A Gestão de Projetos no Exército: A atuação do Escritório de Projetos do Exército na condução dos Projetos Estratégicos do Exército.

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1 1 ESCOLA DE COMANDO E ESTADO MAIOR DO EXÉRCITO ESCOLA MARECHAL CASTELLO BRANCO TEN CEL INF NELSON ANGELO DE OLIVEIRA A Gestão de Projetos no Exército: A atuação do Escritório de Projetos do Exército na condução dos Projetos Estratégicos do Exército. Rio de Janeiro 2014 Ten Cel Inf Nelson Angelo de Oliveira

2 2 TEN CEL INF NELSON ANGELO DE OLIVEIRA A Gestão de Projetos no Exército: A atuação do Escritório de Projetos do Exército na condução dos Projetos Estratégicos do Exército. Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Escola de Comando e Estado-Maior do Exército, como requisito parcial para a obtenção do título de Especialista em Ciências Militares. Orientador: Cel ABNER DE OLIVEIRA E SILVA Rio de Janeiro 2014

3 3 O48g Oliveira, Nelson Angelo de. A Gestão de Projetos no Exército: A atuação do Escritório de Projetos do Exército na condução dos Projetos Estratégicos do Exército. / Nelson Angelo de Oliveira f. TCC - Escola de Comando e Estado-Maior do Exército, Rio de Janeiro, Bibliografia: f Gestão de Projetos no Exército. 2. Transformação da Força Terrestre. 3. Escritório de Projetos do Exército. 4. Projetos Estratégicos do Exército. CDD

4 4 TEN CEL INF NELSON ANGELO DE OLIVEIRA A Gestão de Projetos no Exército: A atuação do Escritório de Projetos do Exército na condução dos Projetos Estratégicos do Exército. Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Escola de Comando e Estado-Maior do Exército, como requisito parcial para a obtenção do título de Especialista em Ciências Militares. Aprovado em de de COMISSÃO AVALIADORA Abner de Oliveira e Silva Cel Art - Presidente Escola de Comando e Estado-Maior do Exército Marcos Antonio Soares de Melo Cel Cav - Membro Escola de Comando e Estado-Maior do Exército Paolo Rosi d'ávila TC Int - Membro Escola de Comando e Estado-Maior do Exército

5 5 À minha amada esposa Jane e meus queridos filhos Thiago e Thaís, razões da minha vida e fonte de inspiração, meu eterno amor e minha gratidão pelo apoio incondicional.

6 6 AGRADECIMENTOS Ao meu orientador, Coronel Abner, pelas orientações tranquilas e seguras, por disponibilizar material de estudo e pela paciência que teve comigo. Aos meus companheiros da ECEME, pela camaradagem e apoio durante a realização do curso e do trabalho e ao companheiro de Turma TC Claudio, do EPEx, por sua cooperação. À minha amada esposa Jane e meus queridos filhos Thiago e Thaís pela compreensão nos momentos em que precisei ficar ausente. Ao meu falecido pai, pelos valores morais que me ensinou, maior e mais importante herança, que me balizaram o caminho do bem.

7 Tudo parece impossível até que seja feito. (Nelson Mandela). 7

8 8 RESUMO O presente trabalho tratou sobre a atuação do Escritório de Projetos do Exército (EPEx) na condução dos Projetos Estratégicos do Exército, tendo como objetivo geral a verificação do grau de alinhamento existente entre a metodologia de Gerenciamento de Projetos adotada pelo EPEx e as boas práticas recomendadas pelo PMI. Para isso, o trabalho foi desenvolvido com base em pesquisa bibliográfica e documental, contemplando autores como Kerzner, Cleland e Roldão, além de Portarias, Manuais, Boletins do Exército, Revistas Especializadas e o próprio PMBOK. Contextualizando o trabalho, incrementou-se um estudo comparativo entre alguns dos processos definidos pelo PMI, no Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK), e a metodologia de gerenciamento de projetos adotada pelo Escritório de Projetos do Exército na gestão do Projeto Estratégico Guarani, do Exército Brasileiro (PEE GUARANI), ou simplesmente, Projeto Guarani. No estudo em questão, observou-se que os grupos de processos de execução e monitoramento e controle ainda não foram completamente desenvolvidos no Projeto Guarani, o que levou à opção de realizar a comparação tendo como base somente alguns processos desses grupos; o grupo de processos de encerramento não foi considerado no estudo, tendo em vista que o Projeto Guarani ainda está na metade do seu ciclo de vida; e os grupos de processos de iniciação e planejamento serviram como base de comparação em todos os seus processos. Depois de identificados os processos de gerenciamento de projetos que seriam utilizados no estudo, foi realizada uma comparação das ações realizadas pelo EPEx no Projeto Guarani dentro de cada Área de Conhecimento com cada um dos processos elencados pelo PMI e escolhidos para esta pesquisa. Chegou-se a conclusão, como se havia suposto, que a metodologia de gerenciamento de projetos empregada pelo EPEx, na condução dos seus projetos, sofre fortes influências das boas práticas recomendadas pelo PMI, em especial com a utilização das Normas para Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamento de Projetos no Exército Brasileiro (NEGAPEB), que fazem uma adaptação para o Exército Brasileiro do previsto pelo PMBOK. Dessa forma, concluiu-se que há o alinhamento entre a metodologia de gerenciamento de projetos adotada pelo Escritório de Projetos do Exército e as boas práticas recomendadas pelo PMI. Palavras-chave: Escritório de Projetos do Exército, Transformação da Força Terrestre, Projetos Estratégicos do Exército, Projeto Guarani.

9 9 RESUMEN Este estudio trata sobre el rendimiento de Oficina de Proyectos del Ejército ( EPEx ) en la realización de los Proyectos Estratégicos del Ejército, con el objetivo general de verificar el grado de alineación entre la metodología de gestión de proyectos aprobados por EPEx y las buenas prácticas por el PMI. Para esto, el trabajo se desarrolló sobre la base de la búsqueda bibliográfica y documental, que abarca autores como Kerzner, Cleland y Roldão, además de Ordenanzas, Manuales, Revistas Especializadas, Boletines del Ejército y el propio PMBOK. Contextualizando, el trabajo, se incrementó un estudio comparativo entre algunos de los procesos definidos por el PMI, en lo Guía del Conocimiento en la Gestión de Proyectos ( PMBOK ) y la metodología de gestión de proyectos aprobados por la Oficina de Proyectos del Ejército en la Gestión del Proyecto Estratégico Guaraní, del Ejército Brasileño ( PEE GUARANI ), o simplemente, Proyecto Guaraní. En este estudio, se observó que los grupos de procesos del ejecución y de la vigilancia y control no se han desarrollado completamente en el proyecto guaraní, que llevó a la decisión de hacer una comparación tiendo como la base de sólo unos procesos de estos grupos; el grupo proceso de encerramiento no se consideró en el estudio, dado que el Proyecto Guaraní se encuentra todavía en la mitad de su ciclo de vida; y los grupos de procesos de iniciación y planificación sirven como base para la comparación en todos sus procesos. Una vez identificados los procesos de gestión de proyectos que serían utilizados en el estudio, se realizó una comparación de las acciones llevadas a cabo por el EPEx en el Proyecto Guaraní dentro de cada Área de Conocimiento con cada uno de los procesos enumerados por el PMI y elegidos para esta investigación. Se llegó a la conclusión, como se suponía, que la metodología de gestión de proyectos utilizada por EPEx en la realización de sus proyectos, sufre fuertes influencias de las mejores prácticas recomendadas por el PMI, especialmente con el uso de normas para la preparación, administración y acompañamiento del Proyectos del Ejército Brasileño ( NEGAPEB ), que son una adaptación para el Ejército Brasileño del previsto por el PMBOK. Por lo tanto, se concluyó que hay alineación entre la metodología de gestión de proyectos aprobados por la Oficina de Proyectos del Ejército y de las buenas prácticas recomendadas por el PMI. Palabras clave: Oficina de Proyectos del Ejército, Transformación de Fuerza Terrestre, Proyectos Estratégicos del Ejército, Proyecto Guaraní.

10 10 LISTA DE FIGURAS Figura Nr 1 Estrutura do Escritório de Projetos do Exército Figura Nr 2 Relação dos Grupos de Processos com as Áreas de Conhecimento Figura Nr 3 Relação entre poder e interesse com as partes interessadas Figura Nr 4 Identificação das partes interessadas Figura Nr 5 Cronograma Físico-Financeiro Figura Nr 6 Dicionário da EAP do PEE GUARANI Figura Nr 7 Estrutura Analítica do PEE GUARANI Figura Nr 8 Cronograma do PEE GUARANI Figura Nr 9 Extrato da Declaração de Escopo Figura Nr 10 Cronograma do Projeto Figura Nr 11 Plano de Gerenciamento de Qualidade do PEE GUARANI Figura Nr 12 Organograma de divisão dos Recursos Humanos Figura Nr 13 Distribuição das competências pelos Recursos Humanos Figura Nr 14 Distribuição das áreas de atuação pelos recursos Humanos Figura Nr 15 Distribuição dos documentos pelos Recursos Humanos Figura Nr 16 Estabelecimento de meios, frequência e responsáveis pelos requisitos.. 83 Figura Nr 17 Estabelecimento dos métodos e ferramentas para cada meio de comu- nicações Figura Nr 18 Organização das reuniões Figura Nr 19 Descrição e classificação dos riscos Figura Nr 20 Entregas do Projeto Guarani Figura Nr 21 Entrega do 1º Lote das Viaturas Guarani ao 33º BI Mec Figura Nr 22 Entrega do 1º Lote das Viaturas Guarani ao 33º BI Mec Figura Nr 23 Entrega do 1º Lote das Viaturas Guarani ao 33º BI Mec Figura Nr 24 Entrega do 1º Lote das Viaturas Guarani ao 33º BI Mec

11 11 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO O problema Objetivos Suposição Delimitação do estudo Relevância do estudo REFERENCIAL TEÓRICO Projeto Gerenciamento de Projetos Metodologia de Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Conhecimento em Gerenciamento de Projetos O Escritório de Projetos METODOLOGIA Tipo de pesquisa Coleta de dados Tratamento dos dados Limitações do método O GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO EXÉRCITO BRASILEIRO Contextualização do estudo Histórico do gerenciamento de projetos no Exército Brasileiro O Escritório de Projetos do Exército AS BOAS PRÁTICAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS PRESCRITAS PELO PMBOK E A GESTÃO DO PROJETO ESTRATÉGICO GUARANI, DO EXÉRCITO BRASILEIRO... 42

12 Grupo de Processos de Iniciação Desenvolver o Termo de Abertura do projeto Gerenciamento da Integração Identificar as partes interessadas Gerenciamento das Comunicações Grupo de Processos de Planejamento Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Gerenciamento da Integração Coletar os requisitos Gerenciamento do Escopo Definir o escopo Gerenciamento do Escopo Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) Gerenciamento do Escopo Definir as atividades Gerenciamento do Tempo Sequenciar as atividades Gerenciamento do Tempo Estimar os recursos das atividades Gerenciamento do Tempo Estimar a duração das atividades Gerenciamento do Tempo Desenvolver o cronograma Gerenciamento do Tempo Estimar os custos e Determinar o Orçamento Gerenciamento de Custos Planejar a qualidade Gerenciamento da Qualidade Desenvolver o plano de recursos humanos Gerenciamento de Recursos Humanos Planejar as comunicações Gerenciamento das Comunicações Planejar o gerenciamento de riscos Gerenciamento dos Riscos Identificar os riscos Gerenciamento dos Riscos Realizar a análise qualitativa de riscos Gerenciamento dos Riscos Realizar a análise quantitativa de riscos Gerenciamento dos Riscos Planejar respostas aos riscos Gerenciamento dos Riscos Planejar as aquisições Gerenciamento das Aquisições Grupo de Processos de Execução Gerenciar a equipe do projeto Gerenciamento de Recursos Humanos Distribuir informações Gerenciamento das Comunicações... 96

13 Grupo de Processos de Monitoramento e Controle Verificar o Escopo Gerenciamento do escopo do projeto Reportar o desempenho Gerenciamento das Comunicações Grupo de Processos de Encerramento CONCLUSÃO Generalidades Resultado da comparação entre as metodologias Considerações finais REFERÊNCIAS

14 14 1 INTRODUÇÃO Os primeiros conceitos sobre gestão de projetos, na era moderna, surgiram na segunda metade do século XIX, devido ao aumento significativo da complexidade dos novos negócios que começavam a surgir no mundo. Nesse contexto, a Revolução Industrial alterou as relações comerciais em escala mundial, levando ao desenvolvimento do capitalismo mundial e, por conseguinte, modificando toda a cadeia produtiva, que passou a priorizar a organização sistemática da produção, com maior controle do tempo dispensado. Dessa forma, alguns pensadores, como Frederick Taylor ( ) e Henry Gantt ( ) revolucionaram a metodologia de produção industrial ao adotarem técnicas de gestão de projetos com base em sistematização de atividades, levando em consideração o tempo utilizado em cada etapa. Durante a Segunda Guerra Mundial (2ª GM), os estudos sobre gerenciamento de projetos foram aplicados na construção de navios nos Estados Unidos da América (EUA), para apoiarem as tropas aliadas contra as forças do Eixo. Nos anos seguintes a 2ª GM houve o surgimento de novas ferramentas e eventos, que passaram a regular a gestão de projetos na administração das empresas, tais como os Diagramas de Rede, chamados de Gráficos de PERT, Program Evaluation and Review Technique 1 e o CPM, Critical Path Method 2, que possibilitaram maior controle sobre os projetos. Em 1969, surgiu nos EUA o PMI, Project Management Institute 3. Sua finalidade principal é a formalização das práticas sobre o gerenciamento de projetos. Esta instituição passou a ser avalizada por alguns pensadores sobre o tema, dentre os quais, David I. Cleland e Harold Kerzner, o que lhe confere a condição de disseminador do conhecimento sobre gestão de projetos até os dias atuais. (ANDREUZZA). Dentre os conceitos estabelecidos pelo PMI, destaca-se o Project Management Office 4 PMO e, entre os documentos, o Project Management Body of Knowledge 1 Programa de Avaliação e Revisão Técnica 2 Método do Caminho Crítico 3 Instituto de Gestão de Projetos 4 Escritório de Gestão de Projetos

15 15 PMBOK 5. Assim, o PMO e o PMBOK passaram a ser consideradas nas mais diversas empresas em todo o mundo. (CLELAND, 2002). 1.1 O Problema O Exército Brasileiro, a partir do início do século XX, visando o desenvolvimento de sua doutrina, o aperfeiçoamento do seu pessoal e a aquisição de material militar que o mantivesse nas condições adequadas à magnitude do Brasil, buscou o conhecimento com nações mais experientes no que diz respeito à Arte da Guerra. Dessa forma, sofreu influência alemã, com os Jovens Turcos (LUNA, 2007), francesa, com a Missão Militar Francesa de 1920 a 1940 (NETO, 2005) e por último, norte-americana, após a Segunda Guerra Mundial, com o acordo militar de 1952 a 1977 (FGV, 1997). A partir do final da década de 1960, o Estado-Maior do Exército (EME) criou uma Comissão de Reforma Administrativa, a qual tinha por missão estudar uma ampla e profunda reforma, a fim de permitir que os recursos que a nação reservava ao Exército pudessem assegurar o pleno cumprimento de sua destinação constitucional com o mínimo de dispêndio e o máximo de eficiência. Posteriormente, essa comissão deu lugar a uma Seção de Organização e Métodos, que passou a orientar, coordenar e controlar, como seção base, as atividades específicas para obtenção de melhores padrões de eficiência no Exército. (BRASIL, 2010a). Em 2003, o Comandante do Exército Brasileiro estabeleceu, por meio da Portaria nº 348, de 1º de julho, o Programa de Excelência Gerencial do Exército Brasileiro / PEG EB, como um instrumento de implementação da estratégia de reorganização das atividades internas sob a égide da excelência. Esse programa visava melhorar continuadamente a gestão de todo o Exército Brasileiro para que atingisse como objetivos a operacionalidade e o bem estar do público interno e seus dependentes. 5 Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

16 16 Foi adotado um Modelo de Excelência Gerencial para Exército Brasileiro composto de algumas ferramentas de apoio, por meio das quais as necessidades apontadas seriam transformadas em resultados. Entre essas ferramentas estão: Análise e Melhoria de Processos e o Gerenciamento de Projetos. Assim, iniciou-se a preparação dos recursos humanos da Força, com a realização de cursos de especialização no assunto, principalmente em parceria com o Ministério de Planejamento, Orçamento e Gestão e a Fundação Trompowsky. Uma das grandes motivações do programa foi o preenchimento de uma lacuna existente no Sistema de Planejamento do Exército, no que dizia respeito à modernização e racionalização de sua estrutura organizacional e dos processos administrativos. (BRASIL, 2010b). O desenvolvimento da economia mundial e a atual posição do Brasil, aliados ao desenvolvimento tecnológico induziram à necessidade do Brasil possuir um Exército a altura de sua magnitude. Com isso, deu-se início ao processo de transformação do Exército. (BRASIL, 2010a). Assim, para que o Brasil tivesse o Exército adequado, o Comandante do Exército definiu os Projetos Estratégicos do Exército (PEE) que concretizarão as transformações planejadas, conforme as capacidades delineadas no Sistema de Planejamento do Exército (SIPLEX). Dentre estes projetos está o Projeto Estratégico Guarani, do Exército Brasileiro (PEE GUARANI), ou simplesmente Projeto Guarani, que será o objeto deste estudo. Os Projetos Estratégicos do Exército são os indutores do processo de transformação da força e por isso receberam a mais alta prioridade no orçamento e no Plano de Articulação e Equipamento do Exército Brasileiro. (BRASIL, 2012b). Ao se estudar a legislação referente ao assunto, percebe-se com clareza o amadurecimento da Força sobre o tema, pois, ao longo dos últimos treze anos uma série de documentos foram expedidos com o sentido de aperfeiçoar os procedimentos referentes ao gerenciamento de projetos no âmbito do Exército Brasileiro. Dessa forma, o Exército vem buscando novas soluções contextualizadas com a modernidade e em consonância com sua transformação. Assim, a atividade de gerenciamento de projetos começou a ser normatizada, no âmbito interno da Instituição, com a aprovação das Normas para o Gerenciamento de Projetos, pela

17 17 Portaria nº 111, de 22 de Outubro de Seu objetivo principal era ordenar e racionalizar a atividade de gerenciamento de projetos dentro do Exército. (BRASIL, 2001, p.41). Em 2003, a Política e Estratégias do Comando do Exército para o período de , aprovada pela portaria nº 191, de 17 de Abril de 2003, definiu, entre seus objetivos, a melhoria dos padrões de excelência operacional, logística e administrativa do Exército. (BRASIL, 2003a, p.33) Nesse mesmo ano, o Programa de Excelência Gerencial do Exército (PEG-EB) foi estabelecido como instrumento de implementação da Estratégia de reorganização das atividades internas sob a égide da excelência, conforme portaria nº 348, do Comandante de Exército. Esse programa foi uma ferramenta que visava a melhorar a operacionalidade do Exército e que atendesse aos anseios de defesa e segurança da sociedade brasileira, mediante a capacitação dos recursos humanos em ações voltadas para a otimização dos processos, o gerenciamento de projetos e o permanente estímulo para motivação de todos os integrantes da Força. (BRASIL, 2003b, p.12). No ano de 2006, foi aprovada a primeira diretriz para implantação e funcionamento do Escritório de Projetos do Exército, através da portaria nº 224, de 23 de dezembro de (BRASIL, 2006b, p. 59). Sua principal intensão era orientar a implantação e o funcionamento do Escritório de Projetos do Exército (EP). No ano seguinte surgiram as Normas para Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamento de Projetos, através da portaria nº 24 de 02 de abril de 2007, a qual revogou a Portaria nº 111, de 22 de Outubro de Seus objetivos eram: estabelecer as missões e atribuições do Escritório de Projetos; atribuir responsabilidades ao gerente e ao supervisor do projeto; estabelecer os requisitos a serem considerados na designação do gerente e do supervisor do projeto; e operacionalizar a metodologia constante das Instruções Provisórias para a Elaboração e Gerenciamento de Projetos, no que se refere à confecção de documentos relativos aos projetos. (BRASIL, 2007b, p.9). Por fim, com o objetivo de gerenciar os Projetos Estratégicos do Exército, a organização atual do Escritório de Projetos do Exército (EPEx) foi implantada e delineada em 10 de setembro de 2012, através da Portaria nº 134 EME, por

18 18 transformação da Assessoria Especial de Gestão e Projetos (AEGP), revogando a Portaria EME, de 23 de Dezembro de (BRASIL, 2012a). Finalmente em 2013, foram editadas as Normas para Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamento de Projetos no Exército Brasileiro (NEGAPEB), através da Portaria nº 176 EME de 19 de Agosto de Essas normas evidenciaram uma aproximação com o estabelecido pelo PMI em seu Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, 4ª edição. (BRASIL, 2013b). Pelo exposto, verifica-se que há aproximadamente treze anos o Exército Brasileiro vem trabalhando com os conceitos de Gerenciamento de Projetos, procurando constituir da melhor forma, para cada período de tempo, a estrutura organizacional que possa fornecer da melhor maneira as condições para a realização da atividade de gerenciamento de projetos e o funcionamento do EPEx, no contexto da administração moderna. Dessa forma, ao aproximar-se do preconizado pelo PMI, o EPEx está buscando uma referência internacionalmente reconhecida, pois as boas práticas indicadas por essa instituição são utilizadas e reconhecidas por muitos autores como um dos principais orientadores da sistemática de gerenciamento de projetos. (CLELAND, 2002). Art. 4º Há inúmeros autores que abordam o tema projetos no Brasil. Muitos o fazem do modo estruturado pelo PMBOK, ou seja, pelas áreas de conhecimento, que são gerenciamento do escopo, tempo, custos, qualidade, riscos, comunicação, recursos humanos, aquisição, integração e, mais recentemente, dos interessados. A maioria dos autores, no entanto, foca em projetos privados, ou seja, aqueles destinados a gerar lucro para uma empresa e seus acionistas. (BRASIL, 2013, p.12). Verifica-se, portanto, que o EPEx optou por utilizar a metodologia adotada pelo PMI, ao invés de guiar-se por outras existentes. Portanto, em função do que foi dito, espera-se que o alinhamento da metodologia utilizada pelo EPEx com a preconizada pelo PMI contribua para que esse escritório de projetos esteja em boas condições de cumprir sua missão. Após as considerações apresentadas, a questão que se formula para a condução do estudo é:

19 19 Qual o grau de alinhamento existente entre a metodologia de Gerenciamento de Projetos adotada pelo EPEx e as boas práticas recomendadas pelo PMI para essa atividade? 1.2 Objetivos Objetivo Geral Verificar o grau de alinhamento existente entre a metodologia de Gerenciamento de Projetos adotada pelo Escritório de Projetos do Exército e as boas práticas recomendadas pelo PMI para essa atividade. Objetivos específicos 1. Identificar os principais conceitos sobre a atividade de Gerenciamento de Projetos. 2. Apresentar a atual situação do Gerenciamento de Projetos no Exército Brasileiro. 3. Identificar as boas práticas utilizadas pelo Escritório de Projetos do Exército na condução dos Projetos Estratégicos do Exército. 1.3 Suposição Do estudo feito até então, pode-se verificar que a metodologia empregada pelo Exército Brasileiro na condução dos seus projetos sofre forte influência das boas práticas difundidas pelo PMI. Exemplo contundente disso é a formulação das Normas para Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamento de Projetos no Exército Brasileiro (NEGAPEB), uma adaptação para o Exército do prescrito no PMBOK (PMI, 2008). Assim, considerando a questão formulada anteriormente, pode-se supor que haja um forte alinhamento entre a metodologia de Gerenciamento de Projetos adotada pelo Escritório de Projetos do Exército e as boas práticas recomendadas pelo PMI.

20 Delimitação do estudo Tendo em vista a amplitude do assunto Gerenciamento de Projetos e a complexidade dos Projetos Estratégicos do Exército, considerando os objetivos estabelecidos, esta pesquisa será conduzida com base na atuação do EPEx na condução das atividades específicas do Projeto Guarani. Esse projeto visa à transformação das Organizações Militares de Infantaria Motorizada e a Modernização das Organizações Militares de Cavalaria Mecanizada. Essas transformação e modernização serão realizadas com o desenvolvimento da Nova Família de Blindados de Rodas (NFBR), com base na viatura Guarani. A primeira viatura desenvolvida possibilitará a substituição das viaturas URUTU e CASCAVEL, fabricadas pela ENGESA, que estão em uso há mais de 40 anos. Não serão estudado os Projetos Estratégicos SISFRON (Sistema de Monitoramento de Fronteiras), PROTEGER (Sistema Integrado de Proteção de Estruturas Estratégicas Terrestres), Defesa Cibernética, Defesa Antiaérea, Astros 2020 e RECOP (Recuperação da Capacidade Operacional da Força Terrestre). Com relação aos processos prescritos no PMBOK (PMI, 2008) e considerando que o Projeto Guarani está praticamente no meio do seu ciclo de vida, o estudo se limitará aos seguintes processos, que no estágio atual do desenvolvimento do projeto, melhor exemplificam a metodologia de gerenciamento de projetos adotada pelo EPEx. - No grupo de Iniciação; Desenvolver o termo de abertura do projeto; e Identificar as partes interessadas. - No grupo de Planejamento: desenvolver o plano de gerenciamento de projetos; coletar os requisitos; definir o escopo; criar a estrutura analítica do projeto (EAP); definir as atividades; sequenciar as atividades; estimar os recursos das atividades; estimar a duração das atividades; desenvolver o cronograma; estimar os custos; determinar o orçamento; planejar a qualidade; desenvolver o plano de recursos humanos; planejar as comunicações; planejar o gerenciamento de riscos; identificar os riscos; realizar a análise qualitativa de riscos; realizar a análise quantitativa de riscos; planejar respostas a riscos; e planejar as aquisições. - No Grupo de Execução: Gerenciar a equipe do projeto; e Distribuir informações.

21 21 - No Grupo de Monitoramento e Controle: Verificar o escopo; e Reportar o desempenho. Portanto, não serão estudados os seguintes processos: - No Grupo de Execução: Orientar e gerenciar a execução do projeto; Realizar a garantia da qualidade; Mobilizar a equipe do projeto; Distribuir informações; Gerenciar as expectativas das partes interessadas; e Realizar aquisições. -No Grupo de Monitoramento e Controle: Monitorar e controlar o trabalho do projeto; Realizar o controle integrado de mudanças; Controlar o escopo; Controlar o cronograma; Controlar os custos; Realizar o controle da qualidade; Monitorar e controlar os riscos; Administrar as aquisições. -No Grupo de Encerramento: Encerrar o projeto ou a fase; e Encerrar as aquisições. 1.5 Relevância do estudo O presente trabalho é relevante porque trata de um assunto (Escritório de Projetos) que está consagrado como uma boa prática dentro da administração de empresas na atualidade e que recentemente foi adotado pelo Exército Brasileiro. O debate sobre o tema amplia o conhecimento adquirido e disponibilizado para a Força e a sua base bibliográfica de cunho científico.

22 22 2. REFERENCIAL TEÓRICO O presente trabalho apoia-se em fontes literárias, artigos científicos, revistas especializadas, experiências pessoais e monografias para fundamentar a pesquisa desenvolvida. A apresentação iniciará com a definição de projeto, seguindo-se; uma abordagem sobre o histórico e alguns conceitos do Gerenciamento de Projetos, uma visão da Metodologia de Gerenciamento de Projetos, uma apresentação do PMBOK (PMI, 2008) e uma definição de Escritório de Projetos. 2.1 Projeto Para que se possa discutir sobre a gestão de projetos é necessário que se conheça o que é um projeto. Dessa forma, procurou-se a definição em diferentes formas, para que se tenha uma ideia abrangente do assunto. Para Harold Kerzner, trata-se de um empreendimento com objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e qualidade. (KERZNER, 2010, P. 15). Segundo Cleland, um projeto consiste em uma combinação de recursos organizacionais para se criar algo que não existia anteriormente e que irá fornecer uma melhora na capacidade de desempenho, tanto do desenho quanto na execução de estratégias organizacionais. (CLELAND, 2002, p.10). De acordo com o PMI, o projeto pode ser ainda um trabalho temporário visando alcançar um resultado esperado, produto ou mesmo serviço. Como pode ser visto no texto abaixo, transcrito do PMBOK 2008: Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e um término definidos. O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo não for mais necessário. Temporário não significa necessariamente de curta duração. Além disso, geralmente o termo temporário não se aplica ao produto, serviço ou resultado criado pelo projeto; a maioria dos projetos é realizada para criar um resultado duradouro. (PMI, 2008, p.11). Para Victor Sequeira Roldão, Projeto é uma organização designada a cumprir um objetivo, criada com esse intuito e dissolvida após sua conclusão. Caracteriza-se por

23 23 ser temporária, ter início e fim bem definidos e obedecer normalmente a um plano. (ROLDÃO, 2010, p.7). Conforme a NBR ISSO , projeto é um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos. (ABNT, 2000b, p.2). Portanto, após as descrições apresentadas, podemos inferir que projeto é uma iniciativa, conjunto de processos, método ou ordenação criada para a formulação de um produto ou resultado que possui natureza temporária e organiza, no tempo e no espaço, ações bem definidas que conduzirão ao resultado esperado, pelo caminho que apresenta o melhor custo-benefício, considerando as variáveis impostas por quem determinou a execução do mesmo. 2.2 Gerenciamento de Projetos Segundo Kerzner, a gestão de projetos pode ser definida como o planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com êxito, para benefício dos participantes do projeto. (KERZNER, 2010, p.15). Para Cleland, a gerência de projetos é executada mediante um processo de administração em que as principais funções administrativas 7 utilizam recursos para atingir as finalidades do projeto. (CLELAND, 2002, p. 11). Da leitura do texto transcrito abaixo, verifica-se que, o gerenciamento de projetos pode ainda ser definido como uma aplicação de meios, de acordo com uma técnica específica, que leva a um resultado de maneira mais eficiente. O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e integração apropriadas dos 42 processos agrupados logicamente abrangendo os 5 grupos 8. Gerenciar um projeto inclui: Identificação dos requisitos; adaptação às diferentes necessidades, preocupações e expectativas das partes interessadas à medida que o projeto é planejado e 6 Diretrizes para Qualidade no Gerenciamento de Projetos, ABNT, 2000, p.2 7 Planejamento, Organização, Motivação, Direção e Controle. 8 Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento.

24 24 realizado; balanceamento das restrições conflitantes do projeto que incluem, mas não limitam a: escopo, qualidade, cronograma, orçamento, recursos e riscos. (PMI, 2008, p.11). Para Victor Sequeira Roldão: A gestão de projetos pode ser descrita como o processo de planejamento, execução e controle de um projeto, desde o seu início até sua conclusão, com vista à consecução de um objetivo final em certo prazo, com certos custos e qualidade, por meio da mobilização de recursos técnicos e humanos. (ROLDÃO, 2010, P. 7). Conforme a NBR ISO , o gerenciamento de Projetos inclui o planejamento, organização, supervisão e controle de todos os aspectos do Projeto, em um processo contínuo, para alcançar seus objetivos. Os processos e objetivos da gestão da qualidade são aplicados a todos os processos de gerenciamento de Projetos. (ABNT, 2000b, p.3) Portanto, o gerenciamento de projetos caracteriza-se como um conjunto de práticas utilizadas no planejamento e implementação de atividades não rotineiras, formulando soluções em diferentes campos da administração. Sua metodologia induz ao planejamento, execução e controle de projetos que visam alcançar objetivos específicos, em prazos determinados, com redução de custos e maximização de qualidade. É ainda uma atividade que organiza e sistematiza a consecução de um objetivo, através de uma série de processos que conduzem o melhor caminho para a obtenção do resultado esperado. É um campo de conhecimento em que a organização está voltada para a busca do melhor desempenho possível e, em muitos casos, sua administração se desenvolve em sentido horizontal e não vertical. 2.3 Metodologia de Gerenciamento de Projetos Sobre o referido tópico, Kerzner (2010) explica que uma boa metodologia de gerência de projetos melhora o desempenho da execução do projeto ao mesmo tempo em que aumenta a credibilidade dos clientes na empresa que a empreende.

25 25 No entanto, o desenvolvimento de uma metodologia é uma tarefa complexa e está sujeita a erros que podem prejudicar o desenvolvimento do projeto. Por outro lado, quando metodologia e ferramentas de gestão se complementam, surgem vários benefícios para o desenvolvimento do projeto. Ainda de acordo com Kerzner: Não se admite minimizar a importância de uma boa metodologia. Além de melhorar o desempenho durante a execução do projeto, ela criará igualmente as condições para aumentar a confiança dos clientes e, assim, aperfeiçoar o relacionamento com eles. Criar uma metodologia funcional da gestão de projetos não é tarefa simples. Um dos maiores equívocos que alguém pode cometer é desenvolver uma metodologia diferente para cada projeto. Outro seria não conseguir integrar a metodologia e as ferramentas da gestão de projetos em um processo unificado. Quando as organizações desenvolvem metodologias e ferramentas de gestão de projetos que se completam e se complementam, surgem dois benefícios [...]. (KERZNER, 2010, P. 102). Cleland (2002) trata do tema sob uma ótica um pouco diferente, ao abordar em seu livro os processos de gerência de projetos. Ao observarmos com um pouco mais de atenção, o autor apresenta um protocolo para lidar com o desenho, a produção e o desenvolvimento de um projeto. Ele estrutura o processo em: Planejamento, Organização, Motivação, Direção e Controle. Define-se um processo como um protocolo para lidar com atividades no desenho, desenvolvimento e produção (construção) de algo como um projeto. Um processo de gerência de projetos fornece um paradigma segundo o qual podem ser levadas a efeito as funções administrativas de planejamento, organização, motivação, direção e controle. (CLELAND, 2002, p. 29). Ao observamos a NBR ISSO , verificamos que, embora não contenha a expressão Metodologia de Gerenciamento de Projetos, essa norma contém diversos processos e procedimentos, distribuídos em seis capítulos e três anexos que metodologicamente estabelecem procedimentos para a atividade de gerenciamento em projetos.

26 26 Esta Norma fornece diretrizes sobre os elementos do sistema da qualidade, conceitos e práticas para os quais a implementação é importante, e tem impacto, na obtenção da qualidade no gerenciamento de Projetos, e suplementa as diretrizes dadas na NBR ISO (NBR ISSO , p. 1). Estas diretrizes utilizam os processos de gerenciamento de Projetos como estrutura para discussão de suas aplicações. (NBR ISSO , p. 1). Do exposto, verifica-se que a metodologia de gerência de projetos é fundamental para que o projeto atinja seu objetivo. A metodologia adotada deve ser única para todos os tipos de projeto, pois assim gerará credibilidade aos clientes que dela se valerem. Seu desenvolvimento, embora complexo, garante o melhor desempenho ao projeto em execução e fornece subsídio a quem a utiliza para melhor controlar o que se deseja no projeto em execução. 2.4 Guia PMBOK Conhecimento em Gerenciamento de Projetos O Guia PMBOK Conhecimento em Gerenciamento de Projetos é um documento elaborado pelo PMI e mundialmente reconhecido, que estabelece um conjunto de boas práticas para a profissão de gerenciamento de projetos. Devido a esse reconhecimento mundial é utilizado como base para o desenvolvimento da metodologia e da padronização das boas práticas de gerenciamento de projetos. Segundo Cleland: O Guia PMBOK tem sido adotado por algumas empresas nos EUA para complementar suas metodologias de gerência de projetos. A aceitação do Guia PMBOK do PMI como padrão de eleição demonstra o valor que há em se fazer com que uma associação profissional desenvolva o conhecimento coletivo. A base do conhecimento no PMI abrange mais de 100 países em seis continentes. (CLELAND, 2002, p. 28). O guia estabelece métodos, processos e práticas para o desempenho dessa atividade. Está subdividido em seções e capítulos. Os capítulos 1 e 2 abordam a introdução com conceitos básicos sobre gerência de projetos. O capítulo 3 resume os processos que são considerados boas práticas na maioria dos projetos. Os capítulos de 4 a 12 ampliam as informações anteriormente abordadas a apresentam técnicas e ferramentas utilizadas na gestão de projetos. (PMBOK, 2008).

27 27 O capitulo 3 do guia apresenta uma metodologia, cujas boas práticas, em gerenciamento de projetos, são organizadas em quarenta e dois processos. Estes são reunidos em grupos distintos: Iniciação; Planejamento; Execução; Monitoramento e Controle; e Encerramento, que possibilitam sua utilização na maioria dos projetos, aumentando consideravelmente as chances de sucesso. Os processos do grupo de iniciação destinam-se à introdução dos trabalhos e ás condições gerais em que o projeto será pautado. É nesse grupo que as partes interessadas são identificados e o projeto é delineado conforme deseja o patrocinador do mesmo. Os processos do grupo de planejamento destinam-se à elaboração do plano do projeto à definição do tempo e do projeto. Ou seja, traçam as linhas gerais e parâmetros em que o projeto será desenvolvido. Os processos do grupo de execução estão diretamente relacionados com as ações que demandarão em resultado durante o desenvolvimento do projeto. É nesse grupo de processo que o projeto efetivamente será construído. Os processos do grupo de monitoramento e controle servem para acompanhar o projeto e verificar se o mesmo está dentro dos parâmetros inicialmente delineados, possibilitando as correções que se fizerem necessárias durante o ciclo de vida do projeto. Os processos do grupo de encerramento visam terminar o processo e realizar as entregas de forma completa e desenvolvida. O Guia PMBOK (PMI, 2008) divide ainda os processos em nove áreas do conhecimento, que serão abordadas oportunamente. De acordo com Silva: O referido guia destaca que o conjunto de conhecimentos abrangido pelos 42 processos nele identificados é aplicável à maioria dos projetos e que a sua utilização pode ampliar as possibilidades de sucesso dos empreendimentos (grifo nosso). (SILVA, 2012, p.33). O Guia PMBOK é um documento que é revisado e sofre atualizações periodicamente conforme novas práticas vão se desenvolvendo a apresentando-se como mais eficientes. Atualmente, está na sua quinta edição, publicada em 2012.

28 28 Nesse trabalho foi utilizada a quarta edição, publicada em 2008, por ser uma edição que estava sendo usada com frequência por empresas que utilizavam suas práticas de gerenciamento de projetos em cursos de treinamento. No entanto, acredita-se que mesmo utilizando a edição de 2008, será possível atingir os objetivos do trabalho, pois, não há diferenças de grandes relevâncias entre as 4ª e 5ª edições. Para que o assunto seja bem explicado, apresentaremos, a seguir, as principais modificações da 5ª edição em relação à 4ª edição. 1) Os principais grupos de processos (Iniciação, Planejamento, Monitoramento e Controle e Encerramento) não mudaram. 2) Surgiu uma nova Área de Conhecimento, o Gerenciamento das Partes Interessadas. 3) Algumas modificações na área de Conhecimento Gerenciamento das Comunicações: - O processo de identificar as partes interessadas passou para a área de Conhecimento Gerenciamento das Partes Interessadas; - Dos quatro processos resultantes passou a ter somente três processos: Planejar o gerenciamento das Comunicações, Gerenciar as Comunicações e Controlar as Comunicações. 4) Surgiram seis novos processos: - Planejar o Gerenciamento do Escopo, dentro da Área de Conhecimento Gerenciamento do Escopo; - Planejar o Gerenciamento do Cronograma, dentro da área de Conhecimento Gerenciamento do Tempo; - Planejar o Gerenciamento dos Custos, dentro da área de Conhecimento Gerenciamento dos Custos; - Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas, Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas e Controlar o Engajamento das Partes Interessadas, todos dentro da Área de Conhecimento Gerenciamento das Partes Interessadas. Dessa forma, a 5ª Edição passou a ter 47 processos e 10 Áreas de Conhecimento.

29 O Escritório de Projetos Escritório de Projetos, também conhecido como PMO 9, é um órgão dentro da estrutura de uma empresa com a responsabilidade de gerenciar os projetos de interesse dessa empresa de modo centralizado. Segundo o PMBOK (2008): É um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. Suas responsabilidades podem variar desde fornecer funções de suporte ao gerenciamento de projetos até ser responsável pelo gerenciamento direto de um projeto. (PMI, 2008, p.17). O Escritório de projetos também pode ser definido por meio de suas funções e de sua finalidade. Para Cleland (2002): O escritório de projetos é um conjunto de funções que está a serviço dos gerentes de projeto no desempenho de suas obrigações. Ele libera gerentes de projetos da rotina, para o estabelecimento de práticas consistentes e uniformes nas funções desempenhadas. Pode servir também como um repositório central que contrata fora para alinhar organizações. (CLELAND, 2002, p. 60). Ainda sobre o tópico, Kerzner afirma que: À medida que as empresas começam a reconhecer o efeito favorável que a gestão de projetos exerce sobre a lucratividade, mais ênfase passa a ser dada ao profissionalismo nessa área com a utilização do conceito de departamento de projetos. O conceito de um escritório de projetos (PO Project Office) ou de escritório de gestão de projetos (PMO Project Management Office) poderá ser a mais importante atividade no campo de gestão de projetos nesta década. (KERZNER, 2010, P. 265). A estrutura do escritório de projetos e sua forma de trabalhar sofreu evolução nas últimas décadas tentando adaptar-se as necessidades de cada tempo. Kerzner (2010) divide a evolução dos Escritórios de Projetos em três momentos distintos; de 1950 a 1990, de 1990 a 2000 e de 2000 ao momento atual. (KERZNER, 2010, P. 265). 9 Project Management Office

30 30 Ainda segundo Kerzner (2010) existem três tipos de Escritório de Projetos: Escritório de Projetos Funcional: Esse tipo de escritório de projetos é utilizado em uma área ou divisão funcional de uma organização, tais como sistemas de informação. A principal responsabilidade desse tipo de escritório de projetos é gerenciar um conjunto crítico de recursos (gerenciamento de recursos). Escritório de Projetos de Grupo de clientes: Esse tipo de escritório de projetos objetiva um melhor gerenciamento e comunicação com clientes. Clientes ou projetos comuns são agrupados para possibilitar um melhor relacionamento e melhores relações. Podem existir vários escritórios de projetos de grupos de clientes ao mesmo tempo e eles podem acabar funcionando como uma organização temporária. Na prática, atua como uma empresa dentro de uma empresa. Escritório de Projetos Corporativos: Esse tipo de escritório de projetos atende toda a corporação e concentra-se em questões estratégicas e corporativas, e não em assuntos funcionais. (KERZNER, 2010, P. 274). A importância do escritório de projetos passou a ser reconhecida à medida que passou a influenciar diretamente na lucratividade das empresas, pois, seu funcionamento passou a reduzir os custos e o tempo de realização de projetos ao ponto que sua implantação pode ser considerada a atividade mais importante na área de gestão de projetos atualmente.

31 31 3 METODOLOGIA Este capítulo define a pesquisa realizada, ou seja, a maneira com que os dados foram coletados e o instrumento utilizado no tratamento do mesmo. A metodologia utilizada foi classificada com base na taxonomia definida por Vergara (2008). 3.1 Tipo de pesquisa É possível categorizar a pesquisa como qualitativa, uma vez que privilegiou análises de documentos para entender a metodologia de gerenciamento de projetos utilizada pelo Escritório de Projetos do Exército de uma forma mais profunda. Não foi feito o uso de tratamento estatístico. Para a classificação da pesquisa foi tomada como base a taxonomia definida por Vergara (2009), que a divide a pesquisa em dois aspectos, quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins, esta pesquisa pode ser classificada como explicativa e metodológica. (VERGARA, 2009). Explicativa porque tem como objetivo expor a metodologia utilizada na gestão do Projeto Guarani, considerado um dos projetos estratégicos do Exército, de uma forma clara. Metodológica porque o estudo se refere a instrumentos de captação da realidade existente no processo de transformação do Exército Brasileiro. Quanto aos meios de investigação, esta pesquisa é classificada como bibliográfica e documental. (VERGARA, 2009). Bibliográfica porque tem sua fundamentação teórico-metodológica na investigação sobre assuntos de gestão de projetos disponíveis em livros, manuais e artigos de acesso livre ao público em geral e legislação sobre o assunto. Documental porque se utilizará de documentos de trabalhos e relatórios do Exército Brasileiro, não disponíveis para consultas públicas.

32 Coleta de dados Essa pesquisa iniciou-se com uma pesquisa bibliográfica na literatura (livros, manuais, documentos, internet, legislação, teses e dissertações) com dados pertinentes ao assunto. Nessa oportunidade, buscou-se os conceitos, definições, princípios, fundamentos e características sobre a gestão de projetos. Em prosseguimento, utilizou-se a pesquisa documental nos arquivos do EB, com a finalidade de obter dados sobre a aplicação da metodologia da Gestão de Projetos pelo Escritório de Projetos do Exército. As conclusões decorrentes das pesquisas permitiram estabelecer como o EPEx está aplicando a metodologia de gerenciamento dos Projetos na gestão do Projeto Estratégico Guarani, do Exército Brasileiro. 3.3 Tratamento dos dados Para o tratamento dos dados, foi escolhida a abordagem fenomenológica, a qual privilegiou procedimentos qualitativos de pesquisa. Dessa forma, o presente trabalho baseou-se em consultas à bibliografia, documentos e em revistas especializadas. (VERGARA, 2008). Assim, dois métodos de pesquisa distintos foram utilizados, para o tratamento dos dados coletados. Inicialmente, foi empregada a análise de conteúdo, através da análise de grade fechada, ou seja, definiu-se preliminarmente os processos e documentos pertinentes ao objetivo da pesquisa. (VERGARA, 2008). Dessa forma, foram identificados: o grau de aplicação dos fundamentos metodológicos e o estágio atual do desenvolvimento na gestão de projetos e sua utilização no Escritório de Projetos do Exército. 3.4 Limitações do Método Acredita-se que o método possui as seguintes limitações. A realização das pesquisas bibliográficas e documental remete à interpretação por parte do pesquisador, o qual é influenciado por sua vivência, o que pode levá-lo a atuar de

33 33 maneira parcial. Ademais, acrescenta-se que o autor do presente trabalho não é um especialista no tema, ao contrário, está agregando o conhecimento juntamente com a pesquisa.

34 34 4 O GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO EXÉRCITO BRASILEIRO O presente capítulo tem como foco ambientar o leitor para uma comparação entre as boas práticas para a implantação dos processos de gerenciamento de projetos indicados no PMBOK (PMI, 2008) e a metodologia em uso pelo EPEx na condução do Projeto Guarani. Dessa forma, será apresentado um breve histórico sobre o gerenciamento de projetos no Exército; será tratado sobre do Processo de Transformação da Força terrestre dentro da Diretriz Geral do Comandante do Exército; abordar-se-á as Normas para Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamento de Projetos no Exército Brasileiro (NEGAPEB); serão apresentadas as responsabilidades do Escritório de Projetos do Exército; e por último será feita uma abordagem sobre a aplicação dos conceitos de gestão de projetos na condução do Projeto Estratégico Guarani, do Exército Brasileiro. 4.1 Contextualização do Estudo O tema Gerenciamento de Projetos é explorado por diversos autores no Brasil. Dentre esses, muitos o fazem com base no Guia de Conhecimento em gerenciamento de Projetos, Guia PMBOK, ou simplesmente PMBOK, explorando seus grupos de processos e suas áreas de conhecimento. De acordo com as Normas para Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamento de Projetos no Exército Brasileiro (NEGAPEB): A maioria dos autores, no entanto, foca em projetos privados, ou seja, aqueles destinados a gerar lucro para uma empresa e seus acionistas. Há, também, muita literatura sobre projetos de software, engenharia civil e até mesmo sobre o terceiro setor (área social). A diversidade de abordagens dificulta a comunicação em uma organização grande e complexa como é o Exército Brasileiro, que necessita de uma metodologia e terminologia padronizada para facilitar sua gestão [...]. (BRASIL, 2013b, p.12). Essa necessidade levou o Exército Brasileiro a buscar o desenvolvimento de uma metodologia que atendesse a qualquer tipo de projeto em âmbito interno. (BRASIL, 2013b).

35 35 No entanto, o desenvolvimento de uma cultura de projeto não surgiu de uma hora para a outra no Exército, ela foi o desenvolvimento de uma série de práticas administrativas e de governo que a conduziram ao seu estágio atual. 4.2 Histórico do gerenciamento de projetos no Exército Brasileiro A preocupação em exercer a administração da Força de melhor forma possível está representada claramente na Diretriz do Comandante do Exército para o período de , configurando assim o envolvimento do mais alto escalão do Exército Brasileiro. Dessa forma, e ainda segundo essa diretriz: os processos e Projetos do EB devem ter firme compromisso com resultados, mediante a formulação de metas, prazos e indicadores bem definidos, para o indispensável acompanhamento. (BRASIL, 2011, p.29). A Diretriz do Comandante do Exército no período de 2011 a 2014 determina ainda o seguinte: Que o Exército Brasileiro deverá: capacitar, permanentemente, os assessores de planejamento e gestão e os agentes da administração com novos saberes e atualizá-los nos conhecimentos tradicionais [...]. O Processo de Modernização Administrativa no Exército deverá ser mantido por meio do aproveitamento, quando couber, das melhores práticas. (BRASIL, 2011, p. 29). O Manual de Transformação da Força Terrestre propõe no Vetor Gestão Corrente e estratégica que: O aperfeiçoamento dos Métodos de Gestão do Exército, a exemplo da Gestão de Recursos Humanos, constitui-se em importante caminho para a viabilização e consolidação de todo o Processo de Transformação, pelas seguintes necessidades: criar a mentalidade de melhoria contínua, bem como valorizar a administração por projetos e por processos. (BRASIL, 2010a, p. 38). A atividade de gerenciamento é decorrente de um processo de amadurecimento de alguns anos. Ela começou a ser normatizada no âmbito interno da Instituição com a aprovação das Normas para o Gerenciamento de Projetos, aprovada com a Portaria nº 111, de 22 de Outubro de 2001 (BRASIL, 2001). Seu objetivo era ordenar e racionalizar a atividade de gerenciamento de projetos dentro do Exército.

36 36 No ano de 2003, a Portaria nº 191, de 17 de Abril de 2003, definiu a Política e Estratégias de Comando do Exército para o período de , estabelecendo entre seus objetivos melhorar os padrões de excelência operacional, logística e administrativa do Exército. (BRASIL, 2003a) Ainda nesse mesmo ano, foi estabelecido o Programa de Excelência Gerencial do Exército (PEG-EB), através da portaria nº 348, do Comandante de Exército, como instrumento de implementação da Estratégia de reorganização das atividades internas sob a égide da excelência. O PEG-EB foi definido como uma ferramenta que visava a melhorar a operacionalidade do Exército, para que atendesse, nas melhores condições, aos anseios de defesa e segurança da sociedade brasileira, tendo por base a capacitação dos recursos humanos e caracterizada por ações voltadas para a otimização dos processos, o gerenciamento de projetos e o permanente estímulo para motivação de todos os integrantes da Força. (BRASIL, 2003b). No ano de 2006, a Diretriz para Implantação e Funcionamento do Escritório de Projetos do Exército foi aprovada pela portaria nº 224, de 23 de dezembro de (BRASIL, 2006b). Sua finalidade era orientar a implantação e o funcionamento do Escritório de Projetos do Exército (EP). No entanto, a organização atual do Escritório de Projetos do Exército foi delineada com a portaria 134, de 10 de setembro de 2012, do Chefe do Estado Maior do Exército. (BRASIL, 2012a). Revogando a portaria 224, de 23 de dezembro de Pelo exposto, verifica-se que há aproximadamente treze anos o Exército Brasileiro vem trabalhando com os conceitos de Gerenciamento de Projetos, procurando constituir da melhor forma para cada período de tempo a estrutura organizacional que possa atender da melhor maneira esta prática contundente na administração moderna. Ademais, o Exército Brasileiro, como instituição dinâmica, que passa atualmente por um processo de modernização, tem entre os vetores de sua transformação o aperfeiçoamento dos seus métodos de gestão, os quais buscam atender, entre outras, as suas necessidades, como por exemplo, a modernização dos métodos de gestão administrativa e o desenvolvimento de ferramentas de gestão adequadas à sua realidade. (BRASIL, 2010a).

37 O Escritório de Projetos do Exército O Escritório de Projetos do Exército é uma estrutura física prevista dentro do Estado- Maior do Exército e chefiada por um oficial General de Divisão. Funciona como se fosse mais uma subchefia do EME, com a função específica de gerenciar os projetos de maior relevância para o Exército. O seu posicionamento dentro da estrutura do Exército e a possibilidade de exercer um pensamento aberto, em virtude de ser chefiada por um Oficial General de Divisão, o dotam de relativa independência e permitem que a abrangência dos seus planejamentos e a execução das suas atividades alcance toda a Força Terrestre. Possui entre suas missões o alcance de metas grandes, difíceis e audaciosas, quais sejam; a gestão do Portfólio de Projetos Estratégicos do Exército (PEE); a gerência dos PEE, o desenvolvimento da doutrina referente à gerência de projetos no Exército; a prestação de assistência técnica aos demais escritórios de projetos; quando determinado, a projetos específicos e participar do processo de obtenção de fontes de financiamento dos PEE. Além de contribuir para a consolidação de uma cultura de projeto. Sua implantação foi realizada pela Portaria Nº 134, de 10 de Setembro de 2012 e está organizado conforme a estrutura abaixo (Fig 1). Figura 1 Estrutura do Escritório de Projetos do Exército Fonte: Site do Escritório de Projetos do Exército Obtido em:

38 38 Sua organização permite o desenvolvimento do trabalho em equipe, escalonando o cumprimento de sua missão em diversos níveis de gerenciamento. (BRASIL, 2012b). Através de sua rotina diária, evidenciada junto ao comando do Exército e suas ligações com os Órgãos de Direção Geral e Setorial, bem como, com os Comandos Militares de Área, por meio da cadeia de comando, documentos internos e publicações diversas, evidencia uma comunicação direta e aberta, voltada para que a orientação dos resultados esperados seja obtida dentro do previsto nos cronogramas dos diversos projetos que é responsável 11. Dessa forma, pode-se inferir, dentro da classificação proposta por KERZNER (2010) e já mencionada no item 2.6 deste trabalho, que o EPEx classifica-se como um Escritório de Projetos Corporativo, voltado para o Exército Brasileiro, como um todo, e concentrado em questões estratégicas e corporativas. As suas condições de trabalho evoluíram muito, desde a primeira normatização sobre a atividade de gerenciamento de projetos na Força, em Ademais, as sucessivas ações para o aperfeiçoamento dessa atividade, como, por exemplo, sua valorização na Política e Estratégias de Comando do Exército para o período de e o Programa de Excelência Gerencial do Exército (PEG-EB), demonstram a busca constante do aprimoramento da gestão e o estabelecimento de condições favoráveis à prática dessa gestão. Tais atitudes visavam à reorganização das atividades internas em busca de excelência, tentando atender os anseios de defesa e segurança da sociedade brasileira, mediante a capacitação dos recursos humanos em ações voltadas para a otimização dos processos e o gerenciamento de projetos. Assim, no ano de 2006, Escritório de Projetos do Exército foi implantado visando exercer a gerência de projetos sobre aqueles projetos mais relevantes. A partir de 2007, houve a publicação das primeiras Normas para Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamento de Projetos no Exército Brasileiro NEGAPEB, com o objetivo de normatizar as missões e atribuição do Escritório de Projetos. Atualmente, a configuração do EPEx está determinada pela Portaria nº 134 EME, por transformação da Assessoria Especial de Gestão e Projetos (AEGP) e as NEGAPEB foram reeditadas em 2013, demonstrando uma aproximação com o 11 Retirado da apresentação do Chefe do EPEX à ECEM, em 27 Abr 2014

39 39 estabelecido pelo PMI em seu Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, 4ª edição. (BRASIL, 2013b). Externamente, o Brasil obteve grande avanço como ator internacional, particularmente no início do século XXI. Este fato decorre principalmente de seu potencial econômico e posicionamento político-estratégico que permite sua postura como grande potência emergente do cone sul. Dessa forma, a Estratégia Nacional de Defesa aborda de maneira clara a necessidade de transformação das Forças Armadas Brasileiras, para que possam estabelecer-se à altura da importância do país e de suas aspirações. Nesse escopo, o Exército Brasileiro, buscando a sua adaptação ao novo posicionamento político-econômico do país, lançou as diretrizes para que os objetivos da transformação pretendida possam ser atingidos dentro do esperado. (BRASIL, 2010a). Para que possa cumprir essa missão, o Exército Brasileiro elencou os Projetos Estratégicos do Exército, para que a Força possa seguir rumo à modernidade. Dessa forma, o papel desempenhado pelo EPEx na transformação da força é fundamental, pois, ele atua como órgão de assessoramento direto do Comandante da Força e é responsável pelo controle e gestão dos projetos que servem como indutores da transformação do Exército De acordo com o Centro de Comunicação Social do Exército: Uma vez visualizado o Exército que desejamos e definida qual a metodologia que irá conduzir a sua transformação, resta determinar como será dada concretude a esse planejamento. Tal papel será desempenhado pelos Projetos Estratégicos do Exército (PEE). Esses são projetos com impactos estratégicos, cujos produtos serão os verdadeiros indutores do Processo de Transformação da Força [...]. [...] o Escritório de Projetos do Exército (EPEx), além de gerir os PEE contribuirá para a consolidação de uma cultura de projeto na Força, por meio dos escritórios de projetos dos diversos Órgãos de Direção Setorial. (BRASIL, 2012b, p. 10). Os Projetos Estratégicos do Exército (PEE) são aqueles mais voltados para a transformação do Exército almejada para os próximos anos. Esses projetos são considerados os vetores mais importantes, ou seja, os maiores indutores do processo de transformação do Exército. São eles: O SISFRON, o Proteger, o

40 40 Guarany, o Astros 2020, Defesa Cibernética, Defesa Antiaérea e Recuperação da Capacidade Operacional. São de realização muito complexa, pois, demandam a coordenação de diversos fatores importantes para o seu sucesso, tais como, aplicação de grandes quantias de recursos, execução escalonada no tempo em longo prazo, utilização de tecnologia de ponta, nacional e internacional, a manutenção de quadros especializados e atualizados nas atividades necessárias à sua execução. Todas essa variáveis, e muitas outras, denotam a importância da coordenação feita pelo EPEx, que na possibilidade de realizar uma ação correta e eficiente, poderá proporcionar um ganho substancial ao Exército, seja na área financeira, seja na operacional, seja na capacitação dos seus recursos humanos. Para padronizar como esses projetos serão desenvolvidos, o EPEx adota, em suas conduções, as Normas para Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamento de Projetos no Exército Brasileiro NEGAPEB. Esse documento estabelece, no âmbito da Força, as condições da atividade de gerenciamento de projetos. (BRASIL, 2013b). Essas normas têm como objetivo padronizar e operacionalizar uma metodologia para a Elaboração e Gerenciamento de Projetos no âmbito do Exército Brasileiro. Para isso, foram divididas em nove capítulos versando sobre sua finalidade, suas referências bibliográficas, seus objetivos, conceitos básicos e sobre os grupos de processos que esta norma preconiza para a gerência de projetos (Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e de Encerramento). Entre ouras fontes bibliográficas, foi utilizado Guia PMBOK, 4ª edição, 2008, com a intenção de adaptar as boas práticas preconizadas por esse guia à cultura organizacional da Força. Dessa forma, houve, por conseguinte, um alinhamento com a metodologia de gerenciamento de projetos aplicada nos PEE com o recomendado pelo PMI. Todavia, para que o estudo proposto neste trabalho pudesse ficar evidenciado de forma bem prática, procurou-se realizar uma comparação das boas práticas recomendadas pelo PMI com aquelas realizadas pelo EPEx na condução dos Projetos Estratégicos do Exército. No entanto, o trabalho seria demasiadamente longo se essa comparação fosse realizada em todos os sete projetos estratégicos.

41 41 Por isso, optou-se em realizá-la somente no Projeto Guarani, como suporte para o desenvolvimento desse estudo, pois, por encontrar-se aproximadamente no meio do seu ciclo de vida e talvez um dos mais avançados de todos os projetos, permitiu que se estudasse com clareza os processos mais relevantes do seu planejamento.

42 42 5 AS BOAS PRÁTICAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS PRESCRITAS PELO PMBOK E A GESTÃO DO PROJETO ESTRATÉGICO GUARANI, DO EXÉRCITO BRASILEIRO O gerenciamento de projetos nada mais é do que a metodologia que preconiza a utilização das capacidades, ferramentas e técnicas adequadas, ou seja, conjunto de processos executados, para cumprir os requisitos exigidos em cada projeto. Essa metodologia torna a execução do projeto eficiente, efetiva e eficaz, conforme se deseja o patrocinador do projeto, ou mesmo as partes interessadas. (PMI, 2008). Segundo o PMBOK (PMI, 2008): Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas, que são executadas para alcançar um produto, resultado ou serviço predefinido. Cada processo é caracterizado por suas entradas, as ferramentas e as técnicas que podem ser aplicadas e as saídas resultantes. (PMI, 2008, p. 38). O gerenciamento de projetos exige que os diferentes processos estejam alinhados de forma a facilitar a coordenação e todo o tipo de projeto. Para isso os processos preconizados pelo PMBOK (PMI, 2008) estão agrupados em cinco categorias distintas. - Grupo de Processos de Iniciação; - Grupo de Processos de Planejamento; - Grupo de Processos de Execução; - Grupo de Processos de Monitoramento e Controle; e - Grupo de Processos de Encerramento. O Guia PMBOK (PMI, 2008) divide o espectro de atuação dos processos em nove áreas de conhecimentos. Dessa forma, os processos necessários à consecução do projeto permeiam essas áreas conforme suas características mais específicas. Segundo o PMBOK 2008 (PMI, 2008, p. 43), as áreas de conhecimento são: - Gerenciamento de Integração do Projeto; - Gerenciamento do Escopo do Projeto; - Gerenciamento do Tempo do Projeto;

43 43 - Gerenciamento de Custos do Projeto; - Gerenciamento da Qualidade do Projeto; - Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto; - Gerenciamento das Comunicações do Projeto; - Gerenciamento dos Riscos do Projeto; e - Gerenciamento das Aquisições do Projeto. Ressalta-se que de acordo com o PMBOK 5ª Edição de 2012 a identificação das partes interessadas e o gerenciamento das expectativas das partes interessadas fazem parte de uma nova área de Conhecimento: Gerenciamento das Partes Interessadas. A seguir será mostrada uma tabela que correlaciona os grupos de processo e as respectivas áreas de conhecimento preconizadas pelo PMBOK (PMI, 2008) (Figura 2).

44 44 Figura 2 Relação dos Grupos de Processos com as Áreas de Conhecimento Áreas do Conhecimento Grupos de Processos Iniciação Planejamento Execução Mon e Ctl Encerramento - Desenvolver - Monitorar e controlar o Integração o termo de - Desenvolver o plano de - Orientar e gerenciar a trabalho do projeto; abertura do gerenciamento do projeto execução do projeto - Realizar o controle projeto integrado de mudanças Escopo - Coletar requisitos; - Verificar o escopo; - Definir escopo; e - Controlar o escopo - Criar EAP - Definir atividades; - Sequenciar atividades; - Estimar os recursos da Tempo atividade; - Controlar o cronograma - Estimar a duração das atividades; - Desenvolver cronograma Custos - Estimar os custos; e - Determinar o orçamento - Controlar os custos Qualidade - Planejar a qualidade - Realizar a garantia da - Realizar o controle da qualidade qualidade - Mobilizar a equipe do projeto; RH - Desenvolver o plano de - Desenvolver a equipe RH do projeto; e - Gerenciar a equipe do projeto Comunicações - Distribuir informações; - Identificar as - Planejar as - Gerenciar as partes comunicações expectativas das partes interessadas interessadas - Reportar o desempenho - Planejar o gerenciamento dos riscos; - Identificar os riscos; Riscos - Realizar a análise - Monitorar e controlar os qualitativa de riscos; riscos - Realizar a análise quantitativa de riscos; e - Planejar as respostas aos riscos Aquisições - Planejar as aquisições - Realizar aquisições - Administrar as aquisições Fonte: adaptado de PMBOK (PMI, 2008, p 43). - Encerrar o projeto ou fase Encerrar a aquisições

45 45 O Escritório de Projetos do Exército, órgão criado para gerenciar os PEE, para bem cumprir a sua missão, implementou algumas adaptações em relação às boas práticas preconizadas pelo PMI, criando as NEGAPEB, documento que regula a atividade de Gerenciamento de Projetos no Exército Brasileiro. Entre os PEE está o Projeto Guarani, desenvolvido sob a responsabilidade do EPEx, para atender às necessidades da Força Terrestre quanto à dotação de uma nova família de blindados, conforme as demandas dos dias atuais. Assim, de forma coerente com orientação técnica adotada, o EPEX vem conduzindo as atividades relativas ao PEE GUARANI que teve seu Plano de Projeto aprovado pela Portaria Nº 14 do EME, de 3 de fevereiro de O Plano do Projeto Guarani é composto pelos documentos a seguir elencados que abrangem todos os processos previstos no PMBOK (PMI, 2008): - Anexo A Declaração de Escopo; - Anexo B Cronograma do Projeto; - Anexo C Plano de Gerenciamento dos Custos e do Orçamento; - Anexo D - Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos; - Anexo E - Plano de Gerenciamento de Comunicação; - Anexo F - Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas; - Anexo G - Plano de Gerenciamento de Riscos; - Anexo H - Plano de Gerenciamento da Qualidade; - Anexo I - Plano de Gerenciamento de Mudanças; e - Anexo J - Plano de Gerenciamento de Aquisições e Contratos. Algumas considerações: - Cabe ressaltar que o Termo de Abertura, que é tratado pelas NEGAPEB como Diretriz de Implantação do Projeto, foi aprovado pela Portaria Nr 165-EME, de 15 de Agosto de (BRASIL, 2013b).

46 46 - Durante esta pesquisa não houve acesso ao Termo de Encerramento do Projeto e ao Estudo de Viabilidade. Embora tenha sido informado, pelo supervisor do projeto, sobre a existência desses documentos. - A metodologia adotada no gerenciamento do PEE GUARANI teve seu desenvolvimento formalmente agrupado dentro das áreas de conhecimento. A formatação da documentação pertinente ao Projeto Guarani (Anexos A até o K, do Plano do Projeto), de forma praticamente idêntica às áreas de interesse relacionadas pelo PMBOK (PMI, 2008), é uma forte evidência do alinhamento entre a metodologia usada pelo EPEx e as boas práticas divulgadas pelo PMI. (BRASIL, 2014). A Área de Conhecimento Gerenciamento da Integração do Projeto é definida pelo PMBOK (PMI, 2008), da seguinte forma: O Gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento. No contexto de gerenciamento de projetos, integração inclui características de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que serão essenciais para o término do projeto, para gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas e atender requisitos. (PMI, 2008, p. 67). Considerando que o Projeto Guarani está na metade do seu ciclo de vida, optou-se por realizar uma abordagem nos processos pertencentes aos Grupos de Iniciação, Planejamento e, por amostragem, um processo do Grupo de Monitoramento e Controle, assim, os processos que pertencem a esta área que farão parte deste estudo são: - Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (Iniciação); - Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto (Planejamento); e Esses três processos estão caracterizados na metodologia de gerenciamento de projetos adotada no PEE GUARANI e presentes nos seguintes documentos: o primeiro está na Diretriz de Implantação do Projeto; o segundo está no Plano do Projeto; e o terceiro é observado no Cronograma do Projeto. (BRASIL, 2014).

47 47 Ficou, portanto, de fora desse estudo uma abordagem sobre os processos: Orientar e gerenciar a execução do projeto, Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto, Realizar o controle integrado de mudanças e Encerrar o projeto ou fase. A Área de Conhecimento Gerenciamento do Escopo do Projeto conhecimento contempla os processos que norteiam o trabalho, especificando, detalhando e estruturando o seu desenvolvimento, de forma que o projeto seja conduzido até a conclusão que permita satisfazer a autoridade patrocinadora, sendo definida pelo PMBOK 2008, da seguinte forma: O Gerenciamento do escopo inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. Esse gerenciamento está relacionado principalmente com a definição de controle do que está incluso no projeto. (PMI, 2008, p. 92). Considerando que o Projeto Guarani está na metade do seu ciclo de vida, optou-se por realizar uma abordagem somente nos processos pertencentes ao Grupo de Processos da Fase de Planejamento. Assim, os processos que pertencem a esta área que farão parte deste estudo são: - Coletar Requisitos; - Definir Escopo; - Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP); e - Verificar o escopo Esses três processos estão caracterizados nos Requisitos Operacionais Básicos (ROB) e nos Requisitos Técnicos Básicos (RTB), elencados pela Portaria Nr 211, do EME de 21 de Dezembro de 2005 (BRASIL, 2006) e na Declaração de Escopo do Projeto Estratégico. (BRASIL, 2014). Ficou, portanto, de fora desse estudo do processo Controlar o escopo. A Área de Conhecimento Gerenciamento do Tempo no Projeto inclui os processos para gerenciar o término do projeto. Esses processos interagem entre si e também com processos de outras áreas de conhecimento. Podem ser pontuados no esforço de uma pessoa ou de um grupo de pessoas, dependendo da necessidade do projeto. (PMI, 2008).

48 48 Esta área de conhecimento contempla seis processos, no entanto, os que farão parte deste estudo são os processos que fazem parte do Grupo de Processos da Fase de Planejamento: - Definir as atividades; - Sequenciar as atividades; - Estimar os recursos da atividade; - Estimar a duração das atividades; e - Desenvolver o cronograma. Esses cinco processos estão caracterizados no PEE GUARANI no Cronograma do Projeto e no Plano de Gerenciamento de Custos e Orçamento. (BRASIL, 2014). Da mesma forma que os anteriores, posteriormente serão estudados com mais detalhes. Ficou, portanto de fora desse estudo uma abordagem sobre o processo Controlar o Cronograma, que faz parte do grupo de processos de monitoramento e controle. A Área de Conhecimento Gerenciamento dos Custos do Projeto é assim definida, Segundo o PMBOK (PMI, 2008): O Gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas, orçamentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado [...]. Esses processos interagem entre si, bem como com os de outras áreas de conhecimento. Podem envolver esforços de um grupo ou de uma pessoa, com base nas necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todo projeto e em um ou mais fases do mesmo, se for dividido em fases. (PMI, 2008, p. 141). Esta área de conhecimento contempla três processos, no entanto, os que farão parte deste estudo são os pertencentes ao Grupo de Processo da Fase de Planejamento: - Estimar os custos; e - Determinar o orçamento. Esses dois processos estão caracterizados no PEE GUARANI no Plano de Gerenciamento de Custos e Orçamento e serão estudados posteriormente com mais detalhes. (BRASIL, 2014).

49 49 Ficou, portanto de fora desse estudo uma abordagem sobre o processo Controlar os Custos, que faz parte do grupo de processos de monitoramento e controle. De acordo com o PMBOK (PMI, 2008), a Área de Conhecimento Gerenciamento da Qualidade é realizada através de processos e atividades da organização executora do projeto que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades para que o projeto satisfaça as necessidades primárias do seu desenvolvimento. O sistema de qualidade é impulsionado por uma política de melhoria continua dos processos, à medida que forem sendo apropriadas. Esses processos interagem entre si e com outros processos das outras áreas de conhecimento. O gerenciamento da qualidade observa alguns aspectos: a satisfação do cliente; a prevenção ao invés de inspeção; a melhoria contínua; e a responsabilidade da gerência. O custo da qualidade, por sua vez, engloba todos os custos dos esforços relativos à qualidade durante o ciclo de vida do projeto. (PMI, 2008). Esta área de conhecimento contempla três processos, no entanto, o único que fará parte deste estudo é Planejar a qualidade, que é o único pertencente ao Grupo de Processos da Fase de Planejamento. Esse processo está caracterizado no PEE GUARANI no Plano de Gerenciamento da Qualidade, que será estudado com mais detalhes posteriormente. (BRASIL, 2014). Ficaram, portanto, de fora desse estudo os processos Realizar a Garantia da Qualidade e Realizar o controle da qualidade, pertencentes respectivamente aos grupos de processo de Execução e Monitoramento e Controle. A Área de Conhecimento Gerenciamento dos Recursos Humanos no Projeto contempla os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Como equipe, entende-se o grupo de pessoas participantes e com responsabilidades na condução do projeto. Essa equipe pode variar em número e em especializações profissionais de seus membros ao longo do desenvolvimento do projeto. Embora todos tenham seus papéis especificamente determinados, devem se envolver no planejamento do projeto e no processo de tomada de decisões. Se esse envolvimento for realizado desde o início, o projeto se fortalece. (PMI, 2008). Esta área de conhecimento contempla quatro processos, no entanto, os que farão parte desse estudo serão:

50 50 - Desenvolver o plano de recursos humanos do projeto (Planejamento); e - Gerenciar a equipe do projeto (Execução). No desenvolvimento do PEE GUARANI esses processos estão caracterizados no Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos, que será estudado com mais detalhes posteriormente. Ficaram, portanto, de fora desse estudo os processos Mobilizar a equipe do projeto execução e Desenvolver a Equipe do Projeto, ambos do Grupo de Execução. De acordo com o PMBOK (PMI, 2008) o Gerenciamento das Comunicações é definido da seguinte forma: O Gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriadas. Os gerentes de projetos gastam a maior parte do seu tempo se comunicando com os membros da equipe e outras partes interessadas do projeto, quer sejam internas (em todos os níveis da organização) ou externas à organização. Uma comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas envolvidas no projeto, conectando vários ambientes culturais e organizacionais, diferentes níveis de conhecimento, e diversas perspectivas e interesses na execução ou nos resultados do projeto. (PMI, 2008, p. 204). Ainda de acordo com o PMBOK 2008, esta área de conhecimento contempla cinco processos e esse trabalho aprofundará seus estudos nos seguintes processos: - Identificar as partes interessadas - Planejar as comunicações - Distribuir informações - Reportar o desempenho No desenvolvimento do PEE GUARANI esses processos estão descritos no Plano de Gerenciamento das Comunicações, nos diversos anexos ao Plano do Projeto e nos relatórios encaminhados periodicamente ao Chefe do EME e no Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas. Esses processos serão estudados com mais detalhes posteriormente. (BRASIL, 2014). Ficou, portanto, de fora desse estudo Gerenciar as expectativas das partes interessadas.

51 51 O PMBOK (PMI, 2008) estabelece que o gerenciamento dos riscos do projeto é realizado de acordo com os processos de Planejamento, Identificação, Análise, Planejamento de Respostas, Monitoramento e Controle de Riscos de um projeto. Esse gerenciamento tem como objetivos aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos, reduzindo a probabilidade do impacto dos eventos negativos no projeto. O PMBOK (PMI, 2008) define ainda que o risco do projeto é sempre futuro, ou seja, é um evento ou uma condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito em pelo menos um objetivo do projeto. Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, pode ter um ou mais impactos. (PMI, 2008, p. 226). Esta área de conhecimento contempla seis processos, no entanto, esse trabalho aprofundará seus estudos nos seguintes pertencentes ao Grupo de Processo de Planejamento: - Planejar o Gerenciamento dos Riscos; - Identificar os Riscos; - Realizar a análise qualitativa de riscos; - Realizar a análise quantitativa de riscos; e - Planejar as respostas aos riscos. No desenvolvimento do PEE GUARANI esses processos estão caracterizados no Plano de Gerenciamento de Riscos, que será estudado com mais detalhes mais a frente. (BRASIL, 2014). Ficou, portanto, de fora desse estudo, Monitorar e Controlar os Riscos do Projeto (Monitoramento e Controle). Segundo o PMBOK (PMI, 2008), o Gerenciamento das Aquisições materializa-se nos processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. Envolve ainda os processos que gerenciam os contratos e o controle das mudanças necessárias para administrar os mesmos. Também envolve a administração dos contratos emitidos por uma organização externa e as respectivas obrigações contratuais da equipe do projeto. (PMI, 2008, p. 259).

52 52 Esta área de conhecimento contempla quatro processos, no entanto, esse trabalho aprofundará seus estudos apenas em Planejar as Aquisições, que faz parte do Grupo de Planejamento. No desenvolvimento do PEE GUARANI esse processo está caracterizado no Plano de Gerenciamento de Aquisições e Contratos, que será estudado com mais detalhes em seguida. (BRASIL, 2014). Ficaram, portanto, de fora desse estudo os seguintes processos: Realizar as aquisições (Execução), Administrar as aquisições (Monitoramento e Controle) e Encerrar a aquisições (Encerramento). Desse ponto em diante, o trabalho apresentará um estudo mais voltado para a comparação entre atividades desenvolvidas pelo EPEx na metodologia de gerenciamento de projetos desenvolvida na condução do PEE GUARANI e às ideias e conceitos estabelecidos pelo PMBOK (PMI, 2008), em especial no que diz respeito às ferramentas adotadas no desenvolvimento dos processos. No entanto, em alguns momentos, poderão ser utilizadas outras referências, com a intenção de complementar o trabalho e para apresentar um entendimento mais amplo sobre a comparação que será realizada. Em relação às ações desenvolvidas no Projeto Estratégico Guarani, do Exército Brasileiro, os aspectos mais relevantes serão buscados no corpo do referido projeto. A dinâmica a ser apresentada em cada seção secundária apresentará os principais aspectos de cada grupo de processos, bem como elencará os processos que o compõe e, quando for necessário, elencará aqueles que não serão objeto da pesquisa. Nas seções terciárias constará uma explanação com base no PMBOK (PMI, 2008), seguido de uma contextualização no Projeto Guarani e de uma conclusão parcial quanto à adoção pelo EPEx das boas práticas previstas pelo PMBOK (PMI, 2008), no gerenciamento do referido projeto.

53 Grupo de Processos de Iniciação De acordo com o PMBOK (PMI, 2008), esse grupo materializa-se nos processos realizados para definir novo projeto ou nova fase de um projeto já existente. São nesses processos que se define o escopo inicial do projeto e a quantidade de recursos financeiros que serão alocados para sua execução. Nesse momento, as partes interessadas (internas e externas) serão identificadas e as informações relevantes relacionadas aos seus interesses são documentadas. Também é nessa fase que o gerente do projeto é selecionado. Todos esses dados são lançados no termo de abertura que, após sua aprovação, inicia oficialmente o projeto. (PMI, 2008). O grupo de processos de iniciação inclui os seguintes processos de gerenciamento de projetos: - Desenvolver o Termo de Abertura; e - Identificar as partes interessadas As NEGAPEB acrescentam de forma mais explícita a elaboração da Diretriz de Iniciação, o Estudo de Viabilidade e a decisão da autoridade patrocinadora. (BRASIL, 2013b). Em relação ao Termo de Abertura, o EPEx adotou a Diretriz de Implantação como documento similar. Essa diretriz foi aprovada pela Portaria Nº 165, do Estado Maior do Exército de 15 de Agosto de 2013 e publicada no Boletim do Exército Nº 34 de 22 de agosto de (BRASIL, 2013a). Nela estão reguladas as medidas necessárias à implantação do Projeto Guarani. A Identificação das partes interessadas foi materializada no Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas, constante do anexo F do Plano do Projeto Estratégico Guarani, do Exército. (BRASIL, 2014) Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Gerenciamento da Integração De acordo com o PMBOK (PMI, 2008), o Termo de Abertura é um documento que formalmente autoriza a execução de um projeto ou uma fase do mesmo. Ele engloba

54 54 os requisitos e objetivos iniciais que satisfaçam as necessidades da autoridade que patrocinou o projeto. Em resumo, oficialmente inicia o projeto. Para que se possa ter o melhor rendimento possível, é aconselhável que o gerente do projeto seja nomeado o mais cedo possível, para que possa participar o quanto antes do desenvolvimento do projeto. (PMI, 2008). Considerando a declaração acima, pode-se identificar como o Termo de Abertura do Projeto em estudo a Diretriz de Implantação do Projeto Guarani, publicada no Boletim do Exército Nr 34 de 22 de Agosto de 2013 e aprovada pela Portaria Nr 165- EME, de 15 DE Agosto de Nesse documento estão contidas todas as determinações que formalizam e asseguram as ações a serem desenvolvidas pelos elementos subordinados encarregados no projeto. A Diretriz de Implantação do Projeto Guarani é um documento bastante extenso que regula as medidas necessárias à sua implantação. Tem como referências uma série de documentos oficiais; leis, portarias, instruções normativas e outros. Tem como objetivo principal a orientação dos trabalhos relativos à implantação do projeto, de forma a atender as necessidades da autoridade patrocinadora e consequentemente do Exército Brasileiro. Em sua concepção geral apresenta as justificativas do projeto, entre as quais; o objetivo estratégico e as estratégias; o programa do projeto e os fatores determinantes. Apresenta ainda os objetivos e a prioridade do projeto, além das orientações para funcionamento do mesmo. Essa diretriz especifica ainda as atribuições do gerente, do supervisor e dos demais integrantes do projeto, ao mesmo tempo em que estabelece marcos e metas para a consecução do projeto, motivando assim a participação dessas pessoas o mais cedo possível. Ademais, estabelece as responsabilidades dos diversos órgãos de direção geral e de direção setorial do Exército. (Brasil, 2013b). Para que se possa chegar a uma diretriz como essa, é necessário um grande estudo de pesquisa e até experimentação, portanto com essa diretriz, as ordens emitidas e as decisões tomadas anteriormente passam a ser oficiais e consequentemente validam o que foi realizado antes da sua existência. Assim, verifica-se que tanto na metodologia adotada pelo PMBOK (PMI, 2008), quanto na metodologia adotada pelo Escritório de Projetos do Exército o processo de formulação do Termo de abertura compreende aspectos bastante semelhantes.

55 55 Sendo que no caso do PEE GUARANI a nomenclatura adotada é Diretriz de Implantação Identificar as partes interessadas Gerenciamento das Comunicações Segundo o PMBOK 4ª Edição de 2008, a identificação das partes interessada é o processo no qual todas as pessoas e instituições que podem ser afetadas pelo projeto são identificadas. São as pessoas das organizações, os clientes, os patrocinadores, as organizações externas e o público diretamente envolvido no diversos níveis com o projeto. As partes interessadas devem ser classificadas de acordo com o interesse, influência e envolvimento no projeto. Esse procedimento permite que o gerente do projeto se concentre nos relacionamentos mais necessários de forma a garantir um melhor andamento do projeto. (PMI, 2008). Cabe aqui nesse subitem relembrar o já abordado no item 2.5 em que o PMBOK 5ª Edição de 2012 traz como uma nova área do conhecimento o Gerenciamento das Partes Interessadas e que esta contempla os seguintes processos: Identificar as partes interessadas (antes no gerenciamento das comunicações), Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas, Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas e Controlar o Engajamento das Partes Interessadas. A seguir, segue-se um exemplo, apresentado pela 4ª edição do PMBOK (PMI, 2008), de representação que mostra a relação Poder x Interesse, na qual se é possível identificar o grau de poder e interesse de cada uma das partes interessadas, assim como o tipo de ação indicado para o trato de cada uma delas. (Figura 3).

56 56 Figura 3 Relação entre poder e interesse com as partes interessadas Fonte: Adaptado de PMBOK (PMI, 2008, p. 209), por Silva. (SILVA, 2012). Verificando as definições e conceitos no PMBOK (PMI, 2008), identificaram-se os procedimentos relacionados no Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto Estratégico Guarani, do Exército Brasileiro, constante do ANEXO F, do Plano do Projeto. (BRASIL, 2014). A seguir o extrato do documento exibido na figura Nr 4 identifica todas as pessoas e instituições que são diretamente afetadas Pelo Projeto Guarani. Verifica-se que as instituições estão distribuídas em diferentes níveis do poder e que várias dessas instituições são externas ao Exército Brasileiro.

57 P Interno Público Externo 57 Figura 4 Identificação das Partes Interessadas Econômica Política Psicossoci al Indústria de Defesa Indústria Nacional Indústrias Internacionais Poder Executivo Poder Legislativo Imprensa Nacional Ministério da Defesa Marinha do Brasil Associação Brasileira das Indústrias de Materiais de Defesa e Segurança Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores Confederação Nacional das Indústrias Federação das Indústrias do Estado de São Paulo IVECO Latina América Ltda. Demais empresas Presidência da República Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão Tribunal de Contas da União / Parlamento Federal Bancada parlamentar de Minas Gerais / de São Paulo Bancada parlamentar / Comissões Parlamentares Mídias especializadas Mídias políticas e econômicas Secretaria de Organização Institucional Secretaria de Produtos de Defesa Empresa Gerencial de Projetos Navais Força Aérea Brasileira Comissão Coordenadora do Programa Aeronave de Combate Exército Brasileiro Estado-Maior do Exército Departamento de Ciência e Tecnologia Diretoria de Obras Militares Fonte: Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas do PEE GUARANI (BRASIL, 2014). Ademais, o Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas do projeto traz ainda uma análise sucinta acerca de cada uma das partes interessadas, elencando seus interesses, expectativas e possíveis impactos sobre o projeto, o que permite verificar especificamente o grau de interesse em cada parte. Dessa forma, nota-se que a metodologia adotada pelo PMBOK (PMI, 2008) é muito semelhante a do EPEx, pois em ambos os casos exige-se uma identificação clara e precisa das partes afetadas pelo projeto. No entanto, cabe salientar que a classificação de níveis diferentes de pessoas, que devam ser observadas pelo gerente e que tem como finalidade dar mais foco ao que é mais importante é adotado quando do desenvolvimento do Plano de Recursos Humanos. Diante do exposto, constata-se que a metodologia adotada pelo EPEx está compatível com as boas práticas difundidas pelo PMI.

58 Grupo de Processos de Planejamento O grupo de processo de planejamento constitui-se dos processos focados em estabelecer o escopo total do esforço, definir e refinar os objetivos e desenvolver o curso da ação, com a finalidade de alcançar os objetivos do projeto. Esses processos se desenvolvem em um plano de gerenciamento e os documentos do projeto serão utilizados para executá-los. (PMI, 2008, p. 46). É um grupo de processos dinâmicos, pois, conforme as informações vão sendo coletadas, o planejamento vai se adequando à nova realidade. Essa interação com a realidade caracteriza o que se chama de planejamento por ondas sucessivas, indicando uma evolução contínua do planejamento. (PMI, 2008). Ainda de acordo com o PMBOK (PMI, 2008), o grupo de processos de planejamento inclui os seguintes processos de gerenciamento de projetos: - desenvolver o plano de gerenciamento de projetos; - coletar os requisitos; - definir o escopo; - criar a estrutura analítica do projeto (EAP); - definir as atividades; - sequenciar as atividades; - estimar os recursos das atividades; - estimar a duração das atividades; - desenvolver o cronograma; - estimar os custos; - determinar o orçamento; - planejar a qualidade; - desenvolver o plano de recursos humanos; - planejar as comunicações; - planejar o gerenciamento de riscos; - identificar os riscos;

59 59 - realizar a análise qualitativa de riscos; - realizar a análise quantitativa de riscos; - planejar respostas a riscos; e - planejar as aquisições. Sobre esse grupo de processos, as NEGAPEB transmitem, de forma muito similar, em seu capítulo VI, a maioria dos processos desse grupo prescritos no PMBOK (PMI, 2008). Ao observamos a metodologia empregada pelo EPEx, na confecção do Plano do Projeto Guarani, percebe-se que o EPEx contemplou esse grupo de processos, pois todos foram descritos nos anexos ao Plano do PEE GUARANI, conforme será mostrado a seguir. Cabe ressaltar que estimar a duração das atividades foi realizada dentro do contexto do desenvolvimento do cronograma, o que não incorre em nenhuma impropriedade, pois o gerenciamento de projetos é realizado por equipes distintas, não havendo problema em desempenhar diferentes missões simultaneamente. (BRASIL, 2014). Em relação às ações desenvolvidas no Projeto Guarani, serão buscados os aspectos mais relevantes dos processos de planejamento no corpo do referido projeto Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Gerenciamento da Integração Conforme o PMBOK (PMI, 2008), desenvolver o Plano de Gerenciamento do projeto é o processo de documentação das ações necessárias para preparar, definir, integrar e coordenar todos os planos auxiliares. (PMI, 2008, p. 67). Serve como fonte principal de como o projeto será executado, monitorado, controlado e encerrado e é desenvolvido através de uma série de processos integrados até o encerramento do projeto. (PMI, 2008, p.73). Em consonância com o que prescreve o PMBOK (PMI, 2008), nota-se que o documento correspondente ao Plano de Gerenciamento do Projeto, no caso do Projeto Guarani, é o Plano do Projeto Estratégico do Exército Nova Família de

60 60 Blindados de Rodas. Esse plano estabelece os parâmetros inicias para o desenvolvimento do projeto, elenca as autoridades pertencentes ao universo que pode influir diretamente no projeto, define o objetivo geral e os específicos do projeto e consolida em seus anexos os documentos principais que nortearão a execução do projeto, integrando, dessa forma, pessoas e documentos essenciais ao projeto. No caso da Nova Família de Blindados de Rodas, como parâmetros gerais de trabalho, o Plano do Projeto estabeleceu como data de início do projeto o mês de dezembro de 1998 e como data prevista para o término do projeto o mês de dezembro de 2031, o que estabelece o prazo de trinta e três anos para que o Exército Brasileiro seja dotado de uma Nova Família de Blindados de Rodas. (BRASIL, 2014). Em consonância com as NEGAPEB, o Plano do Projeto também estabelece o gerente do projeto e o seu supervisor, que possuem entre suas atribuições: (BRASIL, 2013). Gerente do Projeto: - Realizar as ligações com os diversos órgãos participantes do projeto; - Realizar reuniões de coordenação com o supervisor e com a equipe do projeto; - Coordenar e controlar todas as atividades referentes ao projeto, inteirandose mesmo daquelas que são conduzidas por outros órgãos; - Realizar o acompanhamento físico-financeiro da implantação do projeto; - Promover a avaliação do projeto, por meio de indicadores de eficiência, eficácia e efetividade do empreendimento; - Caso necessário, propor o aperfeiçoamento do projeto à autoridade que determinou a sua implantação; e - Prestar contas periodicamente à autoridade que determinou a implantação do projeto, por intermédio do canal de comando, mediante a emissão do Relatório de Situação do Projeto. Supervisor do Projeto: - Representar o gerente do projeto, caso necessário;

61 61 - Supervisionar o projeto quanto ao status de desenvolvimento de suas diversas etapas; - Identificar e comunicar ao gerente fatos que possam retardar o cumprimento das etapas intermediárias de implantação, propondo ajustes e correções, caso necessário; e - Manter estreita ligação com os representantes do projeto em outros órgãos. (BRASIL, 2013b). Dessa forma, estabelece as principais informações que o gerente do projeto necessita para conduzir o projeto da melhor maneira possível. Portanto, verifica-se uma proximidade com a metodologia adotada pelo PMBOK (PMI, 2008) e o EPEx, particularmente no que diz respeito à documentação e à coordenação de processos integrados. Todavia, verifica-se maior detalhamento nas atribuições do gerente e do supervisor na metodologia adotada pelo EPEx, o que pelo PMBOK (PMI, 2008) seria mais adequado no Termo de Abertura do Projeto Coletar os requisitos Gerenciamento do Escopo Após observar o PMBOK (PMI, 2008), verifica-se que a coleta dos requisitos visa definir e documentar as funções e funcionalidades para atender as necessidades das partes interessadas e para alcançar os objetivos do projeto. Esse trabalho ganha grande importância, pois afetará diretamente os custos, o cronograma e a qualidade do projeto. Esses requisitos são levantados basicamente em decorrência do termo de abertura e do registro das partes interessadas. (PMI, 2008). O processo de coleta de requisitos permeia diversos documentos elaborados no Projeto Estratégico Guarani, do Exército Brasileiro. Basicamente, esses requisitos são elencados nos Requisitos Operacionais Básicos (ROB) e nos Requisitos Técnicos Básicos (RTB). Já na Diretriz de Implantação do Projeto Estratégico Guarani, do Exército Brasileiro (BRASIL, 2013a) está definida a responsabilidade do Estado Maior do Exército em aprovar e atualizar os Requisitos Operacionais Básicos referentes à Nova Família de Blindados de Rodas.

62 62 Esses requisitos são, juntamente com as Condicionantes Doutrinárias e Operacionais (CONDOP) e o Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica (EVTE), a base para a coordenação do Estado Maior do Exército (EME) e a operacionalização pelo Comando Logístico (COLOG) e pelo Departamento de Ciência e Tecnologia (DCT). (BRASL, 2014). Os requisitos foram elencados de forma a atender a cada tipo de viatura e suas respectivas especificações (Transporte de Pessoal, Lançadora de Morteiro, Posto de Comando, Comunicações, Oficina, Ambulância, Especializada em Engenharia, Defesa Antiaérea, DQBNR, Anti-carro, Radar, Observadora Avançada de Artilharia, Guerra Eletrônica, Comando e Controle, etc). Suas exigências ajudam a formular a modelagem, fabricação, avaliação e aprovação do projeto estratégico. No que diz respeito às aquisições, os ROB e os RTB norteiam a compra dos suprimentos necessários ao projeto, tais como o combustível, o ferramental, peças e materiais específicos de cada tipo de viatura. Em relação à distribuição, estabelece diretrizes para o transporte das viaturas aos seus locais de destino durante a execução do projeto e na sua entrega final. Esses requisitos também são importantes para o planejamento da manutenção das viaturas, seja pela contratação de serviços, seja na manutenção preventiva pelas Organizações Militares, seja na manutenção corretiva do 2º e 3º escalão de manutenção da doutrina militar terrestre. Esses requisitos aparecem na Declaração de Escopo dentro de uma previsão de estarem prontos até o ano de 2013, o que foi cumprido e possibilitando a continuidade do projeto. Ademais, os ROB e os RTB também foram importantes para o levantamento do custo financeiro para a fase de simulação, que juntamente com a aquisição de protótipos, a capacitação de operadores e técnicos e a implantação de infraestrutura tiveram uma previsão de recursos da ordem de R$ ,00. A título de exemplo, segue abaixo uma relação de alguns Requisitos Operacionais Básicos, elencados pela Portaria Nr 211, do EME de 21 de Dezembro de 2005 (BRASIL, 2006):

63 63 - Ser operado por uma população embarcada constituída de, no máximo, por quatro homens; - Ser de fácil pilotagem, permitindo que, em caráter excepcional, possa ser operado por um homem; - Possuir baixo nível de ruído externo e interno; - Possuir capacidade para transportar carga útil de até quatro toneladas. Após verificar a coleta de requisitos realizada pelo EPEx, nota-se que, embora haja semelhança, esse processo foi mais bem detalhado do que o apresentado pelo PMBOK (PMI, 2008) Definir o escopo Gerenciamento do Escopo Segundo o PMBOK (PMI, 2008), Definir o escopo é o processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto. A preparação detalhada da declaração do escopo é crítica para o sucesso e baseia-se nas entregas principais, premissas e restrições que são documentadas durante a iniciação do projeto. Durante o planejamento, o escopo é definido e descrito com maior especificidade conforme as informações a respeito do projeto são conhecidas. Os riscos existentes, premissas e restrições são analisados para verificar sua integridade; riscos adicionais, premissas e restrições são adicionados conforme necessário. (PMI, 2008, p.98). A Declaração de Escopo do Projeto Guarani está identificada no Anexo A, do Plano do Projeto e estabelece o processo que desenvolve toda a estrutura do projeto. Inicialmente, essa declaração identifica o projeto e nomeia o seu gerente e supervisor. Estabelece, dentro das justificativas do projeto, a sua localização dentro do objetivo de adequar os meios operacionais do Exército para assegurar a capacidade de defesa terrestre no Programa Plurianual do Governo Federal. Posteriormente, estabelece como um dos fatores determinantes do projeto a observação das diretrizes da Estratégia Nacional de Defesa que estabelece dissuadir a concentração de forças hostis nas fronteiras terrestres, e de organizar as Forças Armadas sob a égide do trinômio monitoramento/controle, mobilidade e presença, entre outras. (BRASIL, 2014).

64 64 Como estimativa do tempo e custos para adaptação e aceitação do projeto pelo orçamento do Governo Federal, a Declaração de Escopo propõe um orçamento para o projeto até a sua consecução, conforme o quadro abaixo que representa uma parte do Cronograma Físico-Financeiro (Fig 5). Figura 5 Cronograma Físico-Financeiro Fonte: Apêndice 3 à Declaração de Escopo do PEE GUARANI. (BRASIL, 2014). A Declaração de Escopo contempla também o Dicionário da Estrutura Analítica do Projeto que estabelece para cada item a atividade ou pacote de trabalho, a descrição ou especificação, as entregas e os critérios de aceitação e o responsável por cada item. Dessa forma, se pode ter uma visão estruturada de todo o projeto até a sua consecução, como se pode observar na figura a seguir que representa uma parte do dicionário da EAP do PEE GUARANI (Fig 6).

65 65 Figura 6 Dicionário da EAP do PEE GUARANI Fonte: Apêndice 2 à Declaração de Escopo do PEE GUARANI. (BRASIL, 2014). Assim, verifica-se que embora a metodologia adotada pelo EPEx seja orientada de acordo com o PMBOK (PMI, 2008), o EPEX adota uma solução, mais detalhada do que o PMI, solução esta que destaca as justificativas de implementação e os objetivos do projeto Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) Gerenciamento do Escopo O PMBOK (PMI, 2008) estabelece que: Criar a EAP é o processo subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fácil. A estrutura analítica do projeto (EAP) é uma decomposição hierárquica orientada às entregas do trabalho a ser executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas requisitadas, sendo que cada nível descendente da EAP representa uma definição gradualmente mais detalhada da definição do trabalho do projeto. A EAP organiza e define o escopo total e representa o trabalho especificado na atual declaração do escopo do projeto aprovada. (PMI, 2008, p.101). A criação da Estrutura Analítica do Projeto pode ser caracterizada pelo Anexo A da Declaração do Escopo do Plano do Projeto Guarani, conforme a Figura 7.

66 66 Figura 7 Estrutura Analítica do PEE Guarani Fonte: Declaração de Escopo do PEE GUARANI (BRASIL, 2014). No caso do Projeto Estratégico Guarani, do Exército Brasileiro, essa estrutura está dividida nos seguintes componentes de nível mais baixo: Pesquisa e Desenvolvimento, Suporte Logístico; Infraestrutura; Preparo; Recursos Humanos e Gestão do Projeto. Cada um desses componentes foi dividido em outros de nível mais baixo ainda, permitindo a estruturação do projeto em níveis diferentes de planejamento e execução. Cabe ressaltar, que a EAP tanto pode ser apresentada em forma de uma estrutura hierarquizada, como também pode ser apresentada em forma de uma lista. Como exemplo, segue a descrição do nível Suporte Logístico:

67 Suporte Logístico Integrado Suprimento Aquisição Sup Cl III Sup Cl V (ferramental) Sup Cl V (peças) Sup Cl V (documentação) Sup Cl V (munição) Sup Cl VII (ferramental) Sup Cl VII (peças) Sup Cl VII (documentação) Sup Cl VII (C2) Sup Cl VII (GCB) Sup Cl IX (peças) Sup Cl IX (ferramental) Distribuição Transporte Estocagem Estocagem Manutenção Contratação de Serviço Documentação Serviço Manutenção Preventiva VBTP-MR VBTP EE 11 URUTU Sistema de Armas Sistema de C² Sistema GCB

68 68 Todavia, se por um lado, nas orientações do PMI, o dicionário da EAP é um documento gerado pelo processo Criar a EAP, na metodologia do EPEx é tratado como se fosse um outro processo (Apêndice 2 à Declaração do Escopo do Projeto). De forma geral, nota-se que a estrutura analítica de projeto elaborada pelo EPEx atende aos princípios elencados pelo PMBOK (PMI, 2008), particularmente quanto à hierarquização das estruturas componentes do projeto. Além de apresentar uma visualização muito bem estruturada das atividades a serem desenvolvida pelos subprojetos Definir as atividades Gerenciamento do Tempo De acordo com o PMBOK (PMI, 2008), Definir as atividades é o processo de identificação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. O processo Criar EAP identifica as entregas no nível mais baixo da estrutura analítica do projeto (EAP), o pacote de trabalho. Esses pacotes são tipicamente decompostos em componentes menores chamados atividades que representam o trabalho necessário para completar o pacote de trabalho. As atividades proporcionam uma base para a estimativa, desenvolvimento do cronograma, execução e monitoramento e controle do trabalho do projeto. Implícitos neste processo estão a definição e o planejamento das atividades de desenvolvimento do cronograma de tal modo que os objetivos do projeto sejam alcançados. (PMI, 2008, p.115). As atividades do PEE GUARANI estão definidas claramente na EAP e no cronograma do projeto e estão subdivididas em componentes de nível mais abaixo conforme exposto no item anterior. Essas atividades foram distribuídas em seis subgrupos e cada um destas em subitens (atividades). Vide Fig 5 e 7. Assim o componente Pesquisa e Desenvolvimento foi dividido em cento e quarente e cinco subitens, o de Suporte Logístico foi dividida em vinte e seis subitens, o de Infraestrutura em oitenta e quatro itens, o de Preparo em quinze itens, o de Recursos Humanos em oito subitens e o de Gestão de Projetos em vinte e quatro subitens. (BRASIL, 2014). Em sincronia com o PMBOK (PMI, 2008), o cronograma do projeto estipula um prazo início e de término para cada atividade, determina o responsável pela atividade e a sua interdependência com outras atividades correlatas.

69 69 A título de exemplo apresenta-se uma parte do Cronograma do Projeto Guarani (Fig 8). Figura 8 Cronograma do PEE GUARANI Fonte: Anexo B Cronograma do PEE GUARANI. (BRASIL, 2014). Como se pode perceber, a metodologia adotada pelo EPEx está em consonância com a preconizada pelo PMBOK (PMI, 2008), pois além de definir níveis mais baixo de responsabilidades, localiza as mesmas no tempo e define seu responsável, facilitando dessa forma as estimativas necessárias bem como a confecção de outros documentos Sequenciar as atividades Gerenciamento do Tempo Segundo o PMBOK (PMI, 2008), sequenciar as atividades é o processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto. Essas são sequenciadas usando relações lógicas. (PMI, 2008, p.118). Assim, ainda de acordo com o PMBOK (PMI, 2008), esse processo se encarrega de levantar a relação de precedência entre as tarefas e aquelas que poder ser realizadas de forma independente. Todavia, vale destacar que o principal fator na determinação de dependência entre tarefas, quando for o caso, é a condição de realização. Ademais, o Guia PMBOK (PMI, 2008) estabelece quatro tipos de relações de precedência: Término para o início (TI), Término para término (TT), Início para início (II) e Início para término (IT).

70 70 O sequenciamento das atividades foi estabelecido no Projeto Guarani na medida em a ordem de precedência das atividades foi estabelecida no cronograma. Pode-se verificar, por exemplo, que o item 7 Protótipo (com fim previsto em 31 Dez 16) traz na coluna Dependência a referência aos itens 6 Requisitos técnicos Básicos (com fim previsto em 31 Mar 14) e 9 Sistema de Armas (Com fim previsto em 31 Jul 14), mediante uma relação TI. (BRASIL, 2014). Ao observar o Cronograma do projeto por completo, verifica-se esse mesmo tipo de condição em diversos outros itens. Assim, verifica-se que o processo de formulação da metodologia do EPEx segue de maneira satisfatória, durante o seu planejamento, o que define o PMBOK (PMI, 2008) Estimar os recursos das atividades Gerenciamento do Tempo É possível verificar no PMBOK (PMI, 2008) que: Estimar os recursos da atividade é o processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade. O processo Estimar os recursos da atividade é estreitamente coordenado junto com o processo Estimar os custos. (PMI, 2008, p.122). A estimativa dos recursos das atividades no Projeto Estratégico Guarani, do Exército Brasileiro está incluída na Declaração de Escopo do Plano do Projeto Guarani. Por se tratar de um projeto de grande amplitude, a estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos não estão detalhados nesse documento, mas em documentos subsequentes sob responsabilidade de outros órgãos. Dessa forma, essa declaração determina, de maneira ampla a necessidade do projeto nos seguintes itens: - Os documentos que condicionam a construção da viatura, tais como Condicionantes Doutrinárias e Operacionais, Requisitos Operacionais Básicos e Requisitos Técnicos Básicos; - Os materiais necessários, tais como protótipo, lote piloto, sistema de armas, plataformas, ferramental, sistema de comunicações e controle;

71 71 - O pessoal necessário, seja por contratação de diversos tipos de serviços, seja para compor o quadro de pessoal das Organizações Militares responsáveis pela experimentação do projeto - Equipamentos diversos e suprimentos em especial das classes III, V, VII e IX. Todas essas informações estão vinculadas aos seus responsáveis pelo detalhamento e execução no Dicionário da EAP (Apêndice 2) e a estimativa de custos do Cronograma Físico-Financeiro (Apêndice 3). Com o desfecho dessa declaração, possibilitou-se verificar a quantidade de recursos que deveriam estar disponíveis, bem como os pontos específicos que poderiam prolongar o tempo de duração do ciclo do projeto, o que alteraria significativamente o cronograma do projeto. (BRASIL, 2014). A figura a seguir mostra alguns trechos da Declaração de Escopo com os exemplos citados anteriormente. (Fig 9). Figura 9 Estrato da Declaração de Escopo Fonte: Declaração de Escopo do Plano do Projeto GUARANI. (BRASIL, 2014).

72 72 Portanto, verifica-se que a metodologia adotada pelo EPEx nesse processo está alinhada com o previsto pelo PMBOK (PMI, 2008) Estimar a duração das atividades Gerenciamento do Tempo O PMBOK (PMI, 2008) define que: Estimar as durações da atividade é o processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades específicas com os recursos estimados. A estimativa das durações das atividades utiliza informações sobre as atividades do escopo do projeto, tipos de recursos necessários, quantidades estimadas de recursos e calendários de recursos. As entradas para as estimativas de duração da atividade se originam da pessoa ou grupo na equipe do projeto que está mais familiarizado com a natureza do trabalho na atividade específica. A estimativa da duração é elaborada progressivamente e o processo considera a qualidade e a disponibilidade dos dados de entrada. Por exemplo, conforme o trabalho de engenharia e planejamento do projeto se desenvolve, dados mais detalhados e precisos se tornam disponíveis e a precisão das estimativas de duração melhora. Portanto, a estimativa de duração pode ser assumida como sendo progressivamente mais precisa e de melhor qualidade. (PMI, 2008, p.125). Inicialmente acreditou-se que seria possível constatar a conduta do EPEX na estimativa da duração das atividades, no entanto, esse processo não ficou evidenciado de forma clara no Plano do Projeto Guarani e seus anexos. Por ser uma atividade dinâmica e mais precisa, à medida que os dados do projeto vão se apresentando, possivelmente essa estimativa foi realizada com o auxílio de ferramentas específicas à sua medição. Todavia, com os documentos disponíveis para esta pesquisa, não foi possível constatar se o EPEx adotou a metodologia recomendada pelo PMI para a consecução deste processo Desenvolver o cronograma Gerenciamento do Tempo De acordo com o PMBOK (PMI, 2008), Desenvolver o cronograma é processo da análise de sequências das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o cronograma do projeto. A entrada das atividades, durações e recursos na ferramenta de elaboração de cronograma gera um cronograma com datas planejadas para completar as atividades do projeto. O desenvolvimento de um cronograma de projeto aceitável é frequentemente um processo iterativo. Determina as datas

73 73 planejadas de início e de término para as atividades e marcos do projeto. Pode requerer a análise e revisão das estimativas de duração e de recursos para criar um cronograma aprovado do projeto que pode servir como linha de base para acompanhar o seu progresso. A revisão e a manutenção de um cronograma realista continuam sendo executados durante todo o projeto à medida que o trabalho progride, o plano de gerenciamento do projeto muda e a natureza dos eventos de riscos evolui. (PMI, 2008, p.129). O desenvolvimento do cronograma constitui uma série de ações que materializam a estimativa dos recursos a serem empregadas, a duração do emprego desses recursos e as possíveis restrições. Para isso, este processo tem como entradas: uma Lista de Atividades, os Atributos das Atividades, o Diagrama de Rede do Cronograma, Calendários, Declaração de Escopo, entre outras. Como ferramentas para o desenvolvimento do cronograma, apresentam-se a Análise da Rede do Cronograma, o Método do Caminho Crítico, entre outas técnicas. Dessa forma, pode-se chegar ao cronograma consolidado do projeto, o qual se pode apresentar de diversas formas: Gráfico de Barras, Diagramas de Rede, etc. (PMI, 2008). O Cronograma desenvolvido ficou caracterizado no Anexo B, do Plano do Projeto Estratégico Guarani, do Exército Brasileiro. Esse documento estabelece para cada item dentro das atividades; o seu custo estimado; o seu prazo de duração no tempo com início e fim; o seu responsável e sua dependência. Ressalta-se que esse processo é uma consequência dos três anteriormente estudados, Sequenciar as atividades, Estimar os Recursos e Estimar a Duração das Atividades. Todavia, embora em nossas conclusões não possamos caracterizar a consecução desses três processos preliminarmente ao desenvolvimento do cronograma, acredita-se que, ainda assim, o cronograma foi desenvolvido. Pois, as datas planejadas de início e de término para as atividades e marcos do projeto estão bem caracterizadas no Cronograma do Projeto (Anexo B ao Plano do Projeto Guarani). No entanto, com a documentação disponível para pesquisa, não se pode garantir a utilização correta dos processos pelo EPEX, conforme o preconizado pelo PMBOK (PMI, 2008). Assim, não se pode caracterizar que os processos para a construção do cronograma apresentado no Plano do Projeto Guarani foram cumpridos fielmente como descritos pelo PMBOK (PMI, 2008). Assim, o cronograma final, desta forma, mostra que foi definido um calendário para o projeto, mas não demostra o cumprimento de todas as etapas.

74 74 Figura 10 Cronograma do Projeto Fonte: Anexo B, Cronograma do PEE GUARANI. (BRASIL, 214) Estimar os custos e Determinar o orçamento Gerenciamento de Custos De acordo com o PMBOK 2008: Estimar os custos é o processo de desenvolvimento de uma estimativa dos recursos monetários necessários para executar as atividades do projeto. As estimativas de custo são um prognóstico baseado na informação conhecida num determinado momento. Incluem a identificação e a consideração das alternativas de custo para iniciar e terminar o projeto. Compensações de custos e riscos devem ser consideradas, como fazer versus comprar, comprar versus alugar e o compartilhamento de recursos para alcançar custos otimizados para o projeto. Estimativas de custos são geralmente expressas em unidades de alguma moeda (por exemplo, dólar, euro, iene, etc.), embora em alguns casos outras unidades de medida, como horas ou dias de pessoal, sejam usadas para facilitar as comparações através da eliminação dos efeitos das flutuações das moedas. As estimativas de custos devem ser refinadas durante o curso do projeto para refletir detalhes adicionais que se tornaram disponíveis. A precisão da estimativa de um projeto aumentará conforme o mesmo progride no seu ciclo de vida. Portanto, a estimativa de custos é um processo iterativo de fase para fase. (PMI, 2008, p.143).

75 75 Determinar o orçamento, segundo PMBOK 2008: É o processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada. Essa linha de base inclui todos os orçamentos autorizados, mas exclui as reservas de gerenciamento. (PMI, 2008, p.148). No que diz respeito à estimativa de custos para o Projeto Guarani, não foi possível ter acesso às informações sobre como esse processo se desenvolveu, visto que foi um trabalho que iniciou com o projeto da Nova Família de Blindados de Rodas, em Todavia, acredita-se que a ausência desses dados não compromete o presente trabalho, posto que o grande lapso de tempo decorrido, provavelmente, nos remeteria a cálculos de atualizações monetárias que fugiriam ao nosso escopo. Por outo lado, pelo que se pode extrair do Plano de Gerenciamento de Custos e Orçamento (BRASIL, 2014), as estimativas foram agregadas em pacotes e em seguida em todo o projeto da Nova Família de Blindados de Rodas e dentro desta o Projeto Guarani, dando uma ideia geral do orçamento a ser previsto para a consecução do projeto. Esse documento (Plano de Gerenciamento de Custos e Orçamento) possibilitou estabelecer a linha de base dos custos que ocorreriam no desenvolvimento do projeto. Para melhor exemplificar o Projeto Guarani alocou os seguintes recursos nas respectivas atividades do projeto: - Pesquisa e Desenvolvimento, um total de R$ ,07, para a obtenção das viaturas da Nova Família de Blindados, para a obtenção de armas para essas viaturas, para a obtenção de sistemas de comando e controle, para o acompanhamento do desenvolvimento da munição 30 mm e para apoiar o desenvolvimento nacional de aço balístico. - Suporte Logístico Integrado, um total de R$ ,08, para o provimento e manutenção da Nova Família de Blindados e para o estabelecimento dos contratos de suporte logístico integrado abrangendo todo o ciclo de vida do material de emprego militar. - Infraestrutura, um total de R$ ,00, para adequar as organizações militares para receber a Nova Família de Blindados se Rodas.

76 76 - Preparo, um total de R$ ,00, com objetivo de deixar os integrantes das Organizações Militares em condições de pronto emprego, investindo nas subáreas de experimentação doutrinária, simulação, doutrina e lições aprendidas. - Recursos Humanos, um total de R$ ,66, visando capacitar, movimentar o pessoal das Organizações Militares Mecanizadas na operação e manutenção das viaturas da Nova Família de Blindados de Rodas. - Gestão do Projeto, um total de R$ ,76, com objetivo de atender à metodologia adotada pela NEGAPEB, dentro dos grupos de processos de Iniciação, Planejamento, Execução, monitoramento e Controle e Encerramento. Conforme se pode observar, ao consolidar os valores orçados, chega-se ao valor de ,00 (Dezoito bilhões, novecentos e oitenta e três milhões, cento e dezessete mil e trezentos e cinquenta reais), como orçamento inicial do Projeto Guarani, que estabelece a Nova Família de Blindados de Rodas do Exército Brasileiro. (BRASIL, 2014). Nota-se que a metodologia adotada pelo EPEx na determinação do orçamento prevê a consolidação de custos em atividades isoladas, portanto é análoga à preconizada pelo PMBOK (PMI, 2008) Planejar a qualidade Gerenciamento da Qualidade Segundo o PMBOK, 2008, Planejar a qualidade é o processo de identificação dos requisitos e / ou padrões de qualidade do projeto e do produto, além da documentação de como o projeto demonstrará a conformidade. Planejar a qualidade deve ser realizado em paralelo com os outros processos de planejamento do projeto. Por exemplo, modificações propostas no produto para atender aos padrões de qualidade identificados podem exigir custos ou ajustes nos cronogramas e uma análise de riscos detalhada dos seus impactos nos planos. (PMI, 2008, p.162). O Planejamento da qualidade materializa-se no Projeto Guarani no Plano de Gerenciamento da Qualidade, que define os parâmetros da qualidade do projeto.

77 77 Esse plano trata da Qualidade do produto e dos Requisitos Operacionais Básicos (ROB). No que diz respeito à qualidade, divide as atividades em subgrupos: Comando e Controle, Infraestrutura, Meio Ambiente, Pesquisa e Desenvolvimento, Recursos Humanos, Simulação, Suporte Logístico Integrado, Preparo e Gestão do Projeto. Com isso, expõe o planejamento no que se deseja em termos de qualidade, a saber; Requisitos de Qualidade, Metas a serem alcançados, Indicadores de Qualidade, Avaliação do Desempenho Real, Ação Proposta, Encarregado, Recursos e Treinamento. Os Requisitos Operacionais Básicos e os Requisitos Técnicos Básicos estabelecem os padrões que definem a qualidade desejada no projeto. Essa metodologia mostra os requisitos de qualidade desejáveis no projeto e possibilita a correção de rumos que se julgar necessário. Com isso o gerente do projeto terá maior confiança de que a qualidade desejada será alcançada e terá possibilidade de interferir no processo oportunamente. (BRASIL, 2014). Abaixo segue como exemplo uma parte do Plano de Gerenciamento da Qualidade do Projeto Estratégico Guarani, do Exército Brasileiro (Fig 11): Figra 11 Plano de Gerenciamento de Qualidade do PEE GUARANI Fonte: Anexo H, Plano de Gerenciamento de Qualidade

78 78 Dessa forma, verifica-se que a metodologia adotada pelo PMBOK (PMI, 2008) foi aceita pelo EPEx, pois esse projeto tem seus requisitos claramente identificados e possibilita que a equipe possa interagir para ajustar o projeto Desenvolver o plano de recursos humanos Gerenciamento de Recursos Humanos De acordo com o PMBOK (PMI, 2008), Desenvolver o plano de recursos humanos é o processo de identificar e documentar papéis, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto, e criar um plano de gerenciamento de pessoal. O planejamento de recursos humanos é usado para determinar e identificar recursos humanos com habilidades necessárias para o êxito do projeto. O plano de recursos humanos documenta papéis e responsabilidades do projeto, organogramas do projeto e o plano de gerenciamento de pessoal, incluindo o cronograma para mobilização e liberação de pessoal. Também pode incluir identificação de necessidades de treinamento, estratégias para construção da equipe, planos para programas de reconhecimento e recompensas, considerações sobre conformidade, questões de segurança e o impacto do plano de gerenciamento de pessoal sobre a organização. (PMI, 2008, p.184). O Planejamento dos Recursos Humanos no Projeto Guarani foi consolidado no Anexo D, do projeto e caracterizado no Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto. Esse plano regula as medidas e orientações sobre como os recursos humanos do projeto serão definidos, mobilizados, gerenciados e controlados. O plano traz ainda a sua finalidade, o organograma do projeto, a gestão de competências, a equipe do projeto, as funções e responsabilidades e a avaliação de resultados da equipe do projeto. O organograma mostra a estrutura de recursos humanos do projeto onde destaca a gerente e o supervisor do projeto e divide o mesmo em grupo no seguinte grupo de atividades ou pacote, também chamadas de áreas ou subprojetos: Gestão do Projeto, Recursos Humanos, Infraestrutura, Pesquisa e Desenvolvimento, Preparo e Suporte Logístico (BRASIL, 2014).

79 79 A figura abaixo mostra essa divisão (Fig 12): Figura 12: Organograma de divisão dos Recursos Humanos Fonte: Anexo D, Plano de gerenciamento de Recursos Humanos do PEE GUARANI A gestão de competências atribui para cada uma das competências elencada os atributos a ela pertencentes, o responsável e sua função, assim como as ações necessárias ao desenvolvimento do plano. A figura abaixo mostra essa distribuição (Fig 13): Figura 13 Distribuição das competências pelos Recursos Humanos. Fonte: Anexo D, Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos do PEE GUARANI

80 80 A equipe do projeto, além de identificar todos os integrantes da equipe do projeto, faz uma relação com a área que cada um deve atuar, o seu cargo e qual o Órgão Gestor da área específica de cada um. A figura abaixo mostra essa distribuição (Fig 14): Figura 14 Distribuição das áreas de atuação pelos recursos Humanos Fonte: Anexo D, Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos do PEE GUARANI As funções e responsabilidades descrevem as obrigações da cada integrante, os documentos que cada um deve elaborar, os planos e seus respectivos responsáveis, bem como o grau de envolvimento que cada um deve ter com cada documento ou plano. A figura a seguir mostra essa distribuição (Fig 15):

81 81 Figura 15 Distribuição dos documentos pelos Recursos Humanos Fonte: Anexo D, Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos do PEE GUARANI No que diz respeito à avaliação de resultados da equipe do projeto, tendo em vista que os membros da equipe de Gestão do Projeto são todos integrantes do EPEx/EME, não haverá procedimento de avaliação específica, pois os mesmos já são avaliados pelos mecanismos de avaliação anuais previstos pelo Departamento Geral do Pessoal (DGP). (BRASIL, 2014). Dessa forma nota-se que a metodologia adotada pelo EPEx é mais completa que a do prevista no PMBOK (PMI, 2008), pois, se preocupa com o nível de informação da cada pessoa e a relaciona individualmente com o gestor da cada atividade.

82 Planejar as comunicações Gerenciamento das Comunicações O planejamento das comunicações, de acordo com o PMBOK (PMI, 2008), é o processo de determinação das necessidades de informação das partes interessadas no projeto e definição e uma abordagem de comunicações. Basicamente responde as seguintes perguntas: Quem precisa de quais informações? Quando as informações serão necessárias? Como as comunicações serão fornecidas O planejamento inadequado poderá causar certos problemas, entre os quais: atraso na entrega das mensagens e entrega de informações confidenciais para o público incorreto. As comunicações eficientes significam as informações no formato correto, no tempo adequado e com o impacto necessário. (PMI, 2008). O Plano de Comunicações do Plano do Projeto Guarani está incluído no do Projeto Nova Família de Blindados de Rodas e tem como finalidade o estabelecimento das formas de comunicação, bem como as informações de métodos e ferramentas a serem utilizados nesse processo. O Plano de Comunicações estabelece, para cada uma das partes interessadas, quais são os seus requisitos de comunicações e suas respectivas responsabilidades. Estabelece ainda; qual a tecnologia da informação e comunicação, a serem utilizadas; a frequência dessa comunicação; órgão responsável pelas comunicações em cada uma das partes interessadas; as reuniões previstas para a equipe do projeto; e os documentos que devam ser confeccionados, bem como as condições em que deverão ser arquivados.

83 83 A figura a seguir mostra essa distribuição (Fig 16): Figura 16 Estabelecimento de meios, frequência e responsáveis pelos requisitos Fonte: Plano de gerenciamento de Comunicações do PEE GUARANI. (BRASIL, 2014). O item TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÕES estabelece os meios de comunicação no projeto, os métodos a serem adotados, as ferramentas utilizadas em cada um desses métodos e possíveis observações. A figura abaixo mostra essa distribuição (Fig 17): Figura 17 Estabelecimento dos métodos e ferramentas para cada meio de comunicações Fonte: Plano de gerenciamento de Comunicações do PEE GUARANI. (BRASIL, 2014).

84 84 As normas para o arquivamento das informações do projeto determinam que o Projeto Estratégico Guarani, do Exército Brasileiro manterá um arquivo físico do Plano do Projeto e de suas publicações oficiais. Os demais documentos terão a forma digital e estarão disponíveis nas pastas eletrônicas do Projeto na rede interna do EME. As pastas eletrônicas poderão ser acessadas pelos integrantes do Projeto, bem como pelas seguintes autoridades que desempenham as funções de Ch EPEx, Assistente do Ch EPEx e Ch Sec/EPEx. No campo das reuniões, o Plano de Gerenciamento das Comunicações estabelece quais as reuniões que deverão ocorrer, determinando para cada uma quais serão seus objetivos e quais serão os seus participantes, a frequência de sua ocorrência, seja por período de tempo, após algum evento ou mesmo quando for necessário e a necessidade da confecção de uma ata ao final de cada uma das reuniões. A figura abaixo mostra essa distribuição (Fig 18): Figura 18 Organização das reuniões Fonte: Plano de gerenciamento de Comunicações do PEE GUARANI. (BRASIL, 2014). Os documentos do Plano de Comunicações que devem ser confeccionados são o Diário do Projeto, a Ata de Reunião e o Relatório de Situação do Projeto. O Diário do Projeto é confeccionado na forma digital sob responsabilidade do fiscal do Plano de Comunicação. Todos os eventos notórios do Projeto serão obrigatoriamente registrados e disponibilizados na rede interna do EME, em pasta

85 85 com controle de acesso. Não há um formato específico, porém o registro deverá conter dados que possam localizá-los no tempo, bem como seus atores e resultados, eximindo-se de juízos de valor sobre a matéria. As Atas de Reunião seguem formato prefixado em normatização interna do Exército Brasileiro e são confeccionadas pelo secretário designado em cada reunião. Após sua confecção, o militar mais antigo da reunião aprova seus termos, devolvendo ao secretario que a emitirá aos interessados autorizados por meio de documentação interna. (BRASIL, 2014). O Relatório de Situação do Projeto segue o formato estabelecido nas NEGAPEB. Sua confecção é trimestral pelo Supervisor do Projeto, sob responsabilidade do Gerente e emitido por documento oficial ao EPEx. (BRASIL, 2013). Assim, verifica-se que o processo de formulação do planejamento das comunicações atende ao preconizado pelo PMBOK (PMI, 2008), pois os requisitos elencados determinam as necessidades de comunicações, os quadros apresentados deixam bem claro quem e quando devem estabelecer as comunicações e os meios de comunicações exemplificam como as comunicações devem acontecer Planejar o gerenciamento de riscos Gerenciamento dos Riscos Planejar o gerenciamento dos riscos é o processo de definição de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto. O planejamento cuidadoso e explícito aumenta a probabilidade de sucesso para os outros cinco processos de gerenciamento dos riscos. O planejamento dos processos de gerenciamento dos riscos é importante para garantir que o grau, o tipo e a visibilidade do gerenciamento dos riscos sejam proporcionais tanto aos riscos como à importância do projeto para a organização. O planejamento também é importante para fornecer tempo e recursos suficientes para as atividades de gerenciamento dos riscos e para estabelecer uma base acordada para a avaliação dos riscos. O processo de planejar o gerenciamento dos riscos deve começar na concepção do projeto e ser concluído nas fases inicias do planejamento do projeto. (PMI, 2008, p.228). O PMBOK (PMI, 2008) mediante suas boas práticas orienta como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de forma que, uma vez identificados os riscos em potencial, seja viável empregar os recursos disponíveis em tempo útil a fim de minimizar a ocorrência de riscos. Para isso utiliza como principais entradas no

86 86 processo: a Declaração de Escopo do Projeto, O Plano de Gerenciamento de Custos, o Plano de Gerenciamento do Cronograma, o Plano de Gerenciamento das Comunicações, os Fatores Ambientais da Empresa e os Ativos de Processos Organizacionais. Como ferramentas e técnicas, nesse processo, utilizam-se as reuniões e análises de planejamento das equipes de projeto. Como saídas, nesse processo, utiliza-se o Plano de Gerenciamento de Riscos, com todas as informações necessárias à equipe do projeto. O planejamento do Gerenciamento de Riscos no Projeto Guarani foi caracterizado no Anexo G Plano de Gerenciamento de Riscos do Projeto. Em sua estrutura, esse plano procurou estabelecer índices e classificações que permitam conduzir as atividades de gerenciamento de riscos, com o objetivo de facilitar os processos seguintes que trabalharão com o gerenciamento de riscos. Destaca-se que o Plano de Gerenciamento de Riscos é um produto final no qual são estabelecidas as condições de realização do tratamento a ser dado aos riscos do projeto. Para isso, inicialmente atribui uma ordem de prioridade aos riscos do projeto, lançando-os em uma sequência lógica no plano, onde os mais importantes são lançados primeiro. Em seguida estabelece as responsabilidades do gerenciamento de cada risco, procurando inicialmente descrever como o gerenciamento será executado no projeto. Além disso, conforme recomendadas pelo PMBOK (PMI, 2008), esse plano procura descrever como o gerenciamento dos riscos será executado através as seguintes informações: Ação Proposta, onde demonstra como gerenciar inicialmente os riscos Estratégia e Ação Proposta (Metodologia); os responsáveis pelo gerenciamento dos riscos, identificando órgão que deverá tomar as providências (Papéis e responsabilidades); as datas para que o risco seja gerenciado (Prazos); a categorização dos riscos em técnico, externo, gerencial e negocial; e as definições de probabilidades e impacto dos riscos, em baixo, médio e alto. Destaca-se ainda que os seguintes processos: Identificar os Riscos, Realizar a Análise Qualitativa de Riscos, Realizar a Análise Quantitativa de Riscos, Planejar as Respostas aos Riscos e Monitorar e Controlar os Riscos, embora possam ser evidenciados no Plano de Gerenciamento de Riscos, são processos distintos e

87 87 abordados em fases posteriores na área de Conhecimento Gerenciamento dos Riscos do Projeto. (Brasil, 2014). A figura abaixo mostra essa distribuição (Fig 19): Fig 19 Descrição e classificação dos riscos Fonte: Plano de Gerenciamento de Riscos do PEE GUARANI. (BRASIL, 2014). Dessa forma, a metodologia adotada pelo EPEx aceita a preconizada pelo PMBOK (PMI, 2008), pois o estabelecimento de índices e classificações de riscos facilitam o bom desempenho dessa atividade. Ademais, a ordem de prioridade dada aos riscos facilita os outros processos de gerenciamento de risco, pois estabelecem desde o início aqueles mais graves e, por fim, a adoção de estratégias para diminuir o risco é adotada desde o início do planejamento.

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