribuintes e pensionistas, números que traduziam as limitações e debilidades que os serviços apresentavam, bem como reflectiam a difícil situação pós-conflito que se vivia em todo o país. Fonte SIGINSS, 31 de Dezembro de 2005 a Passados cinco anos, obtiveram-se vários progressos expressivos nos diversos indicadores: segurados, contribuintes e pensionistas, o que corresponde a um crescimento na ordem dos 74%, 126% e 247%, respectivamente; rácio segurados/pensionistas é, em 2009, de 9,7:1; concessão de cerca de novas pensões/ano, representando uma média de 1015 novas concessões mensais. Das várias acções desenvolvidas, a obrigatoriedade da Bancarização e Prova de Vida, medidas de aceitação inicial pouco atractivas, tiveram excepcional impacto na formação da credibilidade do sistema de Segurança Social. A bancarização das prestações garantiu que todos os benefícios pagos pelo INSS fossem efectuados por crédito directo na conta corrente do beneficiário. A prova de vida assegurou que o pagamento da prestação, fosse efectuado ao beneficiário que efectivamente deve recebê-la por direito. Os beneficiários que não cumpram estas premissas é-lhes bloqueada a prestação, até a sua regularização. Fonte PMDI, SIGINSS, 2005 a 2009 Igualmente, a nível financeiro os resultados obtidos foram positivos. Entre 2005 a 2009, o INSS teve um crescimento de 151% das receitas e 126% das despesas, ao considerar a previsão de arrecadação de AKZ 67,4 biliões e de despesas em 28,2 biliões, em Fonte PMDI, SIG INSS, 2007 a. 2009

17 2005 a No que respeita ao aumento da despesa com prestações, regista-se o aumento progressivo com as pensões, designadamente de velhice e sobrevivência. Fonte Balancetes de 2005 e 2008 (de 7 de Julho, 09); Relatórios dos Exercícios Económicos de 2006 e 2007; Draft de Relatório do Exercício Económico de Fonte Balancetes de 2005 e 2008 (de 7 de Julho, 09); Relatórios dos Exercícios Económicos de 2006 e 2007 ; Draft de Relatório do Exercício Económico de 2009 Em suma, todos estes resultados alcançados no domínio da Segurança Social, são fruto da concepção, implementação e gestão de medidas de política e de um conjunto alargado de actividades, particularmente nas áreas de arrecadação, concessão de prestações, Combate à Fraude e Evasão Contributiva e Prestacional, atendimento, entre outras Arrecadação ( ) a implementação do sistema da folha de remunerações ( ) vai permitir, um controlo sobre as receitas operacionais fundamentais do Instituto ( ), sem este dinheiro nós não podemos pensar em Segurança Social, porque uma Segurança Social Obrigatória tem carácter contributivo ( ) A arrecadação, área crucial da Segurança Social, visa desenvolver acções direccionadas para o aumento e controlo das receitas para o Sistema de Protecção Social Obrigatória. Nos últimos anos, o INSS passou a usufruir de instrumentos modernos, que lhe permite administrar, de forma segura e eficiente, as contribuições para o Sistema de Segurança Social, realizadas pelas empresas e segurados. Em 2009, o INSS possuía uma estrutura orgânica voltada para a função de arrecadação e, cada vez mais, apta a exercer as suas actividades de forma organizada e eficiente. Para o efeito, foram conduzidas um conjunto de actividades tácticas, a saber: Criação dos procedimentos de arrecadação da receita e preparação do seu fecho diário Elaboração e implementação, em 2006, de um sistema informático, denominado Folha de Remunerações, colocado à disposição para utilização directa das empresas, através do portal do INSS. A sua finalidade era facilitar o pagamento das contribuições e a recolha de informações cadastrais de empresas e segurados. Este instrumento veio dotar o Sistema de Segurança Social mais consistente, bem como potenciar a eficácia do controlo da arrecadação.

18 19 ( ) com certeza houve mudanças, antigamente ( ) tinha -se que levar o talão de depósito numa agência do BPC para fazer o pagamento, e depois tinha que se levar prá Segurança Social para o respectivo carimbo, hoje não, já temos a facilidade de trabalhar pela internet imprimimos a folha de renumeração e, fáz-se o pagamento em sistema online ( ). Análise e actualização do cadastro dos contribuintes e beneficiários, a fim de manter actualizado os dados dos contribuintes, dos beneficiários e dos pensionistas. Neste âmbito foram desenvolvidas um conjunto de acções, a saber: - Tornar mais eficiente a conferência do registo de contribuições, garantindo a exactidão dos valores de salários e a quantidade de segurados Assegurar que a base do SIGINSS esteja sempre consistente e actualizada com a emissão de declaração da inscrição dos contribuintes e segurados Promover o estreitamento de relações com os contribuintes, no sentido de fomentar e sensibilizar para a importância do cumprimento de contribuição, através de visitas às empresas, entre outros a 2009 Fonte PMDI, SIGINSS, Digitalização das folhas de remunerações, acção que possibilitou ao INSS actualizar o cadastro das contribuições dos contribuintes e segurados Ainda nesse ano, inseriu-se na concessão de acesso à folha de remunerações a identificação do representante do contribuinte. A Folha de Remunerações é, de facto, um instrumento que permitiu a muitas empresas inscritas na Segurança Social realizarem o cadastro e a manutenção dos registos salariais dos seus trabalhadores, calculando e emitindo uma guia de pagamento da contribuição, para pagamento ao banco. ( ) o novo processo de pagamento que tem a ver com a nova guia de pagamento do INSS e isso, lógico, criou dentro do próprio BPC, ( ) que teve a necessidade de evoluir ( ) no campo das novas tecnologias de informação ( ) O INSS passou, pois, a contar com um novo mecanismo de recolha de dados de contribuintes e segurados, padronizado e implementado em todo o território nacional, que garante maior qualidade e segurança na recolha dos dados, num menor curto espaço de tempo. Note-se que, neste processo foi concebido, em articulação com o BPC, um suporte magnético - código de barras. Por outro lado, o PMDI desenvolveu um conjunto de acções de modo a tornar o uso da folha de remunerações uma prática das empresas, sendo expectável nos próximos anos um aumento significativo da utilização deste sistema.

19 a Depuração da base de dados. O INSS passou a ter um conjunto de suportes informáticos para a depuração da base de dados, assim como melhorou a qualidade dos dados informatizados dos seus contribuintes, segurados e pensionistas e, consequentemente, a fidedignidade das informações geradas, nomeadamente as actuariais. Diversas acções de correcção, actualização e acompanhamento da base de dados foram desenvolvidas, bem como a identificação de situações críticas: - Estabelecimento de indicadores de acompanhamento, que medem o grau de consistência e depuração da base de dados; - Inserção do cadastro de trabalhadores, particularmente das grandes empresas; - Actualização do cadastro dos funcionários públicos; - Correcções por erros sistemáticos e comuns (pensionistas com nome único, sem identificação de Município, etc.); - Revisão dos dados existentes; - Padronização dos procedimentos e dos dados; - Garantia do envio da informação da morte de segurados pelas Províncias e dos pedidos de bloqueio de pagamento pela ausência de levantamento, pelas Províncias; - Identificação e averiguação de pensionistas sem processo digitalizado; - Identificação de: Pensionistas com prestações muito elevadas, data inconsistente ou duplicidade de pensões; Duplicidade de inscrição do mesmo pensionista; Subsídios de morte fraudulentos; Pensionistas com nome único; Inconsistência dos campos de sexo, idade, estado civil, província, município; Inconsistência da data de nascimento com o tempo de serviço declarado Nova Inscrição. Medida primordial, que surge no âmbito da Campanha de Combate à Fraude e Evasão Contributiva e Prestacional, para promover a inscrição e a actualização das empresas e de seus trabalhadores junto à Segurança Social e, naturalmente, no cumprimento da legislação relativamente à Protecção Social Obrigatória. Com esta medida, o INSS passou a ter uma base de dados actualizada dos contribuintes e segurados, a qual foi concebida com a efectiva participação dos empregadores e seus trabalhadores. ( ) está a ser feito esforço para que todo o trabalhador esteja inscrito de maneira fácil, rápida no Instituto e isso faz a diferença ( ) a área da nova inscrição tem demonstrado muito trabalho ( ) e as pessoas têm aderido, ( ) foi uma das mudanças que tiveram grande impacto na modernização da Segurança Social Paralelamente o INSS, em estreita colaboração com o Ministério das Finanças, conseguiu que um maior número de cidadãos acedesse à Protecção Social Obrigatória Cartão de identificação dos segurados e contribuintes. Acção no âmbito da Nova Inscrição, cujo objectivo foi o de conferir uma identificação precisa junto à Segurança Social, ou seja qualquer empresa e respectivos trabalhadores ao inscreverem-se recebem de imediato um cartão com o número de inscrição Emissão de certificados de contribuições. O INSS passará a permitir que os segurados tenham a possibilidade de em qualquer altura conhecer as suas contribuições realizadas à Segurança Social, mediante a emissão electrónica de um extracto das mesmas Fonte PMDI, SIG-INSS, 2008 a 2009.

20 Atendimento ( ) neste momento podemos assistir a uma continua melhoria de atendimento ao cidadão, ( ) a criação de agências de atendimento do INSS ( ) demonstram ( ) a vontade do INSS cumprir com a sua missão ( ) de prestar um serviço público de qualidade. O atendimento é uma área capital do Instituto, porque é através deste serviço que se estabelece o contacto com a sociedade. É, também, através dele que se capta os principais indicadores de qualidade de produtos e serviços prestados e se forma a primeira imagem do cidadão/cliente sobre a Instituição. O PMDI empenhou-se na promoção no acesso do cidadão aos serviços da Segurança Social, bem como no fortalecimento da imagem institucional do INSS a nível nacional, impulsionando uma mudança cultural no atendimento, sustentada nos seguintes princípios: qualidade; eficiência; segurança; conforto e adequabilidade dos espaços físicos. Nestes compromissos, desenvolveram-se as seguintes actividades estratégicas: Implementação do Posto de Atendimento no Guiché Único da Empresa GUE, ou seja um serviço público que integra num único espaço um conjunto de serviços de interesse para a constituição e encerramento de empresas. Neste âmbito, o PMDI implementou um Posto de Atendimento no âmbito da Segurança Social, com o objectivo de registar, aquando a constituição, as novas empresas na Segurança Social, atribuindo-lhes o cartão de contribuinte Implementação do Posto de Atendimento no Serviço Integrado de Atendimento ao Cidadão SIAC. O SIAC foi uma aposta do Governo para tornar a administração pública mais célere e próxima dos cidadãos, integrando num único espaço um conjunto de serviços de interesse. Porque se enquadrava na filosofia e missão do PMDI, implementou-se um posto de atendimento do INSS neste serviço Implementação e gestão do serviço Call Center Linha da Protecção Social Obrigatória. Serviço telefónico de informação ao cidadão sobre a Segurança Social, criado em 2007, com o seguinte horário de funcionamento: dias de semana - 8:00-13:00 / 14:00-18:00; sábados das 8:00 às 14:00. Desde então, foram realizados cerca de 8000 atendimentos/ano, representando mais de 800 horas de esclarecimentos sobre os direitos e obrigações dos trabalhadores e suas famílias em relação à Segurança Social. Para melhorar a eficácia e eficiência dos serviços prestados, este serviço foi reestruturado, após dois anos da sua implementação, adoptando-se as melhores práticas de tecnologias e processos. As informações do atendimento são hoje armazenadas e recuperadas em banco de dados Oracle, permitindo o apoio prévio na facilitação de informações, documentação, marcação de horário, registo de reclamações e sugestões. Implementou-se conjuntamente roteiros dinâmicos para agilizar o atendimento. O INSS passou ainda a ter um terminal telefónico por Agência, como canal alternativo de atendimento, assim como integrou os procedimentos operacionais, na Administração Central e nos Serviços Provinciais, provenientes das actividades desenvolvidas pelo Call Center e pelas novas agências Fonte PMDI, Call Center, SIAC Talatona, PMDI, 2009