Gestão de projetos em escritório de Design gráfico: um estudo de caso

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1 Gestão de projetos em escritório de Design gráfico: um estudo de caso Project Management in Graphic Design Offices: A Case Study Dischinger, M. C. T.; Mestre em Design; UFRGS Andrade, M.; Mestre em Design; UFRGS Bernardes, M.; Doutor em Engenharia Civil; UFRGS Resumo O foco deste trabalho foi analisar o processo de gestão de projetos, o qual está presente nas relações entre os empresários contratantes e o prestador de serviços em design. Através da realização de um estudo de caso em um escritório de design buscou-se identificar pontos fortes e oportunidades de melhorias que possam ser utilizadas em outros escritórios de design. Palavras Chave: Design, Gestão de Projetos, Modelagem de Processos Abstract The aim of this work is to study the project management process behind the relationship between clients and design service providers. Through the realization of a case study in a design office was pointed out strong aspects and opportunities of improvement that can be extended to other design offices. Keywords: Design, Project Management, Process Modeling

2 Introdução Ao longo dos últimos anos verifica-se um aumento da participação do design nas estratégias de negócio e competitividade mercadológica. Em diversos países ao redor do globo, como o Japão (Nagoya), a Dinamarca (Design Center da Dinamarca), o Reino Unido (Design British Council) e a Coréia (Korea Design Center), já existem, de maneira consolidada, instituições nacionais à disposição das empresas que necessitem de uma orientação de como incorporar o design para reforçar ou aprimorar sua posição competitiva no mercado. Este cenário é o resultado da compreensão de que a correta utilização do design pode trazer diversos benefícios para a economia de uma nação. O fato de existirem estas estruturas profissionais que auxiliam as empresas em sua busca pelos benefícios do design, coloca estes países a frente de outros tantos, que mal sabem o que vem a ser design. O objetivo deste trabalho foi estudar o processo de gestão de projetos. Neste sentido se conduziu uma pesquisa que buscou identificar, através de um estudo de caso, uma possível maneira de conduzir produtivamente a gestão de projetos em escritórios de design. O escritório escolhido para o estudo conta com mais de treze anos de atividades em projetos de design na área gráfica. Para a execução deste trabalho foi inicialmente feita uma revisão bibliográfica seguida da técnica de estudo de caso através da realização de entrevista em profundidade com o proprietário de uma empresa de design gráfico de Porto Alegre/Brasil. Através desta entrevista foi possível realizar uma análise da documentação bem como a identificação dos softwares e planilhas utilizados para a gestão de projetos de design. Gestão de Projetos De acordo com o IPMA Competency Baseline [2006], passados 30 anos, a gestão de projetos tornou-se uma disciplina com um grande desenvolvimento e uma ampliada visibilidade. Não mais ocorrendo somente dentro da indústria de construção civil ou estratégias de defesa, a gestão de projetos está presente em áreas como desenvolvimento organizacional, desenvolvimento de produtos, projetos de legislação, projetos educacionais, projetos sociais, pesquisa, eventos, projetos políticos e nos mais variados setores da economia. Para o Guia PMBOK [2004], a gestão de projetos é a aplicação dos conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas utilizadas para as atividades do projeto com a finalidade de atingir seus requisitos. Segundo Kerzner [2002], a gestão de projetos pode ser definida como o planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas para alcançar seus objetivos com êxito, beneficiando os que participam do projeto. Turner [1993], direta e primeiramente, trata a gestão de projetos como um processo pelo qual se completa com sucesso um projeto. O autor afirma também que numa visão tradicional define-se a gestão de projetos como um grupo de conhecimentos de ferramentas e técnicas, enquanto que uma visão alternativa define como sendo o conjunto de processos gerenciais necessários para empreender um projeto de maneira previsível. Modelos de processos de Design Stair (1998) define um modelo como uma abstração ou uma aproximação com a utilidade de simular a realidade. Ele aponta como principais modelos o narrativo, o modelo físico, o modelo esquemático e o modelo matemático. A descrição da realidade ou sua verbalização, para o autor, pode ser um modelo narrativo. O modelo físico corresponde à representação tangível da realidade, podendo ser inclusive um projeto por computador. Já o modelo esquemático utiliza-se da representação gráfica como, por exemplo, fluxogramas,

3 mapas, figuras e fotografias. Finalmente, o modelo matemático é uma representação aritmética da realidade, onde fórmulas matemáticas são utilizadas. Normalmente dentro da execução de projetos, os modelos são mais baratos do que a criação de um sistema completo e permitem a correção antecipada de falhas. Servem como meio de comunicação com os clientes, no caso de maquetes que imitam comportamentos, e também como ferramenta para visualização. Além disso, os modelos funcionam também como redutores de complexidade, alertando sobre os aspectos importantes do projeto, para que sejam tratados prontamente. Existem diversas metodologias que apresentam modelos de processos de desenvolvimento e execução para aplicação em projetos de Design. As variações entre os modelos se adéquam à pluralidade de projetos e seus objetivos, embora a maioria deles apresente etapas similares entre si [Ulrich, 2000; Manual de Gestão de Design, 1997; Apdesign, 2004]. Mesmo assim, fica faltando nestes modelos um detalhamento mais aprofundado sobre como o processo de gestão deve ocorrer. Desta forma, buscou-se como modelo para este trabalho o conhecimento sobre gerenciamento de projetos do PMBOK [2004], uma vez que existe consenso da importância desta referência para o desenvolvimento de projetos. Etapas do PMBOK Conforme o PMBOK pode-se dividir o gerenciamento de projetos em nove etapas. A primeira delas é o Gerenciamento da Integração do Projeto. Pelo fato dos projetos de design possuírem diversas fases, dependendo das metodologias utilizadas e dos setores econômicos nos quais são desenvolvidas as soluções, se faz necessária a coordenação e unificação de todas as atividades do projeto. O Gerenciamento da Integração do Projeto abrange todas as ações que permitem identificar e combinar as diversas atividades presentes no gerenciamento de um determinado projeto [PMBOK, 2004]. A segunda etapa é o Gerenciamento do Escopo do Projeto. Uma vez escolhidos os processos para a execução dos projetos de design, é encaminhada ao demandante uma proposta contendo o escopo do projeto que será desenvolvido [Apdesign, 2004]. Após a assinatura ou formalização deste documento, está firmado o compromisso entre ambas as partes para que o projeto seja executado, normalmente contando também com regras rígidas para casos de não cumprimento do que fora inicialmente acertado. A importância do Gerenciamento do Escopo do Projeto está na identificação dos processos que garantem a execução do trabalho necessário para terminar o projeto com sucesso [PMBOK, 2004]. Também para Turner [1993], o gerenciamento do escopo é a garantia de que suficientemente, mas não somente suficientemente, o trabalho seja realizado visando o sucesso das entregas das metas dos projetos. A terceira etapa é o Gerenciamento do Cronograma do Projeto. Esta etapa surge para suprir uma necessidade de manter os clientes informados sobre o retorno de seus investimentos assim como auxiliar o designer no cumprimento dos limites estipulados para a realização do projeto no prazo. Segundo Phillips [2008], freqüentemente os profissionais de design não colocam de maneira clara seu método de trabalho, esquecendo-se de que a descrição das atividades do projeto deve ser bem detalhada para que também o cronograma de desenvolvimento seja corretamente entendido pelo demandante. A quarta etapa é o Gerenciamento de Custos do Projeto. Para Phillips [2008], também a má explicação sobre o método de trabalho utilizado pelo profissional de design pode gerar discrepâncias para o demandante do projeto quanto ao real valor financeiro. Com projetos dinâmicos no que se refere aos valores envolvidos, se faz necessária a gestão dos custos de cada um destes projetos. O gerenciamento de custos do projeto inclui os processos

4 envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado [PMBOK, 2004]. De acordo com Turner [1993], o gerenciamento de custos do projeto deve garantir que o produto do projeto seja viável financeiramente e que possua valor. A quinta etapa é o Gerenciamento da Qualidade do Projeto, que incluem todas as atividades da organização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, a fim de que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização [PMBOK, 2004]. A garantia da qualidade na prestação de serviços de design pode ser verificada pela utilização de metodologias consagradas por parte do executor do projeto. Entretanto, é importante salientar o fato de que nem sempre o demandante trata-se do usuário final do projeto que será desenvolvido. Portanto, o projeto deve prover parâmetros de qualidade para quem é ou será o usuário final e nem sempre para quem o demanda. Isto pode gerar alguns desentendimentos sobre o resultado final, uma vez que o que foi desenvolvido não foi projetado para o gosto de quem demandou. A sexta etapa é o Gerenciamento de Pessoal do Projeto, que inclui os processos que organizam e gerenciam as equipes de projeto [PMBOK, 2004]. De acordo com Powell [1998], a capacidade de manutenção da equipe motivada é essencial para se conseguir bons resultados. Devem-se conhecer talentos e interesses de cada membro da equipe de projeto, para que se possa atribuir tarefas mais motivadoras vinculadas ao perfil de cada um dos participantes. De acordo com Simon [2006], trabalhar com equipes criativas possui características próprias, pois as pessoas participantes destas equipes desejam mostrar que são melhores que seus colegas e fazem isto durante o desenvolvimento dos projetos. Porém, o mesmo autor lembra que é interessante a disputa entre integrantes de equipes de projetos, porém estes não podem esquecer que estão trabalhando juntos e com um objetivo em comum. Simon [2006] apontou a necessidade de mais estudos que se detenham no aprofundamento sobre como funcionam as equipes de projetos criativos. A sétima etapa é o Gerenciamento das Comunicações do Projeto. Nos projetos de design, uma das tarefas mais importantes é a coleta dos dados, normalmente iniciada, segundo Apdesign [2004], durante a reunião de briefing. Etapa fundamental para o desenvolvimento de trabalho, o briefing é fruto de uma reunião entre o profissional de design e seu demandante. Este documento deve ser construído por ambos e deve contemplar todas as informações objetivas e subjetivas, os condicionantes e os limitantes do projeto. O briefing deve responder qual será o objetivo do projeto, descrever os problemas que indicam a necessidade do projeto e os possíveis benefícios com a sua implantação. Segundo o PMBOK [2004], o Gerenciamento das Comunicações do Projeto é a área que emprega os conhecimentos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada. A oitava etapa é o Gerenciamento dos Riscos do Projeto, que inclui estratégias para atenuar os riscos naturais que os projetos incluem. Segundo a descrição do PMBOK [2004], o gerenciamento de risco contempla os processos que tratam da realização de identificação, análise, respostas, monitoramento, controle e planejamento do controle de riscos em um projeto; a maioria desses processos sendo atualizada durante todo o projeto. Finalmente a nona etapa é o Gerenciamento das Aquisições do Projeto. Como a atividade de projeto de design não necessariamente considera a implementação física deste, os riscos de uma execução equivocada ou distorcida podem existir. Para prevenir que isso ocorra, o ideal, de acordo com a Apdesign [2004], seria o acompanhamento durante todo o processo pelo profissional que projetou a solução. Já que a contratação dos fornecedores para a execução dos serviços é normalmente feita pelo próprio contratante, fica claro que sem que

5 haja uma supervisão não é possível garantir que o que foi projetado, neste caso, será entregue. Conforme o PMBOK [2004], o Gerenciamento das Aquisições do Projeto inclui os processos para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados necessários de fora da equipe do projeto para a realização deste. Estudo de caso Em entrevista realizada durante o mês de abril de 2008, foram levantados itens importantes no processo de gestão de projetos de um escritório de design da cidade de Porto Alegre. O escritório em questão atua neste ramo há mais de dez anos e está sob o comando de dois sócios. Esta empresa é especializada na criação e posicionamento de marcas. Práticas para o gerenciamento de projetos Após experimentar uma gestão de projetos formalizada e centralizada em uma única pessoa, hoje a empresa trabalha com uma gestão mais informal, concentrada principalmente nos dois sócios da empresa. Um deles, o gerente de criação, se responsabiliza pela execução dos processos de projetos da empresa. A execução é adaptada às especificidades de cada trabalho, conferindo leveza e flexibilidade ao sistema, segundo este sócio. Integração de projeto dentro e fora da empresa Inicia-se um projeto com o atendimento, contato com o cliente onde se busca descobrir a sua real necessidade. A primeira formalização vai acontecer com uma proposta comercial entre a empresa e o cliente, sem a qual não há possibilidade de trabalho por parte do escritório, já que ali estão definidos os limites e características do projeto que garantem o seu bom andamento. Uma vez aprovada a proposta, a empresa envia para o cliente um cronograma onde este pode acompanhar a evolução do projeto. Este cronograma contém o maior número possível de etapas de verificação e aprovação para que o contato seja reiterado, estimulando com que o cliente participe ativamente do processo. Segundo um dos diretores desta empresa, quanto mais se integra o cliente ao processo, maior a chance de sucesso. Ele complementa ainda que esta participação deve estar vinculada a uma condição financeira correspondente ao projeto, pois tanto o deslocamento como as horas de reunião impactam diretamente nos custos do projeto. A partir disto, um questionário é enviado ao cliente para que este forneça informações relevantes ao projeto. Quanto maior a contribuição nesta etapa, mais fácil fica prosseguir rumo a uma ótima solução. A interpretação das informações fornecidas pelo cliente demanda muito esforço e tempo por parte da empresa. Praticamente não se realizam trabalhos à distância, ou seja, sem realizar no mínimo uma visita ao cliente. O contato pessoal, o envolvimento, permite conhecer a realidade do cliente para então fazer um diagnóstico e apresentar uma proposta de solução a partir do entendimento do problema. Através desta aproximação consegue-se um maior envolvimento do cliente, revelando um pouco mais sobre suas expectativas, suas preferências. Com o acompanhamento do cliente fica mais rara a chance de haver re-trabalho. Em alguns casos a empresa participa ativamente no processo de assimilação da nova proposta por parte do cliente. O trabalho passa também por diversas etapas de aprovação interna na empresa. Um possível período de ausência de contato da empresa junto ao cliente pode ser justificado e acompanhado através do cronograma disponibilizado no início do projeto. A empresa não estabelece um limite de alterações com relação ao trabalho final, mas procura manter o projeto dentro do prazo estipulado e conservando características de autoria na criação e execução. Houve uma tentativa de estipular um limite de alterações para projetos à distância e de baixo investimento

6 financeiro, mas tal proposta não funcionou principalmente porque o cliente realmente necessita do contato pessoal. A integração interna parte de uma reunião inicial com a equipe de criação, envolvida no projeto. O sistema que formaliza isso dentro da empresa é uma personalização do software Outlook. Ali é feita a atribuição dos coordenadores da pauta do projeto, a partir da qual serão chamados os outros participantes do projeto. Quando o projeto é considerado grande pela empresa, é feita uma reunião com toda a equipe para depois distribuir as etapas e tarefas do projeto para quem estiver com mais tempo livre no momento. O sistema de tarefas contém as datas de início e conclusão de um projeto. Ao término de um período correspondente a uma etapa, o programa gera um aviso em forma de correio eletrônico, notificando o atraso. A integração com um funcionário ocorre através deste sistema, que informa, também através de mensagem digital, sua inclusão em um projeto. Ao aceitar a proposta o programa repassa automaticamente as etapas para o cronograma do funcionário, sendo possível também repassar diversas informações do projeto. Este sistema tem funcionado bem para esta empresa. Gestão do tempo de projeto Apesar de ser um trabalho criativo, a empresa tem uma postura rígida quanto ao prazo estipulado através do cronograma. Se este cronograma for atrasado o cliente é imediatamente avisado. A definição de quanto tempo será investido em um projeto pode partir tanto do cliente quanto da empresa. Normalmente quem define os prazos é a própria empresa de design, considerando quanto tempo deve despender em cada etapa do projeto. Existe também uma prática de avaliar a real necessidade do cliente quanto ao prazo. A prioridade para esta empresa é a realização de um trabalho com qualidade. Segundo a prática desta empresa, o resultado do trabalho é diretamente proporcional ao prazo disponível para sua execução. É muito raro que a empresa trabalhe com prazos diminutos. O tempo destinado para cada etapa do projeto é estipulado a partir da experiência na área. Se houver uma grande demanda de trabalhos simultâneos na empresa esses prazos podem ser estipulados diferentemente a fim de manter o padrão de qualidade previsto. É apresentado um prazo padrão na proposta oferecida ao cliente, o qual pode ser negociado conforme as necessidades. Este prazo oferecido já inclui em si um tempo de flexibilidade para ser utilizado pela empresa. Conforme um dos sócios, o ponto crítico, que exige uma organização muito maior, é o gerenciamento do tempo da equipe como um todo, sabendo que o projeto aceito irá se sobrepor aos outros trabalhos já em andamento. Esta tarefa se torna mais difícil quando não se possui um controle da capacidade instalada na empresa e disponível no instante do fechamento da proposta. Quando é firmado um projeto grande então é feita uma avaliação mais detalhada da disponibilidade da equipe. Há também uma organização periódica, feita uma vez por mês, aproximadamente, das pautas de cada membro da equipe. Acredita-se que esta tarefa seja facilitada pela futura implantação de um software de controle. Gestão de custos e de recursos humanos de projeto A empresa trabalha com um custo estipulado para uma hora padrão, independentemente de qual profissional será envolvido no processo. Esta indiferenciação se deve ao fato da empresa não controlar a hora de cada funcionário e de não saber qual profissional será empregado em um projeto no momento em que este é firmado. Esta flexibilidade é possível, pois os profissionais da empresa são flexíveis para se encaixar em diferentes tipos de projetos. No caso de projetos fechados com valores abaixo dos normalmente praticados pela empresa, há um cuidado em trabalhar com os profissionais cuja remuneração seja a mais baixa, fazendo assim com que o projeto seja rentável. Em trabalhos

7 maiores toda a equipe, com pessoas mais ou menos experientes, é envolvida. Há um controle mais rigoroso quando ocorre um contrato por hora, como ocorre em consultorias. Neste caso o número de horas é estipulado conforme o investimento que o cliente deseja fazer. Este controle é feito através de cada funcionário que toma nota do tempo despendido em um projeto. O controle não é maior por uma falta de cultura como também por um temor de que se crie uma estrutura muito burocratizada. Um item importante com relação aos custos é o quanto o trabalho é bem sucedido em um primeiro contato com o cliente e não gera retrabalho. Para tanto é importante contar com uma proposta de trabalho clara. O balanço financeiro do escritório é feito semestralmente. O controle não é feito por projeto, mas em um todo em que trabalhos mais rentáveis cobrem outros menos lucrativos. Esta política tem se mostrado correta visto que a empresa segue crescendo nos últimos anos. A empresa busca equilibrar-se entre o que é considerado ideal e o que tem se mostrado viável. O setor de recursos humanos tem sido tratado com bastante atenção. Até o ano de 2006 não havia gerenciamento de recursos humanos. Não havia um plano de cargos e salários e o processo de entrevista e seleção era todo feito dentro da empresa. A carência de um melhor controle surgiu com o ingresso de profissionais com maior experiência e então a necessidade de definir o cargo de cada um. Outro fator importante é o aumento do turnover. Em 2007 foi contratada uma empresa de recursos humanos. Esta empresa formalizou a descrição de cada cargo, suas competências, o plano de cada salário, a estrutura organizacional, etc. Ao precisar contratar um profissional da área de criação, hoje é possível solicitar que a empresa de RH faça uma seleção a partir das competências previamente identificadas. Esta empresa também se responsabiliza pela atualização e manutenção de um banco de dados cadastral. A empresa investe em qualidade de vida para seus funcionários através de encontros fora do contexto do escritório e promovendo a prática de Yoga em um turno da semana de trabalho. O entrevistado ressaltou que até pouco tempo o ingresso de bons profissionais na empresa era uma questão de sorte. Gerenciamento e avaliação da qualidade do trabalho A qualidade do trabalho da empresa é medida através de alguns indicadores. Um deles é o índice de aprovação, ou seja, se houve um atendimento das expectativas do cliente com relação ao trabalho realizado. A grande maioria dos trabalhos, cerca de 93%, é aprovado sem ressalvas. Aqueles que geram retrabalho são poucos e de pequeno envolvimento, pois são pequenas modificações. Este dado é um argumento tanto para venda quanto para demonstrar aos clientes que o sucesso de outros projetos ocorreu também pela correta utilização dos prazos. Outro indicador da qualidade do trabalho são os percentuais de cancelamento, desistência e inadimplência, os quais são bastante baixos e incomuns. O cancelamento não passa de 2%, o que em um ano não passa de um ou dois clientes. Gerenciamento de risco Há sempre o risco de se trabalhar mais do que fora inicialmente estipulado. Essa estratégia de custo versus benefício exige experiência já que muitas vezes o cliente diminui o problema e o designer tem a tendência de aumentá-lo. Deve haver um equilíbrio para que o projeto seja viável tanto para o cliente quanto para a empresa. O maior risco financeiro ocorre na produção. Alguns trabalhos são concebidos com custos de produção dez vezes maiores do que o custo do próprio projeto. A empresa só se responsabiliza pela produção de fornecedores indicados. São feitas reservas financeiras para pagar esse tipo de gasto. Utiliza-se de um percentual provisionado juntamente no custo do projeto para possíveis erros durante a produção do projeto e que serão de responsabilidade do escritório de design. Este percentual

8 varia de 2% a 2,5% do valor total do projeto. Identificou-se que ao longo de 2007, utilizou-se apenas 0,5% destes valores provisionados para correção de erros na produção do projeto. É importante acompanhar o trabalho feito pelo fornecedor de qualquer forma. A confecção de amostras e a confiança de se trabalhar com bons fornecedores diminui bastante o risco. Correse também o risco de que os fornecedores não sigam os detalhamentos do projeto e executem a produção por conta própria, sem acompanhamento, o que geralmente gera problemas nos resultados obtidos. Para um dos sócios desta empresa, o comissionamento, normalmente pago pelos fornecedores pela indicação dos serviços, é uma alternativa para cobrir riscos durante a fase de produção, pois a partir desse valor podem-se cobrir as despesas de uma nova produção. Outro risco que pode ocorrer é a desistência por parte do cliente. Neste caso a empresa reúne-se para verificar exatamente o que ocorreu e os motivos. Por serem dois sócios que fazem a maioria dos contatos com os clientes, é freqüente a flexibilização em prol da qualidade, da satisfação do cliente. Gestão dos sistemas de comunicação Neste setor a gestão é feita da seguinte maneira: cada cliente novo é organizado em uma pasta onde vão sendo acrescentados outros materiais pertinentes ao trabalho, alguns materiais gráficos inclusive para servir como uma referência visual. Outro mecanismo são os murais na sala, com ímas. Ali são colados outros referenciais gráficos. A empresa não trabalha de forma segmentada e a informação é fornecida livremente para todos. Ao término de um trabalho é feita uma limpeza na pasta e a verificação do que vai ser arquivado, o que deve ser devolvido para o cliente e o que vai ser descartado. As pastas são, por fim, guardadas em um arquivo morto onde constam todos os trabalhos que a empresa já produziu. Cada diretório de cliente no computador passa igualmente por um sistema de organização. Essa estrutura de diretório apresenta o nome do cliente por pastas, as apresentações feitas para o cliente, os documentos recebidos do cliente e uma divisão dos produtos: embalagem, ponto de venda, design gráfico, identidade visual, e uma pasta virtual final, cujos arquivos são gravados em um CD e entregues ao cliente quando do término de um projeto. Considerações finais Depois de realizada esta entrevista, pôde-se verificar a importância conferida pela empresa ao processo de gestão que envolve um escritório de design. Foi relatado durante a entrevista que, em um dado momento da história da empresa, a presença de um gestor de projetos foi considerada desnecessária. Naquela época, considerava-se que o escritório era pequeno para suportar os custos de manutenção deste profissional. Mesmo assim, a necessidade de conhecimentos sobre gestão de projetos nunca foi menosprezada ou tratada como algo sem importância. Ao longo dos anos, o escritório criou uma estrutura de gerenciamento de projetos que poderia servir como modelo para outras empresas do setor. Conclui-se, a partir da entrevista realizada, apoiada pelos documentos disponibilizados e pelas atribuições explicitadas, que o escritório objeto deste estudo possui sua gestão de projetos muito bem estruturada por ter seus atores e atribuições muito bem definidos. Explicase assim o fato de que durante o ano de 2007, dos 102 projetos que foram desenvolvidos internamente no escritório, apenas 7% receberam aprovação com ressalvas. Ou seja, 95 projetos foram desenvolvidos e totalmente aprovados, sem alterações pelos clientes.

9 Agradecimentos Os autores agradecem aos proprietários da empresa participante desta pesquisa, por disponibilizarem seu tempo para entrevistas realizadas ao longo deste trabalho. Referências APDESIGN, Associação dos Profissionais em Design do Rio grande do Sul. Guia Básico do Designer: Uma Referência para o Exercício Profissional. Porto Alegre, IPMA, International Project Management Association ICB. IPMA Competence Baseline. Versão 3.0. Netherlands: International Project Management Association, KERZNER, H. Gestão de Projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, MANUAL DE GESTÃO DO DESIGN. Portugal: Centro Português de Design, PHILLIPS, P. L. Briefing: a gestão do projeto de design. São Paulo: Edgard Blucher, POWELL, E. N. Design management is the management of design. Design Management Journal, Vol.9, n.º 3, p , PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A guide to the project management body of knowledge. (PMBOK Guide) Ed. PMI, SIMON, L. Managing creative projects: an empirical synthesis of activities. International Journal of Project Management, Vol.24, p , STAIR, R. M. Princípios de Sistemas de Informação: uma abordagem Gerencial. Rio de Janeiro: LTC Livros Técnicos e Científicos Editora S.A., TURNER, R. J. The Handbook of project-based management: improving the processes for achiegic objectives. Inglaterra: McGraw-Hil Book Company Europe, ULRICH, K.; Eppinger, S. D. Product Design and Development. United States of America: McGraw-Hill Companies, 2000.

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