UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE As vantagens da utilização de um Escritório de Projetos (PMO) no Gerenciamento de Projetos Por: DIOGO VIVEIROS ALCOFORADO CAVALCANTI Orientador Prof. NELSOM MAGALHÃES Rio de Janeiro 2011

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE As vantagens da utilização de um Escritório de Projetos (PMO) no Gerenciamento de Projetos Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Projetos. Por: Diogo Viveiros Alcoforado Cavalcanti

3 3 AGRADECIMENTOS A todos que de alguma forma contribuíram para que esse trabalho fosse realizado.

4 4 DEDICATÓRIA Aos familiares, amigos e colegas de trabalho pela paciência, cooperação e estímulo.

5 5 RESUMO A cada dia a gestão de projetos ganha força nas organizações. Com o aumento de empresas concorrendo entre si, é necessário diminuir as margens de lucro e isso aumenta o risco do negócio. No Brasil, as empresas perceberam esse cenário e tem investido na condução de seus projetos. Isso fica claro ao observar a quantidade de profissionais que estão se especializando nessa área a cada ano. O mesmo não se aplica ao Escritório de Projeto (PMO Project Management Office). Poucas organizações utilizam um PMO ao mesmo tempo em que elas têm dificuldades com o excesso de informações, com sua organização e comunicação. São muitos os casos de organizações que necessitam de uma estrutura que centralize todas as informações relacionadas as fases do projeto e sirvam no futuro como referência para outros projetos. A proposta dessa monografia é evidenciar as vantagens da utilização de um Escritório de Projetos (PMO) no Gerenciamento de Projetos em qualquer projeto independente do seu tamanho e complexidade.

6 6 METODOLOGIA A metodologia de pesquisa adotada para a elaboração do presente trabalho será baseada em pesquisa bibliográfica usando como base as diretrizes do PMBOK (Project Management Body of Knowledge) 4ª edição.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - Escritório de Projetos (PMO) 09 CAPÍTULO II - A Escolha de um Escritório de Projetos (PMO) 21 CAPÍTULO III A Implantação de um Escritório de Projetos (PMO) 24 CONCLUSÃO 28 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 30 ÍNDICE 32 FOLHA DE AVALIAÇÃO 33

8 8 INTRODUÇÃO A adoção e implantação de um Escritório de Projetos (PMO) pelas empresas é uma medida para diminuir e até mesmo solucionar os problemas enfrentados não só na condução de um projeto, mas, sobretudo para empresas que têm a necessidade de trabalhar com vários projetos. O custo de implantação de um Escritório de Projetos é maior durante sua concepção e treinamento, após essa etapa o custo tende a diminuir vertiginosamente. Santosus (2003) diz que o Escritório de Projetos tem como meta principal fornecer apoio metodológico aos gerentes de projetos para a sua condução. Englund, Graham e Dinsmore (2003) complementam esse raciocínio ao dizer que o papel do PMO cresce nas organizações em função do aumento na quantidade de projetos, bem como da importância que novos empreendimentos assumem na busca de metas empresariais. De Acordo com Prado (2000), o Escritório de Projetos simplifica, facilita e aperfeiçoa o gerenciamento dos projetos a um custo extremamente baixo e tem se mostrado útil em empresas com vários projetos. Segundo o autor, o Escritório de Projetos alivia o trabalho dos gerentes de projetos compartilhando a execução das atividades de planejamento e controle, com isso sobra tempo para os gerentes darem atenção aos pontos mais importantes.

9 9 CAPÍTULO I ESCRITÓRIO DE PROJETOS (PMO) O cenário global vive em constante mudança e com a concorrência acirrada as organizações não podem mais se dar ao luxo de fazer projetos sem uma perspectiva de retorno. Com isso os projetos ganharam quantidade e importância. Reconhecendo esse cenário como um diferencial nos seus negócios as empresas vêm investindo cada vez mais em Gestão de Projetos. Segundo o PMBOK - A Guide to the Project Management Body of Knowledge (2008) - um projeto é um empreendimento temporário para criação de um produto ou serviço único. Segundo Vargas (2003) uma das grandes vantagens do gerenciamento de projetos é que ele não é restrito a projetos gigantescos. Ele pode ser empregado em projetos de qualquer complexidade, orçamento e tamanho em qualquer linha de negócios. Vargas (2003), diz ainda que o gerenciamento de projetos não deve ser visto como modismo, porém como uma proposta para estabelecer um processo lógico e estruturado, capaz de lidar com eventos que se caracterizam pela novidade, complexidade e dinâmica ambiental. Os projetos desempenham um papel fundamental atuando como modelos, criando-se assim diversos cenários permitindo às organizações a capacidade de comparar, avaliar e se for o caso decidir em qual projeto investir em determinado momento. O aumento dos projetos resultou em uma nova dificuldade, o excesso de informações. Com o avanço tecnológico dos últimos anos, cada vez mais os documentos são gerados em meio digital e quando não são acabam sendo digitalizados pela sua praticidade.

10 10 Muitos são os problemas, documentos duplicados, informações armazenadas em equipamentos isolados, informações em banco de dados não integrados, enfim, a proliferação de arquivos eletrônicos sem qualquer tipo de controle acaba atrapalhando o projeto como, por exemplo, na simples consulta de informações atuais. Esses problemas ocorrem na escala de grandeza do projeto, quanto maior o projeto, maior o caos. É imprescindível a utilização da gestão da informação para armazenar e classificar as informações para que elas não sejam perdidas nem duplicadas e sejam de fácil acesso. O Escritório de Projetos (PMO - Project Management Office) é basicamente uma ferramenta que tem como objetivo conduzir, planejar, organizar, controlar e finalizar as atividades do projeto. Um Escritório de Projetos torna-se necessário para integrar e apoiar as atividades de Gerenciamento de Projetos, analisar dados, auxiliar na tomada de decisão e, por conseqüência, retirar a sobrecarga dos gerentes de projetos. Davenport e Prusak (1998) afirmam que a única vantagem sustentável que uma empresa tem é aquilo que ela coletivamente sabe, a eficiência com que ela usa o que sabe e a prontidão com que ela adquire e usa novos conhecimentos. Não há diferencial competitivo sustentável, se não através do que a empresa sabe, como utiliza o que sabe e a velocidade com que aprende. O Escritório de Projetos pode ser algo muito simples, apenas com a finalidade de centralizar as informações com rápido e fácil acesso dando transparência ao processo, como também pode ser uma ferramenta bem complexa, solicitando aprovações, divulgando cursos, relatórios de progresso, enfim, se bem utilizada pode se transformar numa robusta ferramenta de integração do projeto. Cada organização deve avaliar o nível de complexidade do seu Escritório de Projetos. Segundo Dinsmore (2003) o objetivo básico de um Escritório de Projetos é orientar e dar suporte aos Gerentes de Projetos, permitindo à empresa

11 11 conduzir seus projetos da forma mais eficiente e eficaz possível. O autor cita ainda como pontos fundamentais para a adoção de um Escritório de Projetos que o seu papel precisa ser definido claramente, que a alta administração deve estar de fato comprometida com sua utilização e que ele deverá utilizar técnicas e processos próprios para os projetos.

12 Objetivos de um Escritório de Projetos Entre os principais objetivos podemos descrever o seguintes: Garantir a gestão padronizada de projetos através de metodologia própria (padrões, procedimentos, normas técnicas, medidas de desempenho, etc.) Apoiar a equipe do projeto na implantação de práticas de gerenciamento de projeto. Auxiliar o Gerente do Projeto no acompanhamento e avaliação do projeto. Manter e armazenar as lições aprendidas e melhores práticas. Assim o conhecimento gerado poderá servir como informações históricas para projetos futuros. Promover o treinamento e desenvolvimento nas melhores práticas em gerenciamento de projetos; Ser a central de informações do projeto, garantindo comunicação rápida e confiável entre a equipe do projeto e os principais stakeholders. Integrar os múltiplos projetos e gerentes de projetos Promover e divulgar eventos, workshops, treinamentos, sejam eles internos ou externos. Controle de Mudanças.

13 13 Acompanhar e analisar os indicadores de performance dos projetos. Realizar comparações de desempenho entre projetos. Estimular o espírito de equipe.

14 Conteúdo de um Escritório de Projetos Gestão da Informação; Há algum tempo as informações assumem uma importância crescente, tornando-se fundamentais para as empresas. Seja um simples procedimento ou sofisticados planos de negócios, o fato é que elas surgem de forma abundante e é necessário classificar essas informações. Cautela e Polioni (1982), afirmam que a informação é considerada como o ingrediente básico do qual dependem os processos de decisão. A gestão de Sistemas de Informação e a sua inserção na estratégia empresarial é um fator chave na criação de valor acrescentado e das vantagens competitivas para a empresa. Se, por um lado, ajudam a detectar novas oportunidades e criar vantagens competitivas, por outro, ajudam a defendê-la de ameaças provenientes da concorrência. Segundo Shilakes e Tylman (1998), portais de informações empresariais são aplicativos que permitem às empresas libertar informações armazenadas interna e externamente, provendo aos usuários uma única via de acesso à informação personalizada necessária para a tomada de decisões e negócios. Sistemas constituídos por conjunto de módulos especificamente desenvolvidos para utilização como ferramentas de suporte ao gerenciamento integrado de projetos nas áreas corporativa e operacional de empresas de qualquer porte, disponibiliza a produção de uma abrangente gama de informações referentes a todos os projetos das empresas, a níveis sumarizados ou não, destinados a todos os envolvidos e ou alta gerência, bem como de produtos para trabalho em nível de detalhe por cada membro das equipes de projeto.

15 Gestão do Conhecimento; Por muito tempo as empresas subestimaram o valor do conhecimento de seus funcionários. A retenção desse conhecimento é de suma importância a fim de aplicá-lo em prol da empresa. As empresas que conseguem armazenar, mensurar e aplicar os conhecimentos de seus funcionários tem um grande diferencial competitivo. Muitas empresas já descobriram que é mais econômico proteger seus funcionários do que buscar semelhantes no mercado de trabalho. É um desafio manter seus talentos e tratá-los realmente como capital humano. Somente empresas atentas ao seu capital humano, conseguem reter os talentos e motivá-los a utilizar o seu conhecimento em benefício de ambos A importância da gestão do conhecimento é relativamente proporcional a dificuldade de conseguir profissionais qualificados disponíveis, as empresas têm investido em treinamentos para sua força de trabalho. Porém quando esses funcionários que foram treinados desvinculam-se da empresa acabam levando com eles todo o conhecimento adquirido e com isso a empresa será obrigada a treinar novos funcionários e assim ela se encontra em um ciclo sem fim resultando em custo e tempo. A Gestão do Conhecimento ajuda a resolver problemas de competitividade e inovação nas empresas. Cada vez mais é encarada como um elemento central no desempenho organizacional, pois possuir um elevado número de conhecimento é fundamental. É tão importante como todos os outros recursos existentes numa organização. Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que a Gestão do Conhecimento abrange não somente os conhecimentos explícitos - isto é, aqueles que estão registrados em alguma mídia e disponíveis para acesso pelos demais membros da organização - como também os conhecimentos tácitos, ou seja, o conjunto

16 16 de informações, experiências e insights que não estão registrados em lugar algum, residindo apenas na memória individual de cada membro da organização Gestão Eletrônica de Documentos; O aumento da geração de informação evidencia a necessidade na agilidade de recuperá-las. Nesse ponto encontramos uma série de dificuldades como a falta de organização e cuidados com os documentos resultando em um processo complexo, ineficiente e muitas vezes oneroso. Isso torna necessário organizar os documentos, otimizar o trâmite de documentos e facilitar a recuperação de documentos. A Gestão Eletrônica de Documentos (GED), ou Enterprise Document Management (EDM) como também é conhecido, é um conjunto de tecnologias correlatas para os processos de captura ou conversão de documentos físicos em documentos digitais, armazenagem e recuperação. A principal vantagem na utilização de sistemas baseados no gerenciamento eletrônico de documentos, é a otimização do tempo na busca e recuperação dos mesmos, além da redução de papel liberando o em espaço físico destinado ao arquivamento e acesso, economizando também em atividades burocráticas como o arquivamento, controle e manutenção dos dados. Para as empresas detentoras de certificados de qualidade, como por exemplo, os certificados ISO, a utilização do GED é ainda mais interessante uma vez que alguns estudos apontam que uns dos principais motivos da perda desses certificados ocorrem pela falta de controle de documentos. A utilização da Gestão Eletrônica de Documentos (GED) torna o processo mais seguro, confiável, prático e rápido, fazendo com que as empresas se tornem mais eficientes e competitivas.

17 Segurança da Informação; Como vimos nos itens anteriores, a informação tem um valor altamente significativo e pode representar grande poder para quem a possui. Antes de surgirem os computadores e a conectividade atual as empresas armazenavam suas informações geralmente datilografadas em locais físicos com acesso restrito. Eventualmente poderia até ocorrer alguma pessoa externa ter acesso ao local e extraviar algum tipo de informação, mas era inimaginável essa pessoa conseguir todas as informações de uma empresa. Para isso, além de ter acesso ao local, ela precisaria remover os arquivos até algum meio de transporte, o que com certeza levaria um bom tempo e teria esse trabalho sem chamar atenção de funcionários e seguranças. Com o surgimento dos computadores, internet e a conectividade atual, essa situação faz parte do passado. Atualmente as empresas abandonaram os arquivos físicos, mantendo apenas o que é extremamente necessário pelas leis de cada localidade. Há alguns anos as antigas salas de arquivamento deram espaço para os servidores de arquivos. Com essa novidade, da mesma forma que um computador se conecta a internet, a internet se conecta a esses computadores e mesmo quando os computadores não estão conectados a internet, é fato que os arquivos digitais são portáveis. Para extraviar uma informação atualmente, é necessário apenas um tablet, um pen drive ou até mesmo um celular com wireless ou bluetooth. O que antes era inimaginável hoje é possível ser feito em poucos minutos com extrema discrição. Essa facilidade é assustadora para qualquer empresa que tem nas suas informações e no seu conhecimento o seu diferencial competitivo. Na prática, são poucas as empresas que dão o devido valor a essa questão cada vez mais atual. É preciso proteger os ativos mais valiosos da empresa, por isso é

18 18 necessário definir uma política de segurança da informação com critérios que protejam as informações contra vazamentos, roubos e fraudes. Determinadas informações só devem ser disponibilizadas para as pessoas de direito. Para a elaboração dessa política, é necessário levar em consideração os riscos associados à falta de segurança, os benefícios e os custos de implementação. Os atributos básicos, segundo os padrões (ABNT NBR ISO/IEC : 2005) são os seguintes: Confidencialidade - propriedade que limita o acesso a informação tão somente às entidades legítimas, ou seja, àquelas autorizadas pelo proprietário da informação. Integridade - propriedade que garante que a informação manipulada mantenha todas as características originais estabelecidas pelo proprietário da informação, incluindo controle de mudanças e garantia do seu ciclo de vida (nascimento,manutenção e destruição). Disponibilidade - propriedade que garante que a informação esteja sempre disponível para o uso legítimo, ou seja, por aqueles usuários autorizados pelo proprietário da informação.

19 Tipos de Escritório de Projeto O PMBOK - A Guide to the Project Management Body of Knowledge (2008) que é a grande referência no que diz respeito à Gestão de Projetos não entra nessa questão, talvez por isso mesmo esse tópico seja bastante polêmico. Os autores utilizam nomenclaturas e número de níveis diferentes para classificar os Escritórios de Projeto. Kerzner (2004) os divide em três níveis, afirmando ainda a necessidade de se começar com um Escritório de Projetos de nível 1 para que se tenha uma boa aceitação. Esse nível é chamado de Functional Project Office e é utilizado em apenas um setor da empresa, tendo como sua maior responsabilidade a gestão de recursos. O nível 2 é chamado de Customer Group Project Office e é utilizado para uma melhor gestão dos clientes e sua comunicação, ele afirma que podem existir vários Customer Group Project Office ao mesmo tempo na mesma empresa. Já o nível 3 é chamado de Corporate Project Office e é o último nível para o autor, ele é responsável pela estratégia da corporação e deve representar seus interesses. Crawford (2006) é mais um autor a dividir os Escritórios de Projeto em três categorias. Ele chama o nível 1 de Individual Project Office é onde os projetos individuais e de competências práticas são desenvolvidos e aperfeiçoados. O nível 2 é chamado de Departamental Project Office, tendo capacidade para vários projetos, tratando-os com uma visão do todo e gerenciando recursos. O nível 3 se chama Strategic Project Office que aumenta ainda mais o nível de integração da empresa, faz análise de portfólio e atua na tomada de decisões. Dinsmore (1998), diferente dos outros autores citados classifica os Escritórios Virtuais em cinco níveis. O nível 1 chama-se Autonomous Project Team, são times individuais criados para cada projeto e sem aproveitamento

20 20 nenhum de conhecimentos gerados em projetos anteriores. O nível 2 é chamado de Project Support Office, ele oferece suporte a vários projetos ao mesmo tempo, esse nível oferece todo tipo de suporte e gerencia custos, porém não é responsável pelo sucesso do projeto. O nível 3 se chama Project Management Center of Excellence e é definido como o ponto de encontro para perícia, ou seja, ele controla e coordena o andamento dos projetos. O nível 4 é o Program Project Office, nessa fase ele já identifica os programas e passa a gerenciá-los dessa forma, tendo então um gerente por programa e não apenas por projeto. Já no nível 5, chamado de Chief Project Office, ele cuida e gerencia o portfólio de projetos e se envolve nas decisões de negócio que resultam em novos projetos, ele é considerado o nível de maior responsabilidade pelos projetos.

21 21 CAPÍTULO II A Escolha de um Escritório de Projetos (PMO) Conforme Cleland (2002) a adoção de um Escritório de Projetos permite à organização alcançar diversos benefícios através da consolidação de funções do gerenciamento de projetos. Ainda segundo esse autor um escritório de projetos permite a adoção de padrões para itens comuns como cronogramas e relatórios de projeto, além da centralização de informações e outros benefícios derivados de sua estrutura, funções e recursos. Ao tomar a decisão de escolher um Escritório de Projetos, é necessário estar ciente que isso exigirá profundas mudanças culturais e estruturais que demandam certo tempo, além de patrocínio da alta direção da empresa. Muitas empresas acreditam que adquirindo softwares vão adquirir maturidade em projetos, o que não é verdade, o Escritório de Projetos irá ajudar a empresa a ganhar maturidade, mas isso vai acontecer junto com sua evolução, geração de conhecimento, planejamento e ganhando a confiança e empatia de todos os envolvidos, sejam eles profissionais da empresa, fornecedores, clientes, entre outros. São muitos os fatores que levam uma empresa a optar pela adoção de um Escritório de Projetos, entre eles: vários projetos simultâneos e muitas vezes com gerentes de projeto distintos; baixo registro das atividades de planejamento, controle e lições aprendidas; alta complexidade resultando em grandes riscos; falhas no projeto; impactos danosos como, por exemplo, danos a imagem e/ou credibilidade da empresa. Como justificativas, percebemos que entre as mais comuns, está a falta de padrão ao reportar o desempenho do projeto. Em empresas com múltiplos projetos simultâneos e diferentes gerentes de projeto, cada um usa uma técnica diferente, gráficos e relatórios, cada qual em seu modelo. Quando essa

22 22 informação chega para o patrocinador e a alta direção é muito difícil conseguir comparar o desempenho de cada um, para isso é necessário consolidar e padronizar essas informações, o que leva certo tempo e essa atividade nem sempre traz um resultado satisfatório. Outra justificativa freqüente é a sobrecarga natural que um projeto exerce sobre o gerente de projetos. Uma das principais características do gerente é a capacidade de tomar decisões e a partir do momento que ele se encontra sobrecarregado com o projeto e muitas vezes pressionado pelos stakeholders por diversas situações (custo, prazo, qualidade, etc.), ele pode acabar tomando algumas decisões de forma prematura, utilizando mais a intuição no lugar de uma decisão melhor fundamentada, sem analisar e avaliar a situação atual e por conseqüência a melhor solução. Isso porque reunir as informações do projeto e consolidar o cenário atual leva determinado tempo, que lembramos, ele não possui uma vez que já está sobrecarregado. A falta de registros das lições aprendidas é outro fator de grande relevância, pois no momento de elaboração do planejamento existe uma grande dose de incerteza, alguns riscos e premissas são assumidos e com a evolução do projeto algumas variáveis vão mudando, algumas premissas são concretizadas, surgem novos riscos, problemas e soluções, tudo isso faz parte do projeto. As dificuldades e erros ocorrem e registrá-los é extremamente necessário, para não repetir o erro nesse mesmo projeto e, no futuro, quando formos iniciar um novo projeto não sermos pegos nas mesmas armadilhas. Segundo Vargas (2009), aprender com o próprio erro é a forma mais cara que existe de desenvolver um aprendizado. O gerente de projetos deve entender que o registro das lições aprendidas é uma ferramenta essencial para seu crescimento profissional e para a melhoria contínua da organização. Uma vez tomada a decisão de adotar um Escritório de Projetos, a empresa sinaliza a vontade de agregar valor aos seus projetos, trazendo

23 23 melhorias voltadas para geração de processos mais eficientes, rotinas mais rigorosas e precisas, melhores práticas de relacionamento com o cliente, enfim, resultando na excelência operacional, satisfação de clientes e inovação. Kerzner (2005), diz que uma vez escolhido, o escritório de projetos passa a ter a responsabilidade de manter toda a propriedade intelectual relacionada ao gerenciamento de projetos e suportar ativamente o planejamento estratégico da organização.

24 24 CAPÍTULO III A Implantação de um Escritório de Projetos (PMO) Atualmente, a implantação do Escritório de Projetos nas empresas, tem sido bastante praticada para aumentar a maturidade destas em gerenciamento de projetos, porém ele é apenas uma ferramenta que irá ajudar nesse processo. Como vimos no item 1.3, a implantação do Escritório de Projetos independe da estrutura organizacional da empresa, podendo ser tanto funcional, matricial ou projetizada. Embora em algumas empresas adotem o Escritório de Projetos através de algum gerente de projeto, as chances de sucesso crescem exponencialmente quando a decisão da utilização de um Escritório de Projetos parte pela alta administração da empresa, o que tem sido cada vez mais comum. Isso ocorre uma vez que se faz necessário tanto o patrocínio quanto o comprometimento total da gerência executiva às atividades do Escritório de Projetos, concedendo-lhe a autoridade e autonomia para sua atuação. Tomada a decisão, á aconselhável realizar o estudo de viabilidade para definir o seu nível e complexidade. Inicialmente, o Escritório de Projetos deve atuar em projetos pilotos a fim de adquirir maturidade adequada para então ser inserida na rotina da empresa. De início, basta criar o Termo de Abertura definindo o Gerente do Projeto que irá montar a equipe do projeto que irá gerenciar o projeto piloto integrando assim os processos organizacionais da empresa. O PMBOK - A Guide to the Project Management Body of Knowledge (2008), afirma que os Escritórios de Projetos (PMO) são tipicamente implementados para formalizar e padronizar práticas, processos e operações de gerenciamento de projetos, e esses processos padronizados deveriam conduzir a resultados consistentes e repetíveis, e a uma maior probabilidade de sucesso dos projetos.

25 25 Entre as dificuldades a serem enfrentadas durante essa fase, vale destacar a resistência cultural, é da natureza humana a aversão a mudanças, e no caso, um Escritório de Projetos vai afetar a rotina de trabalho ao menos da equipe do projeto. De acordo com Kerzner (2002), a existência de uma metodologia de expressão mundial não basta para se alcançar a excelência em gestão de projetos, a sua aceitação e utilização pelo conjunto da organização é que conduzem à excelência. Fatores críticos de sucesso para a implantação de um Escritório de Projetos: O patrocínio e comprometimento total da gerência executiva às atividades do Escritório de Projetos, concedendo-lhe a autoridade e autonomia necessárias para sua atuação. O alinhamento da estratégia empresarial com a gestão de processos de forma a ajustar a implantação do Escritório de Projetos e de seu modelo atuação às condições específicas da organização. A transformação dos processos formais e informais, relações e interações nas organizações com o Escritório de Projetos. A busca pela melhoria contínua dos processos. A participação de gerentes de projeto experientes e com grande conhecimento das melhores práticas do Gerenciamento de Projetos.

26 26 A vinculação dos resultados dos projetos aos objetivos de negócio da empresa. A capacidade de comunicação continuada e eficaz com os diferentes stakeholders dos vários projetos conduzidos na organização. A mensuração de benefícios e a definição de critérios de sucesso em projetos. Principais benefícios a serem alcançados: Ser o elemento central de informações relativas às práticas de gerenciamentos de projetos. Integração, otimização e maximização do uso dos recursos existentes; Maior alinhamento dos projetos com os objetivos estratégicos da empresa; Maior produtividade das equipes de projetos. Melhoria contínua nos processos de planejamento, execução, monitoramento e encerramento dos projetos. Padronização das informações com o objetivo de realizar comparações de desempenho do projeto e entre projetos. Uma vez em funcionamento e aprovado após os projetos pilotos é realizada a expansão da operação do Escritório de Projetos e a entrada em operação propriamente dita.

27 27 Em uma visão sistêmica, a operação ocorre depois de verificados e validados os processos e a sua respectiva alimentação e funcionamento, os meios materiais e da equipe, segue-se para um aumento do alcance do Escritório de Projetos, abrangendo cada vez mais um número maior de projetos e gerentes de projeto, tendo todos os seus passos acompanhados e avaliados constantemente. Pressupondo que foram atingidos os objetivos iniciais e sua eficácia, os esforços agora devem ser direcionados para melhorar os processos, atualizar os já existentes e implantar outros complementares, atualizar os meios de comunicação, reciclar a equipe e obter os melhores resultados das lições aprendidas. Deve estar presente na equipe do projeto a importância do refinamento das habilidades e papéis do Escritório de Projetos. A equipe deve, à medida que a ferramenta amadurece, manter os compromissos de qualidade com a entrega de produtos ao cliente.

28 28 CONCLUSÃO A falta de utilização de Escritórios de Projeto (PMO) pelas empresas no Gerenciamento de Projetos traz uma série de problemas que seriam evitadas caso fosse utilizado um Escritórios de Projeto (PMO). Não há um padrão de informações, principalmente ao reportar o desempenho do projeto. Sendo assim cada gerente de projeto acaba utilizando uma ferramenta, uma técnica diferente e reporta seu projeto de uma determinada forma. Quando é necessário consolidar essas informações tornase uma tarefa árdua, demorada e dificilmente é feito de forma satisfatória. Geralmente os gerentes de projeto estão sobrecarregados e se não possuírem informações rápidas e confiáveis eles podem acabar tomando ações precipitadas sem avaliar e analisar a real situação, o que ocorre porque muitas vezes ter essas informações consolidadas demanda tempo. Toda a literatura consultada defende a utilização de um Escritório de Projetos (PMO) independente do seu nível de complexidade. Foi observado que o sucesso de um Escritório de Projetos passa obrigatoriamente pelo comprometimento da alta direção e o real envolvimento dos stakeholders. Com as informações do projeto centralizadas num único local, com credibilidade, transparência, com acesso rápido e fácil, o Escritório de Projetos torna-se um grande aliado do Gerente de Projetos ao tirar a sua sobrecarga e ajudando a tomar ações adequadas em tempo, em caso de desvios, e assim manter adequada a relação Escopo x Prazo x Custo x Qualidade x Satisfação do Cliente. Como conseqüência, ele traz consigo uma imagem positiva da empresa perante seus clientes, além de benefícios como padronização na condução dos projetos, conhecimento especializado e lições aprendidas.

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