O Sistema Empresa. Prof. Érico Oda. 1. Funções Empresariais Comercial, Produção, RH e Finanças

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1 O Sistema Empresa Prof. Érico Oda 1. Funções Empresariais Comercial, Produção, RH e Finanças Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, forma um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função Oliveira, 2002, p.23. As empresas, entendidas como sistemas vivos voltados à geração de riquezas, realizam processos de transformação envolvendo os insumos econômicos básicos mão-de-obra, matéria-prima e capital para a concretização de produtos e serviços desejados e consumidos pela Sociedade. São sistemas compostas de partes distintas que se denominam de áreas funcionais, cada uma exercendo processos e atividades específicas, mas que se integram plenamente formando um todo que visa os objetivos comuns e centrais da organização. Estes objetivos gerais se desdobram nos objetivos funcionais de cada uma destas funções. As áreas funcionais fundamentais, presentes em todas as organizações, são: 1.1. Comercial Responsável pelo Planejamento, Execução, Controle e Avaliação de processos e atividades destinadas a atingir os objetivos relacionados às interações mercadológicas da organização com seus clientes, parceiros e fornecedores, e com a Sociedade e o meio ambiente em geral, mediante prospecção, pesquisas, relacionamentos e sustentação dos mesmos. Compreendem os esforços de marketing, na construção e manutenção da imagem e marcas da organização, seus canais de comunicação internos e externos; de comercialização e vendas na negociação, distribuição e entrega de seus produtos e serviços; e de sustentação ou suporte, mediante atendimento às requisições de clientes em informações sobre produtos e serviços, problemas e dúvidas do consumidor Produção e Operação Concentra-se na gestão dos processos e objetivos referentes à fabricação dos produtos e/ou prestação dos serviços pela atividade-fim empresa, zelando pela produtividade na aplicação dos recursos necessários à elaboração dos mesmos e pela qualidade dos produtos/serviços finais, a ser percebida pelos consumidores. Engloba os processos de obtenção dos recursos e componentes dos produtos/serviços, pela compra dos mesmos junto a fornecedores; processos de movimentação e armazenamento

2 de estoques reguladores mínimos; processos de transformação destes recursos em produtos/serviços finais, com a utilização otimizada de equipamentos, ferramentas e insumos; e pelos processos de entrega/distribuição ao mercado e consumidores com uma logística eficiente Recursos Humanos Envolve todos os processos, atividades e objetivos relativos à gestão dos profissionais envolvidos com a organização, no alinhamento de suas competências, habilidades, atitudes e expectativas com as necessidades e objetivos da empresa. É responsável pela obtenção dos recursos humanos, mediante recrutamento e seleção dos mesmos no mercado de trabalho; pelo treinamento e desenvolvimento dos profissionais mediante preparação e condicionamentos para exercerem suas funções na empresa; pelo controle e avaliação de desempenho, com processos de mensuração de resultados individuais e coletivos do trabalho; e pela manutenção e retenção dos recursos humanos mais capacitados na organização, criando vínculos de dependência mútua, moldando um ambiente de potencial crescimento profissional que atenda às expectativas dos colaboradores Finanças Os processos de gestão das atividades e objetivos sob a responsabilidade desta área funcional são os referentes à gestão do Capital ou recursos financeiros envolvidos nas operações e nos resultados da organização. Envolvem as atividades referentes às origens dos recursos financeiros, mediante aportes de sócios, financiamentos e reaplicações de lucros obtidos; atividades e processos referentes às suas aplicações rentáveis seja em ativos produtivos e/ou ativos circulantes, necessários às atividades da empresa, mediante planejamentos orçamentários; e às atividades e processos de gestão dos resultados operacionais, materializados pelos disponíveis, realizáveis e exigíveis da empresa, com a administração do fluxo de caixa da organização. Normalmente envolvem também os registros gerenciais (contabilidade de caixa), de resultados (contabilidade de custos) e os legais (contabilidade fiscal), para possibilitar a constatação e verificação de resultados econômico-financeiros da empresa, e o recolhimento dos tributos ao governo. O desdobramento e a importância destas e de outras áreas funcionais pode variar de empresa para empresa, a depender do ramo de atividade e dos produtos e serviços produzidos pela mesma, enfatizando-se como áreas funcionais primárias as que mais relevâncias possuam. Ex: para um banco ou agente financeiro a atividade-fim é centrada em Finanças; para uma empresa de logística a atividade-fim produtiva é a Distribuição; para uma empresa de terceirização de mão de obra as atividades principais são a de gestão de Recursos Humanos etc; Figura 1: Funções e níveis empresariais básicos

3 Estrategico Tático ou Gerencial Transacional ou Operacional Comercial Produção/ Recursos Finanças Operacao Humanos As empresas e as suas funções componentes podem ainda ser segmentadas em três níveis: o operacional ou transacional, onde se realizam as transações básicas das funções e dos processos envolvidos em seu negócio; o tático ou gerencial, onde se administram as diferentes áreas e funções, mediante monitoração de desempenho; e o estratégico, onde se determinam os rumos e destinos da organização como um todo. Atualmente todas as funções e níveis empresariais encontram soluções informatizadas adequadas aos diferentes ramos de atividades empresariais, contemplando as necessidades das peculiaridades do mercado em que atuam, com processos adequados a cada tipo de clientela, produtos e insumos, comportamentos financeiros, e de gestão de seu tipo de operações e transações. 2. Integração interna entre as funções As funções empresariais, que formam o sistema empresa, estão conectadas por uma interação total nos processos e nos fluxos de informações e nos encaminhamentos dos recursos, necessários à materialização dos produtos e serviços que a organização entrega aos seus clientes. Constata-se a necessidade de uma rede abrangente e ágil de comunicação de informações confiáveis, para ativar as operações e providências, para o pronto atendimento ao cliente. A logística e a produção necessitam de fluxos expeditos de insumos e componentes para o abastecimento, confecção e entrega do produto final.

4 Alguns exemplos básicos: Quando a área comercial efetua uma venda: A área de produção precisa de comandos para fabricar e/ou entregar o produto/serviço, comprando insumos e componentes necessários, acionando a área de suprimentos. A área financeira necessita de informações para receber os montantes financeiros envolvidos na venda. A área de recursos humanos precisa das informações sobre o desempenho dos profissionais envolvidos nas transações e demais operações envolvidas, para compor a produtividade dos responsáveis. A área de contabilidade precisa registrar os dados dos eventos, para apurar os resultados e calcular os tributos. Quando a área de compras efetua as aquisições de insumos e componentes junto aos fornecedores: A área de estoque precisa preparar e providenciar a sua recepção, armazenamento e controles de consumo do mesmo; A área financeira necessita saber das obrigações financeiras decorrentes da operação; A área de contabilidade precisa registrar os dados dos eventos. Todos os fluxos de informações de e entre as diferentes áreas/funções das organizações são ou podem ser automatizadas e gerenciadas com sistemas informatizados, abrangendo toda a estrutura organizacional com uma rede de tráfego de informações ágeis e precisas, para dar suporte aos corretos planejamento, execuções e controles dos processos e das atividades de e entre todas as funções. 3. Integrações externas com o meio ambiente: CRM, PRM, SCM Como todo sistema aberto que efetua trocas com o meio ambiente onde se situam, as empresas interagem com diversas entidades e instituições externas. Em geral, as origens e destinos dos fluxos que ativam as operações de uma empresa são provenientes do ambiente externo à mesma, seja para atendimento a clientes, aquisição de insumos e componentes, contratação de novos funcionários, recebimentos e pagamentos de contas ou para recolhimentos de impostos e entre outras interações. São estas interações provenientes do meio externo que deflagram os processos e os fluxos internos de informações e recursos. A empresa estabelece e mantém ligações com clientes individuais e institucionais, com os fornecedores de produtos, insumos e serviços, com os bancos e agentes financeiros, com órgãos governamentais nas esferas federal, estadual e municipal, e com as entidades de classe e a comunidade em geral. Estas interações com agentes externos em geral devem ser efetuados mediante processos estruturados e documentados e, se recorrentes ou sistemáticos, com procedimentos formalizados e com objetivos pré-estabelecidos, possibilitando a sua monitoração e rastreabilidade.

5 Quando as informações transitam entre diferentes organizações, e são agregadas aos próprios produtos, ou em documentos que transitam de forma física e independente, tais como notas fiscais de mercadorias de venda no varejo, comprovantes de cartões e bloquetos bancários, cartões de identificação etc, as empresas e instituições normatizadoras estabelecem normas e padrões de meios, formatos, conteúdos e identificações que facilitam as trocas e integrações das informações contidas nos mesmos. Exemplos: Códigos EAN-13 de produtos vendidos no varejo, contidos em barras de leitura ótica nas embalagens, normalizados no Brasil pela GS1 Brasil (www.gs1.org.br), utilizados em automação comercial; Código padrão CNAB, para viabilizar a troca de arquivos eletrônicos nas operações financeiras, instituído pela CNAB Comissão de Tecnologia e Automação Bancária da FEBRABAN Federação Brasileira de Bancos, utilizado para identificação, pela leitura ótica de barras, em bloquetos de cobrança bancária. A grande maioria das grandes empresas e instituições, tanto privadas e principalmente governamentais, encontra-se bastante informatizada e disponibiliza meios e processos de integração eletrônica e direta de dados, de maneira a evitar a manipulação de meios físicos (formulários em papel) e a necessidade de digitação para entrada de dados nos seus sistemas e de seus parceiros. Exemplos: Sistema de urna eletrônica, para a realização e apuração de resultados de eleições, antes realizadas em cédulas de papel; Declaração de imposto de renda de pessoa física e jurídica, elaborada e enviada pelo próprio contribuinte, para a Receita Federal; Apuração, declaração e recolhimentos de impostos municipais (ISS- Imposto sobre serviços), estaduais (ICMS Imposto sobre circulação de mercadorias e serviços) e Federais (IPI Imposto sobre produtos industrializados) Os sistemas modernos restringem ao mínimo possível a emissão de informações em documentos físicos e formulários, emitindo somente às que tenham a real necessidade ou determinações legais para isto. As demais podem e são obtidas, transmitidas, armazenadas e acessadas de forma eletrônica e automática, com atualizações em tempo real. Quando a informação está agregada fisicamente aos próprios produtos e embalagem, tais como códigos de identificação, utilizam-se tecnologias próprias para a sua leitura automática, seja por leitura ótica de código de barras em produtos de varejo, transferência magnética de tarjas de cartões de crédito ou por tags - etiquetas eletrônicas, que são chips transmissores de dados via RFID radio frequency identification. Vários projetos e estruturas organizacionais voltados à integração das organizações com o seu ambiente de atuação são concretizados com a utilização intensiva de TI s. Exemplos: Vales-transporte em cartões magnéticos recarregáveis; Radares de monitoração de velocidade de veículos; Sistemas GPS (Global Position System) para localização georeferenciada.

6 3.1. CRM Costumers Relatioship Management: O conjunto de tecnologias de informação tem sido utilizado para viabilizar a mais recente técnica mercadológica que é a de tratar os consumidores individualmente, observando suas características pessoais, mediante os registros dos seus perfis sócio-econômicos e dos relacionamentos anteriores com a empresa, para manter e incrementar os relacionamentos comerciais com os referidos clientes. Por exemplo: quando a empresa lançar um novo produto, pesquisa na sua base de dados quais os clientes que podem ter o perfil que possa se interessar pelo mesmo, e comunica-lhe sobre o lançamento do produto; pode sistematizar uma pesquisa para determinar o grau de satisfação dos clientes com a empresa e seus produtos/serviços; disponibilizar um serviço de atendimento a clientes, via call center, para acolher qualquer comunicação entre o cliente e a empresa, encaminhando automaticamente as questões levantadas para quem pode tomar providências a respeito, fornecendo retorno ao cliente, etc. O relacionamento com os clientes também pode ser promovido na forma de venda direta, como se dá na venda de passagens aéreas, pacotes turísticos, e-commerce em geral, que procuram trata o cliente de forma mais personalizada possível PRM Partner Relationship Management: Alguns ramos de atividade tem a necessidade de estruturar e manter uma rede de parceiros, para a comercialização e/ou suporte a seus produtos e serviços, e poder estabelecer canais de comunicações estruturados com a utilização de TI s, seja para automatizar vendas, pedidos, cobranças, como para canais de comunicação necessária à sustentação do negócio. Exemplos: Estabelecimento e manutenção de parcerias com redes de revendas a varejo de determinados produtos franquias de cosméticos, produtos eletrodomésticos, cervejas, refrigerantes etc.; Rede de assistência técnica para serviços de garantia de produtos mecânicos e eletroeletrônicos; Parceiros de vendas, instalações e montagens dos produtos tais como aquecedores residenciais, balcões frigorificados e geladeiras comerciais, móveis e cozinhas préfabricadas etc.

7 3.3. SCM Supply Chain Management A agilidade requerida pela competição de mercado fazem com que empresas de determinada cadeia produtiva estabeleçam uma cadeia de valor, isto é unem as suas especialidades para a concretização de um produto/ serviço de maior qualidade, uma vez que todos são especializados em uma parte componente do mesmo. Sob o ponto de vista do consumidor, trabalham como se fossem uma empresa só, estabelecendo parcerias sólidas e duradouras, com conexões logísticas e de sistemas que permitam a gestão de toda cadeia produtiva. Exemplos: Consórcio modular de montadoras de automóveis, como a GM de Gravataí - RS Montagem de computadores Just-in-time da Dell Computer; Parcerias de serviços de transportes internacionais multimodais; Alianças entre empresas de aviação internacionais para endosso de passagens etc. Figura 2 : DFD Diagrama de Fluxos de Dados de uma empresa industrial genérica, com integrações internas e externas

8 4. Indicadores de desempenho empresarial O que não se pode medir, não se pode gerenciar Peter Drucker (apud Graeml, 2000, p.79) Sem que sejam estabelecidas metas e objetivos para o negócio, este caminha sem direção. Mas de nada adianta existirem os objetivos se não houver formas de verificar o seu atingimento. É por isso que se procura definir indicadores, para auxiliar na medição da extensão em que a empresa está conseguindo realizar aquilo que se propõe. Gerenciar significa monitorar os valores dos indicadores disponíveis, intervindo para corrigir desvios de rumo, quando tais indicadores não apontam para os resultados pretendidos. (Graeml, 2000, p.79) As modernas técnicas de gestão empresarial preconizam a utilização intensiva de informações quantitativas, para assegurar a objetividade e a isenção no processo de tomada de decisões, além da maior abrangência no conhecimento do objeto e contexto da decisão. Esta necessidade pode e é atendida por sistemas de informações atuais, com o escopo, agilidade e precisão, estabelecidas e especificadas conforme necessidades dos usuários. As informações que embasam as decisões, em sua maioria, estão no formato de indicadores de desempenhos ou de informações sobre o resultado de processos, atividades e de utilização dos recursos produtivos em geral, com leituras que variam dentro de escalas e unidades préestabelecidas. Devem possibilitar a comparabilidade das leituras com padrões projetados e desejados (metas), para a verificação do grau de realização de um estado planejado da empresa; com a guarda de leituras anteriores para a formação de um histórico de evolução do mesmo no tempo, e comparados também a padrões de mercado, caso sejam indicadores consagrados e utilizados por outras organizações, principalmente na medição resultados econômico-financeiros. Balanced Scorecard Um dos principais modelos de sistemas de gestão empresarial da era da informação, denominada de BSC - Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 1997), tem como foco central o estabelecimento de um conjunto de indicadores de desempenho, agrupados em quatro perspectivas interconectadas entre si e focadas no potencial dos ativos intangíveis na geração de riquezas futuras, e não no tradicional controle de atividades passadas: - Perspectiva dos Clientes Como os clientes nos vêem? - Perspectiva Interna da Empresa Em que devemos ser excelentes? - Perspectiva de Inovação e Aprendizado Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? - Perspectiva Financeira Como parecemos para os acionistas? Na perspectiva dos clientes, a mensuração de desempenho da empresa pode ser feita por indicadores de vendas, clientes novos adquiridos, fidelidade de clientes, rentabilidade por cliente, produtos mais vendidos, resultados de campanhas e promoções, imagem da empresa, evolução da fatia do market-share, renovação e resultados do marketing-mix, etc.

9 Na perspectiva dos processos internos da organização, envolvidos na elaboração dos produtos e/ou prestação de serviços, é medida a excelência da empresa em suas atividades-fim. Compõe esta perspectiva os indicadores de produtividade das atividades produtivas, de níveis de qualidade de etapas produtivas e do produto final, corretas utilizações e consumos de recursos, tempo de ciclo de fabricação de produtos, tempo de atendimento e prestação de serviços, otimização de uso dos recursos produtivos, etc. A perspectiva de inovação e aprendizado foi a que diferenciou o BSC das demais metodologias de controle tradicionais, pois mede a potencialidade de realizações futuras da empresa representadas pelos ativos intangíveis e informacionais da organização. Segundo Kaplan & Norton (Harvard Business Review, 2000, p.127), a capacidade da organização de inovar, melhorar e aprender se relaciona diretamente com o valor da empresa, ou seja, apenas mediante a capacidade de lançar novos produtos, criar mais valor para os clientes e melhorar continuamente a eficiência operacional, a empresa será capaz de ingressar em novos mercados e de aumentar suas receitas e margens Podem ser mensurados indicadores como o percentual de faturamento de novos produtos ( idade dos produtos vendidos), quantidade de melhorias implementadas da empresa, horas de treinamento profissional, índices de aproveitamento das atividades de pesquisa e desenvolvimento, ciclos de desenvolvimento de novos produtos/serviços, renovação do mix de produtos e outros. A perspectiva financeira reúne os indicadores consagrados de resultados econômico-financeiros, mas com o diferencial de tratá-los de forma prospectiva e não retrospectiva como anteriormente eram tratados. Isto é, projetam resultados financeiros não somente como evoluções gradativas de resultados passados, mas sim com saltos planejados de resultados provenientes das demais perspectivas, principalmente da mobilização e exploração de ativos intangíveis. A idéia é a de retratar os resultados das demais perspectivas em metas a serem atingidas mediante visões adaptativas da empresa a um futuro a ser construído pelas suas ações inovadoras, viabilizadas por novos conhecimentos e informações aplicadas em suas atividades. O BSC representa o modelo de mensuração e gerenciamento da era da informação. 5. A Gestão Estratégica Empresarial A nova economia, determinada pela globalização e pelas transformações sociais decorrentes do progresso nas ciências e da evolução das tecnologias, demanda uma nova postura das organizações e empresas. Com o acesso a mais informações, e a oferta diversificada de produtos e serviços de vários fornecedores, os mercados se transformaram e o consumidor transmutou-se de um anônimo em uma massa padronizada para uma pessoa individualizada com necessidades imediatas e preferências específicas, exigindo que as empresas primem pela qualidade (mais valor), produtividade (menores custos), flexibilidade (produtos/ serviços diversificados) e agilidade (redução em prazos de entrega).

10 Para se adequar a este novo cenário econômico-social, as organizações buscam a sua sobrevivência, desenvolvimento e sucesso mediante a adoção de uma postura estratégica proativa, projetando o seu futuro e os caminhos para atingi-lo. Segundo Drucker (Desafios Gerenciais para o século XXI, 1999, p.15), na Sociedade do Conhecimento a administração deve ser vista como a Administração de Negócios, pois a visão tradicional da Sociedade Industrial, restrita ao ambiente interno da organização, limita o posicionamento da organização a realidades estáticas. A própria estrutura interna da organização é concebida para funcionar como um instrumento para tornar as pessoas produtivas no trabalho conjunto, tendo uma dependência cada vez maior na motivação e iniciativa dos trabalhadores do conhecimento para o bom desempenho da empresa em seu mercado (Drucker, 1999, p.19 a 25). Os Trabalhadores do Conhecimento devem ser tratados como parceiros, e os seus desempenhos individuais e o resultado coletivo da organização não devem contemplar somente os resultados a curto prazo para os acionistas, mas também a geração de um valor social que estabeleça um compromisso maior que o simples retorno financeiro, assegurando a prosperidade e sobrevivência a longo prazo da organização. 6. Gestão da Informação e do Conhecimento O surgimento da informação e do conhecimento como o principal ativo empresarial na geração de riquezas acarreta para os gestores a responsabilidade de obter, armazenar, preservar e utilizar corretamente este patrimônio. Pela sua natureza intangível e não mensurável por unidades e escalas tradicionais de dimensionamento de grandezas físicas, a tarefa de gerir este novo recurso é complexa e desafiadora. Os trabalhos de coleta de dados, seus tratamentos e transformação em informações podem ser valorados pelos recursos envolvidos, mas os resultados de sua utilização, com a transformação das informações em novos conhecimentos, refletindo no maior ou menor sucesso das ações empresariais, são difíceis de ser mensurados devido à natureza cumulativa e residual destes resultados no tempo. Quanto vale para a sociedade a fórmula da cura de uma doença antes incurável? Quanto vale a descoberta de um novo nicho de mercado para uma empresa que estava prestes a fechar? Qual é o valor exato de uma decisão empresarial, se ela é proporcional a um determinado grau de probabilidade de acerto? No contexto empresarial, a informação e o conhecimento são cumulativos, e difíceis de serem mensurados em seu real valor, pois só demonstram seu potencial real quando utilizados de forma prévia, isto é, os resultados planejados pela empresa só se concretizam no futuro com decisões corretas tomadas no presente. Uma vez ocorrido o fato pode-se medir os resultados, mas e se a decisão fosse diferente, qual seria o resultado? As empresas atuais na Sociedade do Conhecimento são valoradas pelo potencial futuro de geração de riquezas, isto é, pela probabilidade de obter maior ou menor sucesso pelas decisões

11 que tomarem com base nas informações disponíveis, resultante do talento de interpretá-las em seu melhor significado e traduzi-la em resultados concretos. A disponibilização em tempo hábil da informação correta é parte fundamental no processo de tomada de decisões e fator interveniente no grau de sucesso das mesmas nos diversos níveis operacional, gerencial e estratégico - das estruturas empresariais. O maior exemplo da intangibilidade deste ativo constituído de informações e de conhecimentos é a variação do preço das ações de uma empresa, quando se publicam informações a respeito de variações em seu ambiente de negócio, seu desempenho e/ou de seus concorrentes. Exemplo: Expectativa de maior ou menor lucro na véspera da publicação de seus balanços; Informações sobre a provável descoberta de novas jazidas de petróleo; Desempenhos futuros esperados de um novo produto em fase de lançamento; Conseqüentemente, o planejamento e operação dos sistemas, processos e metodologias para a disponibilização destas informações são as principais responsabilidades dos gestores atuais. Segundo Siqueira (2005, p.29), uma das principais funções da gestão da informação é a ação sistêmica de procurar entender as necessidades informacionais de uma organização e disponibilizá-la para a solução de problemas organizacionais, de forma estruturada e clara, com o conhecimento pleno de todos os procedimentos e processos da solução encontrada, garantindo que ela seja eficaz e repetível. 7. O Capital Intelectual das Organizações O Conhecimento é obtido pelas interpretações e pelos relacionamentos múltiplos de novas informações com informações e conhecimentos pré-existentes, podendo ser armazenado para a realização de novas interações. È o que se denomina de experiências anteriores, isto é serve de base para se evitar equívocos já vivenciados anteriormente e assim aumentar a probabilidade de acertos nas decisões futuras. Podem ser armazenados em forma de normas e procedimentos, já testados como padrões de best pratices (melhores práticas) para orientar sobre quais as melhores ações e atitudes a adotar em situações-problema recorrentes, como também em registros de resultados de ações adotadas em situações similares anteriores. Formam a memória organizacional, a ser disponibilizadas por ferramentas ágeis de busca e consulta como, por exemplo, as de FAQ s Frequently asked questions que contém as respostas para as questões mais formuladas, isto é orientam os funcionários das empresas em situações de decisões mais simples e freqüentes. A gestão e o maior estoque de conhecimentos (KM Knowledge Management), quando corretamente alimentado, disponibilizado e utilizado, propicia melhores condições de atuação da empresa, a melhores práticas de gestão e a minimização da margem de erros nas decisões tomadas por uma organização, promovendo o kaizem melhoria contínua e permanente na gestão da mesma. A principal questão é o envolvimento do intelecto das profissionais envolvidos, pois é nele que se dá o processamento destes conhecimentos na hora de sua utilização e isto depende do maior

12 comprometimento e envolvimento destes indivíduos com os resultados e objetivos da empresa. É neste processo pessoal e intangível também que se obtêm os diferenciais competitivos mais significativos de uma empresa em sua atuação no mercado, de forma proporcional à criatividade e empreendedorismo destes indivíduos, o que é obtido pela maior motivação de seus talentos intelectuais em prol da organização. Este é o maior desafio gerencial atual.

13 Texto Complementar Capital Intelectual: uma vantagem competitiva, disponível em: Acessado em 05/08/2008 Capital Intelectual: Uma Vantagem Competitiva 24 de fevereiro de 2008 às 20:00 O capital intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma empresa, o que lhe proporciona vantagem competitiva. Ao contrário dos ativos, com os quais empresários e contadores estão familiarizados - propriedades, fábricas, equipamento, dinheiro, o capital intelectual é intangível. É o conhecimento da força de trabalho: treinamento e a intuição de uma equipe de químicos, por exemplo, que descobre uma nova droga de milhões de dólares ou o know-how (saber como) de trabalhadores que apresentam milhares de formas diferentes para melhorar a eficácia de uma indústria. O desafio de hoje não é produzir melhor, mas sim criar novos produtos, processos e sistemas gerenciais; desde o século passado Peter Drucker (1995) já vem disseminando este assunto do trabalhador do conhecimento, pois muitas empresas começaram a empregar o termo de que "As pessoas são seus maiores ativos" e mesmo assim não pregavam o que diziam. Contudo a palavra que se difundia bem era de "mão-de-obra", porém este conceito arcaico está cada vez mais dando lugar há algo que realmente faz diferença. O trabalhador do conhecimento. Nos últimos anos podemos observar uma verdadeira avalanche da produção intelectual abordando temas como Reengenharia, Downsizing, Custeio baseado em atividades (ABC), Balanced Scorecard, tudo isto criado a partir do conhecimento. Segundo a sabedoria popular o conhecimento não ocupa lugar. É um bem intangível, podemos afirmar que é o fator mais importante da vida econômica, a matéria-prima com a qual geramos riqueza e bem-estar. O conhecimento é mais valioso e poderoso do que qualquer mega indústria ou mesmo volumosas contas bancárias. As grandes empresas tornaram-se tão eficazes e o que elas têm em comum? Elas possuem algo muito mais valioso do que ativos físicos ou financeiros. Tinham Capital Intelectual, ou seja, '' A soma do conhecimento de todos em uma empresa, o que lhe proporciona vantagem competitiva ''. Stewart (1998:13). Xavier (1998) aponta como podemos administrar este ativo tão importante para nossa vida pessoal e profissional. Jamais negligenciar no trabalho, no atendimento do cliente e no desenvolvimento com suas necessidades e objetivos. O cliente sabe ou intui que o conhecimento e as credenciais, por si sós, não são a solução: conhecimento aplicado com negligência ou não aplicado não tem nenhum valor. Jamais acomodar-se com o que aprendeu na faculdade e parar de estudar. Em cada campo do conhecimento a evolução hoje é rápida e intensa - e acompanhá-la não é tarefa das mais fáceis. Quando um profissional se concentra em trabalhar, premido pelas necessidades de ganho mais imediato, sua carreira vai sofrer com certeza. A escolha é sua: pode deixar que seu conhecimento se deteriore. Buscar credenciais mais elevadas, de acordo com as demandas do mercado. Por exemplo: houve um tempo no Brasil em que alguém com o segundo grau completo facilmente chegava à gerência em uma multinacional; depois, tornou-se necessário o terceiro grau; hoje exige-se mestrado e até doutorado. Concluindo : ou o profissional se conscientiza de que o conhecimento é uma necessidade de sua carreira, e aí torna-se capaz de geri-lo bem, ou não se conscientiza e abre mão da evolução na carreira Uma das maneiras de proteger o capital Intelectual é registrar a propriedade industrial, ou seja, efetuar um registro formal e legal de propriedade de patentes, de desenhos, das marcas, etc. Nem um grande investimento em tecnologia não é o que garante o sucesso de um projeto de gestão do conhecimento, mas sim a profunda transformações dos processos, das pessoas e dos meios de produção. Com isto a empresa passa à explicar ao colaborador para observar o trabalho do outro, o observador talentoso acaba por aperfeiçoar e desenvolver novos métodos para a realização das tarefas. A metodologia propulsora dessa modalidade é conhecida em inglês por stick (no sentido de cola), por gerar aderência aos projetos da companhia. O poder não está em deter o conhecimento, mas em disseminá-lo. Quanto mais informação você divide com os outros, maior o seu retorno.

14 O gerente do conhecimento. Algumas empresas já criaram o cargo de gerente de conhecimento. Em geral ele identifica aquele profissional que comandará o processo de ampliação e manutenção do Capital Intelectual da instituição. Esta função possui uma ligação muito grande com o desenvolvimento organizacional e com a melhoria contínua dos processos internos de gestão. O gerente de conhecimento também fica responsável por atividades como: identificar conhecimentos para a instituição, desenvolver estes conhecimentos, organizar recursos internos para a partilha deste conhecimento: intranets, banco de dados, software de gestão de conhecimento, promover cursos de reciclagem, palestras, encontros. As características do Capital Intelectual Diferenciam de outros capitais: O conhecimento cresce quando compartilhado. Não se deprecia com o uso, ao contrário dos outros ativos o seu valor decorre do uso. O Trabalhador do Conhecimento O trabalhador do conhecimento é muito diferente: ele tem algo do trabalho do profissional liberal. Os profissionais são avaliados não pelas tarefas que realizam, mas pelos resultados que alcançam. Quando o trabalho diz respeito ao conhecimento, o modelo profissional do projeto organizacional inevitavelmente começa a se sobrepor ao modelo burocrático. A explosão do conhecimento científico e técnico, a rápida difusão e o poder crescente e veloz da tecnologia da informação, a participação cada vez maior do conhecimento - todos esses fatores trabalham junto, cada um deles sendo simultaneamente o ovo e a galinha, causa e efeito, a fim de impor novos tipos de modelo organizacional e novos métodos gerenciais. Na era do capital intelectual, as partes mais valiosas desses trabalhos tornaram-se essencialmente tarefas humanas: sentir, julgar, criar, desenvolver relacionamentos. Longe de estar alienado das ferramentas de seu orifício e do fruto de seu trabalho, o trabalhador do conhecimento os leva consigo, com seu cérebro. Avaliando o Capital Intelectual da organização Podemos apontar algumas questões fundamentais no que diz respeito à avaliação do Capital Intelectual da empresa: Qual é o montante de Capital Intelectual da empresa? Aqui o questionamento é quanto à empresa sabe e o interessante é descobrir se sabe muito ou pouco em relação ao que deveria saber. Quanto vale o Capital intelectual da empresa? Isto é: que valor financeiro que se poderia obter com o capital intelectual da empresa e o interessante é traduzir o intangível em valores demonstráveis financeiramente, para efeito de mercado. Quanto mais conhecimento a empresa possuir maior será o valor de mercado e o valor contábil (Stewart, 1997). Quanto vale o Capital Intelectual da empresa? Para a avaliação do capital intelectual, pode-se recorrer a alguns mecanismos: Valor de mercado das patentes da empresa. Valor que a empresa consegue obter por notório know how não patenteado - uma reconhecida habilidade ou qualificação em determinada área, que pode ser comercializada por franquia, licenciamento ou outro processo. Valor investido pela empresa em atividades de Pesquisa e desenvolvimento. Uma avaliação financeira dos ativos intelectuais da empresa só pode ser feita sensatamente com uma análise abrangente e aprofundada que leve em conta resultados gerais da empresa, conceito no mercado, processos gerenciais internos, qualidade dos conhecimentos gerados. Formas de conhecimento encontrado nas empresas Conhecimento Tácito: Conhecimento enraizado em experiência, ações, idéias, valores e emoções. O conhecimento tácito pode ser visto como o conhecimento que é detido por um indivíduo, ou ainda por um grupo. O conhecimento que este indivíduo ou grupo detém, é utilizado por este para a geração de suas decisões e ações na empresa. No entanto enquanto um determinado conhecimento, ou parte dele é detido pela pessoa ou pelo grupo em suas mentes, este é pouco compartilhado pelo resto da organização. Ele começa a poder ser acessado pela organização quando o processo de formalização é efetuado, podendo ser disseminado e utilizado. Conhecimento Explícito: Conhecimento documentado de alguma forma: textos, artigos, imagens, sons. Está sempre ao alcance do grupo, é bem mais compartilhado que o tácito, pois foi transmitido para um meio de comunicação, onde todos podem ter livre acesso. O Ouro Oculto Quando o mercado de ações avalia empresas em três, quatro ou dez vezes mais que o valor contábil de seus ativos, está contando uma verdade simples, porém profunda: os ativos físicos de uma empresa baseada no conhecimento contribuem muito menos para o valor de seu produto (ou serviço) final do que os ativos intangíveis - os talentos de seus funcionários, a eficácia de seus sistemas gerenciais, o caráter de seus relacionamentos com os clientes - que, juntos, constituem seu capital intelectual.

15 Alguém que investe em uma empresa está comprando um conjunto de talentos, capacidades, habilidade e idéias - capital intelectual, não somente o capital físico. Um dos motivos pelos quais as empresas não gerenciam o conhecimento é que ele quase sempre vem acompanhado de algo tangível - o papel de um livro, a fita magnética dentro de um gravador, o corpo de um palestrante, as pedras de um monumento histórico. Gerenciamos as formas, e não a substância, o que equivaleria a um vinicultor que presta mais atenção à garrafa do que ao vinho. Afinal, é mais fácil contar as garrafas do que descrever o vinho. Na maioria das organizações, embora muitas pessoas usem, gerem ou distribuam informações, os únicos gerentes verdadeiros do comportamento das informações são os advogados, que já se preocupam em proteger marcas registradas, patentes e segredos. O Mapa do Tesouro Idéias economicamente valiosas não têm que ser eruditas ou complicadas, tampouco de alta tecnologia. A maioria dos funcionários jamais encontrará algo na vanguarda da ciência. Eles estão tentando executar melhor seu trabalho. Esse é um aspecto tão importante quanto qualquer outro na gerência do capital intelectual. É fácil entender a idéia de conhecimento formalizado, capturado e alavancado quando o material intelectual em questão é uma invenção patenteável, um conjunto de dados econômicos que precisam ser sugeridos ou quando prazos reais ou arbitrários definem fronteiras óbvias para o conhecimento. Grande parte do capital intelectual é tácito - e o conhecimento tácito não pode ser vendido, por maior que seja o valor que a pessoa esteja disposta a pagar. No entanto, até isso precisa ser identificado e alavancado - passando pelo ciclo de conhecimento tácito para explícito e de explícito para tácito - se a organização quiser usá-lo melhor. Toda organização possui valiosos materiais intelectuais sob a forma de ativos e recursos, perspectivas e capacidades tácitas e explícitas, dados, informação, conhecimento e talvez sabedoria. Entretanto, não se pode gerenciar o capital intelectual - não é possível sequer encontrar suas formas mais fáceis - sem localizá-lo em pontos estrategicamente importantes e em que onde a gerência realmente seja importante. A pergunta torna-se então: onde procurá-lo? Resposta, em um ou mais destes três lugares: pessoas, estruturas e clientes. A distinção entre capital humano e capital estrutural é fundamental para a gerência do conhecimento. O capital humano é importante porque é a fonte de inovação e renovação, seja em decorrência de brainstormings (tempestade de idéias) em um laboratório ou de novas dicas no caderno de anotações. O capital estrutural é compartilhar e transmitir conhecimento - alavancá-lo - exige ativos intelectuais estruturais, como sistemas de informação, laboratórios, inteligência competitiva e de mercado, conhecimento dos canais de mercado e foco gerencial, que transformam o know-how (saber como) individual em propriedade de um grupo. Assim o capital humano, o capital estrutural só existe no contexto de um ponto de vista, uma estratégia, um destino, um propósito. Portanto, o capital intelectual "é a capacidade organizacional que uma organização possui de suprir as exigências de mercado". O capital do cliente é o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negócios. "É a probabilidade de que nossos clientes continuem fazendo negócios conosco. É aqui, nos relacionamentos com os clientes, que o capital intelectual se transforma em dinheiro - embora deva ser enfatizado que o capital do cliente não precisa ser expresso apenas em termos de dólares, mesmo que seja sua manifestação definitiva. A marca, por exemplo, é uma forma de capital do cliente para qual existe um método de avaliação bem-estabelecido. Porém, a lealdade intangível dos clientes manifesta-se de muitas formas não-financeiras, como a Coca-Cola aprendeu ao tentar modificar a fórmula de seu produto. O capital cliente manifesta-se nas cartas de reclamação, índices de renovação, vendas cruzadas, indicações e rapidez de retorno de suas ligações. Conclusões É possível copiar os equipamentos, produtos e procedimentos dos concorrentes, mas não seu capital intelectual e ele assim se torna sua maior vantagem competitiva. A aplicação do conhecimento vem impactando, sobremaneira, o valor das organizações, pois a materialização da utilização desse recurso, mais as tecnologias disponíveis e empregadas para atuar num ambiente globalizado, produzem benefícios intangíveis que agregam valor às mesmas. Uma carreira é uma série de trabalhos, não uma série de passos. O que distingue uma estrela no firmamento da empresa de uma fraca lâmpada no porão não é seu nível na organização, mas a complexidade e o valor dos projetos onde a pessoa trabalha.

16 8. Atividades a) Liste os indicadores quantitativos mais apropriados para a medição de seu trabalho na empresa, suas escalas e unidades que melhor representariam os esforços despendidos, e os resultados obtidos para a empresa. b) Verifique as suas adequações para monitoração da melhoria (ou não) de seu trabalho no tempo, registrando, em uma tabela e em um gráfico, a evolução e o progresso em determinado período. c) Elabore a lista de suas habilidades e conhecimentos, profissionais e pessoais, que possam auxilia-lo na sua atividade profissional Bibliografia Básica: BATISTA,Emerson de Oliveira. Sistema de Informação: o uso consciente de tecnologias para p gerenciamento. São Paulo: Saraiva, 2004 HARVARD BUSINESS REVIEW. Medindo o desempenho empresarial. Trad.Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus, 2000 KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação: balanced scorecard Rio de Janeiro:Campus, 1997 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas de informações gerenciais: estratégicas, táticas, operacionais. 8ª.ed. São Paulo:Atlas, 2002 SIQUEIRA, Marcelo Costa. Gestão estratégica da informação. Rio de Janeiro: Brasport, 2005 Bibliografia Complementar: ANGELONI, Maria T. (coord.). Organizações do Conhecimento: Infraestrutura, Pessoas e Tecnologias. São Paulo:Saraiva, 2002 DRUCKER, Peter. Desafios gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira, GRAEML, Alexandre R. Sistema de informação: o alinhamento da estratégia de TI com a estratégia corporativa.são Paulo:Atlas, 2000 HAMMER, Michel e James Champy Reengenharia: revolucionando a empresa São Paulo: Campus, LAUDON, Kenneth. LAUDON Jane Sistemas de informação gerenciais: administrando a empresa digital, 5ª. edição. São Paulo: Prentice Hall, 2004 LIMA, Frederico O. A Sociedade Digital: o impacto da tecnologia na sociedade, na cultura, na educação e nas organizações. Rio de Janeiro: Qualitymark, MAXIMINIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana á revolução digital, 6a. ed. São Paulo, Atlas: REZENDE, Denis A. Planejamento de Sistemas de Informação e Informática: guia prático para planejar a tecnologia de informação integrada ao planejamento estratégico das organizações. São Paulo:Atlas, 2003

17 TAPSCOTT, Don: LOWY, Alex: TICOLL, David. Plano de ação para uma Economia Digital: prosperando danova era do e-business. São Paulo: Makron, 2000

18 Figura 1: Funções e níveis empresariais básicos

19 Figura 2 : DFD Diagrama de Fluxos de Dados de uma empresa industrial genérica, com integrações internas e externas

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