ESCRITÓRIO DE PROJETOS: PROPOSTA DE UM MODELO PARA O SISTEMA DE BIBLIOTECAS DA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE BRASÍLIA RESUMO

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1 ESCRITÓRIO DE PROJETOS: PROPOSTA DE UM MODELO PARA O SISTEMA DE BIBLIOTECAS DA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE BRASÍLIA Bartira Dyacui de Souza Lima RESUMO As mudanças são cada vez mais rápidas no universo da informação, novos serviços e produtos surgem a todo o momento, exigindo constante atualização das bibliotecas e dos profissionais que trabalham na área e o mercado do ensino está cada vez mais competitivo, fazendo com que as instituições busquem um diferencial competitivo. A implantação de um escritório de projetos no Sistema de Bibliotecas na Universidade Católica de Brasília SIBI/UCB é uma solução neste cenário de mudanças, pois promoveria e divulgaria os projetos desenvolvidos pela instituição, estimularia o desenvolvimento de projetos, disponibilizaria e conservaria metodologias e ferramentas, administraria recursos para os projetos, garantiria o alinhamento dos projetos à estratégia da instituição e gerenciara e preservaria informações e documentações, agregando valor para a instituição. Essa proposta de modelo mostra que a implantação de um escritório de projetos, ajudaria a estabelecer padrões e métodos para os projetos desenvolvidos pelo SIBI, possibilitando o seu gerenciamento de forma eficaz, ajudando na consolidação de novos serviços e produtos para a instituição. Palavras-Chave: Escritório de projetos. Bibliotecas universitárias. Cultura organizacional. Universidades. Ensino superior. Projetos. Universidade Católica de Brasília. Artigo apresentado ao curso de especialização MBA Gestão de Projetos da Fundação Universa, como requisito para obtenção ao título de Especialista em Gestão de Projetos. Artigo aprovado pelo professor Fábio de Mello. Brasília, 21 de dezembro de

2 1 INTRODUÇÃO As mudanças são cada vez mais rápidas no universo da informação, novos serviços e produtos surgem a todo o momento, exigindo constante atualização das bibliotecas e dos profissionais que trabalham na área. Assim, essas bibliotecas e esses profissionais precisam não só manter-se atualizado como manter organizado o controle desses novos serviços e produtos. Segundo Moreira, Cardim e Dib (2007): Vivemos uma época em que a informação constituí-se bem econômico e instrumento político das nações. A gestão da informação revela-se como atividade primordial nos diversos segmentos da sociedade. Saber gerir a informação é o primeiro passo para garantir o desenvolvimento (econômico, social cultural e científico) e a competitividade. Diante deste cenário, faz-se necessária implantar uma estrutura ou um setor que acompanhe essa evolução, um escritório de projetos, que permita que as instituições trabalhem de forma padronizada, com visão global, visando à melhoria da eficiência no planejamento e condução dos projetos. Afinal, as mudanças representam não só desafios, mas também oportunidades, e toda mudança em tese deveria virar um novo projeto. 2 JUSTIFICATIVA O presente estudo se justifica pela necessidade de conduzir, planejar, organizar, controlar e finalizar as atividades dos projetos desenvolvidos pelo Sistema de Bibliotecas - SIBI da Universidade Católica de Brasília - UCB. Outra justificativa é a necessidade da criação de uma ferramenta que possa: promover e divulgar os projetos desenvolvidos pelo Sistema de Bibliotecas; estimular o desenvolvimento de projetos; disponibilizar e conservar metodologias e ferramentas; administrar recursos para os projetos; garantir o alinhamento dos projetos à estratégia da instituição e gerenciar e preservar informações e documentações. 3 OBJETIVOS 3.1 Objetivo Geral Propor um modelo de escritório de projetos no Sistema de Bibliotecas da Universidade Católica de Brasília. 2

3 3.2 Objetivos Específicos a) Promover e divulgar os projetos desenvolvidos pelo Sistema de Bibliotecas; b) Estimular o desenvolvimento de projetos; c) Disponibilizar e conservar metodologias e ferramentas; d) Administrar recursos para os projetos; e) Garantir o alinhamento dos projetos à estratégia da instituição; f) Gerenciar e preservar informações e documentações. 4 UNIVERSIDADE CATÓLICA DE BRASÍLIA 4.1 Início Em agosto de 1972, por iniciativa de diversas Congregações de religiosos Educadores de Brasília, nascia a União Brasiliense de Educação e Cultura UBEC mantenedora da Universidade Católica de Brasília UCB. A UCB iniciou suas atividades em 1974, como Faculdades de Ciências Sociais, com os cursos de Administração, Economia e Pedagogia. Suas faculdades e cursos multiplicaram-se através dos anos, tornando-se, em 1983, as Faculdades Integradas da Católica de Brasília. Ao final de 1994, foi reconhecida como Universidade Católica de Brasília, pelo então, Conselho Federal de Educação. Atua na área educacional abrangendo da Educação Básica ao Doutorado, desenvolvimento da pesquisa e o campo extensionista. 4.2 Princípios Fundamentais Os princípios que orienta a práxis da UCB são: a) A valorização da vida em todas as suas formas; b) Respeito à dignidade da pessoa humana e à liberdade pessoal; c) A busca da verdade e do transcendente; d) Relacionamento de estima consigo mesmo, com os outros, com o mundo e com Deus. 4.3 Missão Atuar solidariamente e efetivamente para o desenvolvimento integral da pessoa humana e da sociedade, por meio da geração e comunhão do saber; comprometida com qualidade e os valores éticos e cristãos, na busca da verdade. 3

4 4.4 Visão de Futuro Em 2010 a Universidade Católica de Brasília será reconhecida nacionalmente: pela qualidade de seu ensino, pela relevância de sua pesquisa e pela efetividade de sua extensão, formando cidadãos de acordo com os princípios humanísticos e cristãos. 4.5 Estrutura As informações que se seguem são de responsabilidade da autora, pois durante o processo de escritura do artigo, a nova estrutura organizacional da Universidade Católica de Brasília estava em estudo. São órgãos da estrutura da universidade: a) Mantenedora; b) Conselho Universitário; c) Conselho de Ensino, Pesquisa e Extensão; d) Reitoria; e) Pró-Reitoria de Graduação; f) Pró-Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa; g) Pró-Reitoria de Extensão; h) Diretoria de Administração. 4

5 UBEC CHANCELARIA CONSUN CONSEPE Reitoria Diretoria de Desenvolvimento e Inovação Secretaria Geral Diretoria de Sistema de Bibliotecas Assessoria Jurídica HUCB Assessoria de Relações com o Mercado PRó-REITORIA DE GRADUAÇÃO PRÓ-REITORIA DE PÓS- GRADUAÇÃO E PESQUISA PRÓ-REITORIA DE EXTENSÃO DIRETORIA DE ADMINISTRAÇÃO UCB VIRTUAL Diretorias de Cursos de Graduação Unidade de Assessoria Didático Administrativo Unidade de Assessoria Didático- Educacional Secretaria Acadêmica Diretoria de Programas de Pós- Graduação Stricto Sensu Diretoria de Programas de Pós- Graduação Lato Senso Diretoria de Programas Comunitários Diretoria de Programas de Extensão Diretoria de Programas de Pastoral Diretoria de Tecnologia da Informação Gerência de Finanças e Controladoria Gerência de Manutenção e Conservação Diretoria de Cursos de Pós-Graduação Diretoria do Programa de Pesquisa Editora Universa Figura 1 - Representação Organizacional (Estudo) da Universidade Católica de Brasília Fonte: Elaborado pela autora. 5

6 4.5.1 Mantenedora Universidade Católica de Brasília UCB é mantida pela União Brasiliense de Educação e Cultura (UBEC), uma sociedade civil, sem fins lucrativos, filantrópica, de utilidade pública e formada por seis congregações religiosas, com experiência secular em educação: a) Instituto dos Irmãos das Escolas Cristãs Irmãos Lassalistas; b) Congregação do Sagrados Estigmas de Nosso Senhor Jesus Cristo Padres e Irmãos Estigmatinos; c) Instituto dos Irmãos Maristas das Escolas Irmãos Maristas; d) Sociedade São Francisco de Sales Salesianos de Dom Bosco; e) Instituto das Filhas de Maria Auxiliadora Irmãs Salesianas; f) Instituto Católico de Minas Gerais Conselho Universitário e Conselho de Ensino, Pesquisa e Extensão Órgãos Colegiados de Deliberação Superior representativos dos diferentes setores com funções consultivas e deliberativas. a) Conselho Universitário - CONSUN; é o órgão Máximo da hierarquia da Universidade, compete-lhe deliberar sobre assuntos da maior relevância como: formular a política global e dar as diretrizes institucionais da Universidade; b) Conselho de Ensino, Pesquisa e Extensão CONSEPE: compete estabelecer diretrizes para as atividades de pesquisas e Extensão; fixar normas complementares ao regimento, referente aos assuntos acadêmicos Reitoria Órgão de deliberação e administração superior, que coordena, supervisiona e superintende todas as atividades da Universidade, é exercida pelo Reitor e integrada pelo: a) Pró-Reitor de Graduação; b) Pró-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa; c) Pró-Reitor de Extensão; d) UCB Virtual e) Diretoria de Administração Pró-Reitoria de Graduação A Pró-Reitoria de Graduação coordena, supervisiona e administra as atividades de Ensino de Graduação, integrando-as às atividades de Pós-Graduação, Pesquisa e Extensão. Coordena a elaboração do planejamento das atividades de 6

7 Graduação, devidamente compatibilizado com o Plano de Desenvolvimento Institucional PDI. Compete a Pró-Reitoria de Graduação: a) Supervisionar e avaliar o desenvolvimento dos Projetos Pedagógicos dos Cursos de Graduação; b) Propor aos órgãos competentes a criação e extinção de cursos, bem como a desativação e o remanejamento de vagas; c) Elaborar normas sobre a instituição e o funcionamento dos Cursos de Graduação; d) Supervisionar as atividades do Processo Seletivo, da matrícula, do controle acadêmico e do apoio ao Ensino de Graduação; e) Promover a atualização e aperfeiçoamento permanente do seu pessoal. Os órgãos que formam a Pró-Reitoria de Graduação são: Diretorias de Cursos de Graduação, Unidade de Assessoria Didático Administrativo (UADA); Unidade de Assessoria Didático-Educacional (UADE) e a Secretaria Acadêmica Pró-reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa É o órgão que coordena, supervisiona e administra as atividades de Pós- Graduação e de Pesquisa, integrando-as às atividades de Ensino de Graduação e Extensão. Compete à Pró-Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa: a) Coordenar a elaboração do planejamento das atividades de Pós-Graduação e de Pesquisa, devidamente compatibilizado com o PDI; b) Supervisionar e avaliar o desenvolvimento da pesquisa e dos projetos pedagógicos dos Cursos e Programas de Pós-Graduação; c) Propor aos órgãos competentes a criação e a extinção de Programas e Cursos de Pós-Graduação, bem como a desativação e o remanejamento de vagas; d) Coordenar a análise técnico-científica dos projetos de Pesquisa e apresentálos aos órgãos competentes para aprovação; e) Manter intercâmbio com instituições científicas, visando a incentivar os contatos entre pesquisadores e o desenvolvimento de projetos comuns; f) Elaborar normas sobre a instituição e o funcionamento dos Programas e Cursos de Pós-Graduação e da Pesquisa; g) Promover a atualização e aperfeiçoamento permanente de seu pessoal. Os órgãos que formam a Pró-Reitoria de Pós-Graduação são: Diretorias de Cursos de Pós-Graduação, Diretoria de Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu, Diretoria de Programa de Pós-Graduação Lato Sensu, Diretoria de Programa de Pesquisa e a Editora Universa Pró-Reitoria de Extensão A extensionalidade, no que cabe a PROEx, objetiva promover ações institucionalmente articuladas que visam ampliar a acessibilidade do conhecimento 7

8 gerado ou sistematizado pela Universidade, por meio da transferência de inovação tecnológica, da proposição de ações sócio-comunitárias, de eventos científicos e da prestação de serviços. De forma mais específica é responsável por: a) Promover eventos acadêmicos e científicos, integrados ao ensino e à pesquisa; b) Oferecer cursos (oficinas) de curta duração com a perspectiva da atualização ou complementação do ensino e da capacitação profissional; c) Promover ações e a estruturação de ambientes próprios para a transferência de inovação tecnológica; d) Prestar de serviços nas áreas da educação, da saúde, da tecnologia e das ciências sociais aplicadas; e) Propor ações sócio-comunitárias, com vistas ao desenvolvimento sustentável de comunidades Diretoria de Administração A Diretoria de Administração coordena e supervisiona as atividades de administração. È constituída de uma Diretoria de Tecnologia da Informação, Gerência de Finanças e Controladoria e Gerência de Manutenção e Conservação. Compete à Diretoria de Administração: a) Coordenar o planejamento das atividades administrativas, devidamente compatibilizado com o PDI; b) Elaborar, auxiliado pelos órgãos competentes, a proposta orçamentária anual, a ser submetida ao CONSUN; c) Supervisionar, coordenar e controlar a programação e a execução das atividades de Recursos Humanos, Material e Patrimônio, Orçamento, Contabilidade e Finanças e Serviços Gerais; d) Elaborar normas sobre a instituição e o funcionamento das atividades administrativas; e) Promover a atualização e aperfeiçoamento permanente de seu pessoal UCB Virtual A UCB criou a sua universidade virtual (UCBV) para o desenvolvimento de tecnologia na educação e educação a distância. Em sua curta existência, a Católica Virtual está consolidada como uma importante referência nacional em educação a distância, reconhecida como um espaço de aprendizagem colaborativa e comprometida com seu projeto de uma educação superior de qualidade e com o desenvolvimento. 8

9 4.5.9 Órgãos de Apoio e Suplementares São órgãos de apoio: Secretaria Geral, Assessoria Jurídica e Assessoria de Relações com o Mercado; são órgãos suplementares: Diretoria de Desenvolvimento e Inovação, Diretoria do Sistema de Biblioteca e o Hospital Universitário da Católica de Brasília Sistema de Bibliotecas O objetivo do Sistema de Bibliotecas SIBI é estabelecer condições e procedimentos para a utilização dos serviços, materiais e instalações das Bibliotecas da UCB, de forma a garantir o perfeito funcionamento de suas atividades e a qualidade do atendimento aos usuários. Atualmente o quadro de pessoal do SIBI é composto por 66 funcionários e o horário de funcionamento é de segunda a sexta-feira de 7h00 as 23h00 e aos sábados das 8h00 às 18h Estrutura Organizacional do Sistema de Bibliotecas O Sistema de Bibliotecas da Universidade Católica de Brasília SIBI/UCB é uma unidade da Reitoria da UCB, que objetiva oferecer à comunidade universitária, serviços e produtos de informação relevantes ao desenvolvimento dos Programas de Ensino, Pesquisa e Extensão. O SIBI é formado por uma Diretoria, três Coordenações e uma Supervisão: Coordenação de Formação do Acervo, Coordenação de Processamento do Acervo, Coordenação de Serviços aos Usuários, Supervisão de Referência e Circulação Diretoria do Sistema de Bibliotecas A Diretoria tem a função estratégica de planejamento global, coordenação e supervisão geral das atividades técnicas e administrativas do SIBI, a articulação interna junto a instâncias superiores, unidades acadêmicas, técnicas e administrativas, e as representações externas, visando à inserção da UCB em redes de bibliotecas e projetos nacionais de informação científica e tecnológica de interesse aos programas acadêmicos Coordenação de Formação do Acervo À Coordenação de Formação do Acervo - CFA compete o planejamento, a execução, a avaliação e o controle das atividades de seleção, aquisição, controle e registro patrimonial do material informacional. 9

10 Atualmente a CFA conta com 11 colaboradores, sendo três (3) bibliotecários, um (1) assistente de biblioteca e sete (7) auxiliares de biblioteca Coordenação de Processamento do Acervo À Coordenação de Processamento do Acervo CPA compete à coordenação, execução e avaliação das atividades de processamento técnico e preparo para uso de todo o material informacional do SIBI. A CPA conta com 11 colaboradores, sendo quatro (4) bibliotecários, quatro (4) auxiliares de biblioteca e três (3) funcionários de apoio. O SIBI possui hoje um acervo de aproximadamente volumes, títulos, conforme é apresentado na tabela 1, entre livros, teses e dissertações, folhetos, DVDs, fitas de vídeo, fitas cassetes, CD-ROMs, disquetes, slides, e jornais e revistas. TABELA 1 Acervo Distribuído por Áreas do Conhecimento SIBI 2007 Área de Conhecimento Títulos Volumes Ciências Agrárias Ciências Exatas, da Terra Ciências Biológicas Ciências da Saúde Ciências Humanas Ciências Sociais Aplicadas Engenharias Lingüística, Letras e Artes Outros (Biomedicina, Engenharia Ambiental, Gerontologia, Mestr. e Dout. em Planej. Ambiental, Mestr. Em Ciências Genômicas e Biotecnologia, Relações Internacionais, Vigilância * Total Fonte: CPA/SIBI, novembro de 2007 * Obras de referência (anuários, enciclopédias, e outros) e periódicos multidisciplinares Coordenação de Serviços aos Usuários À Coordenação de Serviços aos Usuários CSU compete o planejamento, execução, avaliação e controle das atividades relacionadas à instituição e divulgação de acervo e prestação de serviços e atendimento aos usuários. O quadro de funcionários da CSU é composto por quarenta e um (41) funcionários, dos quais, 10

11 seis (6) são bibliotecários, trinta e cinco (35) auxiliares de biblioteca. A CSU é estruturada pela: Seção de Referência e Circulação (SRC); Núcleo de Serviços Eletrônicos (NSE); Biblioteca Setorial da Pós-graduação (BPG); Posto de Atendimento no Colégio Dom Bosco; Posto de Atendimento no Hospital das Forças Armadas (HFA). 5 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 5.1 Projeto Conceito Projeto é um instrumento fundamental para qualquer atividade de mudança e geração de produtos e serviços. São únicos, uma vez que gera algo diferente do que já foi feito anteriormente. Podem envolver uma única pessoa ou milhares de pessoas organizadas em times, são empreendimentos temporários que possuem nício e fim definidos. Segundo o Project Management Institute - PMI (2004) entende-se como um projeto qualquer esforço temporário, com prazo determinado, organizado com vistas a atingir um objetivo único, com um resultado bem definido, planejado, executado e controlado por pessoas, com recursos limitados. Goodpasture (2000), por sua vez define projeto como conjunto de tarefas únicas, interdependente e não repetitivas planejadas e executadas de forma a produzir algum resultado. Vargas (2005) por fim define projeto como: Empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica, com início, meio e fim, e que se destina atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetro predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. Na visão do autor, todos os autores citados, exibem definições parecidas para projeto, abordando a questão da temporalidade, que é uma característica muito importante quando se fala sobre esse assunto, pois todo projeto, via de regra, deve ter um início e um fim definidos. Outra característica importante abordada nas definições é a questão que o projeto só termina quando os objetivos para qual foi criado são alcançados ou quando se torna evidente que os objetivos do projeto não serão ou não poderão mais ser atingidos ou a necessidade do projeto não existe mais. 11

12 5.1.2 Fatores Críticos para o Sucesso ou Fracasso dos Projetos Kimons (2001) enumera nove componentes para o sucesso do projeto: a) Definição adequada e precisa do escopo; b) Boa definição e priorização das razões para se fazer o projeto; c) Entendimento dos riscos potenciais que podem afetar o projeto; d) Um bom plano de gerenciamento desses riscos; e) Projeto adequado para medir a performance, durante o andamento do projeto, de cada um dos indicadores associados aos objetivos; f) Confecção de um plano de execução logo após a definição da estratégia do projeto; g) Ìnício imediato da execução de um plano de recuperação quando detectados desvios do realizado em comparação com o projetado; h) Incorporação rápida de cada mudança aprovada de escopo; i) Relatórios periódicos de status adaptados ao que os interessados no projetam deseja. Além desses citados por Kimons, observa-se outros fatores que contribuem para o sucesso do projeto: planejamento efetivo no início; desenho organizacional apropriado; autoridade e responsabilidade delegadas; acompanhamento adequado da alta administração; sistema eficiente de monitoração, avaliação e controle do uso de recursos do projeto; planejamento eficaz de contingências; sistema adequado de informações gerenciais; participação intensa da equipe de projetos quanto à tomada e à execução de decisões no projeto, entre outros. Os fatores de fracasso são mencionados por Crawford (2000, apud YAZBECK, 2005) diz que o gestor de projetos incumbido de gerenciar um projeto sem nenhuma metodologia, procedimento e processo formais para apoiá-lo terá grande problemas para manter o projeto sob controle As razões pelos quais um projeto pode falhar incluem: a) A alta administração não dar suporte ao projeto; b) Análise de riscos fraca ou inexistente; c) Exceder os custos e/ou a programação; d) Falta de dedicação por parte dos membros da equipe; e) Fazer um desenho errado dos padrões técnicos de desempenho do projeto; f) Gestor que não tem uma visão corporativa de planejamento e não dispõem de habilidades no uso de ferramentas para o gerenciamento; g) O projeto não ser adequado à missão, aos objetivos e às metas da empresa; h) Má relação com os stakeholders do projeto i) Os stakeholders ficarem insatisfeitos com o andamento do projeto e/ou os resultados obtidos. Nota-se que os fatores de sucesso e fracasso de um projeto estão ligados a metodologia de aplicação, ao relacionamento do gerente de projetos com os stakeholders e apoio da alta administração. 12

13 5.2 Gerenciamento de Projetos Conceito Observa-se que as mudanças estão ocorrendo em alta velocidade, de modo que, sempre associamos às mudanças a necessidade de criar projetos, e realmente eles são necessários para o desenvolvimento de novos produtos e serviços. Diante disso, o gerenciamento de projetos é visto como um grande desafio nesta época de globalização, novas tecnologias, novos mercados; superar esse desafio significa criar projetos de forma eficiente. E de acordo com Kerzner (2001), gerenciar projetos de forma eficiente nessa era de grandes mudanças é um dos grandes desafios do executivo dos tempos modernos. Desta forma o gerenciamento de projetos é citado por vários autores como um conjunto de ferramentas ou habilidade. O Project Management Body of Knowledge PMBOK (2004) define como: Aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da integração dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e o encerramento. Para Vargas (2005), o gerenciamento de projetos é: Conjunto de ferramentas gerenciais que permite que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo conhecimentos e capacidade individuais, destinada ao controle de eventos não repetitivos, únicos e complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade prédeterminados PMBoK O gerenciamento de projetos foi formalizado como ciência na década de 60, mas foi a partir da criação do PMI (Project Management Institute), que se consolidou. O PMI foi fundado em 1969 como uma instituição sem fins lucrativos e está sediada na Filadélfia, Estados Unidos da América. O principal objetivo da instituição é difundir a gestão de projetos no mundo, de forma a promover ética e profissionalismo no exercício desta atividade. Em 1987, o PMI produziu a primeira versão do PMBoK, (Project Management Body of Knowledge), o qual fornece uma referência básica em nível de conhecimentos e práticas do gerenciamento de projetos, constituindo-se em um padrão mundial, aceito inclusive pela ANSI (American National Standard Institute). Além da ANSI, o IEEE (Institute of Eletrical and Eletronic Engineers) também o reconheceu como padrão de gerenciamento de projetos e a está sendo utilizado 13

14 como referência pela ISO (International Standards Organization) e por empresas que desenvolvem sua própria metodologia de gerenciamento de projetos. O PMBoK reúne todo o conhecimento comprovado com as práticas tradicionais e também as práticas inovadoras e avançadas para todas as áreas de conhecimento que envolve projetos. PMBoK está estruturado em cinco grupos de processos: Iniciação, Planejamento Execução, Controle e Encerramento e nove áreas de conhecimento: integração, escopo, tempo, custo, qualidade recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições. Na figura a seguir, é apresentada a visão das áreas de conhecimento e os processos de gerenciamento de projetos conforme o PMBoK (2004). Figura 2 - Visão das áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos e processos de gerenciamento de projetos Fonte: Adaptado do PMBoK (2004) pela autora O PMBoK (edição de 2004) é organizado em nove áreas de conhecimento e, por sua vez, cada área de conhecimento é descrita por meio de processos que se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerência de projetos. a) Gerência de integração do projeto: descreve os processos necessários para assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados; b) Gerência do escopo do projeto: descreve os processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada 14

15 mais que o trabalho requerido, para completar o projeto com sucesso. Ele é composto pelo planejamento do escopo, definição do escopo, criar EAP, verificação do escopo e controle do escopo; c) Gerência do tempo do projeto: descreve os processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto. Ele é Definição da atividade, seqüenciamento de atividades, estimativa de recursos da atividade, estimativa de duração da atividade, desenvolvimento do cronograma e Controle do cronograma; d) Gerência do custo do projeto: descreve os processos necessários para assegurar que o projeto seja completado dentro do orçamento previsto. Ele é composto pela estimativa dos custos, orçamentação e controle dos custos; e) Gerência da qualidade do projeto: descreve os processos necessários para assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto serão satisfeitas. Ele é composto pelo planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade; f) Gerência dos recursos humanos do projeto: descreve os processos necessários para proporcionar a melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto. Ele é composto pelo planejamento de recursos humanos, contratar ou mobilizar a equipe do projeto, desenvolver e gerenciar a equipe do projeto; g) Gerência das comunicações do projeto: descreve os processos necessários para assegurar que a geração, a captura, distribuição, armazenamento e pronta apresentação das informações do projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo certo. Ele é composto pelo planejamento das comunicações, distribuição das informações, relatório de desempenho e gerenciar as partes interessadas; h) Gerência dos riscos do projeto: descreve os processos que dizem respeito à identificação, análise e resposta a riscos do projeto. Ele é composto pelo planejamento do gerenciamento de riscos, identificação dos riscos, análise qualitativa dos riscos, análise quantitativa dos riscos, planejamento de respostas aos riscos e monitoramento e controle dos riscos; i) Gerência das aquisições do projeto: descreve os processos necessários para a aquisição de mercadorias e serviços fora da instituição que desenvolve o projeto. Ele é composto pelo planejar compras e aquisições, planejar contratações, solicitar respostas de fornecedores, selecionar fornecedores, administração de contrato, encerramento do contrato. 5.3 Tipos de Estruturas Organizacionais Todo projeto está imerso em uma determinada hierarquia que precisa ser constantemente respeitada pelo gerente de projeto, não se pode considerar o projeto mais importante que a própria organização, ou até mesmo maior que o meio ambiente que cerca todas as organizações (VARGAS, 2005). 15

16 Os projetos são diretamente influenciados pelas estruturas organizacionais a qual estão inseridos, sendo que sua autonomia será limitada aos interesses da empresa. Vargas (2005) destaca as principais estruturas organizacionais: a) Organizações funcionais; b) Organizações matriciais leves; c) Organizações matriciais balanceadas; d) Organizações matriciais fortes; e) Organizações por projetos. A maioria das organizações modernas envolve todas as estruturas ao mesmo tempo em seus organogramas, há setores onde a estrutura é totalmente funcional até departamentos inteiros voltados completamente para projetos, são denominadas estruturas compostas ou mistas Estrutura Organizacional Funcional Utiliza a mesma linha de controle para projetos e rotinas, marcado pela presença da hierarquia funcional na organização, os projetos são conduzidos por equipes pertencentes a cada departamento, e suas responsabilidade são limitadas pelas fronteiras de suas funções, a importância dada ao projeto é pequena e as tarefas desenvolvidas normalmente têm algum vínculo funcional com o envolvido Estrutura Matricial Leve Caracterizada pela alocação de pessoa na condução de projetos com uma pequena autoridade formal sobre as atividades e os recursos do projeto, esse administrador coordenador ou expedidor, do projeto é, basicamente, um staff dos executivos, que tem a responsabilidade operacional sobre o projeto, essa estrutura é usada apenas quando o projeto é relativamente pequeno e simples Estrutura Matricial Balanceada Caracterizada pela alocação de um gerente de projetos formal para conduzir o trabalho no projeto, esse coordenador ou gerente de projeto passa a ter um conjunto maior de responsabilidade e é responsável por coordenar diversas atividades do projeto, essa estrutura é usada não só apenas quando o projeto ainda é relativamente pequeno e simples, mas também nas primeiras experiências de gerenciamento de projetos da empresa Estrutura Matricial Forte Caracterizada por ter ampla visão na organização e alto valor na gestão de projetos, resulta em um sistema autoridade-responsabilidade-disponibilidade misto 16

17 dentro da empresa, os projetos são conduzidos por gerente de projetos que tem dedicação em tempo integral ao projeto e autonomia comparável à do gerente funcional Estrutura Organizacional por Projetos Caracterizado por uma estrutura quase exclusiva de projetos na organização, engloba toda a parte funcional da organização dentro de cada projeto, os projetos são conduzidos por gerentes de projetos que se dedicam em tempo integral ao projeto com autonomia total. 5.4 ESCRITÓRIO DE PROJETOS Conceito O conceito de PMO - Project Management Office surgiu no final da década de 50 e começo da década de 60 (KERZNER, 2006). É uma estrutura de apoio à gestão nas organizações, responsável pela aplicação dos conceitos de gerenciamento de projetos. O PMO pode ser definido como uma entidade organizacional estabelecida para auxiliar os gerentes de projeto e os times da instituição na implementação dos princípios, práticas, metodologias, ferramentas e técnicas do gerenciamento de projetos (DAI, 2001). O PMO é o local central para conduzir, planejar, organizar, controlar e finalizar as atividades do projeto. É o local onde se pode obter uma visão global e panorâmica de todo o projeto. Além disso, é a casa do time do projeto, onde todo suporte está disponível. Dessa forma, os gerentes de projetos podem liberar maior parte do seu tempo para análise de dados e tomada de decisão (VARGAS, 2005). Escritório de Projetos, ou PMO é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. As responsabilidades de um PMO podem variar desde o fornecimento de funções de suporte ao gerenciamento de projetos até o gerenciamento direto de um projeto (PMBoK, 2004). Segundo Kerzner (2002) os projetos reúnem e vendem conhecimento, então podemos afirmar que o objetivo de um escritório de projetos é dar orientação e suporte para a instituição, permitindo a ela desenvolver seus conhecimentos (projetos) com efetividade. Assim, escritório de projetos é uma unidade que possibilita incrementar a qualidade de condução dos projetos, por meio da estruturação e implantação de processos e métodos de gestão, simultaneamente com o acompanhamento dos projetos e o suporte efetivo às equipes na execução das funções de gestão, com a finalidade de atingir os objetivos propostos. 17

18 5.4.2 Funções do Escritório de Projetos Quelhas e Barcaui (2003) sintetizam bem a diversidade de tipos e funções de um escritório de projetos: O escritório de projetos (Project Management Office) é hoje em dia uma das estruturas organizacionais mais estudadas pelas empresas, dos mais diversos portes e segmentos. Seu modelo pode variar de acordo com a maturidade da empresa, mas em geral sugere uma administração centralizada do portfólio de projetos da instituição oferecendo um ponto único de contato e de apoio á decisão. Além disto, dependendo da forma como for implantado, o PMO ainda proporciona suporte metodológico e coaching aos próprios gerentes de projetos. Vargas (2005) descreve algumas funções de um escritório de projetos: a) Gerenciamento de cronogramas; b) Geração e elaboração de documentos e relatórios do projeto; c) Atuar como a sala de situação ou war room; d) Manutenção de histórico do projeto; e) Operação de ferramentas computacionais e software de gerenciamento de projetos Tipos de Escritório de Projetos Kerzner (2006) define três tipos de PMO: a) Funcional, que gerencia um conjunto crítico de recursos dentro de um setor para alocação em projetos específicos daquele mesmo setor da instituição; b) Grupo de clientes, que objetiva a melhoria da comunicação com estes. Clientes ou Projetos comuns são agrupados e acabam funcionando como uma instituição temporária dentro da própria instituição; c) Corporativo, que atende toda a corporação e concentra-se em questões estratégicas e corporativas. Vargas (2005) afirma que existem três níveis de escritório de projetos de acordo com a finalidade e a característica de atuação desejada pela organização: a) Projeto autônomo: escritório de projetos separados das operações da empresa, destinado ao gerenciamento de um projeto ou programa específico, onde a responsabilidade quanto ao sucesso ou fracasso é do próprio escritório de projetos; b) Project support office: escritório de esfera departamental destinado ao apoio a diversos projetos simultâneos, fornecendo suporte, ferramentas e serviços de planejamento, controle de prazos, custos, qualidade, dentre outros. Também pode fornecer técnicos, metodologias de gerenciamento de projetos, metodologia de gestão do 18

19 conhecimento, interfaces organizacionais, tornando-se um centro de competência em projetos; c) Enterprise project support office: escritório de projetos de esfera corporativa, atuando no gerenciamento estratégico de todos os projetos da organização. Suas principais funções são o planejamento estratégico dos projetos, o gerenciamento dos projetos corporativos e interdepartamentais, a gestão do conhecimento empresarial em projetos, além de representar a interface entre os envolvidos no projeto. Já Dinsmore (1998, apud PATAH, CARVALHO e LAURINDO, 2003) propõem quatro modelos de escritório de projetos: a) Project Support Office (PSO), ou Escritório de Projetos de Suporte, provê para os gerentes de projetos suporte no planejamento e criação do cronograma, acompanhamento, preparação e gestão de contratos, gestão financeira, gestão de mudanças de escopo, suporte a ferramentas e softwares, mensuração, gestão de documentos e auditoria de status; b) Project Management Center of Excellence (PMCOE), ou Centro de Excelência em Gestão de Projetos, são voltados para a disseminação de melhores práticas para melhoria da performance de projetos. Está focado em promoção de treinamentos, padronização de processos, consultoria interna, gestão de competências dos profissionais de projetos, identificação de melhores práticas, priorização de projetos, definição e padronização de ferramentas e softwares, relatório de portfólio, disseminação da cultura de gestão de projetos e busca de benchmarking interno e externo; c) Program Management Office (PrgMO), ou Escritório de Gerenciamento de Programas, responsável pela execução de um conjunto de projetos e atua alocando recursos, recrutando e desenvolvendo gerente de projetos, seleção e priorização de projetos, alinhamento destes com as estratégias da corporação, metodologia de relatório de desempenho do portfólio, contabilidade de programas, gerenciamento de mudança (visão humana) e coordenação de gerentes de projetos. d) Chief Project Officer (CPO) é um cargo que está no topo da instituição, similar aos cargos de COO, CFO e CIO, é utilizado em pouquíssimas empresas. Este executivo e sua equipe direta têm autoridade sobre projetos estratégicos incluindo envolvimento na tomada de decisão sobre negócios que implicam em desenvolvimento de novos projetos, planejamento estratégico de projetos, definição de prioridades e negociação de recursos para projetos, visão global sobre a implementação de projetos estratégicos, desenvolvimento de um sistema de gestão integrada de projetos, revisão periódica de projetos e decisão sobre interrupção de projetos, além do gerenciamento de stakeholders de alto nível. Englund, Graham e Dinsmore (2003) propõem a avaliação de quatro fatores para definir qual o tipo de escritório de projetos ideal para cada empresa: O tamanho da instituição e sua dispersão geográfica, quais os resultados esperados do escritório de projetos (informação para gestão, padronização de metodologias, 19

20 gestão de stakeholders), quais os obstáculos existentes à sua implementação (falta de suporte do alto nível da instituição, grande resistência dos níveis operacionais, qual o nível de mudança organizacional necessária) e quais as particularidades da organização que podem facilitar ou atrapalhar a implementação do escritório de projetos (a organização é focada em projetos ou processos). Para Crawford (2001), o escritório de projetos pode ocorrer em três níveis, conforme é apresentado na figura 4: Figura 3 - Níveis de escritório de projetos Fonte: Adaptada de Kent J. Crawford pela autora O nível adequado para o escritório de projetos dependerá do grau de maturidade e dos objetivos da instituição em relação à gestão de projetos. No nível 1, o escritório é responsável por um projeto ou programa específico. No nível 2, que seria um nível departamental, o escritório é responsável pela coordenação de múltiplos projetos ou programas, adquirindo um maior nível de especialização. E no nível 3, na esfera corporativa, o escritório é responsável pela seleção, priorização e coordenação dos projetos e programas sob a perspectiva dos objetivos estratégicos da organização. O tipo de escritório de projetos de uma instituição na realidade depende de seus objetivos e deve estar de acordo com o papel do gerenciamento de projetos dentro da estratégia corporativa, de forma a refletir a estrutura organizacional e a alocação de projetos dentro dela. 5.5 Modelos de Maturidade em Gestão de Projetos Modelo de maturidade em gestão de projetos é uma estrutura conceitual, composta por processos bem estabelecidos, por meio do qual uma organização desenvolve-se de modo sistêmico a fim de atingir um estado futuro desejado. A cada 20