Seis Sigma + Gerenciamento de Projetos

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1 Seis Sigma + Gerenciamento de Projetos Dr. Marcos Augusto Francisco Borges Auctus Consultoria e Treinamento Empresarial UNICAMP Universidade Estadual de Campinas

2 Apresentação Engenheiro, Mestre e Doutor UNICAMP Formação de profissionais em conceitos Lean Pós-doutorado no DEIG/FEUP Portugal Coordenador do Laboratório de Informática, Aprendizagem e Gestão MBA em gestão de projetos Black Belt em Seis Sigma Professor-pesquisador pela UNICAMP Sócio e Consultor da Auctus Consultoria e Treinamento Empresarial

3 Seis Sigma Six Sigma is an organized and systematic method for strategic process improvement that relies on statistical methods and the scientific method to make dramatic reductions in customer defined defect rates. (Linderman, Schroeder, Zaheer, & Choo, 2003)

4 Seis Sigma Organizado e Sistemático Six Sigma is an organized and systematic method for strategic process improvement that relies on statistical methods and the scientific method to make dramatic reductions in customer defined defect rates. Organized and systematic Baseado em projetos, com todos os passos a serem seguidos bem definidos: essa é sua característica mais distinta da maioria dos outros programas de gestão. DMAIC roadmap: Define, Measure, Analyse, Improve and Control. Cada fase envolve a aplicação de ferramentas específicas de estatística e qualidade. (Chen & Lyu, 2009)

5 Seis Sigma Melhoria de processos estratégicos Six Sigma is an organized and systematic method for strategic process improvement that relies on statistical methods and the scientific method to make dramatic reductions in customer defined defect rates. Strategic process improvement Não é uma ferramenta genérica para qualquer tipo de problema. É adequado para resolver problemas que geram grandes perdas, há muito tempo identificados e sem solução conhecida.

6 Seis Sigma Métodos estatísticos Six Sigma is an organized and systematic method for strategic process improvement that relies on statistical methods and the scientific method to make dramatic reductions in customer defined defect rates. Statistical methods Usa conhecidos métodos estatísticos nas análises que conduz, de forma bastante criteriosa, sempre buscando comprovações matemáticas.

7 Seis Sigma Métodos estatísticos- Erros comuns Statistical methods Erros comuns Implementar Seis Sigma não é usar os métodos estatísticos: eles não são específicos de Seis Sigma e não trazem difererencial em relação aos outros programas de gestão. Um projeto Seis Sigma não almeja, necessariamente, um nível Seis Sigma na distribuição do processo sendo tratado. Estatística é apenas uma ferramenta que subsidia as análises. Só é Seis Sigma se segue o DMAIC!

8 Seis Sigma - Métodos estatísticos Ferramentas mais usadas 1. Process mapping/flow charting 2. Seven quality control tools 3. Root cause analysis 4. Cause and effect analysis. 5. Process capability analysis 6. Analysis of variance 7. Statistical process control 8. Pareto analysis 9. Control charts 10. Control plan (Iwaarden et al., 2008)

9 Seis Sigma Método Científico Six Sigma is an organized and systematic method for strategic process improvement that relies on statistical methods and the scientific method to make dramatic reductions in customer defined defect rates. Scientific method Sempre baseado em métricas, que precisam ser usadas com extremo critério. Conclusões só podem ser feitas com base em resultados que comprovem estatisticamente as suposições.

10 Seis Sigma Grandes ganhos Six Sigma is an organized and systematic method for strategic process improvement that relies on statistical methods and the scientific method to make dramatic reductions in customer defined defect rates. Dramatic reductions É um programa de gestão bastante elaborado. Eficaz para resolver problemas com grande retorno em curto prazo (quatro a seis meses, tipicamente). Não busca o pequeno ganho diário de melhorias contínuas, como no Kaizen.

11 Seis Sigma Focado no cliente Six Sigma is an organized and systematic method for strategic process improvement that relies on statistical methods and the scientific method to make dramatic reductions in customer defined defect rates. Customer defined Os ganhos tem que se mostrar perceptíveis aos olhos dos clientes Do projeto: alta liderança da empresa, que objetiva retorno financeiro, principalmente. Do produto: cliente final da empresa.

12 Seis Sigma Pragmático Six Sigma is an organized and systematic method for strategic process improvement that relies on statistical methods and the scientific method to make dramatic reductions in customer defined defect rates. Defect É um programa de gestão bastante pragmático e assertivo. A meta principal é sempre um alto ganho financeiro em curto prazo. Trabalha com problemas e defeitos.

13 Seis Sigma Visão matemática do mundo Um processo é uma função f Com entradas x1 a xn Com saída Y Y = f(x1, X2,..., Xn)

14 DMAIC Define Measure Analyse Improve Control Cada fase tem: um conjunto de ferramentas associadas um conjunto de perguntas a ser respondidas Não se pode ir para uma próxima fase sem terminar efetivamente a anterior

15 DMAIC Define Define Measure Analyse Equivalente a fase de iniciação do Project Management Define um charter do projeto que deve conter: Definição clara do problema e do defeito Meta de melhoria Escopo (âmbito) Prazo de conclusão Improve Control

16 DMAIC Measure Define Measure Analyse Foco no Y mapear processo levantar o estado real do Y Improve Control

17 DMAIC Analyse Define Measure Analyse Foco no X Avalia Xs possíveis Define Xs prioritários Comprova correlação entre Y e Xs prioritários Improve Control

18 DMAIC Improve Define Measure Analyse Define solução Avalia solução em testes pilotos Implanta solução Comprova resultados Improve Control

19 DMAIC Control Define Measure Analyse Define controle para garantir que ganhos sejam permanentes Documenta projeto e resultados Apresenta resultados para todos os envolvidos (stakeholders) Transfere conhecimento para o dono do processo Improve Control

20 DMAIC Check-points Define Measure Entre todas as fases deve-se recalcular os ganhos com base nos dados disponíveis, apresentar as possíveis alterações e validar a continuidade do projeto com o cliente. Apresentar: charter com possíveis alterações cronograma do projeto Analyse Improve Control

21 Para Seis Sigma ter sucesso: Apoio da alta hierarquia: implantação top-down Objetivos ligados às reais necessidades dos clientes Foco em resultados financeiros (preferencialmente percebidos no EBITDA) Rigor na execução do método Seleção de projetos estratégica Especialistas focados na metodologia: Champion como apoio estratégico aos projetos Master Black Belts que conhecem profundamente as ferramentas como apoio técnico Black Belts full time, conduzindo os projetos mais prioritários Green Belts part time, com projetos em suas áreas de atuação (SHAH, CHANDRASEKARAN, & LINDERMAN, 2008)

22 Seis Sigma no Brasil - Barreiras Jeitinho X rigidez do DMAIC Excesso de flexibilidade leva a descaracterização Cultura de premiar o bombeiro

23 Seis Sigma no Brasil - Barreiras Não é receita: escolher ferramentas Exige boa formação e conhecimento técnico Empresas menores não seguindo as estruturas recomendadas BB com tempo compartilhado, GB sem tempo para conduzir projetos Menor apoio da alta direção

24 Seis Sigma no Brasil Resultados e cultura Cultura do Brasil é menos objetiva que nos EUA Celebrar com o time é algo importante Resultados são bastante interessantes 6 projetos em empresas médias iniciando o programa com uma MBB: R$ 3mi Projetos de turmas de GB: R$ 1mi

25 SEIS SIGMA E LEAN Lean Seis Sigma W.E.Deming As coisas mais importantes não podem ser medidas" Planejamento de longo prazo Fatos e dados TQM seria maravilhoso se você tivesse 30 anos para realizar os ganhos. Os acionistas atualmente não estão dispostos a esperar 30 anos. Mikel Harry

26 Seis Sigma e Lean TQM, Lean: Melhorias de longo prazo Filosóficos Sem foco em retorno financeiro O essencial é invisível para os olhos

27 Seis Sigma e Lean Dificuldade dos líderes americanos em lidar com coisas tão pouco objetivas Pegar a essência técnica de TQM e Lean Incluir pragmatismo financeiro Incluir rigor nos cálculos e apurações Focar escopo e prazo: Gerenciamento de projetos

28 Seis Sigma e Gerenciamento de projetos O grande diferencial de Seis Sigma para melhorias de processo é ter um projeto Prazo determinado Escopo definido Ganhos calculados Muito diferente dos ganhos soft-savings e das melhorias de longo prazo de Lean.

29 Seis Sigma e Gerenciamento de projetos Por que a pouca interação? Seis Sigma nasceu na área produtiva Hoje está sendo muito adotado em serviços Forte tendência na área de saúde Exemplos muito significativos em áreas como logística, telefonia, etc. Mas ainda pouco em empresas de projetos e TI

30 Seis Sigma e Gerenciamento de projetos Por que a pouca interação? Gerenciamento de projetos Muito usado em empresas de projetos e TI Ainda pouco conhecido em indústrias pequenas e médias Muito fechado em áreas de projetos das grandes empresas

31 Seis Sigma em empresas de projetos e TI Preconceito Nossa área é diferente O case automotivo Descompasso entre TI e indústrias Qualidade = Controle de Qualidade? Desconhecimento Formação em TI praticamente ignora a área de gestão Engenharia de software não é a mesma coisa!

32 Seis Sigma em empresas de projetos e TI O temor do pragmatismo Implantações de programas de qualidade são, muitas vezes, grandes estratégias de marketing Externo Interno Um bom Black Belt é um questionador, por definição É um pragmático com perfil acadêmico (pesquisador) Não aceita verdades universais ( sempre foi assim ) Não segue hierarquia ou divisões entre grupos Chato!

33 Seis Sigma em empresas de projetos e TI Métricas não confiáveis não são métricas úteis Estar no sistema não é nenhuma garantia: o case call center O CMMI nível X exige que sejam coletadas métricas e o nível X+1 que se tome decisões baseadas nelas O case grupo de TI de grande multinacional

34 Seis Sigma em empresas de projetos e TI O temor do pragmatismo Necessário provar, cientificamente: Que as métricas são confiáveis Que a solução é ótima Qual o retorno financeiro REAL do projeto Quanto ganhamos com o CMMI? Quanto custa a adoção? Há muitas empresas que divulgaram enormes ganhos com implantação do CMMI e pouco tempo depois mudam para Ágil: não há algo estranho aí?

35 Gerenciamento de projetos em área industrial Desconhecimento Eu fiz o cronograma Visão pragmática: Quanto eu ganho com isso? Preconceito Isso é coisa da área de TI...

36 O que Seis Sigma e Gerenciamento de Projetos tem em comum? É projeto Black ou Green Belt é o GP Sem obrigação de dominar tecnicamente o assunto Ação única com prazo determinado Requisitos para um bom GP ou BB é quase Deus É um conjunto bem organizado de práticas GP mais detalhado e menos prescritivo SS mais alto nível, mas com sequência obrigatória

37 O que Seis Sigma e Gerenciamento de Projetos tem em comum? Charter simplificado Escopo Custo Ganho estimado Cronograma simplificado Stakeholders Aprovado pela liderança

38 O que Seis Sigma não tem de Gerenciamento de Projetos? Monitoramento Forma e prazo de acompanhamento Atas de acompanhamento Gerenciamento de comunicação Gerenciamento de RH Alocação Associação às atividades planejadas Aquisições Gerenciamento estruturado de risco (embora hajam ações de minimização)

39 O que Gerenciamento de Projetos pode trazer de Seis Sigma? Precisão das métricas Fase de Controle Não estigmatização Faixas são competências, não cargos Prevista rotatividade de 2 a 3 anos

40 O que Gerenciamento de Projetos pode trazer de Seis Sigma? Marketing Reuniões com CEO Divulgação clara dos resultados BB é requisito para subir hierarquicamente Tem meta objetiva de ganhos anuais (US$ 1mi) PMP é visto desta forma? Champion para PMO?

41 juntos Empresas altamente informatizadas Melhorias sempre esbarram em sistemas Em especial em áreas transacionais Melhorias no fluxo de informação Sistemas usam gerenciamento de projetos Área de TI como gargalo às melhorias

42 juntos Várias pequenas ações envolvendo várias áreas Escopo Prazo Custo Stakeholders Plano de comunicação Monitoramento

43 Contacte-nos! Prof. Dr. Marcos Augusto Francisco Borges Faculdade de Tecnologia UNICAMP Auctus Consultoria e Treinamento Empresarial

44 Referências Curso de Black Belt Seis Sigma da professora Dra. Marisa M. Beppu na UNICAMP Tutorial: Lean Enterprise como modelo de gestão estratégica para agilidade e redução de desperdícios nas organizações. Marcos Borges. Lean Enterprise. São Paulo, Aimoli, Cassiano G.; Borges, Marcos Augusto F.; Tiba, Rafael M.; Beppu, Marisa M.. GERENCIAMENTO DE PROJETOS APLICADO A PROJETOS SEIS SIGMA: UM ESTUDO DE CASO. Simpósio de Engenharia de Produção - SIMPEP, Beppu, Marisa M.. A ADAPTAÇÃO DO SEIS SIGMA NO BRASIL: BARREIRAS E NOVAS OPORTUNIDADES. Simpósio de Engenharia de Produção - SIMPEP, Brue, G. (2002) Six Sigma for Managers (New York: McGraw-Hill). Chen, J. C., Li, Y., & Cox, R. A. (2009). Taguchi-based Six Sigma approach to optimize plasma cutting process: an industrial case study. Int J Adv Manuf Technol, 41, pp Guia PMBok - Terceira edição PMI Iwaarden, J. v., Wiele, T. v., Dale, B., Williams, R., & Bertsch, B. (december de 2008). The Six Sigma improvement approach: a transnational comparison. International Journal of Production Research, 46:23, pp Linderman, K., Schroeder, R. G., Zaheer, S., & Choo, A. S. (2003). Six Sigma: a goal-theoretic perspective. Journal of Operations Management, 21, pp SHAH, R., CHANDRASEKARAN, A., & LINDERMAN, K. (2008). In pursuit of implementation patterns: the context of Lean and Six Sigma. International Journal of Production Research, 46:23, pp

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