SERVICES NEWS. // Sucesso Veja como o CSC pode ser um verdadeiro parceiro de negócios.

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1 HARED SERVICES NEWS // Sucesso Veja como o CSC pode ser um verdadeiro parceiro de negócios. Success See how SSC can be a true business partner. // Perfil Antônio Marques fala sobre sua experiência no mundo dos CSCs. Profile Antônio Marques talks about his experience in the SSC world. // Entrevista Confira os diferenciais do CSC da Siemens no Brasil. Interview See the differentials of the Siemens SSC in Brazil. Realização Apoio Edição // Edition 31 Ano // Year

2 2 SHARED Service News Edição 31 // Ano 2013

3 Edition 31 // Year

4 SHARED Service News Edição 31 // Ano 2013 Sumário // Summary Matérias // Features E Sucesso em Serviços Compartilhados 6 Descubra como o CSC quebra as barreiras para agregar valor em toda cadeia de processos. Shared Services Success Find out how the SSC breaks down the barriers to deliver true value across the end-to-end process line. 18Entrevista: Petros Katalifós Diretor do CSC da Siemens no Brasil conta sobre a implantação e os diferenciais do Centro que é destaque em ações de Recursos Humanos. 10 Leia sobre a trajetória de 30 anos de experiência de Perfil: Antônio Marques um dos mais destacados executivos de CSC e sua opinião sobre melhoria contínua e sucesso dos Centros de Serviços. Profile: Antônio Marques Read about the 30 years of experience of one of the most highlighted executives of SSC and his opinion about continuous improvement and Services Center success. Interview: Petros Katalifós Director of Siemens SSC in Brazil talks about the implantation and the Center differentials which is highlighted in Human Resources actions. Notícias // News Centro Global de Serviços Compartilhados impulsiona a competitividade da Malásia Empresas Randon já contam com fábrica de serviços Randon Companies already have service factory Global Shared Service facility to boost Malaysia s competitiveness 4

5 Edition 31 // Year 2013 ditorial Caros leitores, Dear readers, Investir em Melhoria Contínua, hoje, é questão de sobrevivência até mesmo nos Centros de Serviços Compartilhados. Ao longo desta primeira edição de 2013 da Shared Services News, você vai ler com exclusividade o Perfil de Antônio Marques, presidente do GESC (Grupo de Estudos em Serviços Compartilhados) em 2012 e diretor do CSC da Gerdau por seis anos. Nesta entrevista, Marques deixa um pouco do seu legado de mais de 30 anos como gestor e conta quais são os pontos críticos para o sucesso de um Centro de Serviços, destacando diversos projetos de melhoria contínua. Nosso outro destaque é mais uma entrevista exclusiva, desta vez com Petros Katalifós, diretor do CSC da Siemens no Brasil, que nos contou a história desde a implementação, passando pelos principais desafios enfrentados, até as ações de melhoria contínua que vêm sendo executadas por este CSC hoje. No artigo O Sucesso em Serviços Compartilhados, o autor Michael J. Steer explica como obter ganhos que ultrapassem a simples redução de custos e o atendimento a SLAs. Ao longo do texto ele destaca a importância dos Centros de Serviços em demonstrar continuamente seu real valor e serem colocados como chave dentro de uma visão mais estratégica. Por último, a edição 31 da Shared Services News mostra duas notícias de novos CSCs que estão sendo implementados e os benefícios que as empresas esperam obter com esta operação. Investing in Continuous Improvement, today, is a matter of survival even in the Shared Services Centers. Throughout this first 2013 edition of the Shared Services News, you will read exclusively Antônio Marques Profile, president of GESC (Shared Services Study Group) in 2012 and director of Gerdau s SSC for six years. In this interview, Marques leaves some of his legacy of over 30 years as a SSC manager and talks about which are critical to the Services Center success, highlighting various continuous improvement projects. Our other highlight is another exclusive interview, this time with Petros Katalifós, director of Siemens SSC in Brazil. He told us about the implementation history, passing by the main challenges, until the continuous improvement actions that have been performed by this SSC today. In the Shared Services Success article, the author Michael J. Steer explains how to get gains beyond simple cost reduction and meeting the SLAs. Throughout the text he emphasizes the Services Centers importance in continually demonstrating their real value and be placing them as a key within more strategic view. Finally, the 31th edition of the Shared Services News shows two news of the new SSCs that are being implemented and the benefits that the companies expect to achieve with this operation. Boa Leitura! Good reading! 5

6 SHARED Service News Edição 31 // Ano 2013 Sucesso em Serviços Compartilhados Parceria entre as linhas de valor do processo como chave para as organizações Para muitos, o processo para chegar a um CSC de sucesso termina quando os serviços são entregues cumprindo os ANSs (Acordo de Nível de Serviço) e com baixo custo. Porém, muitas organizações estão percebendo que isso não é suficiente. Para alcançar um verdadeiro nível de sucesso, o CSC deve demonstrar continuamente seu real valor para a organização e ser visto como elemento chave da visão estratégica. >> Shared Services Success Delivering a true partnership across process value lines is key to demonstrating real value to the organizations For many, the journey to delivering a successful Shared Service Center (SSC) ends once it is delivering agreed service levels at a lower cost. But many organizations are realizing this is not enough. To be truly successful the SSC must continually demonstrate real value to the organization and be seen as a key element in delivering the strategic vision. >> Autor/Author: Michael J. Steer, Papinda Bhandal Fonte/Source: faotoday.com Data de Acesso/ Access Date: 29/01/2013 6

7 Edition 31 // Year 2013 Como um CSC passa de um prestador de serviços para um parceiro de negócios? Ser um parceiro de negócios significa mais do que realizar as mesmas tarefas de forma mais rápida e com menos custo. Significa, também, agregar valor, tomando o que foi feito antes e fazê-lo melhor e até mesmo de forma diferente. Para obter melhorias reais no desempenho, é necessário ter uma visão holística, revisando os negócios e os processos subjacentes sob uma perspectiva end to end. Isso garante que todos os pontos de falhas potenciais serão devidamente identificados e que o impacto de qualquer problema crítico seja tanto transparente quanto compreendido por todas as partes. Um processo deve ser construído de maneira que os itens sejam fixados conforme se movem de forma a serem tratados no ponto original de falha ao invés de se fazer retrospectivamente em um momento posterior. Neste ponto que se encontra o verdadeiro desafio em um Centro de Serviços Compartilhados. Enquanto um CSC pode ter adotado uma cultura de serviço e introduzido programas de melhoria contínua para aumentar sua eficiência e eficácia, essas iniciativas são susceptíveis de terem sido realizadas apenas na esfera de controle do CSC - dentro das paredes do centro de serviços. Uma vez que o processo se move fora destas paredes, a responsabilidade pelo desempenho normalmente fica com outros. Para conseguir uma mudança real e duradoura, os líderes dos centros de serviços devem derrubar as paredes e sair de sua área de controle. Como um CSC quebra as barreiras para agregar valor em toda cadeia de processo? O passo mais importante é o CSC se tornar uma parte integrante da tomada de decisões e da visão estratégica da organização. O CSC deve aproveitar os seus How does the SSC shift from being a service provider to a business partner? Working as a business partner involves more than doing the same things faster and at a lower cost. It also means adding value by taking what was done before and doing it better and possibly even differently. To deliver real performance improvements it is necessary to take a holistic view, reviewing the business and the underlying processes from an end-to-end perspective. This ensures that all potential failure points are properly identified and the impact of any breakdown is both transparent and fully understood throughout. A process should be built in such a way that items are fixed as they move through and dealt with at the original point of failure rather than retrospectively at a later point. This is where the real challenge and issue lies for a shared service center. While an SSC may have adopted a service culture and introduced continuous improvement programs to drive efficiency and effectiveness, these initiatives are likely to have been performed only within the SSC s sphere of control within the walls of the service center. Once the process moves outside those walls the responsibility and accountability for performance usually reside with others. To achieve real and enduring change, shared services leaders need to break down the walls and move outside their immediate area of control. How does the SSC break down the barriers to deliver true value across the end-to-end process line? The most important step is for the SSC to become an integral part of decision-making and delivery of the strategic vision. The SSC should build on its successes to date and step forward, insisting on establishing joint teams a partnership between the center and client organization. These teams can identify and im- 7

8 SHARED Service News Edição 31 // Ano 2013 sucessos e dar um passo a frente, insistindo no estabelecimento de equipes conjuntas, uma parceria entre o centro e a organização cliente. Estas equipes podem identificar e implementar melhorias nos processos empresariais do início ao fim dentro de cada linha de processo. O CSC deve exigir correções para as causas dos problemas que se manifestam no final do processo, em vez de ser o herói que resolve tudo. A equipe de liderança do CSC também precisa buscar sempre mudança e aperfeiçoamento, desafiando o status quo e dirigindo o negócio para frente como um parceiro e não como um provedor. Trabalhar em parceria significa que tanto o CSC quanto o cliente podem rever e melhorar o processo de ponta a ponta. As restrições e políticas das áreas de controle e a questão sobre quem entregou cada um dos benefícios precisam ser retiradas e substituídas por uma visão geral corporativa. Isto pode ser conseguido de várias maneiras: Parceria: Implementando um modelo de parceria que, embora eficaz na condução e implementação de mudanças, pode ser lento já que requer acordo conjunto sobre priorizações, assim como o consenso sobre as mudanças que devem ser feitas. plement enterprise wide process improvements from start to finish within each process line. The SSC should demand fixes to the root causes of problems that manifest themselves at the end of the process rather than being the hero and fixing everything that gets thrown at it. The SSC leadership team also needs to be seen as evangelists of change and improvement challenging the status quo and driving the business forward as a partner rather than as a provider. Working in partnership means both the SSC and client can review and improve the end-to-end process. The restrictions and politics of areas of control and who has delivered each of the benefits need to be swept away and replaced with an enterprise-wide view. This can be achieved in a number of ways: Partnership: Implementing a partnership model which, while effective in driving and implementing change, can be slow as it requires joint agreement on prioritisations as well as consensus on the changes that should be made. 8 Google Images

9 Edition 31 // Year 2013 Proprietários de processos globais: Uma opção alternativa que as organizações devem considerar é o estabelecimento de proprietários de processos globais para cada uma das cadeias de valor do processo. Isso exige uma mudança de mentalidade completa em torno do funcionamento da empresa, mas pode proporcionar os seguintes benefícios: Um ambiente de rápidas tomadas de decisões para melhoria contínua; Estabelecimento de uma estrutura organizacional flexível para suportar o fluxo end to end de informações e dados; Habilitação das soluções tecnológicas apropriadas para apoiar o processo end to end oferecendo significativa automação e eficiência. Ao explorar essas opções, as organizações estão saindo do modelo usual de estruturação da organização e estratégias dos serviços compartilhados e levantando várias questões interessantes, tais como: Onde o dono do processo global deve estar na organização? A quem o dono do processo global deve se reportar? Será que a implementação de tal modelo acabará por resultar na volta do CSC aos negócios? O CSC sempre pode fazer mais. Líderes de CSC devem aspirar oferecer valor ao negócio e melhorar a satisfação em toda a empresa usando as linhas end to end do processo. O mínimo que um CSC pode fazer é ajudar a quebrar as paredes entre a operação de fronte e o suporte de funções para assegurar que a organização funcione como uma unidade coesa. // Global process owners: An alternative option that organizations should consider is the establishment of global process owners for each of the process value lines. This requires a complete mindset change around the operation of the business but can provide the following benefits: A faster decision making environment for continuous improvement; Establishment of a flexible organizational structure to support the end-to-end flow of information and data; Enablement of the appropriate technology solutions to support the end-to-end process, delivering significant automation and efficiency. By exploring these options, organizations are ripping up the rule book on current organizational design and shared service strategy and posing several interesting questions such as: Where in the organization should the global process owner sit? Who should the global process owner report to? Will the implementation of such a model ultimately result in the amalgamation of the SSC back into the business? The SSC can always do more. Shared services leaders must aspire to deliver real business value and improved satisfaction across the enterprise using end-to-end process lines. The least an SSC can do is to help break down the walls between the front-line business and the support functions to ensure the organization works as one cohesive unit. // 9

10 Notícia SHARED // News Service News Edição 31 // Ano 2013 Presidente em 2012 do maior Grupo de Estudos em Serviços Compartilhados fala sobre sua experiência de 35 anos em CSCs President in 2012 of the biggest Shared Services Study Group talks about his 35 years experience in SSC 10

11 Perfil // Profile Edition 31 // Year 2013 Presidente do GESC em Antônio Marques. Crédito Antônio Marques // President of GESC in Antônio Marques. Credit Antônio Marques Antônio Marques, presidente do GESC (Grupo de Estudos em Serviços Compartilhados) em 2012 e Diretor do CSC da Gerdau por seis anos, fala sobre sua trajetória e experiência em implementação e gestão de Centros de Serviços Compartilhados, além de apontar os principais diferenciais de um CSC de sucesso. Marques se formou em Administração de Empresas, possui MBA em Management, pela FGV- -Rio, e especialização na área de Organização, Sistemas e Métodos, pela PUC-Rio, e Qualidade Total em Serviços, pela JUSE-Japão. Sua trajetória profissional, com passagem pelas áreas de Organização & Métodos, Administração, Recursos Humanos e Logística, contribuiu para construir uma bagagem de conhecimento operacional do negócio em que atuou por 35 anos, o que veio a facilitar o seu dia a dia como gestor no CSC. Antônio Marques, president of GESC (Shared Services Study Group) in 2012 and Director of Gerdau s SSC for six years, talks about his career and experience in implementation and management of Shared Services Centers, besides identifying the key differentials of a successful SSC. Marques is graduated in Business Administration, has a MBA in Management from FGV-Rio, and has also expertise in the areas of Organization, Systems and Methods, from PUC-Rio, and Total Quality Services, from JUSE- -Japan. Mastering areas such as Organization & Methods, Management, Human Resources and Logistics, his career contributed in the construction of an operational knowledge of the business with which he dealt for 35 years, helping in his everyday activities as a SSC manager. Marques began his career in the administration area of Cosigua (Gerdau s power plant in Rio de Janeiro), in In the 1980s, he had his first experience in moving to a centralized management model. In Cosigua s administration department, we were not aware that we were actually developing an embrionary SSC, 11

12 Notícia SHARED // News Service News Edição 31 // Ano 2013 Marques iniciou sua carreira na área Administrativa da Cosigua (Usina da Gerdau no Rio de Janeiro), em Na década de 1980, teve sua primeira experiência de mudança para um modelo de centralização administrativa. No núcleo Administrativo da Cosigua, mesmo sem ter total consciência disso, estávamos criando o embrião de um CSC, ao centralizar os processos administrativos das empresas que eram incorporadas pela Gerdau no Rio de Janeiro, São Paulo, Minas Gerais e Espírito Santo, sempre com o objetivo de buscar sinergias e menores custos, contou Marques, que na época era Gerente Administrativo da Cosigua. Em 2000, com o sucesso da centralização na Cosigua, o gerente teve a sua segunda experiência com a centralização, dessa vez em Porto Alegre, de todas as atividades Financeiras, Contábeis, Tributárias e de RH do Brasil, o que certamente ajudou a impulsionar a decisão da Gerdau para a criação do seu CSC em O conhecimento do negócio é essencial para que se possa assumir a posição de Gestor do CSC. Já tendo estado próximo à operação, o Gestor consegue ter maior sensibilidade na definição do nível de serviço e custo mais adequados para o negócio, pois sabe o que ele precisa e pode pagar. Ele assumiu a Diretoria do CSC desde a sua criação até 2012, ano em que se aposentou. Google Images by centralizing the administrative processes of the companies which were incorporated by Gerdau in Rio de Janeiro, São Paulo, Minas Gerais and Espírito Santo, always aiming to create synergies and lower costs, told Marques, who was, then, Cosigua s administrative manager. In 2000, given the success of the centralization in Cosigua, Marques had his second experience with centralization, this time in Porto Alegre, of all the activities in the Brazilian departments, such as Financial, Accounting, Tax and Human Resources, which certainly helped boosting Gerdau s decision to create its SSC in Knowing the business is essential in order to assume the position of a SSC manager. Once close to the operational activities, the manager is more sensitive to the definition of the service level, as well as of more suitable costs for the business, since he knows what he needs and what he can afford. He assumed the SSC board since its establishment, until 2012, when he retired. 12

13 Perfil // Profile Edition 31 // Year 2013 A chave do sucesso para CSCs Marques define a automação como a grande chave para o sucesso dos Centros de Serviços, desde que seja implementada com uma visão integrada dos Processos e não Departamental. A automação deve ser concebida com simplicidade, por uma Equipe focada em inovações e com visão sistêmica, capaz de gerar automações inteligentes, cujo custo apesar de alto, é justificado através dos grandes benefícios que pode gerar. Ele também defende a participação dos clientes dos CSCs nos projetos de automação, já que as mudanças decorrentes afetam todo o processo (visão end to end). Durante os seis anos em que gerenciou o Centro de Serviços Compartilhados da Gerdau, o Diretor focou em automação, o que permitiu a padronização de processos e levou a empresa a absorver grandes volumes de transações, devido a incorporações, sem grandes impactos no número de colaboradores do Centro. Antônio Marques destaca também a importância de uma gestão eficaz, que entenda quais indicadores de acompanhamento são fundamentais para o board, a fim de fazer com que os principais resultados do investimento no CSC sejam percebidos e que o novo Modelo de Gestão seja reconhecido de fato como um sucesso e uma decisão irreversível. Ao longo da implementação, o grande papel do Centro de Serviços é entender as resistências e tentar contorná-las sem fugir da estratégia traçada para a implementação, contou. Por isso ele aponta que o comprometimento da Alta Direção com o sucesso do Centro é imprescindível para que o projeto realmente seja aceito por toda a empresa. É preciso conhecer bem as necessidades do cliente, pois as resistências não The key to SSC success Marques indicates automation as the main key to the success of Services Centers, as long as it is implemented with an integrated view of the processes rather than from the departments. Automation should be designed with simplicity, by a team focused on innovation and systemic vision, capable of generating intelligent automation, whose cost, despite of being high, is justified by the great benefits it can generate. He also defends the participation of SSC s clients in automation projects, since the resulting changes affect the whole process (end to end view). During the six years, he managed Gerdau s Shared Services Center, the Director focused on automation, which allowed the standardization of processes and led the company to absorb large volumes of transactions, due to mergers, without major impacts on the number of employees from the SSC. Antônio Marques also highlights the importance of effective management, that understands which monitoring indicators are crucial to the board, so that the main results of the investment in SSC are perceived and the new Management Model is in fact recognized as a success and an irreversible decision. During the implementation, the main role of the SSC is to understand the difficulties and try to overcome them without escaping the strategy outlined for the implementation, he said. Therefore he states that the commitment of the top board to the success of SSC is essential for the project to be truly accepted by the entire company. It is necessary to know well the needs of the customer, because the resistance does not exist only at the beginning. The company suffers, indeed, a culture 13

14 SHARED Service News Edição 31 // Ano 2013 existem somente no início. O que acontece na empresa é um choque cultural e o papel do Centro é entender as resistências e buscar soluções para elas, reforçou. Melhoria Contínua Com relação ao Modelo de Governança, à medida que a relação Cliente-Fornecedor se torna sólida e verdadeira, o cliente passa a ter atitudes diferentes. Marques sugere como estratégia de implantação de CSCs que, durante dois anos, as unidades consumam os serviços sem arcar com os custos. Este período deve ser utilizado para a discussão dos processos e seus níveis de serviços sem que haja em paralelo a análise dos gastos. Em geral, no início da implantação do Centro de Serviços o custo pode ser maior que o verificado anteriormente à implantação. A curto prazo, no entanto, este custo tende a reduzir gerando grandes economias de escala na empresa como um todo. Na segunda shock, and the role of the SSC is to understand the resistances and find solutions for them, he added. Continuous Improvement Regarding Governance Model, as the Customer- Provider relationship becomes solid and real, the customer starts to act differently. Marques suggests, as an implementation strategy of SSC, that, for two years, the companies units consume the services without any cost. This period should be used for the discussion of processes and their service levels, without parallel spend analysis. In general, in the beginning of the Services Center implementation, the cost can be greater than the observed previously to implementation. In the short term, however, this cost tends to decrease, generating large economies of scale in the company as a whole. In a second stage, when the customer starts paying for the service, he starts to demand a better service level, interacting with Google Images 14

15 Perfil // Profile Edition 31 // Year 2013 etapa, quando o cliente começa a pagar pelo serviço, ele passa a exigir um nível de serviço melhor, interagindo com uma atitude de quem paga e quer ver resultados, dando inclusive sugestões sobre os processos. Outro ponto levantado por Marques é justamente a revisão contínua dos processos. Para ele, as equipes devem ser estimuladas a buscar melhorias e as ideias mais eficientes podem ser premiadas criando um ciclo virtuoso. É possível reter pessoas construindo em todos os colaboradores uma visão mais ampla e fazendo com que se sintam mais importantes Marques também acredita que a centralização dos processos nos CSCs permite de fato a uniformidade no cumprimento de Políticas e Diretrizes da empresa, um dos grandes papéis dos Centros de Serviços, o que o leva a defender a permanência dos CSCs vinculados ao Corporativo e não à Operação. Além de defensor da automação, Marques também considera fundamental uma gestão de pessoas eficaz. A retenção de colaboradores se faz com a valorização das pessoas, com a entrega de funções com maior valor agregado e, principalmente, desafiando esses colaboradores a saírem de suas rotinas para buscar inovações e melhores alternativas para seus processos. Isso pode acontecer através da participação em benchmarkings, visitas técnicas ou outras atividades externas. Além disso, é fundamental dar aos colaboradores a real oportunidade de desenvolver e implantar suas ideias e incentivar a participação em novos projetos. É possível reter pessoas construindo em todos os colaboradores uma visão mais ampla e fazendo com que se sintam mais importantes, explicou. an attitude of who pays and wants to see results, even making suggestions on the processes. Another point raised by Marques is the continuous review of processes. For him, the teams should be encouraged to seek improvements, and the most efficient ideas should be rewarded, creating a virtuous cycle. It is possible to retain people by building in all employees a broader view and making them feel more important Marques also believes that the centralization of processes in SSC allows an uniform compliance with the Policies and Guidelines of the company, which is one of the major roles of the Service Centers, and leads to the defense of the maintenance of SSC connected to the Corporate and not to the Operation. Besides defending automation, Marques also considers it essential having an effective talent management. Employee s retention is achieved through the appreciation of people, the delivery of higher value-added functions and especially challenging these employees to leave their routines to seek innovative ideas and better alternatives for their processes. This can happen through participation in benchmarkings, technical visits or other external activities. Furthermore, it is essential to give employees a real opportunity to develop and implement their ideas, as well as encourage their participation in new projects. It is possible to retain people by building in all employees a broader view and making them feel more important, he said. 15

16 SHARED Service News Edição 31 // Ano 2013 Comunicação e Relacionamento Marques enfatiza o uso de uma comunicação eficaz e inteligente, com racionalidade em O que e Como comunicar. Esses dois cuidados evitam ruídos que podem gerar efeitos negativos graves para o projeto tanto internamente, com os colaboradores do CSC, quanto externamente, com os clientes, com os quais ele defende uma relação bastante próxima. É importante fazer com que o cliente se engaje com o projeto, enfatizou. Um exemplo destacado pelo Diretor é o Fórum de Relacionamento com os Clientes. Hoje, esta ainda é uma ferramenta pouco utilizada e valorizada pelas empresas, mas é um momento de abertura em que se discutem os níveis de serviço. O contato direto e constante com o cliente permite eliminar os serviços que não agregam e isso traz grandes economias que contribuem diretamente para a sobrevivência do Centro e do Negócio. Só se conquista o cliente quando o nível de serviço que o CSC oferece é melhor do que o que ele tinha antes da incorporação no Centro, explicou. Os últimos projetos do Presidente que ajudou a alavancar o GESC O GESC*, grupo que conta com 20 empresas participantes que trocam experiências, informações e melhores práticas em CSC, tinha como primeiro objetivo a troca de experiências nos principais Processos que compõem um Centro de Serviços. Com o objetivo primário cumprido, o Grupo, sob a gestão de Marques, passou a se dedicar a outras questões importantes, como, por exemplo, buscar formas de evitar o risco de transferência de atividades e até mesmo de CSCs do Brasil para outros países com custos de serviços mais competitivos, decorrentes de políticas tributárias mais agressivas. Sendo assim, o GESC teve a iniciativa de elaborar uma proposta de criação de um Regime Especial para os CSCs sediados no Brasil, que tem como principal objetivo transformar o país em um grande polo exportador de serviços, com custos mais competitivos, o que resultará em maior capacitação técnica da nossa mão de obra, maior empregabilidade e, por consequência, fortalecimento da nossa economia. Communication and Relationship Marques emphasizes the use of effective and intelligent communication, with rationality, on What and How to communicate. Being cautious about these two questions avoid problems that could generate serious negative effects for the project, both internally, with employees of SSC, and externally, with customers, with whom he defends the maintenance of a close relationship. It is important to convince the customer to engage with the project, he emphasized. An example pointed out by the Director is the Customer Relationship Forum. Today, this is a seldom used tool and undervalued by companies. However, it represents the opportunity to openly discuss service levels. The direct and constant contact with the clients allows eliminating services that do not add value to them and brings huge savings that contribute directly to the survival of the business and also the SSC. It is only possible to win the customer when the service level offered by the SSC is higher than the one he had before the centralization, explained. 16

17 Perfil // Profile Edition 31 // Year 2013 Antônio Marques em um dos encontros do GESC.Crédito: GESC // Antônio Marques at one of the GESC s meetings. Credit: GESC Ainda na gestão de Marques, o GESC passou a discutir com os grandes Fornecedores Multinacionais de Soluções ERP, o interesse das empresas participantes em desenvolver, em conjunto com os fornecedores, novas automações padronizadas nos módulos dos seus produtos, através da participação direta das equipes técnicas das várias empresas do GESC. A recente implantação desta iniciativa para a revisão conjunta do Módulo do Processo Tributário de um grande fornecedor, representa uma grande quebra de paradigma e reforça o grande potencial do GESC, principalmente pelo peso das grandes empresas que o compõem. Temos muitas outras realizações pela frente, afirmou Marques. // The recent projects of the President that helped leverage GESC GESC*, the group which has 20 participating companies sharing experiences, information and best practices in SSC, had as its primary objective the exchange of experiences in the major processes that comprise a Services Center. Since the primary objective was fulfilled, the group, under Marques management, turned his attention to ther important issues, such as finding ways to avoid the risk of transferring activities and even SSC from Brazil to other countries with more competitive service costs, due to more aggressive tax policies. Thus, the GESC took the initiative to formulate a proposal for the creation of a Special Regime for SSCs based in Brazil, which has the objective of transforming the country into a great export hub for services, with more competitive costs, which will result in greater technical qualification of our workforce, increased employability and, therefore, a stronger economy. Still during Marques management, GESC discussed, with large Multinational Suppliers of ERP Solutions, the interest of the participating companies in developing with them, new standardized automation in the modules of their products, through the direct participation of the technical teams from GESC companies. The recent implementation of this initiative, for the joint review of the Tax Process Module from a major supplier, represents a major paradigm shift and reinforces the great potential of GESC, mainly due to the importance of the large companies that compound the group. We have many accomplishments ahead, said Marques. // *Grupo de Estudos em Serviços Compartilhados. Empresas participantes // Study Group in Shared Services. Participating companies: Alcoa, Ambev, Basf, BRF, Camargo Corrêa, CCR, Dow, Embraer, Fiat Services, GE, Gerdau, Johnson & Johnson, Nestlé, Pernambucanas, Petrobras, Roche, Siemens, Solví, TOTVS, Vale. 17

18 SHARED Service News Edição xx // Ano xx ntrevista // Interview Petros Katalifós Siemens 18 Crédito de imagem // Image Credit: Petros Katalifós

19 Entrevista // Interview Edition 31 // Year 2013 O Centro de Serviços Compartilhados da Siemens no Brasil, parte integrante do Global Shared Services (GSS), hoje é referência em ações de Recursos Humanos, sendo Benchmark mundial em processos como on-boarding (início das atividades de novos colaboradores). O case mostra que o Centro conseguiu reduzir de 40 dias para três dias em média o tempo necessário para que o colaborador tenha acesso a todos os sistemas e informações da empresa. Petros Katalifós, diretor do Global Shared Services Brasil, GSS, tem forte experiência em RH, o que ajuda a direcionar o Centro para um turnover baixo e a investir em iniciativas como: desenho de trilhas de carreira para todos os colaboradores e a oportunidade de job rotation, possibilitando a mudança de cargo e ascensão dentro da empresa. Em entrevista à Shared Services News, Petros Katalifós explica também que o empowerment e a habilidade de negociação foram fundamentais na fase de implantação do Centro, uma vez que os Gestores que estavam à frente do projeto se reportavam diretamente ao board mundial da Siemens. Confira a entrevista e saiba mais sobre a história deste Centro de Serviços de sucesso. The Shared Services Center (SSC) from Siemens in Brazil, part of the Global Shared Services (GSS), is nowadays a reference on Human Resources initiatives, as well as a global Benchmark in processes such as on-boarding (beginning of the activities of new employees). The case shows that the Center managed to reduce from 40 days to 3 days, in average, the time required for the employee to have access to all systems and business information from the company. Petros Katalifós, director of GSS in Brazil, has large experience in HR, which helps directing the Center to a low turnover and investing in initiatives such as design of career paths to all employees, and the opportunity for job rotation, allowing changes of position within the company. During the interview for Shared Services News, Petros Katalifós also explained that empowerment and negotiation skills were fundamental in the implementation phase of the Center, since the managers who were in charge of the project reported directly to Siemens global board. Check out the interview and learn more about the story of this successful SSC. A implantação do CSC da Siemens O Centro de Serviços Compartilhados da Siemens nasceu como um piloto na América Latina, o Shared Services Latin America (SSLA), cujas atividades tiveram início em Mais recentemente, o CSC recebeu o nome de Global Shared Services, GSS, e é composto por dois centros: um no Brasil, que por questões legislativas e tributárias presta serviços apenas locais, e um na Argentina, responsável pelas atividades nos demais países da América Latina. T he implementation of Siemens SSC Siemens SSC started off as a pilot project in Latin America, the Shared Services Latin America (SSLA), whose activities began in More recently, the SSC was named Global Shared Services (GSS), and consists of two centers: one in Brazil, which provides only local services, due to legislative and tax issues, and another in Argentina, responsible for the activities in the rest of Latin America. 19

20 SHARED Service News Edição 31 // Ano 2013 Hoje, o GSS tem em seu escopo as atividades de Finanças, Contabilidade, Recursos Humanos e Supply Chain, contando com 213 colaboradores no Brasil e 187 na Argentina. Para o diretor do Centro, gerir mudanças é sempre o maior desafio na implementação de CSCs. No caso do GSS, durante todo o processo existia a preocupação de preservar as pessoas e a estrutura da empresa. Por conta disso, apesar de um dos grandes objetivos do CSC ser a redução de custos, optou-se em um primeiro momento por manter os níveis de custos dos processos e fazer a transferência das atividades as is (exatamente da maneira que eram executadas), evitando ao máximo os impactos negativos nos clientes. Feita a transferência das atividades para o Centro, começaram os procedimentos de revisão e reestruturação dos processos para a consolidação do novo desenho. Passado apenas um ano da centralização das atividades, um forte exemplo de mudança cultural ocorreu no perfil dos colaboradores que compunham o RH corporativo da empresa: houve uma redução ao redor de 25% no volume de atividades operacionais e administrativas, permitindo que os profissionais de RH se dedicassem mais ao desempenho de seu papel estratégico na organização. Estratégias de relacionamento A conquista de confiança do cliente é um dos fatores enfrentados por todos os CSCs. Ao invés de insistir em gerir o GSS como uma empresa à parte, baseada apenas em SLAs e tabelas de preços, Petros adotou uma forma intermediária de negociação: a Política de Livros Abertos. O objetivo desta Política é mostrar aos clientes que o valor cobrado pelos serviços é exatamente o cálculo dos custos Today, the GSS has in its scope of activities Finance, Accounting, Human Resources and Supply Chain, counting with 213 employees in Brazil and 187 in Argentina. For the Center s director, managing changes is always the greater challenge in the implementation of SSC. In the case of GSS, there was, throughout the process, the concern to preserve the employees and the company s structure. Therefore, although one of the major goals of the SSC is to reduce costs, it was decided, at first, to maintain the cost levels and transfer the activities as is (exactly as they were executed), avoiding adverse impacts on customers. Once the activity was transferred to the Center, the procedures for review and restructure of the processes are developed, in order to consolidate the new design. Only one year after the centralization of activities, a strong example of cultural change occurred in the profile of the employees who comprised the company s corporate HR: around 25% of the volume of operational and administrative activities were reduced, enabling the HR professionals to dedicate themselves more to the performance of their strategic role in the organization. Relationship strategies Gaining customer trust is one of the factors faced by all SSC. Rather than insisting on managing the GSS as a separate company, based only on SLAs and price lists, Petros adopted an intermediate form of negotiation: the Policy of Open Books. The purpose of this policy is to show customers that the price charged for the services is exactly the calculation of costs in which the GSS incurs, plus a pre-agreed 20