Palavras-chave: Gestão das Comunicações. Gestão de Projetos. Escritótio de Arquitetura e Engenharia. Matriz de Comunicação.

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1 Gestão de comunicações: aplicação do plano de gerenciamento das comunicações de projeto em um escritório de elaboração de projetos de Engenharia e Arquitetura Mayrthon Paulo Costa Junior - MBA em Gestão de Projetos em Engenharias e Arquitetura Instituto de Pós-Graduação - IPOG Fortaleza, CE, 24/10/2013 Resumo Este artigo descreve os passos adotados para aplicação de um Plano de Gerenciamento das Comunicações de Projetos em um escritório de elaboração de projetos de Engenharia e Arquitetura. Percebe-se essa necessidade, pois a grande maioria destes escritórios não possui nenhum conhecimento nas técnicas e boas práticas de Gerenciamento de Projetos, sendo estas exercidas de forma rudimentar e amadora, aliando somente a experiencia prática de seus proprietários. Procurou-se focar unicamente na gestão das comunicações e então relatar os passos para aplicação deste plano, pois a comunicação é apontada como um dos principais problemas e deficiências em projetos. Foi escolhida uma empresa de médio porte do ramo de elaboração de projetos. Iniciou-se com o levantamento e mapeamento da situação existente no tocante à gestão das comunicações, para posteriormente, propor mudanças e aplicá-las na prática com a adoção de um novo Plano de Gerenciamento das Comunicações em Projetos baseado nas boas práticas do guia PMBOK de Comprovou-se um ganho na gestão das comunicações tanto internamente, entre as diversas equipes de projetos, como entre os dois escritórios e seus clientes. Palavras-chave: Gestão das Comunicações. Gestão de Projetos. Escritótio de Arquitetura e Engenharia. Matriz de Comunicação. 1. Introdução De acordo com o Project Management Institute - PMI, em Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK, 2008), o gerenciamento de projeto é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O uso do gerenciamento de projetos ajuda as organizações a atenderem as suas necessidades internas e a de seus clientes, padronizando tarefas rotineiras e reduzindo o numero daquelas que poderiam ser esquecidas e os riscos de serem executadas de forma erradas ou sem a devida qualidade, assegurando também que os recursos disponíveis sejam alocados de maneira mais eficiente e eficaz.

2 Dentre as áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos, é consenso que a gestão das comunicações possui os principais problemas da gestão de projetos e estes sempre ocorrem com a maior frequência em todo o ciclo de vida dos projetos, assim, esta área deve possuir especial atenção de seus gerentes, pois a falta ou o erro nas comunicações podem levar um projeto ao fracasso. A má comunicação interfere diretamente em outras áreas de conhecimento do gerenciamento projeto, como: escopo, tempo, custo, qualidade, recursos, riscos, etc. O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriadas. Uma comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas envolvidas no projeto, conectando vários ambientes culturais e organizacionais, diferentes níveis de conhecimento, e diversas perspectivas e interesses na execução ou nos resultados do projeto (PMBOK, 2008). Diante da necessidade de implantar nas diversas organizações os procedimentos de gerenciamento de projetos, assim, foi escolhida como marco inicial a implantação do plano de gerenciamento das comunicações em um escritório de elaboração de projetos de Engenharia e Arquitetura, ou seja, uma organização já direcionada ao mundo dos projetos, porém em sua grande maioria não possui nenhum conhecimento das técnicas e boas práticas de gerenciamento de projetos. Percebe-se que estas empresas são geridas e administradas pelos engenheiros e arquitetos proprietários que não possuem conhecimento suficiente sobre o tema e estes exercem todo o gerenciamento de suas empresas e seus projetos, incluindo a gestão das comunicações. Foi escolhida, para implantação deste plano, uma empresa enquadrada na Receita Federal do Brasil como médio porte, ou seja, possui um faturamento anual superior a R$ ,00 (dois milhões e quatrocentos mil reais), tem em seu quadro de funcionários aproximadamente 60 (sessenta) colaboradores nos seus dois escritórios, na sede em Salvador - BA e na filial em Fortaleza - CE. Mesmo em se tratando de uma empresa de porte mediano, esta não adota nenhuma técnica ou conhecimento de gerenciamento de projetos. Como a grande maioria destas empresas, verifica-se que seus projetos são gerenciados pelos sócios proprietários, que também desempenham a função de gerente de projeto, e não existe nenhum plano de gerenciamento de projeto, incluindo nenhuma gestão das comunicações. Tais processos ocorrem de forma ocasional e empírica, conforme a experiência prática de cada um, sem nenhum procedimento, conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas adequadas. Para Clark (1997), muitos dos problemas que ocorrem em uma organização são resultados direto das pessoas não se comunicarem. Uma comunicação defeituosa causa a maioria dos problemas organizacionais. Conduz à confusão e pode fazer com que um bom plano falhe. O desafio de implantar este plano de gerenciamento das comunicações é especial, pois, a área de comunicação, além de toda sua importância, engloba também atividades que consumem a maior parte do tempo do gerente de projeto, chegando, segundo Heldman (2005), a alcançar 90%.

3 O objetivo deste artigo é incorporar práticas sugeridas no gerenciamento das comunicações em projetos do PMBOK (Project Management Body Knowledge) ao dia-a-dia de um escritório de projetos de Arquitetura e Engenharia. Para isso, foram realizados os seguintes passos: i) identificar, mapear e conhecer das atividades existentes, deste escritório, e os seus processos; ii) sugerir algumas mudanças, se necessário, na forma de execução destas atividades e seus processos, e iii) incorporar a área de conhecimento da Gestão das Comunicações do PMBOK nestas atividades e seus processos. Este artigo foca unicamente na aplicação de um plano de gerenciamento das comunicações de projetos onde se observa a necessidade de algumas mudanças, incluindo o organograma gerencial da empresa, em que existiu total apoio da alta direção, como forma de melhorar a interação, hierarquia e comunicação entre as diversas equipes de projetos, a alta administração e as demais partes interessadas. Muito dos problemas na Gestão de projetos tem sua origem na má comunicação ou mesmo na ausência da mesma. Precisamos estar atentos ao assunto de forma a minimizar os ruídos que naturalmente existem no processode comunicação. Planejar a comunicação é tão importante quanto planejar o projeto em tempo e custo, ou seja: definir estratégias de trabalho, avaliar riscos, criar a EAP, estabelecer os recursos necessários, distribuí-los no tempo e elaborar o cronograma. Entretanto tudo isso só terá sentido e resultado se dor comunicado e entendido pelas partes interessadas no projeto (ISNALDO, 2013, p. 04). 2. Gerenciamento das comunicações em projetos O Plano de Gerenciamento do Projeto é o processo de documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares. O Plano de Gerenciamento do Projeto torna-se a fonte principal de informações sobre como o mesmo será planejado, executado, monitorado, controlado e encerrado. O processo de gerenciamento do projeto não é a simples repetição de processos sistemáticos e imutáveis. As habilidades, os conhecimentos, as ferramentas e técnicas podem ser aplicadas em diferentes ordens e graus de rigor para obter o desempenho desejado do produto, buscando o mínimo equilíbrio entre os seguintes processos:

4 Figura 1 Equilíbrio entre processos do PMBOK Fonte: Prof. Jairo Botassi (2012) O Plano de Gerenciamento das Comunicações descreve como ocorrerá a geração, coleta, armazenamento, recuperação e distribuição das informações do projeto, envolvendo todas as partes interessadas, de maneira apropriada e no tempo adequado Métodos de gerenciamento das comunicações Gerenciar as comunicações do projeto requer um plano de gerenciamento das comunicações desenvolvido e aprovado durante a fase de planejamento do projeto englobando os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriadas. Quem não se comunica se trumbica Eu vim para confundir e não para explicar (José Abelardo Barbosa de Medeiros, O CHACRINHA). O gerente de projeto deve identificar a necessidade, ou não, de qual recurso de comunicação será utilizado e incorporado ao seu projeto. Se a base do gerenciamento de projetos é a formalização de processos para alcançar melhor desempenho, a informação e a comunicação não podem ser relegadas ao improviso e á intuição (VERMA, 1995, p. 41) Os Processos de Gerenciamento das Comunicações A comunicação se fez necessária desde as nossas sociedades primitivas que desenvolveram a fala para comunicação, porém não tinham como registrar o que era falado, então desenvolveram os símbolos e desenhos que podem ser encontrados em sítios arqueológicos, dando origem às primeiras formas escritas de comunicação. A comunicação escrita tomou vulto após a prensa de Gutenberg e pode multiplicar as informações a todos. Depois surgiram outros meios de comunicação: - código Morse; - telefone de Bell; - rádio de Marconi; - etc., encurtando as distâncias e possibilidades a comunicação rápida e universal entre as pessoas (CHAVES, 2010, p. 17). A comunicação pode ser definida como o processo que envolve a transmissão e a recepção de mensagens, que também significa conteúdo, entre uma fonte emissora e um destinatário receptor, através de um meio ou um canal, e estes podem ser do tipo formal ou informal. Em qualquer comunicação podem ocorrer ruídos, que é tudo aquilo que afeta e interfere na transmissão de uma mensagem, podemos destacar como comum ocorrer em projetos: - informações ilegíveis ou obstruídas; - informações dúbias ou confusas; - informações em excesso. Muitos ruídos podem danificar ou impedir o envio da mensagem. Para tentar se evitar ou diminuir estes ruídos fazemos uso do feedback ou realimentação (alimentar de volta) que é a informação que o emissor obtém da reação do receptor à sua mensagem, sem esse feedback, o emissor não sabe se sua mensagem ou conteúdo transmitido foi corretamente

5 recebido e compreendido. Esse retorno é fundamental para se conseguir avaliar o que o receptor entendeu da mensagem e criar, entre os dois, uma interação. Para uma maior segurança na comunicação de um projeto, pode-se adotar a ferramenta da redundância que servem para sanar os malefícios dos ruídos, tentando-se evitar que os ruídos alterem as informações das mensagens. Quanto maior a importância da informação, maior deve ser a sua gerencia de riscos. A redundância introduz no sistema uma certa capacidade de absorção de ruído e de prevenção do erro (PIGNATARI, 2003, p. 59) Para Clarck (1997), comunicação se refere à troca e o fluxo da informação e das ideias de uma pessoa a outra. Envolve um remetente que transmite uma ideia a um receptor. Uma comunicação eficaz ocorre somente se o receptor compreende a informação ou a ideia exata que o remetente pretendeu transmitir. Comunicar envolve troca de informação. O emissor é responsável por tornar a informação clara, coerente e completa, permitindo que o receptor a receba corretamente. O receptor é responsável por garantir que a informação foi recebida de forma integral e entendida corretamente (PMBOK, 2008). O ato de comunicar (algo) ou de comunicar-se (com alguém), diz o dicionário [...]. Quando eu comunico alguma coisa a alguém essa coisa se torna comum a ambos. Quando se publica uma notícia ela passa a fazer parte da comunidade. Comunicação, comunhão, comunidade, etc. São palavras que têm a mesma raiz e estão relacionadas à mesma ideia de algo compartilhado (PEREIRA, 2007, p. 07). O gerenciamento das comunicações do projeto, conforme proposta do Guia PMBOK, é realizado por meio dos seguintes processos: - Identificar as partes interessadas; - Planejar as comunicações; - Distribuir informações; - Gerenciar as expectativas das partes interessadas (stakeholders); - Reportar o desempenho. A tabela abaixo, tabela 01, apresenta a visão geral desses processos, relacionando suas entradas, ferramentas e técnicas utilizadas em cada processo e suas devidas saídas.

6 Tabela 01 Visão geral dos processos do plano de gerenciamento das comunicações Fonte: Adaptado de Chaves (2010, p. 37). O gerenciamento da comunicação no projeto visa planejar, executar e controlar o fluxo de informações necessárias ao sucesso do mesmo (CHAVES, 2010, p. 68) Identificar as partes interessadas Identificar as partes interessadas é o processo de identificação de todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e de documentação das informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto (PMBOK, 2008). A análise das partes interessadas é um processo de coleta e análise sistemáticas de informações quantitativas e qualitativas para determinar quais interesses devem ser considerados durante o projeto (PMBOK, 2008), visando assim, maximizar as influências positivas e construindo coalizões e parcerias potenciais para aumentar a probabilidade de êxito do projeto e mitigar os impactos negativos potenciais, a fim de definir uma estratégia de abordagem. A análise das partes interessadas e dos seus requisitos de comunicações resulta na soma das necessidades de informações de todas as partes interessadas no projeto. Esses requisitos são definidos combinando o tipo e o formato das informações necessárias com uma análise do valor dessas informações. Uma adequada análise das partes interessadas nos resultados do projeto, é possível modelar uma estrutura necessária para que os canais de comunicação sejam

7 mais efetivos. Essas informações, devidamente documentadas e organizadas, servirão de base para o processo de planejamento das comunicações (CHAVES, 2010, p. 41) Planejar as comunicações Planejar as comunicações é o processo de determinação das necessidades de informação das partes interessadas no projeto e definição de uma abordagem de comunicação (PMBOK, 2008). Todo o planejamento das comunicações é feito e registrado numa Matriz de Comunicações, a ser desenvolvida com as responsabilidades de cada parte integrante e interessada deste Projeto. A principal saída deste processo é o plano de gerenciamento das comunicações do projeto, que pode ser formal ou informal, altamente detalhado ou amplamente estruturado, dependendo das necessidades de cada projeto. O gerente de projeto não deve impor aos interessados as informações que estes devem receber, ele deve identificar as necessidades de informações e discutir o plano com os interessados, de forma que este seja o mais aderente possível às suas necessidades no que se refere ao nível de detalhamento de informacões, mídia, periodicidade, etc. (CHAVES, 2010, p. 53). O gerente de projeto está no centro de toda a comunicação. Obter a informação certa na hora certa é fundamental para o seu sucesso. Este deve desenvolver um planejamento, executar e controlar a comunicação do projeto, com informação atualizada e no formato correto, podemse preparar relatórios e tomar decisões. Boa documentação, por outro lado, significa menos discussões e conflitos. O gerente de projeto deve ter a conciência do tipo de envolvimento que espera ter do público-alvo para escolha da abordagem mais apropriada à comunicação. O resultado final do processo do planejamento de comunicação deverá identificar, portanto, todas astécnicas específicas, reinuões, relatórios, registros de acompanhamento, formulários, templates (modelos), que serão necessários para se manter uma comunicação eficaz no projeto (CHAVES, p. 68) Distribuir as informações Distribuir informações é o processo de colocar as informações relevantes à disposição das partes interessadas no projeto conforme planejado (PMBOK, 2008). Consiste na coleta, no compartilhamento e na distribuição das informações do projeto a todas as partes interessadas. A coleta, a sistematização e a distribuição das informações apropriadas durante o projeto são um grande problema para o gerente e sua equipe, que devem ter disciplina e persistência nessa prática (CHAVES, 2010, p. 71). Tem como finalidade, colocar as informações, resultados de execução do plano de projeto e da gestão de comunicação à disposição dos usuários e das partes interessadas, assegurando que elas cheguem no momento adequado e nas condições previstas. Requer qualidade, clareza do conteúdo, uso de recursos visualizáveis, tal

8 como tabelas, etc. (VALADARES, 2005). Distribuir informações é o processo de colocar as informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto, conforme planejado. Os canais de comunicação são calculados da seguinte forma: n (n-1)/2, ou seja, 6(6-1)/2 = 15 canais de comunicação, (n=numero de partes interessadas). O gerente de projeto deve considerar o número ideal de canal e os caminhos da comunicação possíveis para a complexidade de cada projeto Gerenciar as expectativas das partes interessadas Gerenciar as expectativas das partes interessadas é o processo de comunicação e interação com as partes interessadas para atender as suas necessidades e resolver as questões à medida que ocorrerem (PMBOK, 2008). O gerenciamento ativo das partes interessadas aumenta a probabilidade de o projeto não se desviar do curso por causa de problemas não resolvidos destas partes, aumenta a capacidade das pessoas operarem em sinergia e limita as interrupções durante o projeto, aumentando a probabilidade do seu sucesso. Assim, o gerente de projeto precisa possuir habilidades de gerenciamento e liderança. O gerenciamento é o ato de dirigir e controlar um grupo para se atingir uma meta. A comunicação é o veículo da liderança. Um fator importante na liderança, que significa manter as pessoas informadas, dando e recebendo feedback adequados, explicando decisões políticas com franqueza e transparência. O líder tem um papel preponderante como comunicador, devendo expressar de forma clara as crenças e os valores do ambiente que atua. [...], é preciso que o líder saiba lidar com situações em que é necessário o levantamento de informações adequadas e fidedignas para que possa tomar decisões acertadas (PADILHA, 2003) Reportar o desempenho O gerenciamento das comunicações também está relacionado com o processo de controle e monitoramento do projeto por meio das ações vinculadas ao reporte do seu desempenho. Reportar o desempenho do projeto é o processo de coleta e distribuição de informações sobre o desempenho, inclusive relatórios de andamento, medições do progresso e previsões (PMBOK, 2008). O relatório de desempenho fornecerá informações sobre escopo, cronograma, qualidade e riscos, e é apresentado periodicamente nas reuniões entre as partes interessadas do projeto, e também pode ser disponibilizado através de ata de reunião, de , portal de comunicação ou outro canal conforme previsto na Matriz de Comunicações. O gerente de projeto é o responsável pela gerência da comunicação, logo, é também responsável em proceder ao controle da comunicação e dos seus resultados. O gerenciamento eficaz de um projeto pressupõe acesso constante às informações, avaliações sistemáticas do desempenho e uma metodologia para tomada de decisões que seja flexível, visando às necessidades específicas do projeto. [...]. A maneira mais eficiente de organizar as informações relevantes para o gerenciamento do

9 projeto é fazê-lo por meio de relatórios de controle e desempenho. [...]. O segredo de um bom relatório é que ele seja elaborado com finalidades específicas, visando à sua imediata utilização (CHAVES, 2010, p. 116). Os relatórios de desempenho organizam e resumem as informações coletadas e apresentam os resultados das análises em comparação com a linha de base da medição do desempenho. Os relatórios devem fornecer informações da situação e do progresso, no nível de detalhes requerido pelas várias partes interessadas, conforme documentado no plano de gerenciamento das comunicações (PMBOK, 2008). 3. Metodologia aplicada 3.1. Identificação, mapeamento e conhecimento das atividades Para implantação do plano de gerenciamento de comunicações, faz-se necessário identificar as atividades, setores que interagem, processos, gerentes, clientes, membros da equipe, e outras partes interessadas, ou seja, mapear e conhecer a forma de trabalho destes escritórios de Arquitetura e Engenharia. Diante da empresa escolhida, foi permitido efetuar todo o mapeamento, em que se passou duas semanas nas dependências internas deste escritório para tomar conhecimento das atividades do dia-a-dia e seus processos internos e externos. Além da observação de como cada colaborador trabalha, incluindo os gerentes e coordenadores e cada membro das equipes de projetos, foram também efetuadas reuniões individuais e em grupos (coletivas) com cada setor participante do processo. Da mesma forma recebemos informações das atividades existentes e seus processos por parte da direção da empresa, juntamente com as informações em relação aos colaboradores, a estrutura organizacional da empresa, entre outros, repassadas pelo setor de Recursos Humanos e Diretoria Administrativa. Assim, por questões de comodidade e facilidade de acesso, escolheu-se uma empresa de médio porte, com faturamento anual superior a R$ ,00 (dois milhões e quatrocentos mil reais), com 10 (dez) anos de existência, e que possui aproximadamente 60 (sessenta) colaboradores nos seus dois escritórios, na sede em Salvador - BA e na filial em Fortaleza - CE. Esta trabalha diretamente com elaboração de projetos técnicos de Engenharia e Arquitetura para iniciativa pública municipal, estadual e federal, podendo absorver vários contratos de grande e médio porte conjuntamente. Seus diretores se dividem na sede e na filial, sendo dois em cada escritório. Mesmo em se tratando de uma empresa de porte mediano, esta não adota, por falta de conhecimento, nenhuma técnica de gerenciamento de projetos. Seus projetos ou contratos são gerenciados pelos seus diretores ou sócios proprietários, que também desempenham a função de gerentes de projetos, e não executam nenhum plano de gerenciamento destes. Assim as atividades existentes e seus processos ocorrem de forma empírica, conforme a experiência prática de cada diretor, sem nenhum procedimento, conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas adequadas. Assim, classifica-se que o nível de maturidade, para a implantação das técnicas de gerenciamento de projeto, desta empresa como sendo o nível 01 inicial, em que a empresa é capaz de identificar os projetos e os administra como iniciativas isoladas e localizadas, não existindo um nível de conhecimento uniforme, nem uma metodologia estruturada, faz uso de

10 ferramentas informatizadas, no entanto, o seu uso para o gerenciamento das atividades é parcial e incompleto. A empresa possui uma estrutura organizacional funcional clássica, em que cada setor da organização executa seu trabalho de modo independente, com uma hierarquia bem distribuída através de seus diretores, conforme mostrado na figura 02, com a existência de coordenadores para cada contrato de grande e médio porte, e cada coordenador, com sua equipe, pode coordenar mais de um contrato. Este tipo de organização possui algumas vantagens, tais como: - estrutura duradoura; - os funcionários tem um único supervisor, como uma cadeia de comando; - definição da carreira muito clara e de acordo com a especialização técnica de cada um; - etc. Percebe-se que na estrutura organizacional funcional clássica adotada não existem maiores interações entre os setores e as equipes de projetos, todo o gerenciamento é centralizado nas diretorias, que são exercidas pelos próprios sócios proprietários, e que dependendo do número de projetos ou contratos simultâneos ficam bastante sobrecarregadas, pois além de serem responsáveis pelo gerenciamento de cada projeto com auxílio dos coordenadores de contratos, estes também absorvem a coordenação da qualidade dos produtos elaborados pela empresa. Esses problemas, aliados a não adoção de nenhuma técnica de gerenciamento das comunicações dos projetos, é perceptível que o fluxo de informações e comunicações dessa empresa deixa muito a desejar, necessitando urgentemente que seja aplicado e praticado um plano de gerenciamento das comunicações dos projetos e contratos, objeto principal deste artigo.

11 ARQUITETURA ENGENHARIA DIREÇÃO ADMINISTRATICA DIREÇÃO TÉCNICA SETOR FINANCEIRO COORDENAÇÃO DE QUALIDADE COORDENAÇÃO DE CONTRATOS SETOR ADMINISTRATIVO PLANEJAMENTO CONTRATUAL COORDENADOR DE CONTRATOS 01 COORDENADOR DE CONTRATOS 01 COORDENADOR DE CONTRATOS 03 SETOR COMERCIAL GESTÃO DA QUALIDADE ARQUITETURA ARQUITETURA ARQUITETURA INFRAESTRUTURA FÍSICA COMPATIBILIZAÇÃO DE PROJETOS INSTALAÇÕES INSTALAÇÕES INSTALAÇÕES SETOR DE TI COMPLEMENTARES COMPLEMENTARES COMPLEMENTARES RECURSOS HUMANOS ORÇAMENTO ORÇAMENTO ORÇAMENTO GESTÃO TREINAMENTO Figura 02 Organograma situação inicial: funcional clássica Fonte: O autor (2013) A comunicação é, por excelência, um elemento de apoio fundamental para o acompanhamento de todas as outras áreas de gerenciamento, que dependem da obtenção e envio de informações aos interessados e participantes do projeto (CHAVES, 2010, p. 13) Sugestão de mudanças Como forma de melhorar os relacionamentos entre as equipes de projetos e seus coordenadores ou gerentes, e assim, melhorar o fluxo da comunicação a tornando mais eficiente e eficaz, e descentralizando-a dos diretores da empresa, foi proposta uma reordenação do organograma funcional da empresa, sugerindo transformá-la numa organização matricial do tipo balanceada, conforme mostrado na figura 03, que reconhece a necessidade de se ter gerentes de projetos que passam a possuir algumas autoridades de decisões, principalmente no tocante as decisões técnicas, porém estes não possuem autoridade e conhecimento total do projeto e de seu financiamento, com esta ação diminuímos a sobrecarga e a centralização das informações aos diretores da empresa, atribuindo responsabilidades do gerenciamento das comunicações aos respectivos gerentes de projetos.

12 Uma comunicação eficaz entre os membros da equipe do projeto é o catalizador que acelera os processos internos e facilita a solução de problemas e de conflitos e a tomada de decisão de forma mais ágil. Para assegurar este tipo de comunicação, é necessário um adequado plano de gerenciamento das comunicações para tratar a distribuição das informações e o registro de problemas no desenvolvimento do projeto. Esta comunicação também mantém unida a equipe e propicia alto desempenho nas realizações das variadas atividades. Se por um lado, a comunicação adequadamente implementada oferece vários benefícios ao projeto; por outro, pode provocar péssimos efeitos se for mal apresentada, se utilizar o tipo errado de abordagem ou se oferecida em excesso (CARDOSO, 2008). Para a adoção dessa mudança, além da vontade da alta administração da empresa, precisa-se que a empresa amadureça, no tocante à implantação das técnicas de gerenciamento de projetos, para o nível 02 planejada, na qual passa a ter o suporte do executivo da empresa (diretorias exercidas pelos sócios proprietários), que compreendem e valorizam o gerenciamento do projeto, estando disposto a patrocinar as iniciativas, bem como comprometido a mudar o modelo de como a organização realiza seus negócios. Faz-se necessário uma intensa busca por capacitação e difusão do conhecimento sobre projetos, bem como o uso de uma metodologia comum. ARQUITETURA ENGENHARIA DIREÇÃO ADMINISTRATICA DIREÇÃO TÉCNICA SETOR FINANCEIRO GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO DE CONTRATOS SETOR ADMINISTRATIVO GERENTE DE PROJETO (QUALIDADE) GERENTE DE PROJETO 01 (TÉCNICO) GERENTE DE PROJETO 02 (TÉCNICO) GERENTE DE PROJETO 03 (TÉCNICO) SETOR COMERCIAL EQUIPE DA QUALIDADE LIDER DE PROJETO LIDER DE PROJETO LIDER DE PROJETO INFRAESTRUTURA FÍSICA PLANEJAMENTO CONTRATUAL ARQUITETURA ARQUITETURA ARQUITETURA SETOR DE TI GESTÃO DA QUALIDADE INSTALAÇÕES INSTALAÇÕES INSTALAÇÕES RECURSOS HUMANOS COMPATIBILIZAÇÃO DE PROJETOS COMPLEMENTARES COMPLEMENTARES COMPLEMENTARES GESTÃO TREINAMENTO ORÇAMENTO ORÇAMENTO ORÇAMENTO Figura 03 Organograma funcional sugerida: matricial balanceada Fonte: O autor (2013)

13 Outra sugestão dada à alta direção é a criação de processos claros e bem definidos, ou seja, um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos ou saídas (NBR ISO 9000:2005), para cada atividade inerente aos projetos, ou seja, implantar também futuramente um gerenciamento por processos, tema este não abordado neste artigo Aplicações práticas O gerenciamento das comunicações do projeto será realizado analisando a interação entre os processos de comunicação a fim de garantir que todas as informações desejadas pelos envolvidos neste projeto cheguem às pessoas corretas no tempo certo e no formato adequado às necessidades dos mesmos. É imprescindível garantir que a informação circule de maneira eficaz, entre as partes interessadas, a fim de acompanhar, identificar ações e necessidade e também determinar medidas preventivas ou corretivas. Sendo assim, muito contribui para tomada de decisões e objetividade (VALADARES, 2005). Como forma de incorporar as práticas sugeridas no gerenciamento das comunicações em projetos do PMBOK (Project Management Body Knowledge) ao dia-a-dia do escritório de projetos de Arquitetura e Engenharia escolhido, realizou-se cada processo sugerido pelo PMBOK para a implantação do plano de gerenciamento das comunicações Identificação das partes interessadas É importante que todas as comunicações em projetos sejam realizadas segundo processos organizados e disciplinados, capazes de gerar informações corretas e completas, colocadas nos momentos adequados à disposição das pessoas certas que realizam suas tarefas, como estabelecido no plano do projeto (CHAVES, 2010, p. 35). É fundamental para o sucesso do projeto, identificar todas as partes interessadas (que podem interferir direta ou indiretamente e cujo interesse podem ser positivo ou negativamente afetar o projeto) desde o início e analisar seus níveis de interesse, expectativas, importância e influência. Para este processo adotamos a uma planilha padrão que deve ser preenchida pelo gerente de projeto nesta etapa de processo, esta planilha deve conter a relação de todos os envolvidos e as partes interessadas, contendo a identificação do poder, da influência e da capacidade de impacto em cada processo distinto do projeto. Deverá conter no mínimo os representantes legais e diretos por parte do CONTRATANTE de cada contrato de projeto, e por parte do CONTRATADO (no caso este escritório). Segue abaixo, a tabela 02, o modelo de planilha padrão com itens mínimos sugeridos:

14 Tabela 02 Planilha padrão de identificação das partes interessadas Fonte: COSTA JR., (outubro de 2013) Planejamento das comunicações Este processo determina as necessidades de informações e comunicações das partes interessadas; quem precisa de qual informação, quando precisarão dela, como ela será fornecida e por quem. Nesta etapa, se define qual e quando a informação deverá ser distribuída para cada envolvido no projeto. Também é definido o sistema de distribuição das informações e se estabelece à forma de armazenamento e recuperação. O plano de comunicação permite que o gerente de projeto documente a abordagem para uma comunicação mais eficiente e eficaz com as partes interessadas. Comunicação eficaz significa que as informações são fornecidas no formato correto, no tempo adequado e com o impacto necessário. Comunicação eficiente significa fornecer somente as informações que são necessárias (PMBOK, 2008). O objetivo principal do plano de comunicação é assegurar aos interessados que no tempo certo as informações sobre o andamento do projeto estejam pronta e precisamente disponíveis, disseminadas, armazenadas ou devidamente descartadas (VALADARES, 2005) Frequência de avaliação do plano de gerenciamento das comunicações O plano de gerenciamento das comunicações deve ser reavaliado periodicamente pela equipe do projeto, sugeri-se uma atualização mensal, nas reuniões entre as partes interessadas, que deve ocorrer periodicamente: de forma quinzenal ou mensal Estratégia de Comunicação Todo o planejamento das comunicações deve ser feito e registrado numa Matriz de

15 Comunicações, a ser desenvolvida com as responsabilidades de cada parte integrante e interessada deste Projeto. Os gerentes de projetos gastam a maior parte do seu tempo se comunicando com os membros da equipe e outras partes interessadas do projeto quer sejam internas (em todos os níveis da organização) ou externas a organização (PMBOK, 2008). Apresentamos na planilha a seguir, Tabela 03, denominada Matriz de Comunicações, que explicita como é gerado, coletado, distribuído, armazenado, recuperado e organizado, de maneira oportuna e apropriada as informações dos diversos assuntos, bem como os responsáveis, os contatos pessoais, os canais e a periodicidade de emissão. Além da respectiva Matriz de Comunicações, sugerida na Tabela 03, tem-se a necessidade de adoção de práticas para melhor aplicação e controle deste plano de gerenciamento das comunicações, conforme: Reuniões Periódicas: 1. Semanalmente: Reuniões semanais entre a equipe de projeto e os responsáveis pela fiscalização do projeto, por parte do CLIENTE, para verificação de todos os planos de Gestão deste contrato, bem como verificação do andamento efetivo destes serviços, se necessário, nestas reuniões deverá ser elaborado os ajustes necessários nos planos de gestão e discutido os problemas de execução do contrato bem como as possíveis solicitações de mudanças do escopo contratual, para posterior apresentação às demais partes interessadas;

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17 Tabela 03 Modelo proposto de Matriz de Comunicação Fonte: COSTA JR., (outubro de 2013) 2. Mensalmente: Reuniões mensais entre todas as equipes de projeto e fiscalização e os demais envolvidos das partes interessadas, para verificação e oficialização de todos os ajustes necessários aos planos de Gestão deste empreendimento, bem como verificação do andamento efetivo destes serviços e as aprovações necessárias das solicitações de mudanças existentes do Escopo contratual; Em cada reunião periódica deve existir ao seu final a elaboração da ATA de Registro de Reuniões, que deve ser conferida e assinada por todos, para ser armazenada fisicamente na PASTA FÍSICA do contrato e também digitalizada e salva na respectiva PASTA VIRTUAL; Canais de Comunicação a serem utilizados: 1. corporativo: Deve ser utilizado nas comunicações internas e externas, somente o e- mail corporativo de cada membro ou envolvido não podendo utilizar pessoal, sendo devidamente selecionadas, conforme processo de identificação das partes interessadas, as partes envolvidas a serem copiadas em cada , evitando o excesso de informações ou o envio de informações desnecessárias. Estes s precisam ser corretamente armazenados na PASTA VIRTUAL; 2. Portal exclusivo de comunicação: Sugerimos a criação de um Portal específico a ser armazenada na internet com as funções de gerenciamento e acompanhamento das atividades de cada projeto, servindo como um software de gerenciamento de projetos, e neste disponibilizar o Gerenciamento eletrônico de documentos (GED) no qual pode-se armazenar, distribuir e compartilhar os documentos eletrônicos de cada projeto em formato digital. Cada parte interessada também recebe um login e senha que lhe permite acessos escalonados e prioritários, conforme a sua importancia em cada projeto, haverá também a possibilidade de comunicação on line entre as partes, por um chat (conversas online). O intuito de utilização dessa ferramenta web é que a equipe de projeto e as outras partes interessadas possam ter acesso aos arquivos e documentos do projeto, receber e enviar s, criar fóruns de discussão, participar de chats, compartilhar agendas de reuniões, entre outras inúmeras vantagens dessa ferramenta web. 3. Documentos padrões e formais: Nas comunicações internas do escritório entre setores e equipes distintas é aconselhável o uso CI Comunicações Internas. E nas comunicações externas entre as partes interessadas deve-se utilizar os Ofícios formais da empresa, sendo estes numerados e enviados ao correto destinatário através de correspondências registradas. Esta documentação deverá ser armazenada fisicamente na PASTA FÍSICA do contrato e também digitalizada para ser salva na respectiva PASTA VIRTUAL; A Matriz de comunicação padronizada e mostrada na tabela 03 não é definitiva, foi apresentada os principais itens, na nossa concepção, do ciclo de vida dos projetos deste escritório (fase de inicialização, planejamento, execução, controle e encerramento), porém esta pode conter mais itens de comunicação relevantes que devem ser acrescentados na respectiva matriz conforme a necessidade de cada projeto.

18 Distribuição das informações Envolve colocar as informações à disposição das partes interessadas no projeto no momento oportuno. Este processo é executado durante todo o ciclo de vida do projeto e em todos os processos de gerenciamento, é a execução do plano de gerenciamento das comunicações. A distribuição das informações será disponibilizada conforme estabelece a Matriz de Comunicações (gerada no processo anterior de planejamento). Serão utilizados também, conforme demanda e disponibilidade, alguns canais de comunicação corporativos existentes ou a serem implantados, tais como: corporativo / internet / intranet / portal exclusivo de comunicação do projeto / teleconferências / reuniões presenciais / jornal semanal ou mensal / etc. O gerente de projeto pode lançar mão desses e outros recursos para potencializar a comunicação entre os envolvidos, criando um ambiente colaborativo no qual a comunicação possa fluir com melhor eficiência e eficácia, e onde melhores controles possam ser implementados (CHAVES, 2010, p. 80). Foram criado modelos de documentos para padronização das distribuições das informações, tais como: 1. Modelo de Convocação de reuniões: Modelo padrão para convocar as partes interessadas a participação de reuniões, deve conter no mínimo as seguintes informações: - Data, local e horário (início e término) da Reunião; - os participantes; - quem estar convovando a reunião; - o objetivo principal da reunião; - os assuntos prévios a serem discutidos; 2. Modelo de Ata de registro de reunião: Modelo padrão para registrar o ocorrido nas reuniões, os problemas tratados e as soluções propostas, etc, deve conter no mínimo as seguintes informações: - Nome do projeto; - Data, local e horário (início e término) da Reunião; - relação dos participantes e seus contatos; - o responsável pela reunião e pela ata; - os tópicos discutidos e debatidos na reunião; - as futuras ações e seus responsáveis; - os problemas e as soluções propostas; O registro das decisões e dos encaminhamentos resultantes das reuniões é fator extremamente importante para a comunicação do projeto. 3. Modelo de LOG de problemas do projeto: Modelo padrão para registrar todos os problemas ocorridos no projeto e o tratamento para cada um deles, deve conter no mínimo as seguintes informações: - Nome do projeto; - gerente do projeto; - descrição do problema; - data de ocorrência do problema; - solução adotada; - responsável pela solução; - status do problema e de suas soluções; A adoção do log de problemas não só permite um controle unificado dos problemas enfrentados pelo projeto e seus status, mas também ajudará nos tópicos a serem tratados nas futuras reuniões e como base para a seção das lições apreendidas. 4. Modelo de Solicitações de mudanças do projeto: Modelo padrão para registrar todas as solicitações de mudança do projeto, no tocante a escopo, prazo, custo, qualidade e outros, no tocante ao seu impacto no projeto. Deve conter no mínimo as seguintes informações: - Nome do projeto; - gerente do projeto; - cliente ou usuário solicitante; - data da solicitação; -

19 descrição da mudança; - necessidade da mudança; - solução proposta a mudança; - impacto desta mudança no projeto (escopo, prazo, equipe do projeto, custo e financeiro, a terceiros, etc); - possíveis riscos ocasionados pela mudança; - possíveis ações de contigência necessárias; - status do problema e de suas soluções; - decisão adotada; - nome e assinatura de quem aprovou as mudanças; As mudanças solicitadas no plano de gerenciamento deverão ser OBRIGATORIAMENTE submetidas à aprovação de toda a equipe do projeto, e de todos os seus envolvidos das partes interessadas, conforme definido no plano de gerenciamento da comunicação. 5. Modelo de Registro de lições aprendidas: Modelo padrão para registrar todas as lições aprendidas no decorrer do projeto para servir de aprendizado para os projetos futuros. Deve conter no mínimo as seguintes informações: - Nome do projeto; - gerente do projeto; - cliente ou usuário; - Sumário executivo do Projeto (histórico geral, principais aprendizados e sumário de recomendações); - Sumário de desempenho e gerenciamento técnico (experiências adquiridas, processos recomendados para melhoria contínua, proposta de recomendações de ferramentas ou instrumentos); Segundo Weber (2001), a mais completa definição de lições aprendidas foi formulada por Secchi (1999), e é usada pelas agências espaciais americana, europeia e japonesa: uma lição aprendida é o conhecimento ou entendimento obtido por experiência. A experiência pode ser positiva, como um teste ou missão de sucesso ou negativa, como uma falha ou percalço ou infortúnio. Sucesso são também considerados fontes de lições aprendidas. Uma lição precisa ser significante e ter um impacto real ou assumindo nas operações; deve ser válida e tecnicamente correta e aplicável em determinado e específico processo, desenho ou decisão que reduzirá ou eliminará erros ou infortúnios potenciais iu irá aumentar um resultado positivo. Lições aprendidas se referem à aprendizagem obtida no processo de realização do projeto. Também podem ser consideradas um registro do projeto, que será incluído na base de conheciemento de lições aprendidas. As lições aprendidas podem ser identificadas a qualquer momento (PMBOK, 2008). A coleta, a sistematização e a distribuição das informações apropriadas durante o projeto são um grande problema para o gerente de projeto e sua equipe, que devem ter disciplina e persistência nessa prática (CHAVES, 2010, p. 69). 6. Modelo de Recebimento provisório ou definitivo do projeto: Modelo padrão para que o cliente e as demais partes interessadas possam emitir o recebimento do projeto ou subproduto, mesmo que de forma inicial ou provisória até o seu recebimento final ou definito. Deve conter no mínimo as seguintes informações: - Nome do projeto; - gerente do projeto; - cliente ou usuário; - Declaração expressa do que se estar recebendo de forma provisória, apontando suas possíveis pendências; - Declaração expressa do recebimento definito do projeto, se não mais existir pendências; Além das aceitações de cada fase ou produto, é uma boa prática de gerenciamento o uso de uma aceitação final do projeto, que permitirá sua conclusão final ou encerramento dos contratos e marcará o início do prazo de garantia e manutenção quando for o caso (CHAVES,

20 2010, p. 101) Gerenciando as expectativas das partes interessadas O gerenciamento das partes interessadas se refere a gerenciar as comunicações para satisfazer às necessidades das partes interessadas no projeto, envolvendo as atividades de comunicação dirigidas as partes interessadas para influenciar suas expectativas, aumentando assim, a probabilidade de aceitação plena do projeto. É o Processo de comunicação e interação com as partes interessadas para atender às suas necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrerem. O gerente de projeto é responsável pelo gerenciamento das expectativas das partes interessadas. O gerenciamento ativo destas expectativas diminui o risco de que o projeto deixe de cumprir suas metas e seus objetivos devido a questões não solucionadas pelas partes interessadas e limita transtornos maiores durante a execução do projeto (PMBOK, 2008). Adota-se, para melhores práticas, um modelo padrão de plano de escalonamento, com itens mínimos sugeridos, que proporciona informar ao gerente de projeto, a equipe e as demais partes interessadas, de forma ágil, os níveis superiores de forma hierárquica, para solução de problemas não resolvidos nos patamares inferiores, conforme demonstrado na tabela 04. Nível de Escalonamento Cargo/Função Nome Quando acionar Quem aciona Problemas que podem alterar escopo, prazo, custo ou qualidade. Questões comerciais e problemas que a equipe de campo não consegue dirimir, que possam impactar no sucesso do projeto. Assuntos relacionados à concepção de projetos em todas suas disciplinas Questões comerciais, técnicos e problemas que possam impactar no sucesso do projeto. Questões referentes à concepção dos projetos executivos. Gerente do projeto Diretor Administrativo Gerente do projeto Diretor Administrativo e/ou Técnico Gerente do projeto 6 Ocorrências nos Gerente do

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