ANAIS A INFLUÊNCIA DA ESTRATÉGIA E ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO SOBRE A CONFIGURAÇÃO DE ESCRITÓRIOS DE PROJETOS: O CASO VALE

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1 A INFLUÊNCIA DA ESTRATÉGIA E ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO SOBRE A CONFIGURAÇÃO DE ESCRITÓRIOS DE PROJETOS: O CASO VALE MYRIAN TEIXEIRA MOURA ( myrian.moura@terra.com.br ) PMC CONSULTORES LTDA HENRIQUE CORDEIRO MARTINS ( hcmartin@ig.com.br, henrique.martins@fumec.br ) UNIVERSIDADE FUMEC Resumo: A gestão de projetos surgiu como uma alternativa competente para viabilizar mudanças organizacionais. O objetivo do trabalho é identificar a influência das demandas do ambiente sobre a estratégia e a estrutura da organização, bem como caracterizar a influência da estratégia e estrutura da empresa sobre a configuração dos Escritórios de Projetos da VALE. Os resultados encontrados indicam que as demandas ambientais influenciam a estratégia de curto e médio prazo da organização, enquanto a estratégia de longo prazo da Vale foi a principal influência nas alterações da estrutura. Palavras-chave: Escritórios de projetos, estratégia, mudanças ambientais Introdução O gerenciamento através de projetos emergiu como uma alternativa competente para viabilizar mudanças organizacionais, sendo utilizado como uma abordagem preferencial para viabilizar o atingimento de novos padrões de competitividade (DINSMORE, 2003; SBRAGIA, RODRIGUES E GONZÁLES, 2002). Há, portanto, uma expressiva demanda das organizações por uma forma sistemática para implementação de metodologias, ferramentas e técnicas de Gestão de Projetos (CLELAND e IRELAND, 2007; SBRAGIA, RODRIGUES e GONZÁLEZ, 2002). Entretanto, é preciso organizar a gestão dos projetos de modo a viabilizar a transferência do conhecimento e a experiência obtidas em um projeto para os demais. É necessário lidar com a demanda imediata por gerenciamento eficaz e por visões integradas e informações consolidadas sobre estes projetos. E ainda avaliar o desempenho e otimizar a produtividade do conjunto de projetos que são gerenciados na organização, com volume e complexidade crescentes. Surgem, então, áreas ou departamentos cujo propósito principal é atender às necessidades de gerenciamento do conjunto de projetos da organização onde foram criados, conhecidas como Project Management Office - PMO ou Escritório de Gestão de Projetos - EGP ou ainda, Escritório de Projetos (BARCAUI, 2003; BRIDGES e CRAWFORD, 2000; ENGLUND, GRAHAM e DINSMORE, 2003). Na visão de Valeriano (2005), o escritório de projetos consiste em uma estrutura formal, instalada em uma organização e dedicada a apoiar sua comunidade de gerenciamento de projetos e a seus próprios projetos. O Escritório de Projetos parece revelar-se como solução capaz de alinhar os projetos aos objetivos estratégicos do negócio por incorporar, ao gerenciamento de projetos, uma perspectiva empresarial. Viabilizando uma gestão mais eficaz tanto na seleção quanto na consecução dos projetos, sua implementação se justifica, seja por meio de informações consolidadas, desempenho monitorado ou recursos otimizados para o conjunto de projetos gerenciados na organização. Ainda assim, se o interesse por esta 1/16

2 abordagem cresce, a compreensão sobre como esta solução é desenhada para viabilizar o atingimento dos resultados desejados ainda é pequena. O objetivo deste trabalho é identificar a influência das demandas do ambiente sobre a estratégia e a estrutura da organização, bem como caracterizar a influência da estratégia e estrutura da empresa sobre a configuração dos Escritórios de Projetos da VALE e verificar a adequação da configuração desse modelo para o atingimento dos objetivos estratégicos do negócio. A contribuição para construção do conhecimento sobre a gênese e o papel dos Escritórios de Projetos, ainda incipiente especialmente no Brasil, como apontam Sbragia, Rodrigues e González (2002) e Barcaui (2003), assim como a importância da indústria mineradora no cenário econômico-financeiro do país, justificam esse trabalho. A conjuntura econômica mundial tem influenciado forte e positivamente o desempenho da produção mineral do Brasil. O processo de modernização dos países em desenvolvimento (especialmente a China), associado ao fator agravante de sub-investimentos no setor mineral nos últimos 30 anos, resultou no constrangimento da oferta brasileira, que está em média três a cinco anos de atraso em relação à demanda atual do mercado (DNPM, 2006). A indústria mineral apresenta oferta menos elástica do que outros ramos da indústria, com um ritmo de expansão da produção mais lento que o crescimento da demanda e com maiores custos médios de produção. Logo, o aquecimento da demanda mineral passou a exigir uma vigorosa trajetória de mudança das práticas e conceitos vigentes nas organizações durante o longo período de dormência do setor (DNPM, 2006). Portanto, no desafiador cenário atual de competitividade global, estimulado pelo boom econômico que se evidencia pela alta cíclica de preços das commodities minerais (matériasprimas minerais cotadas no exterior), as empresas do setor mineral passaram a depender diretamente de sua capacidade de se ajustar aos grandes movimentos do mercado, isto é, de viabilizar a expansão da sua produção e garantir o atendimento da demanda (DNPM, 2007a). Alterações significativas no ambiente externo viabilizam a ruptura com valores e crenças existentes, favorecendo a ascensão de lideranças e estruturas que respondam às novas circunstâncias requeridas pelo ambiente e representem a emergência de uma nova visão de mundo, que é a base da estratégia escolhida (HININGS e GREENWOOD, 1988). Na medida em que algumas ações se revelam como boas respostas às exigências ambientais e favorecem o sucesso organizacional, as organizações tendem a reforçá-las e repeti-las (HININGS e GREENWOOD, 1988). E tais ações, no decorrer do tempo, tornam-se padrões de comportamento que reforçam os novos valores e crenças que configuram e mantêm a orientação estratégica. A criação de uma área capaz de suportar tais empreendimentos e potencializar o resultado dos múltiplos projetos foi o passo seguinte. Na medida em que surgiram movimentações no sentido de padronizar técnicas e práticas para a instituição, bem como capacitá-la para traduzir sua estratégia organizacional em projetos consistentes e bem sucedidos, o assunto e o conceito do Escritório de Projetos, adquiriram atenção e dimensão (KERZNER, 2002; DISNMORE, 2003). Um Escritório de Projetos é implementado sobre a crença de que as metas da empresa serão alcançadas por meio de uma abordagem sistêmica, e inclui projetos estratégicos, melhoria operacional e transformação organizacional, assim como a gestão tradicional de projetos, segundo pensam Englund, Graham e Dinsmore (2003). A condução intencional de um conjunto selecionado de projetos por meio de um Escritório de Projetos promove, na opinião de Rad e Levin (2002), muito mais do que a eficiência e eficácia da organização em termos da coordenação de recursos, custos e interfaces: torna consistente a operacionalização de seu plano estratégico. 2/16

3 Ao buscar uma maior compreensão sobre como dimensões organizacionais afetam a formação do Escritório de Projetos na indústria mineral, espera-se ampliar o conhecimento sobre o tema e aprimorar a aplicação prática desta solução como vantagem competitiva para tais empresas. Acredita-se deste modo que, contribuir para o maior aproveitamento das oportunidades do negócio mineral brasileiro, especialmente neste momento da economia mineral, é uma tarefa da maior relevância, seja no setor público, seja na iniciativa privada. 2- Referencial Teórico Ambiente, Estrutura e Estratégia Organizacional A idéia central da perspectiva contingencial é que há uma adequação entre a estrutura e a contingência organizacional que influencia o desempenho organizacional, entendimento corroborado por vários autores contemporâneos tais como Morgan (1996), Donaldson (1999) e Tosi (1990). Estudando organizações com alto e baixo desempenho em três indústrias, Lawrence e Lorsh (1973) determinaram que em ambientes instáveis e agitados, as várias partes da organização enfrentam diferentes níveis de incerteza, o que promove grandes diferenças de estrutura e de cultura entre departamentos. Aprimorando os estudos anteriores, estes pesquisadores de Harvard determinaram que a taxa de mudança ambiental afeta a diferenciação e a integração entre os vários grupos da organização e que as organizações que se adequaram ao ambiente alcançavam melhores resultados. Chandler (1962), assim como Donaldson (1999), argumenta que a estratégia determina a estrutura para garantir efetividade no desempenho da organização e que estratégias diversificadas requerem flexibilização estrutural. A comparação (entre as organizações estudadas) enfatiza que a estratégia da empresa no tempo determina sua estrutura e que o denominador comum entre estrutura e estratégia tem sido a melhor aplicação dos recursos em função da demanda do mercado. A estrutura tem sido desenhada para integrar os recursos do empreendimento à demanda corrente. (CHANDLER, 1962, p.383). Mas, Mintzberg (1979), alinhado com Child (1972) na crítica ao caráter determinista da perspectiva contingencialista, defende que, embora as organizações respondam ao ambiente, esta resposta será dada pelos administradores em função de seus valores, seus interesses e seu poder, havendo, portanto, uma escolha estratégica nesta resposta. Uma vez que os administradores, ao decidirem atuar num dado ambiente, estão levando em conta fatores políticos e estratégicos (e não exclusivamente desempenho econômico) e, muitas vezes, influenciam e manipulam a demanda por seu produto ou serviço, sua linha de ação poderá gerar uma alteração da estrutura como conseqüência. Embora as contingências ambientais influenciem a organização, ainda há uma considerável margem de escolha por parte dos administradores, chamada de escolha estratégica (CHILD, 1972). Por esta razão, Chandler (1962) defende que a definição de novas metas é a principal influência para uma alteração organizacional e que uma nova estratégia requer uma nova estrutura ou, pelo menos, uma adequação da estrutura existente, se a organização pretende atuar eficientemente. Kerzner (2002), alinhado com esta posição, argumenta que o planejamento estratégico pode ser definido como o processo de elaboração e implementação de decisões sobre o futuro de uma organização. A complexa relação entre a organização e seu entorno parece ser mediada pelas estratégias gerenciais que, por sua vez, dependem da concepção que a alta administração possui acerca da melhor forma para se relacionar com o ambiente. Embora não exista um formato ideal para a estrutura organizacional, torna-se necessário considerar formas alternativas de estruturas que permitam às organizações se adaptarem às constantes turbulências do ambiente, uma vez que o ambiente é variável ao longo do tempo e 3/16

4 do espaço. A estrutura, igualmente, será variável devido à sua adaptação constante a essas mudanças. Portanto, a continuidade estratégica requer além de um plano comum que possa ser compartilhado por toda organização, promovendo o alinhamento de esforços, uma abordagem sistêmica, ancorada uma estrutura mais orgânica, que possa garantir que a estratégia escolhida possa ser consistentemente operacionalizada Gestão e Escritórios de Projetos De acordo com o Project Management Book of Knowledgement ou, simplesmente, o PMBoK (PMI, 2004, p. 5), um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Sua gestão, prosseguindo na visão do PMI, é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de que seus requisitos sejam atendidos. E segundo Kerzner (2003), esta gestão se caracteriza por métodos e técnicas de gerenciamento reestruturados e/ou adaptados, com o objetivo de se obter melhor uso e controle dos recursos existentes numa organização. Para que a gestão de projetos seja eficaz são necessárias mudanças na estrutura e na cultura da organização, no seu estilo gerencial e ainda no fluxo de informação, continua Dinsmore (2003), pois tudo deve estar ligado à estratégia do negócio. Porém, reconhecer o valor da gestão de projetos para operacionalizar a estratégia é um caso, fazê-la funcionar neste contexto é outro, acreditam Kerzner (2002), Dinsmore (2003) e King (1993). O volume crescente de projetos e o aumento da complexidade decorrente, por exemplo, dificultam enormemente a tarefa de reduzir a distância entre a estratégia da empresa e seus projetos, o que na compreensão de Sbragia et all (2002) poderia justificar a implementação de um EGP. Em 2006, o PMI Project Management Institute, órgão responsável pela metodologia de maior amplitude de aplicação em nível mundial, publicou dois novos padrões metodológicos que avançam em termos do esclarecimento sobre funções e responsabilidades do Escritório de Gestão de Projetos na gestão de carteiras de projetos: o padrão para gerenciamento de programas e o padrão de gerenciamento de portfólio (PMI, 2006a). O Escritório de Projetos deve ser uma estrutura que favoreça ao plano estratégico da organização e torne possível maximizar o cumprimento de seus objetivos, que aproxime a concepção da estratégia, desenvolvida pela alta administração, de seu braço executor (DINSMORE, 2003). Cabe à organização buscar uma melhor maneira para gerenciar seus projetos, promovendo o alinhamento entre as características temporais dos projetos e a continuidade de sua direção estratégica, complementa Porter (1996). Se a gestão de projetos permite desdobrar a estratégia para toda a organização, é por meio dos Escritórios de Projetos, como unidades ou estruturas centralizadoras desta competência, que se dá o alinhamento e a sustentação ativa com o planejamento estratégico da organização (KEZNER, 2002; KING, 1993). A gênese do Escritório de Projetos está relacionada com os departamentos de projetos existentes no final da década de 1950 e no início dos anos 1960, cuja atuação se restringia aos grandes projetos e atendimento a um único cliente. Estes departamentos tinham como principais funções a manutenção dos cronogramas e a preparação de documentos para o cliente, sendo habitualmente associados ao espaço físico que ocupavam (KERZNER, 2002; KERZNER, 2003). Englund, Graham e Dinsmore (2003) já reconhecem o surgimento dos Escritórios de Projetos apenas ao final da década de 1980, quando as organizações se deram conta do significado efetivo dos projetos para seu negócio, bem como do impacto dos insucessos sobre seu resultado. Kerzner (2002) argumenta, ainda, que apenas durante a recessão econômica ocorrida na década de 1990, a gestão de projetos se expandiu para indústrias não orientadas para projetos. Quando os benefícios da gestão de projetos tornaram-se evidentes, também foi percebido o 4/16

5 impacto positivo e significativo da metodologia sobre as bases corporativas. Esta percepção levou à busca de sustentabilidade e maximização do desempenho organizacional tanto por meio dos sistemas de reconhecimento institucionais, quanto pela estruturação da função como profissão. Reconhecendo o efeito desta profissionalização sobre os resultados, as organizações buscaram identificar e concentrar as atividades críticas relativas à gestão de projetos sob uma supervisão de uma mesma estrutura. Nasce o moderno Escritório de Projetos: um centro de excelência em gestão de projetos. A partir do ano 2000, o Escritório de Projetos torna-se uma estrutura comum na hierarquia das grandes organizações, em função da gestão de projetos ter crescido de forma quase exponencial nas organizações. Embora a maioria das atividades da década anterior tenham permanecido, oferecendo estrutura, disciplina e metodologia para garantir o trabalho a ser realizado, no entendimento de Kerzner (2002, p. 268), agora ele tem uma nova missão: manter toda a propriedade intelectual relativa à gestão de projetos e de ativamente sustentar o planejamento estratégico da corporação. Como a maioria das definições e atribuições do EGP está associada às melhores práticas de gerenciamento de projetos, ele é reconhecido como responsável por implementar, manter e suprir as necessidades da organização no que se refere a essa disciplina (CRAWFORD, 2002; ENGLUND, GRAHAM e DINSMORE, 2003; KERZNER, 2003; CLELAND e IRELAND, 2007). Para Kerzner (2002, p. 168) um escritório de projetos é uma organização desenvolvida para dar suporte aos gerentes de projetos na condução de suas atribuições. Englund, Graham e Dinsmore (2003, p.xi), em concordância com esta definição, acreditam que o EGP consiste de um time dedicado a aprimorar a prática de gestão de projetos na organização, assim como Sbragia, Rodrigues e González (2002, p.5) que definem o EGP como uma unidade organizacional responsável pelos processos de gestão de projetos. Dinsmore (2003, p.76) delineia o escritório de projetos como um lar, a casa onde os gerentes de projetos encontram apoio, influência e respaldo para atuar utilizando de métodos de gerenciamento de projetos. Mas este autor o aponta, também, como responsável por estabelecer uma conexão entre os gerentes de projetos e a alta administração. Posição também enfatizada por Bernstein (2000, p.1), para quem o escritório de projetos é, por definição, um intermediário, uma camada de controle, centralizada e formal, entre a alta administração e a gestão do projeto. Para decidir sobre o modelo mais adequado, Bridges e Crawford (2001) revelam que deve ser considerada a composição da carteira do escritório, tanto em função do nível de maturidade em gestão de projetos, quanto das metas da organização. Também deve ser avaliado o impacto do EGP em relação à cultura da organização e do segmento onde ela atua. Pode-se, então, definir o posicionamento hierárquico-funcional, o foco de atuação e as funções a serem realizadas, caracterizando-se o nível adequado do escritório de projetos para a organização. Quanto mais estratégica e corporativa for a atuação do EGP, mais alto será seu posicionamento na estrutura hierárquico-funcional da organização (nível 1). Inversamente, quanto mais responsiva e localizada for sua atuação, mais próxima do nível em que o projeto é desenvolvido o escritório de projetos será posicionado (níveis 2 e 3) (BRIDGES e CRAWFORD, 2001; HILL, 2008). A motivação para implementação do EGP combinada com a natureza dos projetos a serem atendidos se refletirão em seu foco de atuação e, consequentemente, nas funções que lhe serão atribuídas. Rad e Levin (2002) entendem que um EGP atua em duas categorias de funções: (a) funções orientadas para projetos, focadas no suporte metodológico e operacional, buscando melhorar rapidamente comunicação e controle da carteira, e (b) funções orientadas para o 5/16

6 negócio, que enfatizam questões estratégicas para a organização a longo prazo, como estabelecimento de um diferencial competitivo, gestão e integração de recursos. Considerando o conjunto de atribuições, Dinsmore (2003) caracterizou quatro tipos clássicos de escritórios de projetos, que podem ser encontrados em sua forma pura ou híbrida: a) Se o EGP possui foco operacional e presta serviços a vários gerentes de projetos, simultaneamente, assegurando recursos técnicos, estabelecendo padrões metodológicos, facilitando comunicação e capacitando pessoas, ele é um Escritório de Suporte a Projetos (Project Office PO). b) Quando o escritório busca aumentar a competência organizacional em gestão de projetos, sem, contudo, se responsabilizar pelos resultados dos projetos, ele é um Centro de Excelência em Gestão de Projetos (Project Management Center Of Excellence - PMCOE). Seu foco de atuação é metodológico e ele fornece patrocínio, desenvolvimento de competências e divulgação de melhores práticas. c) A Superintendência de Gestão de Projetos (Program Management Office PMO) combina em sua atuação tanto a prestação de serviços de suporte quanto a excelência metodológica, com sólida base política. Responde pelos resultados alcançados pelos projetos / programas sob sua responsabilidade, provendo reportes consolidados e visão global dos resultados agregados. d) O quarto modelo possui foco essencialmente estratégico e parece fazer sentido em organizações globais, multidisciplinares, orientadas para empreendimentos complexos: é a Diretoria Executiva de Projetos (Chief Project Office ou Executive Project Management Office CPO ou EPMO). Responde pela interface com a alta administração, prioriza recursos e decide sobre novos negócios, participa do planejamento estratégico e supervisiona projetos prioritários. Ao associar-se aos três níveis propostos por Bridges e Crawford (2001), em uma configuração híbrida utilizando-se os quatro modelos ou conjuntos de funções identificadas por Dinsmore (2003), obtém-se uma nova dimensão composta pelo foco de atuação e suas atribuições por nível. 3 - A Estratégia Metodológica da Pesquisa A pesquisa realizada foi de natureza qualitativa, do tipo descritiva, em um estudo de caso, onde foram levantadas as ações dos envolvidos no processo e sua interpretação em contexto. A unidade de análise escolhida foi uma organização da indústria mineral, privada, nacional de atuação global: a VALE. A amostra foi intencional por julgamento e sua seleção buscou unidades que fossem representativas da população de Escritórios de Projetos da Vale, tendo por critérios (1) sua existência formal e atuante; (2) sua configuração como um Escritório de Projetos para cada grupo do tripé funcional da Vale (operação, administração e serviços compartilhados) e (3) sua representatividade dentro do departamento onde ele foi criado. Dos nove Escritórios de Projetos Vale identificados numa pesquisa preliminar realizada, foram selecionados três para este estudo: um de operações, um de administração e um de serviços compartilhados. Para cada um dos três Escritórios de Projetos definidos para o estudo foram entrevistados três membros da equipe lotados na própria estrutura como empregados, parceiros internos ou parceiros contratados de terceiros, e um empregado do departamento responsável pelo planejamento estratégico da empresa, totalizando 10 entrevistas semiestruturadas (Quadro 1). Os participantes da pesquisa foram selecionados em função de sua vinculação efetiva com os Escritórios de projetos, bem como de seu conhecimento sobre sua formação. Na análise dos dados foi utilizada a técnica de análise de conteúdo. QUADRO 1: Perfil e identificação dos entrevistados ENTREVISTADO PMO CARGO VINCULAÇÃO COM O PMO GE1 1 Gerente de departamento Chefia funcional do PMO GE2 1 Gerente de área Chefia funcional original do PMO 6/16

7 EE3 1 Especialista Gestor do PMO GA1 2 Gerente de departamento Chefia funcional do PMO GA2 2 Gerente de área Gestor do PMO GA3 2 Consultor Gestor do PMO Terceirizado GC1 3 Gerente de departamento Chefia funcional do PMO GC2 3 Gerente de área Gestor do PMO EC3 3 Especialista Change Manager para PMO GPE - Gerente de departamento Planejamento estratégico Vale Fonte: elaborado pelo autor 4 - Cenário de atuação da VALE e Seus Escritórios de Projetos No cenário considerado pela Vale, as economias emergentes estão passando por mudanças estruturais com expressivas implicações na demanda por minerais e metais. Só o plano de urbanização da China, que consiste em transferir 300 milhões de pessoas, ou seja 20 milhões de pessoas por ano, do campo para a cidade até 2020 vai consumir aço para infra-estrutura, moradias, bens duráveis e outros produtos industrializados, comenta GPE, sobre a manutenção da demanda aquecida, apesar dos sinais de desaquecimento da economia americana. Sendo uma empresa global de mineração, a Vale atua em múltiplos países e tem um portfólio diversificado: produz e comercializa minério de ferro, pelotas, níquel, cobre, carvão, bauxita, alumina, alumínio, potássio, caulim, manganês e ferroligas. As jazidas do Sistema Sul possuem aproximadamente 4,5 bilhões de toneladas de reservas de minério de ferro e sua capacidade atual de produção é da ordem de 170 milhões de toneladas por ano. Combinando sua meta de crescimento e excelência com um cenário de atuação altamente aquecido em função das economias emergentes, a Vale possui um expressivo portfólio de projetos. A geração e a gestão deste portfólio, no entanto, não obedecem a um padrão corporativo. Dentro de um ciclo institucional de planejamento estratégico, cada área ou departamento desdobra para si as metas estratégicas da empresa, em função das respectivas atividades-fim. As metas departamentais, por sua vez, dão origem a um conjunto de projetos que devem contribuir para o atingimento dos objetivos estratégicos da Companhia. O tamanho das carteiras de projetos e do investimento associado (11 bilhões de dólares em 2008 e 14, 2 bilhões já aprovados para 2009, dedicados à execução de projetos), sua natureza diversificada (processos globalizados, tecnologia mineral, redução de custos ou automação industrial, por exemplo), a demanda crescente por capacitação, a necessidade de informações e controles consolidados, sugerem a complexidade e a magnitude que a atividade alcançou na Vale (VALE, 2008). Para maximizar na gestão de projetos nos diversos departamentos foram criados vários Escritórios de Projetos na Vale, com diferentes motivações, atribuições, abrangência e reporte hierárquico-funcional Os Escritórios de Gestão de Projetos da VALE: Configuração por nível de Atuação Foram escolhidos três Escritórios de Projetos para composição da amostra: um PMO como representante da operação; um segundo PMO como representante da administração e um terceiro PMO para o grupo funcional de serviços compartilhados da Vale. Todos os escritórios de projetos identificados na Vale, são vulgarmente conhecido como PMO XXXX a sigla de Project Management Office associada às quatro letras que identificam o departamento ao qual respondem na empresa: PMO OPE operações; PMO ADM administração; PMO CSC- serviços compartilhados. O PMO OPE já nasceu com seu foco tático-metodológico definido em função de ter sido criado por meio de um projeto e com o desafio de contribuir para uma reversão radical da 7/16

8 imagem da engenharia de projetos, que havia perdido sua estrutura e seu know-how ao longo da gestão anterior, discorre GE1. O grande objetivo do Projeto PMO, portanto, é elevar grau de maturidade da gerência de departamento em gestão de projetos até o nível (metodologicamente) padronizado, aponta EE3 com corroboração de GE2. O projeto foi iniciado em setembro de 2006 e o escopo inicial da célula PMO OPE prevê sua implementação em 3 ondas com diferentes metas, em um projeto com 3 anos de duração, A primeira onda, chamada de ganhos rápidos, focou seus esforços nas melhorias metodológicas passíveis de implantação com ganhos imediatos, enquanto se detalhava e validava com os patrocinadores, o plano do projeto. A segunda onda, batizada de processos críticos, está focada na construção e definição dos principais processos da gestão de projetos, incorporando as nove áreas de conhecimento preconizadas pelo PMI e duas complementares, saúde e segurança e meio ambiente, dentro do modelo de gestão por processos adotados pelo departamento. A terceira onda ou novos processos e melhorias, planeja revisitar as definições anteriores e incorporar o aprendizado do período, devendo ser iniciada em novembro de No período de duração do projeto estão previstas avaliações de efetividade, utilização, satisfação da metodologia e PMO, além do nível de maturidade da área. Com grande rotatividade, a área apresentava problemas como baixa motivação dos profissionais, perda de conhecimento técnico e lições aprendidas em projetos anteriores, ausência de um modelo de gestão de projetos definido, falta de uma estrutura dedicada: tudo isso gerou a necessidade de criarmos rotinas, de definirmos procedimentos, capacitarmos as pessoas e o PMO nos pareceu a estratégia correta para isso, completa este gestor, devidamente afinado com as informações prestadas por EE3 e GE2. Dado este contexto, as expectativas do departamento em relação à implementação do escritório de projetos são de que ele possa fomentar o nível de maturidade em gestão de projetos para aumentar a chance de sucesso dos projetos implementados, por meio de funções como treinar, acompanhar, aportar método e acompanhar a aplicação destes métodos por parte de sua equipe. Originalmente criado debaixo de uma gerência de divisão, a partir de 2008, o posicionamento funcional do PMO na estrutura da Vale passou a ser em nível de departamento ou divisão, assim como seu nível de reporte, como pode ser observado no organograma do PMO OPE. Tal ajuste se deu em função desta estrutura não ter nenhuma missão de natureza executiva, bem como ampliar seu atendimento para todas as divisões do departamento de forma isenta. O escritório de projetos PMO ADM foi criado junto com o departamento, em julho de Nasceu focado no acompanhamento e gestão de projetos de automação de processos, o que já era uma cultura do próprio diretor em funções e projetos anteriores, comenta GA2. A carteira de projetos ou Portfólio 2008 do PMO ADM é composta por cerca de 130 projetos classificados pelo departamento como estratégicos e um orçamento de investimentos de cerca de 300 milhões de reais. Os recursos financeiros do Escritório de Projetos são próprios, oriundos do investimento aprovado para o portfólio, alocados em orçamentos específicos por projeto e programa, conforme informa GA1. A principal motivação para criação do PMO ADM foi a necessidade de confiabilidade e regularidade na geração de informações sobre o andamento da carteira de projetos da área demandada pelo diretor, visando a tomada de decisão em nível executivo. Um passo adiante levou a identificação de demandas organizacionais em vários níveis também por transparência e maior previsibilidade na implantação dos projetos aprovados, e consequentemente, dos investimentos envolvidos, motivando sua implementação e influenciando em sua configuração. 8/16

9 Seu posicionamento na estrutura hierárquico-funcional da Vale corresponde ao nível de departamento ou divisão. A localização do PMO ADM na estrutura hierárquico-funcional da organização é pertinente para atender às necessidades de visão consolidada da carteira, integração de requisições, reporte, orçamento e dar consistência ao processo entre múltiplos projetos e interfaces do departamento. O PMO CSC, como é conhecido o escritório de projetos do departamento de serviços compartilhados, foi criado em janeiro de 2007, em decorrência da implementação deste modelo de operação na Vale. O principal papel do PMO CSC é garantir a execução da carteira de projetos, dentro do escopo, tempo e custos definidos, suportando a implantação e o crescimento do CSC, afirma GC2. Dar visibilidade interna aos resultados alcançados, promover a sinergia entre os projetos e eliminar distâncias entre as interfaces envolvidas, são outras expectativas para a atuação do escritório explicitadas no modelo de gestão. A carteira de projetos atendida pelo PMO CSC é composta pelo conjunto de projetos estratégicos para o departamento, com eventual condução de projetos críticos ou em situação crítica. São aproximadamente 200 projetos e cerca de 170 milhões de reais. A falta de informação sobre a situação dos projetos, e por extensão, sobre a carteira; atrasos nas entregas; mudanças constantes no escopo e, consequentemente, aumento de custos; falta de padrões para gerenciamento dos projetos, enfim, dificuldades características de uma baixa maturidade em gestão de projetos, ponderou GC2, foram os principais motivadores para a criação do PMO CSC. Seu posicionamento na hierarquia funcional da Vale corresponde ao nível de departamento ou divisão. Se, hierarquicamente, o PMO responde a uma gerência de departamento, funcionalmente, reporta-se ao diretor global de serviços compartilhados e diretores de departamento. No Quadro 2, é apresentado um resumo da dimensões de configuração dos escritórios de projetos, em relação ao nível de atuação. QUADRO 2: Quadro Resumo das Dimensões de Configuração: Nível de Atuação Dimensão da Configuração Nível de atuação Variáveis Operacionais PMO OPE PMO ADM PMO CSC Tipo de carteira atendida Motivação para implementação Expectativas e requerimentos a serem atendidos Posicionamento hierárquicofuncional Portfólio de projetos do depto ou divisão Atender a um objetivo estratégico do depto Insucessos e resultados ruins GP Melhorar desempenho físicofinanceiro projetos Implementar metodologia Elevar maturidade GP ao nível padronizado Em nível de departamento ou divisão Portfólio de projetos do departamento Falta de confiabilidade, regularidade e isenção das informações Maior transparência e previsibilidade sobre projetos aprovados Parceria e compromisso das áreas operacionais Em nível de departamento ou divisão Portfólio de projetos do depto / Programa CSC Dificuldades na GP Não realização do investimento aprovado Garantir execução física e financeira da carteira Em nível de departamento ou divisão Equipe e estrutura funcional Fonte: Dados da Pesquisa Mista ( 2 Vale e 4 contratados) ; única Mista ( 1 Vale e 21 contratados); em 3 níveis, vários locais Vale, 5 empregados; única 9/16

10 4.2 - Os Escritórios de Gestão de Projetos da VALE: Configuração por atribuições O Projeto PMO OPE possui responsabilidades bem definidas e fortemente orientadas para gerar, capacitar, disciplinar e acompanhar o departamento em termos de sua metodologia de gestão de projetos. Não possui nenhuma responsabilidade executiva sobre qualquer fase do ciclo de vida dos projetos de sua carteira, nem responsabilidade sobre os resultados que estes alcancem, informa GE1. A missão deste PMO, formalmente documentada e divulgada, é implementar metodologias para assegurar maturidade em gestão de projetos desta gerência de departamento, enquanto sua visão está orientada para garantir a utilização das melhores práticas em Gestão de Projetos, na área, até 2010 (VALE, 2008). Suas funções, portanto, são quase exclusivamente orientadas para atender ao foco metodológico (definição de padrões de gestão de projetos, disseminação de melhores práticas, desenvolvimento de competências e capacitação), em nível da carteira da gerência de departamento ou divisão. Caracterizadamente, trata-se de um PMO de tipologia clássica quanto às suas atribuições: um Centro de Excelência em Gestão de Projetos. A atuação inicialmente centrada em questões metodológicas, além de ser a principal ambição a ser atendida na implantação, ainda inibia as resistências naturais dos gerentes responsáveis pelo gerenciamento dos respectivos projetos. Naquele momento, a expectativa por uma gestão de pipeline, por uma visão consolidada do portfólio do departamento mal aparecia, comenta GE2, mas neste momento, é para onde estamos olhando. A quase exclusividade do foco metodológico deste PMO pode sugerir alguma fragilidade para um escritório de Nível 2, porém os novos desafios inseridos em seu escopo de atuação a pedido do diretor do departamento deverão conduzir a um novo conjunto de atribuições, aumentando a adequação e consistência das atribuições em relação ao posicionamento encontrado. As atribuições do PMO ADM apontam para um perfil de atuação diferenciado entre os níveis local, tático e estratégico. As funções do PMO Local estão circunscritas aos projetos de onde ele está fisicamente instalado e estão concentradas no foco operacional, com algum viés de suporte metodológico para os Gerentes de Projeto. O PMO Tático e o PMO Estratégico já atuam com foco predominantemente estratégico, ainda que o primeiro privilegie a visão e o suporte em nível dos programas enquanto o segundo o faz em nível da carteira de projetos. A atuação do PMO Tático abrange tanto o status de um programa em toda geografia onde ele está sendo implantado, quanto de todos os oito programas em uma única localidade. Enquanto o PMO Estratégico atua avaliando as iniciativas em andamento sob o ponto de vista do conjunto, do contexto esperado pelo portfólio, comenta o GA1, para facilitar a tomada de decisão sobre as tendências encontradas. O volume de projetos da carteira e o montante financeiro envolvido, assim como a multiplicidade de clientes e a dispersão geográfica, explicam facilmente a preocupação com a ênfase sobre padrões e procedimentos de gestão e reporte do status físico-financeiro que sejam transparentes, confiáveis e padronizados. Os recursos financeiros do PMO ADM são próprios, verba interna dos projetos, parte do orçamento aprovado para a carteira, 100% gerido pela área. As atribuições do Escritório de Projetos CSC estão fortemente associadas ao foco operacional (suporte, planejamento e controle de projetos) e metodológico (definição de padrões de gestão de projetos, disseminação de melhores práticas e capacitação). Sua independência em relação às estruturas executoras de iniciativas e projetos garante isenção e autonomia em suas análises e reporte, como indica EC3. O monitoramento, controle e reporte mensal do progresso físico-financeiro dos projetos, assim como dos investimentos em custeio da carteira são funções que se evidenciam dentre 10/16

11 aquelas mapeadas pelos três entrevistados. No foco metodológico, destaca-se a implementação e manutenção de padrões e procedimentos de gestão de projetos para todos os projetos da CSC. Do foco tático, identifica-se a função de gestão de projetos, que embora pontual e eventual, no momento da pesquisa estava sendo realizada para 7 projetos classificados como críticos para o negócio e para 2 programas, compostos por 11 projetos, por estarem em situação crítica ou problemática. A ênfase na aderência da carteira aos objetivos estratégicos da área assim como a coordenação do processo de seleção e priorização, explicitam o foco estratégico de sua atuação, cujo conjunto de atribuições, centrado em nível da carteira do departamento, revela-se visivelmente compatível com o posicionamento do PMO CSC no Nível 2. Para os 200 projetos que compõe sua carteira, o PMO faz o controle físico-financeiro para cerca de 60 projetos e o acompanhamento exclusivamente financeiro para os demais. Embora sua atuação esteja limitada ao departamento, a diversidade de atividades, o grande volume de empregados e a extensão geográfica da atuação do CSC implicam uma grande abrangência e esfera de influência no exercício de suas atividades. No Quadro 3, é apresentado um resumo da configuração dos três escritórios de projetos estudados, em relação às suas atribuições. QUADRO 3 : Quadro Resumo das Dimensões de Configuração: Atribuições Dimensão da Configuração Atribuições Variáveis Operacionais Porte quantitativo e financeiro da carteira Autonomia na gestão de recursos Foco de atuação Funções atribuídas PMO OPE PMO ADM PMO CSC R$ 200 MM e 80 projetos/ 3 programas Sim, recursos do Projeto PMO Metodológico, pontualmente tático 3 foco metodológico 2 foco tático R$300 MM e 130 projetos / 8 programas Sim, recursos dos projetos Operacional Nível 1 Operacional, metodológico e estratégico Nível 2 Nível 1 PMO Local 2 foco operacional 1 foco metodológico Nível 2 PMO Tático-Estratégico 1 foco operacional 1 foco metodológico 3 foco estratégico R$170 MM e 200 projetos/ 1 programas Sim, recursos próprios Operacional Nível 1 Nos 4 focos em Nível 2 Nível 1 2 foco operacional Nível 2 1 foco operacional 3 foco metodológico 2 foco tático 3 foco estratégico Fonte: Dados da Pesquisa Atuação Nível 2 PMCoE Atuação Nível 2 EPMO Atuação Nível 2 PO / EPMO Os Escritórios de Gestão de Projetos da VALE: Configuração por Alinhamento com o Negócio O PMO OPE foi criado por uma necessidade do negócio: melhorar a performance do departamento quanto ao desempenho físico financeiro e econômico dos projetos, revela GE1. O projeto, visando implementar um escritório com perfil metodológico e normativo, nasceu como a iniciativa capaz de suportar um dos objetivos definidos no mapa estratégico da área, 11/16

12 que por sua vez, foi desdobrado do mapa estratégico da Vale refletindo, por tal razão, um forte alinhamento com as metas da organização e do departamento. Uma vez que a abrangência de atuação do PMO OPE envolve as gerências de departamento que respondem, sob a forma de projetos, por 60% dos investimentos do departamento, buscar a excelência em gestão de projetos como meta estratégica parece, mais do que uma ambição, uma necessidade. O volume financeiro, a carteira de projetos, a missão da gerência de departamento que abriga o PMO e o objetivo estratégico do departamento, combinados, explicam e reforçam o perfil da estrutura criada, bem como sua orientação para atingimento dos resultados esperados. Se por um lado o PMO OPE compartilha, com as demais gerências do departamento, as metas de aderência e efetividade no uso da metodologia desenvolvida (cujo resultado se traduz em maior ou menor remuneração variável anual), por outro lado, não tem nenhum vínculo direto com os resultados alcançados na atuação executiva destas gerências em seus projetos. O PMO OPE não tem nenhum tipo de participação na definição ou priorização da carteira que cuidadosamente, monitora, metodologicamente. Sua modelagem e implementação revelam um grande alinhamento em relação aos objetivos estratégicos do departamento, mas, não necessariamente, em relação à carteira que é objeto de sua atuação. Carteira esta, composta por um conjunto de projetos sobre os quais o PMO OPE não exerce nenhum tipo atuação quanto à sua aderência aos objetivos da organização ou do departamento: monitora, criteriosamente, sua conformidade em relação aos padrões metodológicos, mas não sua orientação ou seus resultados. No PMO ADM pôde ser facilmente identificado o alinhamento com o negócio, uma vez que os pilares estratégicos do departamento foram estabelecidos a partir das estratégias formais de crescimento da Vale, e que estes são a base para a definição da carteira de projetos sob responsabilidade do escritório de projetos da administração. A carteira de projetos ou o portfólio do departamento é composta por projetos distribuídos em oito programas tecnológicos, que refletem temas priorizados pela operação viabilizar o crescimento orgânico da Vale. Esta composição reflete uma forte aderência aos grandes objetivos organizacionais e departamentais. A atuação do PMO deve promover parcerias e compromisso (GA1), mas os resultados serão alcançados pela área operacional. Muitas vezes os projetos, assim como os objetivos das áreas, se misturam e sua contribuição para os resultados alcançados pelas áreas operacionais torna-se difícil de ser mensurada. Assim, a principal motivação para criação do PMO, também foi orientada para favorecer ao atingimento dos objetivos estratégicos do departamento e da empresa. A análise do PMO CSC parte da premissa de que a própria implementação do departamento, ou de seu modelo de operação, é um pilar estratégico para a internacionalização e crescimento da Companhia, por definição, todos os programas e projetos que viabilizam tal implementação favorecem ao atingimento das metas em nível da organização e do departamento. O planejamento estratégico anual da área, não obstante, é realizado a partir do desdobramento do mapa estratégico da organização e conta com a participação do departamento de planejamento estratégico Vale pra geração do mapa estratégico do departamento, apontaram os profissionais GC1 e GPE. Este mapa é o insumo primário para a definição dos projetos e iniciativas que compõem o portfólio CSC, confirmando o alinhamento da carteira com o negócio bem como o potencial do escritório de projetos na realização dos objetivos estratégicos definidos. 12/16

13 A motivação para criação do PMO, centrada na garantia de realização das iniciativas, tanto quanto na aderência destas iniciativas aos objetivos estratégicos da organização e do departamento, também evidenciam o forte alinhamento com o negócio. Os empregados entrevistados explicitam em sua fala o quanto este alinhamento é orientado para os objetivos organizacionais e o quanto esta forte associação é percebida: planejamento e projetos andam juntos, por dever de ofício a gente sabe com certeza para onde a empresa quer ir, diz EC3. Nós não sabemos apenas o que (quais projetos) será feito, mas porque deve ser feito, onde queremos chegar, completa GE1. No Quadro 4, é apresentado um resumo das dimensões de configuração dos três escritórios de projetos estudados, em relação ao alinhamento com o negócio. Dimensão da Configuração Alinhamento com o negócio QUADRO 4: Quadro Resumo das Dimensões de Configuração: Alinhamento com o Negócio Variáveis Operacionais Estratégia de Implementação Aderência aos objetivos estratégicos Compromisso com os resultados da carteira Participação nas decisões sobre a carteira e seus projetos Resultados alcançados Fonte: Dados da Pesquisa PMO OPE PMO ADM PMO CSC Patrocínio executivo Desenvolvimento participativo da solução Ênfase GM Foco não conflita com áreas executoras projetos Mapa estratégico depto desdobrado mapa Vale PO PMO atende objetivo estratégico Não Aderência comum com a divisão Não Índice de maturidade subiu de 2,22 para 2,82 Patrocínio executivo Reativa, orientada pela demanda do DI, depois dos clientes (recursos e informações) Pilares estratégicos desdobrados da estratégia Vale Plano Mestre define carteira Parcial, por meio das metas do depto Sim, voz, vez e voto Monitoramento, controle e reporte padronizados Maior previsibilidade Patrocínio executivo Controle financeiro da carteira Reporte consolidado ao diretor Implantação CSC é um pilar estratégico Vale Total, por meio das metas do depto Sim, forte integração com Planej. Estratégico 95% execução financeira (68% média histórica Vale) 90% entregas no prazo 4.4 No Contexto Ambiental Surge a Crise Financeira Mundial de 2008: impactos nos Escritórios de Projetos Em março de 2008, ao divulgar os resultados de 2007, a Vale avaliou que o dinamismo das maiores economias emergentes, como China e Índia, concorreria para compensar o efeito da contração do crescimento das economias desenvolvidas, Estados Unidos, Europa e Japão. Além disso, uma firme expectativa de mercado doméstico no Brasil também contribuiria para a sustentabilidade das empresas com base no país. No entanto, em 10/10/2008, a Bolsa de Valores de New York despencou pelo sétimo dia consecutivo, registrando a pior queda em 21 anos (FOLHA ONLINE, 2009). Foi este momento em que se começou a visualizar com mais clareza a dimensão do desaquecimento. Além dos bancos, as ações de grandes empresas diretamente ligadas ao consumo também 13/16

14 mergulharam no espiral de baixa, sinalizando a expectativa de uma forte recessão a caminho. Instala-se a crise. Em novembro, já não era mais a crise de crédito, recém instalada, a maior fonte de preocupação para o governo de vários países, mas a dramática redução de preços e da demanda de vários produtos, sobretudo das commodities (BATSON, 2008; COLLET, 2008). Esta contração do mercado afetou fortemente o Brasil, cuja balança comercial é solidamente apoiada nestas matérias-primas, e em especial, as mineradoras e siderurgias (LEITÃO, 2008). Depois de cinco anos de altas consecutivas, quando acumulou um ganho de 370%, o preço do minério deve sofreu sua primeira retração nas negociações de 2009 (GÓMEZ, 2008). Segundo especialistas do segmento mineral, diante do declínio na demanda e na cotação do ferro no mercado internacional, a Vale não conseguirá evitar uma redução de pelo menos 20% nos preços. Para GA1, do PMO ADM, o preço mudou o foco: a crise derrubou o planejamento existente. Todo o portfólio de projetos deverá ser revisto em função das novas opções estratégicas da Companhia: onde e em que ritmo quer crescer, que produtos e mercados quer privilegiar. O PMO CSC está fortemente orientado para a redução de custos e a crise favorece este movimento. Acredito que a carteira e seus programas se mantêm, vamos ajustar o timing dos projetos. Reduzindo alguns, acelerando outros e, inclusive, antecipando a implementação de alguns projetos prevista para 2010, comentou GC2. Na operação, onde a retração da demanda foi mais óbvia e duramente sentida, GE2 comentou não vamos abandonar o cenário de grandes volumes, mas vamos enfatizar o controle e redução de gastos, além de priorizar os projetos com maior retorno e relativos à segurança e ao meio ambiente. Há que se considerar, neste ínterim, que os benefícios advindos destes três Escritórios de Projetos, bem sucedidos em sua configuração, implementação e atuação, só na medida em que ultrapassarem as fronteiras departamentais e começarem a compartilhar, em nível organizacional, métodos, ferramentas e técnicas, conhecimento adquirido, serão, efetivamente, capazes de agregar a gestão de projetos como diferencial competitivo para o negócio. 5 Considerações Finais Há evidências empíricas de que adequar a estrutura ao ambiente melhora o desempenho da organização, apontam os contingencialistas. A pressão do ambiente provoca mudanças na estrutura e influencia a organização de formas diferentes, afetando a forma como seus grupos funcionais se organizam e interagem. Ao investigar a Vale, caracterizou-se o ambiente da indústria e as fortes demandas por commodities minerais, situação extremamente favorável para a organização no momento em que esta pesquisa foi realizada. A influência deste ambiente sobre a Vale foi identificada por meio do direcionamento impresso nas estratégias de curto e médio prazos, da organização e dos departamentos analisados, buscando aumentar a oferta de minérios, assim como mediante a constatação da criação de novas unidades funcionais em sua estrutura, chamadas escritórios de projetos. Por outro lado, a estratégia Vale de longo prazo, tem sua definição documentada tanto nos registros da organização como no comportamento da empresa documentado pela mídia, cerca de quatro anos antes do boom mineral que se estabeleceu a partir de A gestão de projetos surge como uma forma de operacionalizar a estratégia, viabilizando as mudanças necessárias através de ações estruturadas e intencionais: os projetos. Se a estratégia de longo prazo da Vale enfatiza o crescimento, a diversificação e a 14/16

15 internacionalização, a forte demanda global por commodities minerais foi a responsável pela definição dos alvos de atuação, aceleração do ritmo e priorização das iniciativas no curto e médio prazos. Versátil, flexível e por natureza, volátil, a gestão de projetos que viabiliza o atendimento ao contexto organizacional dinâmico, no entanto, não prescinde de alguma regularidade estrutural para ter continuidade. Os escritórios de projetos podem ser configurados para conectar a visão da organização sua estratégia à suas iniciativas para atingi-las seus projetos, promovendo o atingimento das metas desejadas. Para favorecer a realização dos devidos planos estratégicos, as áreas estudadas na operação, administração e serviços compartilhados da Vale, dentre outras iniciativas, optaram pela implementação de unidades estruturais focadas no suporte e gestão de projetos: os Escritórios de Projetos. A configuração dos Escritórios de Projeto analisados é peculiar, modelada individual e independentemente das demais estruturas de projetos da organização. Embora fortemente alinhada com os objetivos estratégicos do departamento ao qual pertence, a atuação dos três escritórios diverge claramente em relação à suas atribuições, foco e estratégia de implementação, mas é convergente em relação à obtenção de resultados para seu respectivo departamento. 6 - Referências BARCAUI, A. B. Perfil dos Escritórios de Projetos em organizações atuantes no Brasil Dissertação (Mestrado). Universidade Federal Fluminense. Niterói, BATSON, A. Produção na China cai e arrasta indústria pesada. Valor Econômico, São Paulo, 16 Dez Empresas, p. B8. BERNSTEIN, Sally. Project offices in practice. Project Management Journal. Newtown Square, Pa., Vol. 31, no. 4, p. 4-6, Dec., BRIDGES, Dianne N.; CRAWFORD, J. Kent. A Project Office where and what type. Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars & Symposium. Nashville, Tenn.. Nov 1-10, BRIDGES, Dianne N.; CRAWFORD, J. Kent. How to Startup and Rollout a Project Office. Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars & Symposium. Houston, Sep 7-16, CHANDLER, A. D. Strategy and structure: chapters in the history of the American industrial enterprise. Cambridge, MA: MIT Press, CHILD, J. Organizational structure, environment and performance: the role of strategic choice. Sociology 6, 1, CLELAND, David I.; IRELAND, Lewis R. Gerenciamento de projetos. 2ª ed. Rio de Janeiro: LTC, COLLET, L. Produção mundial de aço cai 19% em novembro. Gazeta Mercantil, São Paulo, 22 Dez Caderno C, p. 6. CRAWFORD, J. Kent. The Strategic Project Office: a guide to improving organizational performance. New York: Marcel Dekker, Inc., DEPARTAMENTO NACIONAL DE PRODUÇÃO MINERAL. Informe mineral º semestre. Brasília, DF: DNPM, DEPARTAMENTO NACIONAL DE PRODUÇÃO MINERAL. Informe mineral º semestre. Brasília, DF: DNPM, 2007a. DINSMORE, P. C. Transformando estratégias empresariais em resultados através da gerência por projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., /16

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