In-Depth Report. O Impacto dos. PMOS na. Implementação. da Estratégia

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1 In-Depth Report O Impacto dos PMOS na Implementação da Estratégia

2 REPOSICIONANDO O PMO Os PMOs estão sofrendo uma crise de identidade. Tipicamente responsáveis pelo gerenciamento da entrega de projetos e programas e centralizados dentro da organização, os PMOs estão bem posicionados para serem o canal responsável por executar o portfólio de projetos e iniciativas estratégicas de uma organização. Entretanto, uma pesquisa exploratória conduzida pelo PMI no Simpósio de PMO de 2012 e com o Conselho Executivo Global do PMI 1 revelou que os PMOs estão lutando para definir suas funções dentro das organizações e demonstrando seu valor, apesar de evidências sugerindo que os PMOs oferecem um pacote de benefícios às organizações que os promovem. No relatório Transformando o Escritório de Programas em um Escritório de Resultados, a Deloitte nota que apesar da necessidade sentida dos PMOs, sua função ambígua e implementação frequentemente incompleta limitam sua efetividade. Os PMOs tradicionais tornaram-se tigres de papel, ineficazes em gerenciar programas para atingir resultados 2. Além do mais, os profissionais de gerenciamento de projetos falam confiantemente entre si sobre o que o PMO faz, mas a verdade dos fatos é que não existem dois parecidos. Existe uma abundância de literatura e pesquisas sobre o tópico dos PMOs, o que demonstra existirem vários tipos de estruturas de PMO e que elas atuam de formas diferentes, executam tarefas diferentes e implementam estratégia organizacional de maneiras variadas. Entretanto, não existe consenso sobre nomenclatura que identifique, defina ou separe estes diferentes PMOs. Não existe um modelo formalizado e nenhum consenso de padrão sobre a forma correta de um PMO. Existe também pouco consenso até sobre noções fundamentais, tais como o que significa a sigla PMO. Entretanto, a importância de gerenciar projetos e programas com sucesso principalmente através do PMO ficou clara na Pulse of the Profession 2013 do PMI, que revelou que as organizações que subvalorizam o gerenciamento de projetos geralmente gastam menos tempo, dinheiro e esforço em funções críticas tais como o gerenciamento de talentos. O resultado foi uma clara queda nas taxas de sucesso de projetos: as empresas arriscam $135 milhões de dólares para cada $1 bilhão de dólares gasto em projetos. Com esta quantia de dinheiro em risco, não é de surpreender que a pesquisa Pulse também mostre que o número de PMOs nas organizações esteja geralmente crescendo, com cerca de 70 por cento das organizações tendo um, comparado com 61 por cento em Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

3 Apesar ou talvez causado por este rápido crescimento do reconhecimento do PMO, as organizações não extraíram os benefícios completos do PMO, especialmente em casos onde os PMOs careçam da coesão e direção dos gerentes superiores e clareza de propósito para trabalhar de forma eficaz e criar valor. Da maneira como estão estruturados, o poder e influência que exercem e as metas e objetivos que se propõem a concluir podem variar dramaticamente. Results Management Office O Pulse of the Profession : Estruturas de PMO do PMI identifica as estruturas de PMO mais predominantes sendo praticadas atualmente. Ele define e quantifica as funções e responsabilidades de cada um e traça perfil das configurações para várias variáveis diferentes (ver próxima página). Este relatório complementar é um ponto de partida para entender o estado atual da prática de PMO e fornece informações para ajudar a mover o PMO para o futuro. A pesquisa do PMI sobre PMOs mostra que o PMO de unidade de negócio é o tipo mais comum, presente em 54 por cento das organizações. Entretanto, um tamanho não serve para todos e as organizações tendem a estruturar seus PMO de acordo com as necessidades do negócio, bem como seus níveis de maturidade de gerenciamento de projetos. Portanto, não é de surpreender que a nossa pesquisa também descobriu que as organizações têm pelo menos dois tipos de PMO. Os PMOs concluíram uma média de $100 milhões de dólares em projetos em Adicionalmente, eles forneceram $71 milhões de dólares em valor por meio de aumentos de receitas e/ou reduções de custos. O tamanho do investimento financeiro e dos ganhos em risco torna imperativo que os PMOs continuem a evoluir para maximizar seus valores. Este relatório demonstra que independente do tipo de PMO, o alinhamento deste com os objetivos da organização é fundamental para fomentar a implementação da estratégia. A pesquisa identifica como os PMOs de melhor desempenho estão estruturados e como organizações em crescimento podem desenvolvê-los para os melhores resultados positivos. Os dados demonstram que PMOs que dominam habilidades fundamentais irão fomentar a implementação bem-sucedida da estratégia e finalmente mostrar mais valor para suas organizações. PMOs de alto desempenho possuem probabilidade mais que três vezes maior que seus pares de baixo desempenho de atingir seu potencial integral de contribuir com valor para o negócio em suas organizações. 3 Consequentemente, o desempenho financeiro destas organizações é muito mais provável de ser classificado acima da média se comparado a concorrentes com PMOs de baixo desempenho. 4 Figura 1: Variedade de nomes usados para referir-se ao PMO Além do mais, esse relatório deixa claro que PMOs de alto desempenho nutrem habilidades que possibilitam as organizações implementarem estratégia com sucesso, contribuir com maior valor para sua organização e por fim impactar o desempenho financeiro Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse 3

4 Estruturas de PMO Mais Predominantes e suas Funções Primárias PMO de Unidade Organizacional/PMO de Unidade de Negócios/PMO de Divisão/PMO de Departamento: Fornece serviços relativos a projetos para suportar uma unidade de negócios % DOS QUE TÊM ESTE PMO EM SUAS ORGANIZAÇÕES: 54% Funções Primárias Executadas (as 3 principais listadas com % de respostas): Gerenciamento da Entrega de Projeto/Programa: 46% Padrões, Metodologias, Processos: 15% Priorização de Gerenciamento de Portfólio: 15% Escritório de Suporte a Projeto/Serviços/Controles ou PMO: Fornece serviços de facilitação para apoiar continuamente o gerenciamento do trabalho de projeto, programa ou portfólio % DOS QUE TÊM ESTE PMO EM SUAS ORGANIZAÇÕES: 44% Funções Primárias Executadas (as 3 principais listadas com % de respostas): Gerenciamento da Entrega de Projeto/Programa: 47% Padrões, Metodologias, Processos: 19% Priorização de Gerenciamento de Portfólio: 12% PMO de Empresa/Organização/Estratégico/Corporativo/Portfólio/Global: PMO de mais alto nível, frequentemente responsável pelo alinhamento do trabalho do projeto e programa à estratégia % DOS QUE TÊM ESTE PMO EM SUAS ORGANIZAÇÕES: 39% Funções Primárias Executadas (as 3 principais listadas com % de respostas): Gerenciamento da Entrega de Projeto/Programa: 30% Priorização de Gerenciamento de Portfólio: 25% Padrões, Metodologias, Processos: 20% Centro de Excelência/Centro de Competências: Suporta o trabalho do projeto equipando a organização com metodologias, padrões e ferramentas % DOS QUE TÊM ESTE PMO EM SUAS ORGANIZAÇÕES: 35% Funções Primárias Executadas (as 3 principais listadas com % de respostas): Padrões, Metodologias, Processos: 41% Gerenciamento da Entrega de Projeto/Programa: 24% Planejamento Estratégico: 14% PMO Específico de Projeto/Escritório do Projeto/Escritório do Programa: Fornece serviços relativos a projetos como entidade temporária estabelecida para suportar um projeto ou programa específico % DOS QUE TÊM ESTE PMO EM SUAS ORGANIZAÇÕES: 31% Funções primárias executadas (as 3 principais listadas com % de respostas) Gerenciamento da Entrega de Projeto/Programa: 46% Padrões, Metodologias, Processos: 16% Governança e Gerenciamento de Desempenho: 11% Fonte: Pulse of the Profession : Estruturas de PMO Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

5 O ALINHAMENTO DO PMO LEVA A IMPACTO NA IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA Alguns tipos de PMO são mais fáceis de alinhar com a estratégia organizacional que outros. Existem muitas razões para isso, mas o mais importante é a função percebida do PMO na organização e se ele é considerado prestativo na conquista do sucesso organizacional. Outro fator importante são as atitudes dos gerentes da alta administração e o acesso do PMO ao executivo chefe e a membros do conselho que oferecem uma chance maior de alinhar os PMOs às estratégias da organização. PMOs específicos de projeto entidades temporárias estabelecidas para suportar uma iniciativa específica são responsáveis pelo mais alto nível de realização de valor para o negócio dentre os tipos de PMO. Quase metade dos PMOs específicos de projeto indicam terem realizado seu potencial integral de contribuição de valor para o negócio da organização comparado com menos de um terço das outras estruturas de PMO. Isso pode ser porque os PMOs específicos de projeto também têm maior probabilidade de reportar diretamente aos executivos chefes 31 por cento versus 17 por cento e portanto, têm uma compreensão mais clara dos objetivos do projeto e uma direção inequívoca. Mas os dados são claros: ainda existe espaço para melhoria do outro lado da mesa. Apenas 33 por cento dos participantes disse que seu PMO realizou seu potencial integral na contribuição com valor para o negócio da organização (Figura 2). Potencial Full Potential Integral 33% Figura 2: Percentual reportando que seu PMO realizou completamente seu potencial contribuindo com valor para o negócio da organização. No geral, um PMO com uma responsabilidade mais ampla no negócio como um PMO de empresa (EPMO) está mais próximo de fornecer este valor porque é mais provável que ele rotineiramente ajude a alinhar os resultados do projeto com as prioridades estratégicas (Figura 3). Os EPMOs são estatisticamente mais prováveis de também fornecer serviços de relatório de portfólio e alinhamento estratégico, com 77 por cento oferecendo o primeiro serviço e 65 por cento o segundo. 77% 57% 65% 62% 42% 43% 58% 35% Por fim, as organizações que elevaram o PMO a um nível de tomada de decisões estratégicas são muito mais prováveis de terem alto desempenho, de acordo com os nossos resultados. De fato, 42 por cento dos PMOs acredita que uma orientação mais estratégica entre os responsáveis pelo projeto e as partes interessadas é a melhor maneira de aumentar a eficácia do PMO. Similarmente, 34 por cento apontou para o alinhamento das solicitações de projeto com a estratégia organizacional, considerando que a mesma percentagem indicou o maior engajamento dos líderes da alta administração como um fator provável. Relatório de portfólio Alinhamento estratégico EPMO Confirmação de prioridades estratégicas Outro tipo de PMO Alinhament o do projeto c/objetivos estratégicos Figura 3: Serviços fornecidos rotineiramente por tipo de PMO Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse 5

6 Execução Estratégica Strategic Execution O relatório Escritórios de Projeto Eficazes: Um Estudo de Melhores Práticas da APQC de 2013 atesta que Os PMOs de melhores práticas vão além do alinhamento com iniciativas estratégicas; eles estão envolvidos em criar e implementar estratégia organizacional 5. A pesquisa do PMI confirma isso: os líderes de PMO citam o alinhamento do projeto aos objetivos estratégicos como a função de PMO mais bem avaliada tendo o maior potencial para adicionar valor real para o negócio em atividades da organização. O alinhamento de projetos aos objetivos da organização é, portanto, prestativo na criação de valor para o negócio. E PMOs que estão frequentemente envolvidos no alinhamento de projetos aos objetivos estratégicos da organização têm quase o dobro da probabilidade de serem PMOs de alto desempenho do que os raramente envolvidos (21 por cento versus 12 por cento). Adicionalmente, PMOs de alto desempenho são capazes de implementar estratégias mais efetivamente, classificandose melhor que seus pares na formulação de estratégia e quatro vezes mais prováveis que os de baixo desempenho para executar a estratégia formulada (Figura 4). PMOs de Baixo Desempenho PMOs de Alto Desempenho Figura 4: Os de alto desempenho têm quatro vezes mais probabilidade que os de baixo desempenho de serem melhor avaliados que seus pares na execução da estratégia Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

7 COMPETÊNCIAS DE PMOs DE ALTO DESEMPENHO Os PMOs de alto desempenho têm três vezes mais probabilidade de realizar seu potencial de contribuir com valor para suas organizações que PMOs de baixo desempenho (56 por cento versus 17 por cento) e têm muito mais probabilidade de classificar o desempenho financeiro de suas empresas como acima da média": 69 por cento versus 41 por cento. A pesquisa detalhada do PMI sobre PMOs identifica habilidades específicas dentro de três amplas áreas que demonstram como PMOs de alto desempenho implementam efetivamente a estratégia da organização e fomentam valor para o negócio. Criar uma cultura organizacional de gerenciamento de projetos Avaliar continuamente o desempenho do PMO Evoluir e melhorar através do gerenciamento de conhecimento e gerenciamento de mudanças 2013 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse 7

8 CRIAR UMA CULTURA ORGANIZACIONAL DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS As organizações mais eficazes não apenas reconhecem a necessidade do gerenciamento de projetos, programas e portfólio em tudo que fazem, mas também dão ao PMO sua justa credibilidade autoridade gerencial, suporte e ferramentas dentro da estrutura operacional do negócio. É vital que executivos da alta administração entendam o PMO e a melhor maneira de empregá-lo e suportá-lo. Para criar uma cultura que adote o gerenciamento de projetos e aumente o valor para o negócio que eles trazem para a organização os PMOs precisam ter direção clara, governança e suporte. Eles precisam ser 1) dotados de pessoal capacitado e 2) ter acesso à alta administração. Um fator fundamental para promover uma cultura que valorize o gerenciamento de projetos na organização é entender a importância de fornecer a quantidade adequada de talentos capacitados. Empregados capacitados são a infraestrutura de organizações bem-sucedidas, mas eles são particularmente importantes no escritório de projetos, nossos resultados mostram que PMOs com baixo desempenho carecem de pessoal capacitado, tanto em termos de número como de níveis apropriados de treinamento para a equipe que eles já têm. Recursos insuficientes foram citados por 36 por cento dos participantes como uma das maiores barreiras para a implementação bem-sucedida da estratégia. Assegurar talentos capacitados suficientes na organização resulta em sucesso. Comparadas com organizações de baixo desempenho, as de alto desempenho têm o dobro de probabilidade de ter a base correta de competências (27 por cento versus 58 por cento) e têm muito mais probabilidade de ter o número adequado de pessoas (24 por cento versus 42 por cento). De acordo com o estudo da Unidade de Inteligência do The Economist Por que as Boas Estratégias Falham: Lições para a Alta Administração, apenas 18 por cento dos executivos da alta administração diz que contratar pessoas com as habilidades de negócio ou talento de liderança necessários para fomentar a implementação da estratégia é uma prioridade muito alta em suas empresas 6. Nossa pesquisa confirma isso: apenas 42 por cento dos PMOs disse que as iniciativas estratégicas em sua organização recebeu normalmente pessoal capacitado suficiente, enquanto que apenas 32 por cento disse ter recebido o número correto de pessoas para executar projetos Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

9 Além disso, PMOs bem-sucedidos tomam parte na formulação da estratégia. O insight que eles ganham com isso lhes permite guiar a priorização das iniciativas estratégicas e, por fim, aumenta suas chances de uma implementação bem-sucedida. O suporte organizacional do PMO inicia com direção clara, governança e suporte. Conforme notado em Escritórios de Projeto Eficazes: Um Estudo de Melhores Práticas da APQC, nas organizações com melhores práticas, existe uma estrutura de governança bem definida e clara, e funções estabelecidas entre o PMO e a equipe da liderança. A pesquisa do PMI sobre PMOs mostra que dois de cinco líderes de PMO citam a falta de direção e governança como o motivo pelo qual o valor de seu PMO não está sendo totalmente realizado. Enquanto muitos líderes de PMO acreditam que a chave para aumentar a efetividade de seus escritórios inclui uma melhor compreensão do gerenciamento de projetos em toda a organização (43 por cento), existe uma falta de consciência dos benefícios do PMO (30 por cento). A pesquisa do PMI indica que 49 por cento dos PMOs de baixo desempenho descreveu sua organização como tendo aceitado o gerenciamento de projetos, mas os projetos são executados sem consistência, com baixas taxas de conclusão e recursos ineficazes. Por outro lado, apenas quatro por cento dos PMOs de alto desempenho concordou que aquela descrição aplicava-se à sua organização. Como notado anteriormente, o alinhamento dos projetos é vital para contribuir com o valor para o negócio das atividades de uma organização. Os PMOs de alto desempenho têm o dobro da probabilidade dos de baixo desempenho de estar envolvidos nos estágios iniciais do gerenciamento estratégico, inclusive na formulação da estratégia e na identificação e priorização de iniciativas estratégicas (Figura 5). Strategic management processes PMO is routinely involved with. 62% 32% Identificação e priorização de projetos PMOs de Alto Desempenho PMOs de Baixo Desempenho 45% 21% Formulação de estratégia Figura 5: Processos de gerenciamento estratégico com qual PMO está rotineiramente envolvido. Em alguns casos, existe uma ligação entre PMOs fortes e seu acesso à alta administração: os de alto desempenho têm o dobro da probabilidade de se reportar diretamente ao executivo chefe 27 por cento comparado com 15 por cento dos de baixo desempenho. O relatório Você Está Preparado para Transformar Seu PMO? da Forrester Research de 2011 também demonstra a necessidade de uma ligação mais forte entre o PMO e os executivos da alta administração: os PMOs que foram capazes de provocar mudanças reportam diretamente à alta administração. Os líderes dos PMOs mais bem-sucedidos que entrevistamos reportam-se aos executivos da alta administração, o que dá aos PMOs a autoridade para impor mudanças bem como responsabilidade para suportar práticas que fomentam o sucesso da empresa Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse 9

10 AVALIAR CONTINUAMENTE O DESEMPENHO DO PMO Monitorar e Avaliar Monitor Desempenho & Assess Performance 77% 54% Permanecer fiel aos objetivos de um projeto ou programa sempre foi um elemento fundamental do sucesso, mas o aumento de escopo e novas prioridades não alinhadas com os objetivos estratégicos podem certamente desviar projetos. É importante, portanto, que os PMOs avaliem o desempenho, sejam autocríticos e avaliem o trabalho no contexto do sucesso geral da organização. Isso consequentemente reforça o valor para o negócio do PMO e ajuda os gerentes da alta administração a entender a contribuição que está sendo feita. A pesquisa do PMI suporta esta abordagem: três quartos dos PMOs realizam avaliações fundamentais acompanhando o progresso e fazendo relatórios semanais ou mensais. Os critérios fundamentais de desempenho para estes relatórios tendem a cobrir uma variedade de componentes críticos, inclusive avaliações de entrega do projeto versus cronograma (74 por cento) bem como avaliações de feedback de clientes (67 por cento) e revisões de custos (63 por cento). PMOs de Alto Desempenho PMOs de Baixo Desempenho No geral, PMOs de alto desempenho estão envolvidos rotineiramente em monitoração e avaliação de resultados (Figura 6). Ademais, 44 por cento dos PMOs de alto desempenho se avaliam por outros critérios e não simplesmente pelas métricas de projeto comparando-se a apenas 32 por cento dos de baixo desempenho que também o fazem. Como os PMOs bem-sucedidos avaliam seu progresso fica evidente pelos métodos usados pelos de alto desempenho: Figura 6: Percentagem de PMOs de alto desempenho que monitora e avalia rotineiramente resultados comparado com PMOs de baixo desempenho. z Realizam avaliações de feedback do responsável do projeto: 61 por cento dos de alto desempenho fazem isso rotineiramente comparado com 33 por cento dos de baixo desempenho. z Procuram feedback de outras partes interessadas: novamente, 60 por cento dos de alto desempenho fazem isso, enquanto que apenas 41 por cento dos de baixo desempenho interagem com suas partes interessadas. z Procuram feedback de clientes: enquanto apenas 58 por cento dos de baixo desempenho procuraram este feedback crucial, 76 por cento dos de alto desempenho consideraram isso parte do seu processo de avaliação. Os de alto desempenho também são muito mais prováveis de fazer avaliações básicas do projeto. Oitenta e seis por cento olhou a entrega do projeto versus o cronograma original (comparado com 68 por cento dos de baixo desempenho) e custos versus o orçamento original (74 por cento, comparado com 58 por cento dos de baixo desempenho) Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

11 PMOs de alto desempenho interagem rotineiramente entre si dentro das organizações para assegurar consistência e o alinhamento na entrega dos objetivos. Uma pesquisa independente do PMI sobre o relacionamento entre PMOs de departamento de alto desempenho e seus PMOs de empresa revelou que 49 por cento dos de alto desempenho frequentemente consultaram o EPMO sobre avaliações de risco, enquanto que 45 por cento se comunicaram para realinhar ou priorizar o portfólio. Os de baixo desempenho informaram apenas 28 por cento e 29 por cento respectivamente. Os números também revelaram que PMOs de alto desempenho fornecem rotineiramente relatórios de desempenho e gerenciamento de desempenho, inclusive avaliação de métricas fundamentais e KPIs, conformidade e gerenciamento financeiro. Além disso, os de alto desempenho têm muito mais probabilidade que os de baixo desempenho de rotineiramente buscar maneiras de incorporar desenvolvimento e melhoria de processos. Avaliações tais como as que mapeiam se um projeto está no prazo ou dentro do orçamento são bastante comuns, mas os PMOs de alto desempenho também estavam mais propensos a avaliar a qualidade do projeto e coletar feedback do responsável do projeto (61 por cento) que os de baixo desempenho (33 por cento). Conforme notado no Você Está Preparado para Transformar Seu PMO? da Forrester Research, práticas tais como consultar partes interessadas importantes para descobrir o que é importante para elas e treinar gerentes de projeto para definir métricas no início de cada projeto, permite ao PMO obter uma visão realista do portfólio e do progresso dos projetos, bem como com que eficácia o processo está funcionando. Fornecer estas informações aos executivos da alta administração reforça o valor que o PMO oferece à organização e também promove a transparência. Mudando o Gerenciamento de Mudanças, Um Projeto Que Pegou do The Boston Consulting Group (BCG) detalha a importância dessa transparência: Tem que ser fácil para que os líderes tenham claros insights operacionais para que possam reagir rapidamente antes que as metas sejam perdidas fazendo as necessárias correções de curso em toda a gama de atividades de mudança, ajustando as alocações críticas de recursos, tempo e sua própria atenção 8. Outro relatório do BCG, o relatório Gerenciamento de Iniciativas Estratégicas: O Imperativo do PMO de 2013 atribui fortemente isso ao PMO bem posicionado em uma organização: Com os mapas de iniciativas tendo sido testados com rigor, o PMO bem posicionado, sua função claramente entendida, e os processos corretos estabelecidos para medir o progresso contra os marcos e objetivos por vir, os PMOs estrategicamente alinhados fornecem os meios para os gerentes de negócio responsáveis 2013 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse 11

12 pela entrega fornecerem aos executivos da alta administração as informações que eles precisam e somente aquelas informações com tempo suficiente para fazer correções de curso e garantir que a iniciativa seja entregue tanto em termos de impacto como de prazos 9. Os PMOs de alto desempenho sabem a importância de avaliar seu desempenho continuamente. Avaliar o desempenho e relatar os resultados lembra à alta administração o valor que o PMO traz para a organização. Fazer relatórios sobre métricas específicas de projeto é normal, mas os PMOs bem-sucedidos vão além, avaliando a qualidade do projeto e solicitando feedback de partes interessadas importantes. E eles não param aí. Eles usam as informações que coletam para melhorar continuamente suas práticas, o que encoraja eficiências e fomenta a execução bem sucedida da estratégia Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

13 EVOLUIR E MELHORAR ATRAVÉS DO GERENCIAMENTO DE CONHECIMENTO E GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS Os resultados da avaliação contínua de projetos, programas e portfólios precisam ser fornecidos aos executivos da alta administração para que as organizações possam transferir o valioso conhecimento obtido com cada implementação estratégica. Entretanto, de acordo com a Unidade de Inteligência do The Economist Por que as Boas Estratégias Falham: Lições para a Alta Administração, somente 40% dos participantes da pesquisa dizem que suas empresas são boas ou excelentes em dar retorno das lições da implementação bem-sucedida para o planejamento estratégico, e apenas 33% quando se trata de casos mal-sucedidos. Pior, 33% não tem método para fazer isso, e a maioria das empresas se baseia em métodos informais tais como uma sobreposição entre aqueles que se engajam na formulação e aqueles que fazem a implementação. Como aprender e melhorar é um aspecto fundamental da criação de um PMO de alto desempenho, um compromisso com o gerenciamento de conhecimento e gerenciamento de mudanças melhora processos e garante otimização futura. Feedback Contínuo Alta Administração PMO Figura 7: O sucesso vem de assegurar feedback contínuo entre os que formulam a estratégia e os que implementam a estratégia. Resultados de um recente relatório da Forrester Research Mapeie Sua Jornada para o Futuro com a Próxima Geração de Gerenciamento de Portfólio corrobora isso: malhas de feedback, quando existem, fornecem informações sobre o progresso da equipe, riscos, qualidade do produto, medidas da saúde do aplicativo e o grau com o qual os produtos, habilidades e serviços satisfazem as necessidades do negócio. A falta de transparência no ciclo da demanda até a entrega faz com que as empresas se dispersem eficientemente em trabalhos de baixo valor ao invés de 2013 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse 13

14 focarem em ser eficazes fazendo o trabalho certo no prazo certo. A mudança nos negócios acontece muito rápido e continuamente para que o planejamento continue um exercício discreto, feito anualmente e revisto trimestralmente. Líderes de negócio precisam avaliar oportunidades continuamente, com base em condições de mercado mutantes e na capacidade interna (malhas de feedback), e comparar alternativas para poder otimizar os resultados 10. Todas as mudanças estratégicas em uma organização acontecem através de projetos e programas. PMOs de alto desempenho no todo têm um maior compromisso de aprender e melhorar sua abordagem para projetos e programas bem-sucedidos. Eles têm significativamente mais probabilidade de focar em áreas de responsabilidade que não são consideradas tipicamente o foco primário ou secundário do PMO, tais como o gerenciamento de conhecimento e gerenciamento de mudanças organizacionais. Um foco no gerenciamento de conhecimento assegura que haja práticas estabelecidas para transferir os insights e experiências de uma equipe trabalhando em iniciativas estratégicas para outras equipes enfrentando desafios ou oportunidades semelhantes pela organização. A colaboração é essencial para fazer isso funcionar de maneira eficaz. Os PMOs de alto desempenho sabem disso, porque aproximadamente 65 por cento deles comunicam regularmente lições aprendidas e 59 por cento consideram o impacto da colaboração sobre os projetos. Isso se compara com apenas 49 por cento e 40 por cento para os de baixo desempenho respectivamente. E como destacado no Relatório Detalhado Pulse of the Profession : O Papel Essencial da Comunicação do PMI, as mensagens precisam ser adaptadas aos grupos de partes interessadas. Os PMOs precisam falar a língua da alta administração para mostrar seu valor e assegurar o alinhamento com os objetivos. A execução bem-sucedida da estratégia também requer ênfase no gerenciamento de mudanças organizacionais. Uma falta de habilidades de gerenciamento de mudanças é a maior barreira para a implementação bem-sucedida da estratégia, de acordo com 38 por cento dos PMOs. Os de alto desempenho estão comprometidos em entender os fatores fundamentais da mudança bem-sucedida, tais como a comunicação (69 por cento versus 54 por cento) e satisfação das partes interessadas (68 por cento comparado com 44 por cento). Os PMOs de alto desempenho entendem que compartilhar insights e experiências com outros na organização melhora o valor que o PMO traz para o negócio. Também crítico para o sucesso é um comprometimento com as habilidades necessárias para levar a organização do estado atual para o futuro Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

15 CONCLUSÃO Os PMOs ainda estão amadurecendo. Os PMOs de alto desempenho aqueles com a maior força por trás da conclusão de projetos bem-sucedidos são percebidos como parte integrante da implementação da estratégia. Eles recebem um conjunto de prioridades específicas e são responsáveis por fazer os projetos funcionarem de forma a complementar os objetivos do negócio. Eles recebem apoio, financeiro e na forma de empregados capacitados, e são solicitados a melhorar com cada projeto, aprendendo com seus erros. Nossa pesquisa confirma que PMOs equipados com um alto nível de autoridade para tomada de decisão, bem como influência no nível da alta administração, são muito mais eficazes do que aqueles que operam em um nível mais baixo e com falta de recursos adequados. As organizações eficazes frequentemente são aquelas com PMOs confiantes que são autocríticos e preparados para ouvir feedback positivo e negativo das partes interessadas, e que estão desejosos de agir para melhorar continuamente os processos que sustentam o sucesso em gerenciamento de projetos e programas e, portanto, fomentam os resultados do negócio Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse 15

16 SOBRE ESTE RELATÓRIO A pesquisa para o Relatório Detalhado Pulse of the Profession : O Impacto dos PMOs na Implementação da Estratégia do PMI foi realizado em julho de 2013, entre 533 líderes de PMO que têm autoridade para tomar decisão final para seus PMOs Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

17 REFERÊNCIAS 1 O Conselho Executivo Global do PMI é uma comunidade de tomadores de decisão, especialistas em assuntos e influenciadores que acreditam que o aprendizado compartilhado, juntamente com o gerenciamento de programas e projetos, pode produzir mudanças reais e melhorar os resultados do negócio. O Conselho contém representantes de aproximadamente 80 organizações globalmente influentes e reconhecidas, variando de instituições financeiras e TI a aeroespaciais, de defesa e energia. 2 Deloitte Consulting. Transformando o Escritório de Programas em um Escritório de Resultados PMOs de alto desempenho são aqueles que executam 80 por cento ou mais dos projetos no prazo, dentro do orçamento e atingindo os objetivos originais. 4 PMOs de baixo desempenho são aqueles que executam 60 por cento ou menos dos projetos no prazo, dentro do orçamento e atingindo os objetivos originais. 5 APQC (Centro Americano de Produtividade & Qualidade). Escritórios de Gerenciamento de Projetos Eficazes: Um Estudo de Melhores Práticas da APQC Unidade de Inteligência do The Economist. Por que as Boas Estratégias Falham: Lições para a Alta Administração Forrester Research. Você Está Preparado para Transformar Seu PMO? The Boston Consulting Group. Mudando o Gerenciamento de Mudanças, Um Projeto Que Pegou The Boston Consulting Group. Gerenciamento de Iniciativas Estratégicas: O Imperativo do PMO Forrester Research. Mapeie Sua Jornada para o Futuro com a Próxima Geração de Gerenciamento de Portfólio Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse 17

18 Pequim Bangalore Bruxelas Buenos Aires Dubai Lelystad Bombaim Nova Delhi Filadélfia Porto Alegre Rio de Janeiro Shenzhen Cingapura Washington, D.C. PMI.org #PMIpulse Project Management Institute Centro de Operações Globais 14 Campus Blvd Newtown Square, PA EUA Tel: Fax: Project Management Institute. Todos os direitos reservados. PMI, o logotipo PMI, Making project management indispensable for business results e Pulse of the Profession são marcas do Project Management Institute, Inc. Para obter uma lista abrangente das marcas do PMI, contate o Departamento Legal do PMI. BRA (11-13) Making project management indispensable for business results.

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