LIÇÕES APRENDIDAS NA IMPLANTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS: UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA ENGEC SA

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE LATEC CURSO GERENCIAMENTO DE PROJETOS MBA LIÇÕES APRENDIDAS NA IMPLANTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS: UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA ENGEC SA GIZELLE FERREIRA ERICEIRA LILIANE TAPIA DISCINI NITERÓI/RJ

2 GIZELLE FERREIRA ERICEIRA LILIANE TAPIA DISCINI LIÇÕES APRENDIDAS NA IMPLANTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS: UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA ENGEC SA Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Coordenação do Latec Curso de Gerenciamento de Projetos MBA, da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para a obtenção do certificado de conclusão do curso. ORIENTADOR: Luiz Antônio da Paz Campagnac, M.Sc. NITERÓI/RJ 2007

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4 UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE PRÓ- REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO LATEC CURSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS MBA LIÇÕES APRENDIDAS NA IMPLANTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS: UM ESTUDO DE CASO MONOGRAFIA APRESENTADA POR: GIZELLE FERREIRA ERICEIRA LILIANE TAPIA DISCINI Aprovada em: Pela Comissão Examinadora Professor Daniel Angelo Silvestre Professor Luiz Cláudio Botelho Meuren Professora Mara Telles Salles NITERÓI/RJ 2007

5 DEDICATÓRIA A minha mãe, Maria Rozileide, pela paciência e compreensão pelos momentos de apreensão. Por todos os sacrifícios realizados em prol da minha educação, base fundamental para conseguir atingir meus objetivos pessoais e profissionais. As minhas irmãs Graziela Ferreira e Fabrízia Ferreira, pela compreensão nos momentos de nervosismo, e por todo apoio. As minhas amigas Priscila Monteiro e Fernanda Pamplona, pela lealdade e momentos de descontração. A Liliane Discini, que se tornou minha amiga, e que me apóia com suas palavras de otimismo e fé. A meu namorado Rogério Vaz, por ter me ajudado no momento que mais precisei, me incentivando, confortando e dando carinho. (Gizelle Ferreira Ericeira) A Deus, por conduzir minha vida e manter minha mente aberta. Aos meus pais, por todo seu esforço e dedicação na formação de meu caráter e construção de meus valores. Ao meu marido que esteve sempre ao meu lado me apoiando e incentivando. A minha amiga de caminhada Gizelle, que com sua intensidade de viver, sempre esteve carinhosamente ao meu lado, mesmo geograficamente distante. A todas as pessoas, amigas ou não, com quem tive oportunidade de conviver até aqui, por auxiliarem-me, de alguma forma a crescer e tornar-me o que sou. (Liliane Tapia Discini)

6 AGRADECIMENTOS Primeiramente, gostaríamos de agradecer a Deus por nos orientar para o caminho certo de nossas vidas. Ao Mestre Luiz Antônio da Paz Campagnac, M.Sc., pelo incentivo, paciência, orientação, pelos ensinamentos transmitidos e por acreditar em nossa capacidade em tornar concretos nossos objetivos. Às pessoas da empresa que contribuíram para a realização deste estudo de caso, fornecendo os insumos necessários para que todas as informações relatadas pudessem servir de ensinamento para outros profissionais. Ao professor Irio Molinari, que nos inspirou em muitos momentos através das palavras transmitidas no início do curso.

7 Celebre as Vitórias! Todas elas. Um novo conhecimento... Algo que conseguiu: a mais recente realização. Celebre ter começado algo e principalmente ter concluído. Celebre uma decisão! Saiba que celebrar e agradecer é a melhor maneira de criar energia positiva para as coisas que acontecem em sua vida. Roberto Shinyashike

8 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 - Projeto Autônomo na estrutura organizacional Figura 2 - PSO na estrutura organizacional Figura 3 - Representação de um PMO tipo Program Office Figura 4 - Espiral do conhecimento Figura 5 - Processo de identificação do negócio Figura 6 - Quantidade de projetos da empresa Figura 7 - Organograma da ENGEC S.A Figura 8 - Organograma da Engenharia Figura 9 - Atribuições da empresa de consultoria Figura 10 - Dados necessários para a execução do projeto Figura 11 - Exemplo de processo de gerenciamento de escopo Figura 12 - Metodologia de trabalho da empresa de consultoria Figura 13 - Cronograma do projeto Figura 14 - Participação dos integrantes das equipes nos treinamentos Figura 15 - Resultado da auditoria de processos Figura 16 - Exemplo de painel de controle dos produtos do sistema Figura 17 - Aplicação OPM3 na gerência G Quadro 1- Informações que compõem a lição aprendida... 62

9 LISTA DE ABREVIATURAS APT CMM CMMI EGP EAP EVTE FEL GP ISO MBA OHSAS ONG OPM3 PMBoK PMCOE PMI PMMM PMO PMO PMP PSO SEI SGI TI Autonomous Project Team Capability Maturity Model Capability Maturity Model Integration Escritório de Gerenciamento de Projetos Estrutura Analítica do Projeto Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica Front-End-Loading Gestão de Projetos International Organization for Standardization Master in Business Administration Occupational Health and Safety Assessment Series Organização não governamental Organizational Project Management Maturity Model Project Management Body of Knowledge Project Management Center Of Excellence Project Management Institute Project Management Maturity Mode Program Management Office Project Management Office Project Management Professional Project Support Office Software Engineering Institute Sistema de Gestão Integrada Tecnologia da Informação

10 RESUMO O sucesso no resultado da implantação de um escritório de projetos é próprio do planejamento estratégico estudado e elaborado considerando as variáveis previsíveis, os riscos e estando preparado para contornar situações circunstanciais, obedecendo as boas práticas de sua gestão. Esta pesquisa apresenta o estudo do caso sobre a implantação de um escritório de gerenciamento de projetos, realizada no departamento de Engenharia de uma empresa de grande porte chamada ENGEC S.A. (nome fictício). Pretende-se com esta trabalho identificar as lições aprendidas com a implantação do escritório de gerenciamento de projetos, possibilitando disseminar as falhas que podem ocorrer neste processo e compartilhar conhecimentos úteis com a comunidade. A análise constituiu-se a partir das atividades realizadas desde a criação do escritório de gerenciamento de projetos, em 2003, até os tempos atuais. O material coletado durante este período foi utilizado como objeto de comparação e apreciação minuciosa confrontado com literaturas de autores como KERZNER e DINSMORE, e as melhores práticas em gerenciamento de projetos descritas no PMBoK (Project Management Body of Knowledge). Foi explorado como conceito principal desta pesquisa, o tema escritório de gerenciamento de projetos, gestão do conhecimento e lições aprendidas. Foi observado que a implantação de um escritório de projetos quando conduzida como um processo pode resultar em uma perda de foco e eventuais atrasos, refletindo diretamente no custo. Quando comparado com as melhores práticas e recomendações literárias é possível concluir que a implantação do escritório de projetos gerido e tratado como um projeto com todos os seus conceitos, estrutura, direcionamento e fases, têm o seu percentual de fracasso reduzido significativamente. Como conclusão do estudo, não existe uma fórmula a ser seguida na implantação de um EGP. Os responsáveis pela implantação devem entender quais fatores afetam o planejamento de um EGP e trabalhar no intuito de melhor adaptar estes fatores à implantação do EGP de sua organização. Deste modo, esta dissertação atinge seu objetivo e oferece ao leitor uma visão de quais são estes fatores, como eles afetam o planejamento e quais os possíveis caminhos que podem ser tomados para se implantar um EGP.

11 Palavras Chaves: Escritório de Gerenciamento de Projetos, Lições Aprendidas, Gestão de Projetos. ABSTRACT The PMO implantation success is concerning a strategic planning prepared and evaluated considering the range of predictable variables, risk and being prepared to go trough incidents following the management good practices.this research is intended to present a study of a Project Management Office implantation, which was carried through an Engineer Department of a company called ENGEC S.A. Here is described the activities of PMO and its performance negative impacts, thus identifying the critical factors for its success. The analysis was describing from the tasks since the beginning of PMO to nowadays. This period was used as a reference to collect all lessons learned. Besides this research being developed as a case s study, it was used data collect technique, open interviews and direct comments. Kezner and Dinsmore literature and the best advice from PMBoK, were used to add a content base. The main concept of this study was based using the PMO subject, Knowledge Management and lessons learned. Adding the content base, subjects like Change Management and maturity in project management. Using a structuralized form with the aid of the studied bibliography, this content intends to identify the lessons learned based in a Project Management Office implantation, making possible to spread the imperfections that can occur in this process and share useful knowledge with other organizations. As a conclusion, there is no formula to be followed during PMO implantation. The sponsors must be aware which elements affect the PMO planning and work it out aiming to adapt them to the company. Thus, this research reach the purpose and provide to the readers a view about the elements and how it probably affect a planning, as well as what are the achievable ways which can be assumed to implant the PMO. Keywords: Project Management Office, Lessons Learned, Project Management

12 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO CONTEXTUALIZAÇÃO SITUAÇÃO PROBLEMA PERGUNTA DA PESQUISA OBJETIVO Objetivo Geral Objetivo Específico METODOLOGIA Técnicas de aplicação da metodologia JUSTIFICATIVA Justificativa de ordem pessoal Justificativa de ordem acadêmica Justificativa para a sociedade DELIMITAÇÃO ORGANIZAÇÃO REFERENCIAL TEÓRICO O ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Tipos e funções de escritórios de gerenciamento de projetos A Implementação de um escritório de gerenciamento de projetos MODELO DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS A escolha de um modelo de maturidade GESTÃO DA MUDANÇA Fatores de sucesso e fracasso na gestão da mudança Gerenciando a crise GESTÃO DO CONHECIMENTO Conceito de dado Conceito de informação Conceito de conhecimento O processo de gestão do conhecimento Identificação e registro de lições aprendidas ESTUDO DE CASO... 43

13 3.1 METODOLOGIA DO ESTUDO DE CASO Instrumentos de coletas de dados Escolha da empresa Definição do universo de pesquisa Desafios perante o planejamento do estudo A EMPRESA O DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA A IMPLANTAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS DA ENGENHARIA Processos e ferramenta de gerenciamento de projetos Ações para gerenciar a mudança Capacitação em gerenciamento de projetos Realização de auditoria de processos Controle de utilização da ferramenta de suporte Apadrinhamento de projetos Avaliação da maturidade em gerenciamento de projetos LIÇÕES APRENDIDAS ASPECTOS ESTRATÉGICOS Estratégia de implantação do EGP Escolha correta do coordenador do EGP Patrocínio da alta administração da Engenharia Gestão da mudança e cultura organizacional Avaliação da maturidade em gerenciamento de projetos ASPECTOS TÁTICOS Expectativas dos clientes em relação ao EGP Comunicação e divulgação das atividades e benefícios do EGP Ferramenta para acompanhamento dos resultados dos projetos Capacitação dos integrantes da equipe do EGP ASPECTOS OPERACIONAIS Relação entre os clientes e o EGP Realização de treinamento das equipes de projeto CONCLUSÃO CONSIDERAÇÕES FINAIS ANÁLISE DAS QUESTÕES TRABALHOS FUTUROS... 77

14 6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXOS... 83

15 1 INTRODUÇÃO Este capítulo tratará da organização da pesquisa. Apresentará a contextualização, o problema a ser resolvido, as perguntas que a pesquisa se propõe a responder, objetivos, embasamento metodológico, justificativas e fatores delimitantes para a realização desta pesquisa. 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO Segundo Dinsmore (2005), o sucesso corporativo depende fortemente de um estreito alinhamento entre o planejamento estratégico do negócio e a execução do projeto. Os projetos devem ser concluídos o mais rapidamente possível, sem aumento de custo, e atendendo a todos os requisitos de qualidade, e para isso é necessário otimizar a capacidade de gerenciar projetos, para que estes contribuam com o resultado da empresa. O processo funciona da seguinte forma: a) São definidas missão e visão da empresa; b) Os objetivos estratégicos são traçados; c) A partir dos objetivos, são definidas a estratégias que serão trabalhadas; d) Com base nas estratégias corporativas, é realizada a seleção e priorização dos projetos; e) Projetos selecionados e priorizados, é definido o Portifólio de Projetos; f) Os projetos são gerenciados individualmente ou através de programas. Os projetos quando são concluídos com bons resultados viram sinônimos de acionistas satisfeitos, clientes encantados, processos efetivos, e pessoas motivadas e preparadas. Ou seja, os projetos tornam-se instrumentos táticos para execução de ações estratégicas, tornado-as realidade. Como estímulo as contínuas pressões características dos ambientes de negócios, a empresa ENGEC S.A. identificou a necessidade de controlar com mais rigor os projetos, principalmente os projetos de investimentos. Essas pressões são demandadas a partir de diversos fatores como, por exemplo: Alinhamento estratégico questionável; 14

16 Alocação inadequada de recursos financeiros; Conflito de prioridades; Mudanças freqüentes na prioridade da alocação de recursos; Falta de histórico em apoio às estimativas; Suporte inadequado em definição de processos, procedimentos e ferramentas. Em resposta a esses fatores, os conceitos de Gestão de Portifólio de Projetos, Gestão de Programas e Gestão de Projetos têm sido comumente avaliados e aplicados no ambiente organizacional, e questões como as seguintes começarem a surgir: Os recursos estão sendo alocados aos projetos mais importantes e prioritários? A organização tem capacidade operacional de fazer tudo o que está sendo requerido? Em que situação a organização deveria deslocar o foco dos projetos em andamento e enfatizar novos projetos? O conceito de EGP apareceu no final da década de 50 e início da década de 60 (KERZNER, 2002). A criação de um departamento de Escritório de Projetos foi sugerida como conseqüência da consciência de que o sucesso de um projetos e o alcance de seus objetivos individuais e organizacionais depende do sucesso das estratégias (KENDALL, 2003). Segundo Kerzner (2002), Atualmente o escritório de projetos tem a responsabilidade de manter toda a propriedade intelectual relativa à gestão de projetos e de ativamente sustentar o planejamento estratégico da corporação. São considerados objetivos de um escritório de projetos: aprovar propostas com base em Análise de Riscos e aplicação das melhores práticas; instruir os gerentes de projetos no uso do Modelo de Gerenciamento de Compromissos e na Metodologia de Gestão de Projetos, formulários e padrões; fazer auditoria dos projetos; realizar avaliações de qualidade; recomendar melhorias para a Biblioteca de Melhores Práticas; realizar a revisão e supervisão de projetos; garantir o arquivamento apropriado da documentação dos projetos. (KERZNER, 2002) Para Bridges e Crawford(2000), para que o escritório de gerenciamento de projetos atinja seus objetivos e consiga se manter na estrutura de uma organização que trabalha com projetos, seu processo de implantação deve ser realizado de forma organizada, simples e gradual, sendo gerenciada por uma equipe dedicada e experiente. É necessário que sejam 15

17 identificadas as atividades que serão realizadas, fator que definirá o tipo de escritório de gerenciamento de projetos que a estrutura será classificada. A partir dessas definições é necessário escolher uma equipe que possua competências de acordo com as atribuições escolhidas. EGPs específicos podem ser usados para áreas funcionais, grupos de clientes ou para a empresa toda (KERZNER, 2003). O processo de implementação das atividades é outro fator importante, já que deve existir um trabalho voltado para a gestão da mudança em relação à cultura organizacional, o que pode ser considerado um obstáculo decisivo para que o EGP obtenha sucesso. Os fatores de sucesso são: simplificação do processo, foco em valor, planejamento, patrocínio da alta administração e comunicação eficaz (BRIDGES, D.N. e CRAWFORD J. K, 2000). 1.2 SITUAÇÃO PROBLEMA Segundo Crawford (2001), grande parte da motivação para implantar um EGP reside no insucesso dos projetos ou dos objetivos organizacionais. Os projetos necessitam de controle elaborado para que fiquem alinhados com a estratégia organizacional. O levantamento objeto deste estudo realizado na empresa ENGEC S.A., identificou uma série de estruturas com atribuições que as classificam como um escritório de gerenciamento de projetos. Cada gerência dentro da organização conduziu a implantação de um escritório de gestão de portifólio e projetos de forma independente, com a justificativa de que cada área possuía estratégias particulares e isoladas. No caso do EGP estudado nesta dissertação, o processo de implantação caracterizou-se pela falta de fundamentação e conhecimento em projetos, o que dificultou a realização de suas atividades e, por fim, demandou uma revisão de suas atribuições. A carência de definição do programa de atividades e a falta da interpretação do escopo coordenado com custo e prazo foram frutos de uma especificação de requisitos desordenada, onde não houve planejamento e identificação adequada dos requisitos essenciais. O EGP estudado encontra-se nos dias de hoje em estágio de reorganização de suas atribuições e está começando um trabalho de recuperação da sua imagem através da 16

18 elaboração de um plano de comunicação. Outras ações foram definidas através do resultado de uma pesquisa de expectativa do cliente e da aplicação do OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) para a avaliação da maturidade em gerenciamento de projeto nas gerências de projeto. Avaliando a situação atual do EGP estudado, este está mais próximo de ser um caso de implementação de escritório de gerenciamento de projetos inacabado, do que um caso de sucesso. Nesse caso real encontra-se terreno amplo de pesquisa que resulta em um conjunto de lições aprendidas que pode ser útil na divulgação de valiosas informações para empresas e comunidade interessada. 1.3 QUESTÕES DA PESQUISA A partir do objetivo deste trabalho, foram definidas as seguintes perguntas de pesquisa: Quais são as lições aprendidas consideradas resultado da implantação e implementação das atividades do EGP pesquisado? Como é possível realizar nossos processos de trabalho a fim de evitar resultados negativos no processo de implantação de um escritório de gerenciamento de projetos? 1.4 OBJETIVO A seguir será descrita a finalidade maior desta pesquisa, representados pela descrição do objetivo geral e objetivo específico Objetivo Geral O objetivo geral desta pesquisa é apontar e descrever as lições aprendidas do processo de implantação de um escritório de gerenciamento de projetos, sugerindo ações para evitar que outros EGP s possam repetir as falhas cometidas pelo EGP pesquisado. 17

19 1.4.2 Objetivo Específico O objetivo específico é narrar e analisar todo o processo de implantação e implementação das atividades do EGP do departamento de Engenharia da empresa ENGEC S.A., no período entre os anos de 2003 e 2007, utilizando como instrumentos metodológicos: o estudo de caso e referenciais teóricos. As lições aprendidas serão identificadas através da utilização de técnicas como entrevistas, observação direta, análise de documentação, e serão estruturadas de forma que o problema, o aprendizado e sugestões sejam claramente identificados e categorizados. 1.5 METODOLOGIA A fim de alcançar o objetivo proposto, foi escolhido como método, o estudo de caso. O método do estudo de caso (...) não é uma técnica específica. É um meio de organizar dados sociais preservando o caráter unitário do objeto social estudado." (GOODE & HATT, 1969, p.422). De outra forma, Tull (1976, p. 323) afirma que "um estudo de caso refere-se a uma análise intensiva de uma situação particular" e, Bonoma (1985, p. 203) cita que o "estudo de caso é uma descrição de uma situação gerencial". Yin (2001, p. 21) afirma que "o estudo de caso é uma inquirição empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto da vida real, quando a fronteira entre o fenômeno e o contexto não é claramente evidente e onde múltiplas fontes de evidência são utilizadas", ou seja, nos quais os comportamentos relevantes não podem ser manipulados, mas faz-se necessário realizar observações diretas e entrevistas, podendo elas serem sistemáticas ou não Técnicas de aplicação da metodologia A proposta de Bogdan e Bilken (1994, apud COUTINHO & CHAVES, 2002, p.226), classifica os métodos e procedimentos adotados em cada caso específico. Assim, para o estudo de caso, tem-se: I) Histórico: que se ocupa da evolução de uma instituição; 18

20 II) Observação: a observação participativa é a principal técnica de coleta de dados; III) Biografia: com base em entrevista intensiva a uma pessoa, produz uma narração na primeira pessoa; IV) Comunitário: estuda uma comunidade; V) Situacional: estuda um acontecimento na perspectiva de quem nela participou; VI) Micro etnografia: ocupa-se de pequenas unidades ou atividades dentro de uma organização. Considerando o que foi descrito acima sobre o estudo de caso, a pesquisa utilizou técnicas de observação direta. Esta técnica possibilita um contato estreito do pesquisador com o caso estudado. Segundo Ludke e André(1986) a técnica de observação direta permite que o observador recorra a seus conhecimentos e experiências como fontes para o processo de compreensão e interpretação do caso estudado. Segundo Kerlinger(1973) os dados da pesquisa também podem ser coletados através dos seguintes instrumentos: a) Pesquisa quantitativa entrevistas em forma de questionários; b) Pesquisa qualitativa entrevistas em profundidade, estruturadas,semi-estruturadas; uso de diários; observação participante; entrevistas em grupo; textos, documentos, técnicas projetivas. Nesse sentido, de acordo com Farias Filho(2004, p. 5), são realizadas algumas considerações acerca da entrevista como instrumento de coleta de dados: Vantagens: as pessoas cooperam mais quando precisam apenas falar; é muito flexível, podendo o pesquisador reformular a questão para maior entendimento; o pesquisador pode observar o estado emocional e o comportamento do entrevistado; é mais adequada para revelar informações sobre assuntos complexos. Desvantagens: é mais dispendiosa que o questionário; dificulta a padronização das questões; o respondente é identificado pelo pesquisador e pode duvidar de sua boa fé em divulgar sua identidade; pressiona o entrevistado a dar uma resposta imediata. A partir das considerações descritas acima, esta pesquisa utilizou como técnicas de coleta de dados: a entrevista aberta não estruturada, análise documental e pesquisa bibliográfica, e observação direta. 19

21 1.6 JUSTIFICATIVAS As principais justificativas para elaboração deste estudo acadêmico serão descritos sob o aspecto de ordem pessoal, ordem acadêmica e justificativa para a sociedade, conforme a seguir: Justificativa de ordem pessoal O tema Escritório de Gerenciamento de Projetos traz em sua essência a importância do suporte desta estrutura no sentido de contribuir para as atividades dos gerentes e das equipes de projetos. A realização desta pesquisa ofereceu o conhecimento detalhado de como é possível utilizar as atribuições de um EGP como benefício entre profissionais integrantes de uma equipe de projeto, ou profissionais que podem vir a fazer parte de uma equipe de escritório de gerenciamento de projetos de uma empresa. Através do estudo de caso foi necessário pesquisar, além de escritório de gerenciamento de projetos, temas como: gestão da mudança, gestão do conhecimento, avaliação da maturidade, gerenciamento de crises, entre outros. São temas atuais e se tornam fatores críticos quando não são considerados no gerenciamento de qualquer tipo de projeto Justificativa de ordem acadêmica O resultado deste estudo pode servir como fonte de conhecimento, através do aprendizado organizacional descrito nas lições aprendidas, para disseminação do assunto de escritórios de gerenciamento de projetos para os estudantes de gerenciamento de projetos. Apesar da literatura sobre Escritório de Gerenciamento de Projetos ser vasta, em função da grande proliferação destas estruturas nas organizações, algumas experiências ainda são recentes, e por isso, as lições aprendidas originadas de fatos negativos ainda são pouco divulgadas. Essas informações ainda podem ser muito exploradas, e as experiências precisam ser registradas para que sejam disseminadas e assim, possam contribuir para a formação dos futuros gerentes de projeto e integrantes de equipe de escritório de gerenciamento de projetos. 20

22 1.6.3 Justificativa para a sociedade Com a realização de um processo bem planejado e controlado da implantação e implementação das atividades do escritório de gerenciamento de projetos, é possível que esta estrutura obtenha total sucesso no cumprimento de seus objetivos. O principal objetivo de um EGP é realizar um apoio efetivo à organização na geração de soluções de negócio que, através de projetos, atendam a todos os envolvidos. Enfim, o escritório de gerenciamento de projetos, ao cumprir suas metas, estará contribuindo para que as gerências de projetos obtenham melhorias no seu desempenho, melhorando seus indicadores e atingindo suas metas. Metas atingidas e clientes satisfeitos melhoram os indicadores da organização e contribuem para a realização do plano estratégico da empresa. 1.7 DELIMITAÇÃO A pesquisa em questão utiliza como metodologia de gerenciamento de projetos do PMI Project Management Institute. As melhores práticas abordadas no PMBoK ((Project Management Body of Knowledge) serão de extremo apoio para a solução do problema apresentado nesta pesquisa. O estudo foi realizado possuindo como universo o departamento de Engenharia, que presta serviços internos à empresa a qual pertence. As falhas na implantação e implementação das atividades do EGP localizado neste departamento serão descritas nesta pesquisa, e por este motivo o nome da empresa está sendo preservado. 1.8 ORGANIZAÇÃO O trabalho apresentado possui os seguintes capítulos: Introdução, Referencial Teórico, Estudo de Caso, Lições Aprendidas, Conclusão, Referências Bibliográficas e Anexos. Este capítulo foi apresentado os seguintes itens: contextualização, situação problema, perguntas da pesquisa, objetivos, metodologia, justificativas e delimitação. O capítulo dois contém o referencial teórico utilizado para o desenvolvimento deste trabalho, abordando, entre outros tópicos, o conceito de escritório de gerenciamento de 21

23 projetos, suas funções e os tipos de estruturas existentes, e conceitos gerais de gestão do conhecimento, gestão da mudança e avaliação da maturidade em gerenciamento de projetos. O capítulo três aborda os conceitos gerais das práticas de estudo de caso aplicadas neste trabalho, a descrição da empresa e do departamento onde está localizado o EGP, e a descrição do processo de implantação do escritório de gerenciamento de projetos, objeto desta pesquisa, e das atividades por ele realizadas. No capítulo quatro são descritas as lições aprendidas originadas do caso descrito no capítulo três. Neste capítulo, são sugeridas ações para que sejam evitadas possíveis falhas que possam ser repetidas por outros EGP s. O capítulo cinco apresenta as conclusões finais referentes às respostas da pesquisa e sugestões para trabalhos futuros. Nos capítulo seis e sete, encontra-se listada a bibliografia utilizada para elaboração desta pesquisa e anexos a pesquisa. 22

24 2 REFERENCIAL TEÓRICO Este capítulo tratará da fundamentação teórica da pesquisa. Iniciará apresentando os conceitos de escritório de gerenciamento de projetos na visão de alguns autores como Kerzner, Valeriano, Dinsmore, Vargas e outros, e descreverá também fatores influenciadores no sucesso de um EGP, e a importância do registro de lições aprendidas. 2.1 O ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS O Escritório de Gerenciamento Projetos (EGP) é umas das estruturas organizacionais atuais mais efetivas para as empresas de qualquer porte e segmento. Seu modelo pode variar de acordo com o grau de maturidade da empresa, mas prevê uma administração centralizada de portifólio de projetos da empresa e sua meta é servir às necessidades desta gestão. Esta estrutura atua como articuladora do portifólio de projetos, consolidando informações e orientando os esforços na direção estratégica definida pela empresa. Reconhecidos como centros de excelência em GP (Gestão de Projetos), os escritórios de gerenciamento de projetos têm sido adotados por um número crescente de organizações, justamente com o intuito de unificar e normalizar métodos e terminologias da gestão, otimizar a alocação dos recursos e propiciar apoio efetivo às equipes na geração de soluções de negócio que, através de projetos, atendam a todos os envolvidos. O PMBoK do PMI define o PMO ou o EGP como sendo o local da empresa que serve aos gerentes de projetos nas funções de treinamento, uso de sistemas, procedimentos padrões de gestão de projetos. O propósito fundamental do EGP é ajudar o gerente de projetos a alcançar os objetivos do projeto. Segundo Kerzner (1992), o conceito de escritório de gerenciamento projetos surgiu no final da década de 50, inicialmente em grandes empresas da construção civil. Kerzner define o EGP como um centro de controle cujos principais objetivos e funções podem ser descritos como: Padronizar informações: cronogramas, estimativas, relatórios, planos; 23

25 Centralizar as informações; Ser um centro de apoio aos times de projeto; Desenvolver modelos de gestão de projetos; Estimular o espírito de equipe; Manter histórico dos projetos; Realizar comparações de desempenho continuamente; Estimar riscos. De acordo com os resultados e perspectivas da empresa, o EGP pode ter uma efetividade e significado diferente de uma empresa para outra. O EGP tornou-se uma necessidade à medida que as informações sobre gestão de projetos crescem exponencialmente dentro da organização. (KERZNER, 2002) Tipos e funções de escritórios de gerenciamento de projetos Assim como para as demais áreas ou funções da estrutura organizacional das empresas não há um só modelo padrão a ser adotado pelas organizações, o mesmo se aplica para o EGP. Cada organização deve criar seu modelo de EGP, que pode evidentemente considerar indicações daquilo que esteja sendo praticado por outras empresas. O modelo mais adequado é aquele que esteja alinhado com os aspectos culturais da organização, dos indivíduos e equipes de trabalho. O modelo do EGP é influenciado pelo modelo geral em que a empresa está organizada (organização funcional, organização orientada a projetos e organização matricial) Projeto Autônomo O projeto autônomo, ou o Autonomous Project Team (APT) ocorre geralmente em situações em que o projeto não tem relacionamento estreito com o restante da organização e a empresa não tem muita experiência em gerenciamento de projetos. Nestes casos, as práticas 24

26 de gerenciamento de projetos são derivadas da experiência do gerente ou líder do projeto, não havendo um suporte por parte da organização. (DINSMORE, 1999a) Para o autor, este tipo de escritório de projetos destina-se ao gerenciamento de um projeto ou programa específico, onde toda a responsabilidade sobre o resultado (positivo ou negativo), é da equipe do projeto. Sua estrutura é responsável por gerenciar todas as áreas de conhecimento dos projetos. Dois pontos são fundamentais para o sucesso dessa estrutura: A experiência do gerente do projeto e a maturidade da equipe; Um sponsor (patrocinador) com poder ou influência para gerenciar fatores externos ao projeto. A figura abaixo, baseada nos modelos propostos pelo PMI, demonstra a posição de um APT na estrutura organizacional de uma empresa: Alta Administração GP do Projeto Autônomo Equipe do projeto Autônomo Equipe do projeto Autônomo Figura 1 - Projeto Autônomo na estrutura organizacional. Fonte: (DINSMORE, 1999a, pg. 65) Escritório de Suporte de Projetos Um Escritório de Suporte de Projetos ou Project Support Office (PSO), destina-se ao suporte de diversos projetos simultaneamente, dando suporte técnico, fornecendo ferramentas e recursos. (DINSMORE, 1999a) 25

27 Um PSO pode oferecer os seguintes serviços: Planejamento de projetos e cronograma; Recursos técnicos; Preparação e administração do contrato; Serviços administrativos e financeiros; Administração do escopo das mudanças; Ferramentas de gerenciamento do projeto; Medidas de avaliação do projeto; Gerenciamento da documentação; Auditoria da situação do projeto. Dinsmore lista quatro pontos para garantir o sucesso do PSO: Metodologia: processos baseados em atividades coerentes e detalhadas sobre como fazer projetos. Esta metodologia deve ser compreendida e respeitada por todos integrantes das equipes de projetos; Interfaces: em organizações matriciais a comunicação em linhas horizontais e verticais é de alta relevância; Competência: pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte técnico; Recursos técnicos: Equipamentos (hardware), ferramentas (software) e processos de boa qualidade. Um escritório de suporte de projetos pode ser departamental ou corporativo, variando apenas em sua colocação dentro da estrutura organizacional da empresa. As estruturas de PSO são aplicáveis em cenários em que os gerentes de projetos são fortes, onde exista consciência organizacional acerca do gerenciamento de projetos, onde haja diversos projetos ocorrendo ao mesmo tempo e onde exista a necessidade de documentação de apoio e acompanhamento formal dos projetos. A figura 2 ilustra a posição e interação de um PSO na estrutura da organização: 26

28 Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3 Projeto 4 Project Support Office Figura 2 - PSO na estrutura organizacional. Fonte: própria Centro de Excelência em Gestão de Projetos Um Centro de Excelência em Gestão de Projetos, ou Project Management Center of Excellence (PMCOE), segundo o PMI, é a referência em gestão de projetos na empresa, mas não assume a responsabilidade pelos resultados dos projetos. Este tipo de estrutura é adequado para empresas com projetos de diferentes naturezas. (DINSMORE, 1999a) O PMCOE assume como responsabilidade maior proporcionar informações às partes diretamente interessadas ao invés de comandar projetos. Outra missão do PMCOE é de disseminar a cultura de gerenciamento de projetos na empresa, sendo responsável por manter as metodologias. Para algumas organizações a dedicação dos profissionais do PMCOE deve ser exclusiva, porém é possível alcançar resultados excelentes mesmo com tempo parcial. A maioria das organizações reconhece, em algum momento, a necessidade de transformar seu escritório de projetos em um PMCOE. (DINSMORE, 1999a) Para o autor, são considerados requisitos para o funcionamento de um PMCOE: Patrocínio: para ser eficaz é preciso apoio da alta gerência; Liderança: neste caso, não baseada em poder, mas em conhecimento; Valor agregado: capacidade de demonstrar os benefícios da gestão de projetos; Desenvolvimento profissional: um PMCOE será bem sucedido à medida que formar gerentes e lideranças competentes para a organização; 27

29 Estado-da-arte: para manter a credibilidade o PMCOE deve estar na vanguarda das práticas, técnicas e conhecimento do gerenciamento de projeto. Para Dinsmore, PMCOE tem as seguintes responsabilidades: Treinamento; Padronização de processos; Consultoria interna; Aumento da competência em gerenciamento de projetos; Compartilhar lições aprendidas ao longo de todos os projetos; Benchmarking do Estado-da-arte em gestão de projetos. Outras denominações para PMCOE, são: centro de competência em gerenciamento de projetos, centro de desenvolvimento profissional, centro de processos de gerenciamento de projetos e centro de liderança em gerenciamento de projetos Escritório de Gerência de Programas O Escritório de Gerência de Programas ou Programa Management Office (PMO), consiste em um modelo de escritório de projetos que gerencia os gerentes de projetos, e é deste modo o responsável em última instância pelo resultado dos projetos. O PMO engloba as funções do PMCOE e do PSO. Neste caso, projetos geridos isoladamente por um determinado departamento, têm apoio do PMO na medida do necessário. (DINSMORE, 1999ª) Para o autor, as principais atribuições do PMO são: Designar recursos para os projetos; Recrutamento e desenvolvimento de gerentes de projetos; Seleção e priorização de projetos; Coordenação dos gerentes de projetos. Para que o PMO atinja seus objetivos é fundamental: Poder: o PMO deve ter poder / autoridade na estrutura organizacional; 28

30 Prioridade corporativa: autonomia para decidir quais os projetos deverão ser geridos pelo ele, e quais serão conduzidos por terceiros; Visão global: deter o controle geral e consolidado dos resultados dos projetos da organização assim como a tendência individual de cada projeto. projetos: A figura abaixo representa a responsabilidade final do PMO pelo resultado dos Program Office GP 1 GP 2 GP 3 GP 4 Figura 3 - Representação de um PMO tipo Program Office (DINSMORE, 1999a, pg. 71) A Implementação de um escritório de gerenciamento de projetos A implementação de EGP nas organizações emergiu nos últimos anos em função da crescente adoção da prática de empreender projetos dentro das organizações, e em conseqüência da disseminação da disciplina de administração de projetos. O modelo de implementação descrito por Bridges e Crawford (2000) é composto de quatro fases com atividades bem definidas: Fundação: Nesta fase inicial, são estabelecidos os apoios e planos necessários para o funcionamento do EGP. Piloto: Esta segunda fase se encaixa perfeitamente à idéia de se adotar um piloto para demonstrar o valor que o EGP pode adicionar à organização. Implantação: Esta fase consiste em gradualmente colocar o EGP em atividade para toda a organização. 29

31 Suporte e Crescimento: A fase final, e vitalícia do EGP representa sua evolução e o refinamento de suas atividades e competências. Para que o EGP seja considerado implementado, é preciso que as pessoas tenham sido alocadas, bem como suas atribuições definidas. A fase de aprendizado, que também deve acontecer no piloto, é de extrema importância para o sucesso futuro dentro da organização. Mas para que o EGP obtenha real sucesso dentro da organização um esforço apropriado de divulgação de seus resultados obtidos e esperados deve ser implementado imediatamente. Segundo Bridges e Crawford (2000), uma fundamental forma de ganhar o envolvimento das pessoas é garantir seu conhecimento a respeito dos eventos que as cercam. As ações devem ser sempre, e constantemente, comunicadas. Dentre as recomendações mais citadas na literatura de implementação de um EGP, está o fato de que o processo deve ter o apoio da alta administração desde suas origens. Este apoio é considerado um dos principais fatores de sucesso na implementação de um EGP. Bridges e Crawford, adicionam ainda outras atitudes favoráveis na implementação de um EGP: Faça Simples, Estabeleça seu Foco em Adicionar Valor e Planeje. Murphy e Bernstein acreditam que o sucesso de implementação de um EGP depende mais da qualificação de seus participantes iniciais que de qualquer outro fator. Ou seja, resultados importantes são obtidos com pessoas comprometidas e capazes ao invés de hardware e software de última geração. Os autores também recomendam que, devido à necessidade de aceitação e adaptação, o líder do EGP seja alguém de dentro da organização, e alguém com uma forte formação em administração de projetos Recursos necessários para a implementação do EGP Um EGP depende fundamentalmente da qualificação de seus participantes iniciais. Devido à necessidade de aceitação e adaptação, é importante que o líder do EGP seja alguém de dentro da organização, e preferencialmente alguém que possua uma forte formação em gestão de projetos. É importante que esses profissionais possuam habilidades para negociar e interagir com seus pares e com outras áreas da empresa, ou seja, devem ser altamente políticos. 30

32 No que se refere aos recursos materiais, á medida que o EGP iniciar sua fase de implantação uma infra-estrutura própria será necessária, mas que certamente com os ganhos gerados poderá se auto-sustentar. Estes ganhos também poderão ter origem em recursos externos, gerados através da formação de parcerias e convênios, seja com organizações empresariais, governamentais e/ou ONG s Fatores de sucesso na implantação de um EGP Diversos fatores cruciais ao sucesso da implantação de um EGP são apontados por diversos autores: a) Aspectos a serem considerados sob a ótica de Dinsmore (2007): Apoio de sponsor (patrocinador) ou diretoria com poder e influência na empresa para assegurar que fatores externos sejam tratados. Os escritórios de projetos necessitam de ressonância com a alta gerência e devem ser parte da estrutura de poder da empresa para serem eficazes; Recursos técnicos: hardware e software atualizados e de qualidade são fundamentais para que o escritório seja eficaz; A metodologia de gestão a ser utilizada deve ser coerente, com processos e procedimentos explicando detalhadamente como conduzir os projetos; Premissas organizacionais que facilitem a comunicação do escritório de projetos com as diversas áreas da organização; Pessoas qualificadas para gerenciar e prestar suporte técnico aos projetos; O escritório deve ser capaz de demonstrar os benefícios da adoção das práticas de gerenciamento que estão propondo; O papel do escritório de projetos deve estar claramente definido. b) Aspectos a serem considerados sob a ótica de Kerzner (2002): Ao desenvolver a metodologia de gestão, não reinventar a roda, não desenvolver a metodologia a partir do zero. A aceitação e utilização da metodologia pelo conjunto da organização é que conduzem a excelência. 31

33 c) Aspectos a serem considerados sob a ótica de Valeriano (2001): Um fator decisivo para o sucesso da implantação de escritório de projetos é o valor que a alta gerência dá aos projetos e aos processos gerencias. Se o apoio for pouco, e não houver comprometimento no alto nível, o fracasso será provável. O nível de atuação do escritório pode determinar seu sucesso, uma vez que quanto mais amplas forem suas atribuições em perspectiva, maiores às perspectivas de dar certo, pois uma vez que suas atividades iniciarem restritas, dificilmente será possível expandi-las quando necessário. A qualidade e excelência dos serviços prestados é ponto importante, uma vez que se estes não satisfizerem suas atribuições iniciais, dificilmente irão evoluir para exercer atividades mais elevadas. O sistema de informações para o armazenamento de dados e informações dos projetos deve visar à melhoria dos processos gerenciais. A equipe do EGP deve ser corretamente dimensionada, com dedicação suficiente para resolução dos problemas de projetos abordados pelo escritório de projetos. 2.2 MODELO DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS O melhor momento de para implantar o um escritório de gerenciamento de projetos, é quando existe uma grande quantidade de projetos e estão em diversos níveis de maturidade. É necessário, antes de definir quais serão suas principais atribuições e qual modelo irá seguir, a realização de uma avaliação do nível de maturidade dos projetos da empresa. Todos os grandes modelos de maturidade para projetos baseiam-se na proposta de níveis de maturidade, ou melhoria incremental. Isto se traduz em algo mais facilmente implementável nas companhias, uma vez que para se trabalhar o processo de maturidade dos projetos não se pode jogar fora toda a presente realidade. Alguns modelos propostos segundo Kerzner (1992): a) CMMI (Capability Maturity Model Integration): Este modelo pode ser considerado uma evolução da proposta do CMM (Capability Maturity Model), uma vez que objetiva ser um conjunto inicial de modelos integrados. 32

34 Desenvolvido pelo SEI (Software Engineering Institute), possui uma proposta mais ampla que o CMM para o amadurecimento dos processos de construção de software, incluindo uma comunicação mais delimitada com os processos de gerenciamento do projeto. Publicado em 1992, o CMMI é baseado em cinco níveis de maturidade: Inicial, Reproduzível, Definido, Gerenciado e Otimizado. Algumas áreas de avaliação incluem o gerenciamento de requisitos, métricas e análise dos processos, validação e verificação, além do planejamento, execução e controle do projeto. O CMMI reproduz uma receita do que deve ser medido e melhorado para se adquirir um maior nível de maturidade. b) OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model): Este é o modelo proposto oficialmente pelo PMI, baseado integralmente no PMBoK (Project Management Body of Knowledge), conta com um programa de voluntariado para o seu desenvolvimento e vem se desenvolvendo com base na fórmula: Melhores Práticas + Processos = Design de Modelo Integrado. Com essa característica, são propostos mais de trinta modelos para aferir a maturidade, a maioria deles derivados das métricas da qualidade e do CMM. O objetivo destes modelos é demonstrar o que é necessário para alcançar a maturidade em cada uma das áreas de conhecimento. c) PMMM (Project Management Maturity Model): Para Kerzner (1992), o PMM adota como linha-mestre a melhoria do desempenho na estratégia de planejamento dos projetos e a sua adequação ao próprio planejamento estratégico da empresa. Também baseado em cinco níveis (Initial Process, Strucutured Process and Standards, Organizational Standards and Institutionalized Process, Managed Process e Optimized Process), pode ser monitorado por área de conhecimento, de modo que em determinados processos pode-se ter um nível de maturidade maior do que outros: Gestão Integrada: dentro da proposta de maturidade, varia desde um modelo ad hoc (específico), até um modelo formal de melhoria dos procedimentos de integração, com uso do documento de lições aprendidas para aperfeiçoar os processos documentados. Gestão de Escopo: podem apresentar desde simples declarações de escopo sem gerenciamento e poucas entregas, até métricas de eficiência e eficácia que guiam as decisões de escopo e os níveis de gerenciamento deste. 33

35 Gestão de Prazo: da ausência de cronogramas, passando por linhas bem organizadas de gerenciamento do prazo até procedimentos formalizados de melhorias do controle de tempo. Gestão de Custo: variam da documentação ad hoc dos custos e práticas informais até métricas de desempenho instituídas e usadas efetivamente no processo de decisão de futuros projetos. Gestão da Qualidade: vão de definições abstratas de qualidade até um processo da qualidade que determina linhas de direção e métricas que serão usadas como elementos-chave na decisão do processo da qualidade. Gestão de Recursos Humanos: definem de políticas não repetíveis de recursos humanos e gerenciamento informal dos recursos de planos de recursos humanos com aprimoramento constante do quadro de colaboradores e documentação de problemas e soluções. Gestão das Comunicações: da comunicação informal, a gestão pode evoluir até uma metodologia formalizada de comunicação, com auxílio de modernas tecnologias de divulgação. Gestão de Risco: o caso inicial não inclui nenhuma tomada de atitude frente aos riscos do projeto, mas essa proposta pode evoluir até a criação de um sistema de controle de risco que é totalmente integrado aos sistemas de prazo, escopo e custo. Gestão de Aquisições: apresentam desde uma abordagem informal, com administração de contratos somente ao final, até um processo de revisão periódica das aquisições com métricas de desempenho dos fornecedores e lista de lições aprendidas. Observa-se neste modelo que mesmo o nível inicial de maturidade já assume a existência de alguns processos habituais de gerenciamento, como uma declaração de escopo ainda que simplificada A escolha de um modelo de maturidade É preciso avaliar a natureza diversificada das organizações e seus projetos para avaliar qual o modelo mais adequando. A seguir, são colocadas algumas referências do que se deve fazer para escolher um modelo de maturidade dos projetos: 34

36 a) Pesquisar os modelos: é preciso fazer uma efetiva pesquisa dos modelos existentes, investigando nos seus respectivos documentos oficiais de apresentação às propostas de melhoria para os processos de gerenciamento de projetos, suas características, prós e contras, e, acima de tudo, a adequação do modelo à realidade da empresa, tanto em área de atuação quanto complexidade e tamanho. b) Consultar o mercado: como toda a qualquer atividade do mundo contemporâneo, é essencial observar como os modelos têm sido aproveitados no mundo do gerenciamento de projetos. Procure informações sobre as políticas adotadas pela concorrência, avalie casos de sucesso e verifique também os insucessos de modelos de maturidade. c) Investigar o setor e os modelos: insistindo na adequação do modelo às reais características da organização, procure junto às entidades representativas a existência de modelos recomendados. d) Classificar e escolher/compor: em caso de dúvida, faça um raio-x da sua empresa, quais as principais demandas de maturidade e quais processos precisam de uma política de aprimoramento, avaliando ainda a o perfil estratégico da organização. Feito isso, classifique e selecione os modelos mais importantes, fazendo, se necessário, uma composição das propostas originais a fim de personalizar um modelo conforme o estilo dos projetos da organização (mas atenção: apesar de ser mais alinhado com a empresa, um modelo composto perde no quesito critérios de comparação, uma vez que, por causa das modificações, a comparação com bechmark oficial estará desvirtuada e será muito difícil encontrar outra empresa que tenha gerado o mesmo modelo de personalização). A escolha de um modelo de maturidade pode acelerar o nível de organização dos projetos, e deverá acompanhar, em longo prazo, todos os passos dos projetos da empresa, especialmente se o modelo estiver afinado com o posicionamento estratégico da diretoria e com o EGP. 2.3 GESTÃO DA MUDANÇA 35

37 A iniciativa de implantação de um escritório de gerenciamento de projetos em uma organização é gerada a partir da necessidade de melhoria do desempenho dos projetos. Para que esse processo seja viável, é exigido que as pessoas e organizações aprendam e mudem. As pessoas e as organizações resistem às mudanças que possam ameaçar sua estabilidade. Os fatores que se destacam como os que mais contribuem a resistência as mudanças são: (CARVALHO,1999) A estabilidade. O erro de presumir que as mudanças não geram impactos. A inércia individual e grupal. A superação dos hábitos. A eliminação de departamentos, áreas e setores após a mudança. A ameaça ao sistema de poder instalado. A ameaça no sistema de gratificações. A mudança é considerada uma passagem de uma situação ou condição para outra. Quando é considerado o sentido de transformação, leva-se a idéia de processo, de movimento, de dinamismo. Nesse sentido a mudança significa a passagem de uma situação para outra, ou de um estado para outro. É algo que ocorre no tempo. É considerada profunda quando combinam alterações internas dos valores, aspirações e comportamentos das pessoas com alterações externas nos processos, estratégias, práticas e sistemas. Nesse tipo de mudanças ocorre aprendizagem, ela não realiza algo apenas e sim constrói a capacidade de mudança constante. (COHEN, 2003) A mudança requer especialização em gerenciamento de pessoas, gerenciamento de resultados e gerenciamento de mudança. As marcas de uma gestão estratégica de mudança são: a) Antecipação: capacidade de olhar para o futuro, trabalhar no presente para construí-lo analisando fatos e tendências que apontam nessa direção. b) Mobilização: a capacidade de envolver e engajar as pessoas na formulação e construção de projetos coletivos, além de desenvolver nessas pessoas os compromissos de co-responsabilidade com a construção do futuro a ser partilhado; c) Realização: capacidade de transformar as intenções em realidade. d) Perspectiva dinâmica: qualquer ação, para produzir resultados, acontece dentro de um jogo de forças que operam a favor (facilitadoras) e contra (dificultadores) a consecução desses resultados; a percepção que essas forças, facilitadoras e 36

38 dificultadoras para a ação, tanto podem estar no ambiente (oportunidades, ameaças e restrições) como podem dizer em relação ao próprio sujeito desejante (forças e fraquezas) Fatores de sucesso e fracasso na gestão da mudança Para Hrebiniak (2006) gestão da mudança ainda é um grande obstáculo de execução. Pesquisas apontam que a incapacidade de gerir mudanças é um grande problema para a execução efetiva de uma estratégia ou plano designado. Essas mudanças implicam em fatores como estratégia, estrutura, mecanismos de coordenação, medidas de desempenho, incentivo e controle. A forma de conduzir o processo de mudança muitas vezes significa o sucesso ou o fracasso dos esforços dedicados ao projeto. Ainda para o autor, a dificuldade se deve à complexidade dos passos requeridos para gerenciar o processo de mudança de forma eficaz, que incluem: Avaliação precisa do tamanho e conteúdo da mudança Definição do tempo disponível para a execução da mudança Determinação dos passos e táticas a serem empregados para a gestão da mudança Esclarecimento de responsabilidades e prestação de contas no processo de mudança Entender a necessidade de superar a resistência à mudança Definir controles para monitorar os resultados da gestão da mudança Segundo o autor existem graus de complexidade da mudança, onde o fator determinante está na relação entre o tamanho do plano estratégico e o marco temporal para a execução. A disparidade entre essas duas variáveis resulta em muitas tarefas e atividades relacionadas à mudança que precisam ser atendidas ao mesmo tempo. Uma forma eficaz de lidar com grandes mudanças de forma racional e metódica é aplicar a mudança seqüencial. Fragmentar a mudança grande em partes menores e administráveis e gerenciar a mudança continuamente. A desvantagem desse tipo de gestão é que leva tempo e pode ser um processo pouco estimulante dependendo dos fatores não-previstos que podem influenciar ao longo do tempo. 37

39 2.3.2 Gerenciando a crise O fracasso na realização de um processo de gestão de mudança provavelmente causará um evento de crise. Crise é um evento imprevisível com potencial para provocar prejuízos significativos a uma instituição e, conseqüentemente, aos seus integrantes. Se mal administrada, pode macular a credibilidade e a imagem da instituição. É fundamental agir com rapidez, de modo a identificar a crise, analisá-la, verificar sua amplitude e tomar as providências necessárias para amenizar suas conseqüências. Para fazer frente à crise, é fundamental, nos escalões mais elevados, constituir um grupo de gerenciamento, que nada mais é do que a articulação de pessoas para esse fim. Esse grupo deve avaliar os potenciais riscos e preparar planos para agir preventivamente em relação a cada um deles, bem como gerenciar a crise já instalada. Quando a crise surgir, é necessário buscar o apoio interno e externo da organização e todos que possam auxiliar na manutenção da imagem da organização. Outro fator importante para gerenciar uma crise é, antes de tudo, prever. Ter um plano de contingência capaz de oferecer uma visão antecipada dos riscos e suas conseqüências 2.4 GESTÃO DO CONHECIMENTO Segundo David Garvin, Uma organização que aprende é aquela habilitada a criar, adquirir, interpretar, transformar e reter conhecimento e, propositadamente, modificar seu comportamento para refletir novos conhecimentos.. Para compreender o que é a Gestão do Conhecimento, deve-se iniciar descrevendo os conceitos de dado, informação, conhecimento, chegando por fim, ao processo de Gestão do Conhecimento Conceito de dado O dado pode ter significados distintos, dependendo do contexto no qual a palavra é utilizada. Para uma organização, dado é o registro estruturado de transações. Genericamente, 38

40 pode ser definido como um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos (DAVENPORT & PRUSAK, 1998, p. 2). É informação bruta, descrição exata de algo ou de algum evento. Os dados em si não são dotados de relevância, propósito e significado, mas são importantes porque é a matéria-prima essencial para a criação da informação Conceito de informação Informação é uma mensagem com dados que fazem diferença, podendo ser audível ou visível, e onde existe um emitente e um receptor. É o insumo mais importante da produção humana. São dados interpretados, dotados de relevância e propósito (DRUCKER, 1999, p.32). É um fluxo de mensagens, um produto capaz de gerar conhecimento. É um meio ou material necessário para extrair e construir o conhecimento. Afeta o conhecimento acrescentando-lhe algo ou reestruturando-o (MACHLUP, 1983) Conceito de conhecimento O conhecimento deriva da informação, que é derivado dos dados. O conhecimento é uma mistura de elementos, formalmente estruturado e, difícil de ser colocado em palavras ou de ser plenamente entendido em termos lógicos. Ele existe dentro das pessoas e por isso é complexo e imprevisível. Segundo Davenport e Prusak (1998, p. 6), o conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo, que cresce e se modifica à medida que interage com o meio ambiente. Os valores e as crenças integram o conhecimento, pois determinam, em grande parte, o que o conhecedor vê, absorve e conclui a partir das suas observações. O conhecimento humano pode ser classificado em dois tipos: conhecimento tácito e conhecimento explícito. Conhecimento explícito: pode ser articulado na linguagem formal, portanto, facilmente transmitido, sistematizado e comunicado. Conhecimento tácito: difícil de ser articulado na linguagem formal. É o conhecimento pessoal incorporado à experiência individual e envolve fatores intangíveis como, por exemplo, crenças pessoais, perspectivas, intuições, emoções, habilidades. 39

41 Os conhecimentos tácito e explícito são unidades estruturais básicas que se complementam e a interação entre eles é a principal dinâmica da criação do conhecimento na organização de negócios. Segundo Nonaka & Takeuchi (1997, p. 79), para se tornar uma empresa que gera conhecimento a organização deve completar uma espiral do conhecimento, espiral este que vai de tácito para tácito, de explícito a explícito, de tácito a explícito, e finalmente, de explícito a tácito. Logo, o conhecimento deve ser articulado e então internalizado para tornarse parte da base de conhecimento de cada pessoa. A espiral começa novamente depois de ter sido completada, porém em patamares cada vez mais elevados, ampliando assim a aplicação do conhecimento em outras áreas da organização. Figura 4 - Espiral do conhecimento Fonte: NONAKA, I. & TAKEUCHI, H., (1997, p. 80) O processo de gestão do conhecimento A gestão do conhecimento é um processo sistemático, articulado e intencional, apoiado na geração, codificação, disseminação e apropriação de conhecimentos, com o propósito de atingir a excelência organizacional. É uma certa forma de olhar a organização, em busca de 40

42 pontos dos processos de negócio em que o conhecimento possa ser usado como vantagem competitiva. Esse conhecimento é considerado útil, quando originado da experiência, da análise, da pesquisa, do estudo, da inovação, e extraído a partir do mercado, clientes, processos de negócio, e outros fatores que possam trazer vantagem competitiva para a organização. Para que a gestão do conhecimento produza efeitos práticos nas empresas, esse processo deve ser plenamente apoiado pelas decisões e compromissos da alta administração a respeito das iniciativas necessárias em termos de desenvolvimento estratégico e organizacional e cultura organizacional. A gestão do conhecimento é um processo corporativo, focado na estratégia empresarial e que envolve a gestão das competências, a gestão do capital intelectual, a aprendizagem organizacional, a inteligência empresarial e a educação corporativa Identificação e registro de lições aprendidas A gestão do conhecimento é composta de idéias criativas, da análise de falhas e sucessos, das experiências diárias etc. (HEIJST et al, 1997), cujos fundamentos, habilidades e princípios mantêm-se e são transmitidos principalmente por meio de conhecimentos tácitos (MOORMAN & MINER, 1998; CROSS & BAIRD, 2000), sendo que podem ser registrados e, portanto, convertidos em conhecimentos explícitos. Um dos facilitadores para tornar o conhecimento em conhecimento explícito consiste na capacidade de construção lições. Segundo Heijst et al. (1996), as lições aprendidas podem ser utilizadas para melhorar o desempenho da organização no futuro. O modelo de Heijst é importante por evidenciar as interações e as conexões existentes entre o indivíduo, a comunicação e o repositório no processo de aprendizagem organizacional. A aprendizagem individual é um pré-requisito para o aprendizado por meio da comunicação, que, por sua vez, é um pré-requisito para o desenvolvimento de um repositório. Enfim, para que o processo de gestão do conhecimento aconteça, devem ser identificados os fatores de sucesso e fracasso, documentá-los e realizar sugestões de ações 41

43 para a sua melhoria. As lições aprendidas devem ser devidamente registradas e arquivadas, para que posteriormente sejam divulgadas. Cuidados apontados por Kleiner & Roth (1997) e Birchall & Smith (1998), destacam-se a ênfase na síntese (texto enxuto), a redação impessoal, porém com comentários dos fatos relatados (mostrando diferentes pontos de vista e contextualizando a ocorrência relatada), e os critérios de aprovação e acesso às lições aprendidas para os diferentes níveis e setores da empresa. 42

44 3 ESTUDO DE CASO Este capítulo apresenta um estudo de caso cujo objetivo é desenvolver uma análise estruturada das lições aprendidas do processo de Implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos. Para a realização deste estudo de caso, apresentaremos, em linhas gerais, a empresa ENGEC S.A. (nome fictício), considerada uma empresa de grande porte em seu ramo, onde uma de suas principais atividades é a prestação de serviços de engenharia. 3.1 METODOLOGIA DO ESTUDO DE CASO Quanto à realização da pesquisa, optou-se pela metodologia conhecida como estudo de caso. Para Yin (1990), os estudos de caso são as estratégias preferidas quando as questões "como" ou "por que" estão presentes, quando o investigador tem um pequeno controle sobre os eventos, e quando o foco é no fenômeno contemporâneo entre alguns contextos na vida real. Segundo Abreu (1995), estudos retrospectivos são fundamentais porque permitem a comparação dos fatos no decorrer de um período de tempo. O período de tempo levado em consideração foi desde o início do projeto de implantação do escritório de gerenciamento de projetos na empresa ENGEC S.A. (2003) até os tempos atuais (2007) Instrumentos de coletas de dados Segundo Yin, (1990) a evidência para estudos de caso podem vir de seis fontes: documentos, registros arquivais, entrevistas, observação direta, observação participante, e artefatos físicos. Entre as citadas foram utilizadas: Documentos: registros escritos, demais documentos administrativos e apresentações. Entrevistas: entrevistas abertas e não estruturadas, realizadas com os profissionais das do EGP pesquisado e outros escritórios de gerenciamento de projetos na mesma empresa. As entrevistas eram individuais e foram realizadas no local de trabalho. 43

45 Observação direta: observação no qual o pesquisador representa apenas um observador, sem a possibilidade de intervir nos processos Escolha da empresa A empresa ENGEC S.A. foi escolhida por possuir vários escritórios de gerenciamento de projetos pulverizados por toda a empresa, e por este motivo foi encomendada para uma consultoria uma avaliação destas estruturas, sendo constatado que todos os escritórios de gerenciamento de projetos possuíam conceito pouco específico, missão pouco clara e resultados não muito evidentes. Como vantagem, a empresa possui iniciativas em capacitação em gerenciamento de projetos, como a disponibilização de MBA (Master in Business Administration) em Gerenciamento de Projetos para os funcionários, planos de capacitação para certificação em PMP (Project Management Professional), capacitação em gerenciamento de riscos, entre outras iniciativas relacionadas ao tema. Outro ponto forte para escolha da empresa, foi a disponibilidade das informações e o interesse demonstrado pelos profissionais entrevistados, facilitando a coleta, e um rápido resultado em relação aos objetivos desta pesquisa Definição do universo de pesquisa A população alvo escolhida foi representada pelos profissionais que atuaram e atuam no EGP durante o período entre 2003 e 2007, gerentes de projeto, integrantes das equipes de projeto, e profissionais de outros escritórios de gerenciamento de projetos do departamento de engenharia da empresa ENGEC S.A. Foram entrevistadas, individualmente e de acordo com a disponibilidade de cada um, duas pessoas com cargos de gerência e cinco profissionais colaboradores. Além disso, foi escolhido o seguinte critério de escolha: grau de conhecimento no assunto escritório de gerenciamento de projetos, grau de conhecimento no assunto gerenciamento de projetos, e interação no tema desta pesquisa. 44

46 3.1.4 Desafios perante o planejamento do estudo Apesar do ritmo acelerado de trabalho dos pesquisadores durante o desenvolvimento da pesquisa e do período utilizado para a coleta de dados (um mês), foi possível realizar a análise em tempo real dos dados obtidos, o que tornou os resultados mais fiéis à atualidade do mercado. Como o resultado da análise foi elaborado em tempo real, foi solicitado a 2 (dois) profissionais não entrevistados que verificassem a veracidade das informações, e confirmassem a fidelidade a ordem dos fatos descrito pelos pesquisadores. 3.2 A EMPRESA A empresa ENGEC S.A. é uma empresa de grande porte multinacional de origem brasileira que possui certificado de reconhecimento pela excelência do seu desempenho profissional. Seu plano estratégico foi definido de acordo com sua visão e missão, baseados em ampliar sua atuação em seu mercado alvo. Seu plano de investimentos está distribuído entre as diversas áreas nas quais atua, permitindo observar que no período de 2008 a 2012 foi identificada uma variação de 34% (trinta e quatro por cento) nos investimentos atribuída à incorporação de novos projetos. Esses mesmos projetos, que servem para transformar as estratégias em realidade, deverão seguir o processo descrito na figura 5: 45

47 Identificação do Negócio EVTE do Projeto de Investimento Autorização do Projeto Execução do Projeto Produto realizado Retorno dos Investimentos Benefícios Figura 5 - Processo de identificação do negócio. Fonte: ENGEC Observando o perfil da maturidade da carteira de projetos da empresa ENGEC S.A., 40% (quarenta por cento) dos investimentos existentes referem-se a projetos em implementação, e estes estão distribuídos conforme demonstrado na figura 6: Fase do Projeto Quantidade de Projetos Avaliação da Oportunidade 88 projetos Em Projeto Conceitual 66 projetos Em Projeto Básico 85 projetos Implantação e Conclusão 215 projetos Total 454 projetos Figura 6 - Quantidade de projetos da empresa. Fonte: ENGEC. Todos esses desafios lançados pela empresa, que são representados pela busca de maior eficiência na implantação de projetos (prazos e custos), redução de custos operacionais e administrativos, e gestão de portifólio, tornam o controle dos projetos muito mais rigorosos. São considerados ponto de atenção pela ENGEC S.A.: 46

48 a) Nível Corporativo: Alinhamento estratégico questionável; Alocação inadequada de Recursos Financeiros; Conflito de prioridades. b) Nível Tático: Mudanças freqüentes na prioridade da alocação de recursos; Falta de histórico em apoio às estimativas; Suporte inadequado em definição de processos, procedimentos e ferramentas. Em resposta a esses fatores, os conceitos de Gestão de Portifólio de Projetos, Gestão de Programas e Gestão de Projetos têm sido comumente avaliados e aplicados no ambiente organizacional. 3.3 O DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA O departamento de Engenharia da ENGEC S.A. possui missão e visão bem definidas e divulgadas. São elas: Missão: Fornecer serviços e soluções de engenharia nas suas atividades, com responsabilidade social e ambiental, atendendo às necessidades das Áreas de Negócio. Visão: Ser a opção preferencial dos seus clientes para a implementação de empreendimentos e prestação de serviços de engenharia. A Engenharia é um departamento que faz parte da Diretoria de Serviços da ENGEC S.A., e representa um prestador de serviços para as Unidades de Negócio (figura 7). A atribuição da Engenharia é implementar empreendimentos em condições pactuadas com as Unidades de Negócios (clientes) e explicitadas em contratos de prestação de serviços. 47

49 Presidência Jurídico Recursos Humanos Diretoria Financeiro Contabilidade Tributário Diretoria Produção Corporativo Unidades de Negócios Diretoria Serviços Materiais TI Engenharia Figura 7 - Organograma da ENGEC S.A. As Áreas de Negócios, após a etapa de identificação do negócio, emitem um plano de investimento que consiste do EVTE (Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica) aprovado. Através da designação da equipe da Engenharia é realizada a implementação do empreendimento, ou seja, a fiscalização dos serviços de construção e montagem das unidades até a assistência técnica à operação e entrega da unidade de produção para o cliente. O andamento do projeto é medido através de indicadores de desempenho, destacandose como principais: Índice de Cumprimento de Custo, Índice de Cumprimento de Prazo, Índice de Satisfação do Cliente, entre outros acordados com as Unidades de Negócio. O objetivo da Engenharia consiste em planejar a sua atuação de forma integrada à empresa e às Áreas de Negócios, promovendo a avaliação dos resultados e redefinindo os planos de melhorias. A partir do plano estratégico corporativo, dos planos de negócios das Áreas de Negócios, do contrato de prestação de serviços com as Áreas de Negócios e monitoramento do mercado de engenharia, é desdobrado o Plano Estratégico do Departamento de Engenharia, entrada para o processo de definição da sua carteira de projetos. Equipes técnicas capacitadas dedicadas ao objetivo principal de servir à ENGEC S.A. por intermédio do departamento de Engenharia, impulsionam uma gestão inteligente da implementação de empreendimentos, com prioridade para a qualidade, a segurança e ao meio ambiente. Além disso, a Engenharia faz uso sistemático da Pesquisa de Expectativa do Cliente 48

50 e da Pesquisa de Satisfação do Cliente para apurar os indicadores que avaliam o nível de satisfação dos clientes (Áreas de Negócio) em relação aos serviços prestados. Estes instrumentos permitem prever as reais necessidades e prioridades dos clientes, suas importâncias relativas e os possíveis pontos críticos dos projetos, assim como buscar a ações de melhoria. A apuração dos indicadores tem como objetivo monitorar a satisfação dos clientes e seus resultados. São realizadas três diferentes tipos de pesquisa: Pesquisa de Expectativa: na fase inicial do projeto; Pesquisa de Satisfação Intermediária: ao se atingir de 16% a 80% da execução física do projeto; Pesquisa Final: encerramento do projeto. Estes e outros resultados da Engenharia estão registrados em um painel de controle disponível para toda a força de trabalho. O painel de controle foi criado a partir do Mapa Estratégico da Engenharia, e representa uma demonstração visual das relações de causa e efeito previstas entre os diferentes objetivos que compõem a sua estratégia. As iniciativas estratégicas representam a transição entre o planejamento e a implementação do projeto e traduzem a estratégia em ação, informando onde se deve agir para obter os resultados esperados. Periodicamente, a Engenharia realiza uma análise crítica do desempenho global, que possui como finalidade avaliar seu desempenho em termos de atingimento dos objetivos estratégicos, e identificar necessidades de correção no conjunto de iniciativas estratégicas e indicadores de desempenho dos projetos. 3.4 A IMPLANTAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS DA ENGENHARIA O Escritório de Gerenciamento de Projetos da Engenharia foi criado em 2003 com o nome de Suporte à Implementação de Projetos, e seu objetivo principal era suportar o gerente da Engenharia no atingimento das metas e cumprimento dos indicadores de desempenho dos projetos que faziam parte de sua carteira. Suas principais atividades foram definidas a partir das premissas: transparência no trabalho e a não criação de demandas desnecessárias para as gerências dos projetos. As suas atribuições eram: 49

51 Consolidar os planos orçamentários das gerências funcionais; Consolidar a carteira de projetos da Engenharia; Promover o desdobramento das metas definidas no plano estratégico da Engenharia; Garantir o cumprimento das metas definidas para a Engenharia e seus projetos; Acompanhar os resultados dos indicadores de desempenho dos projetos; Atuar nas ações preventivas e corretivas dos eventuais desvios encontrados nos projetos; Fornecer subsídios para as reuniões de análise crítica do desempenho global; Fornecer subsídios para o desenvolvimento dos processos de gestão de pessoas, através do levantamento competências existentes e requeridas; Analisar criticamente o uso das boas práticas de gestão da Engenharia nas gerências dos projetos e assegurar que seu uso seja disseminado. Outra premissa adotada ao implantar o EGP dizia que todas as iniciativas geradas pelo EGP resultariam em ações a serem coordenadas pelo gerente de projetos, com a validação de seu gerente funcional, ou seja, o resultado do EGP dependeria do resultado das gerências dos projetos. Dessa forma, o EGP obteria reconhecimento pela sua contribuição. A equipe, inicialmente, era formada por cinco profissionais: Engenheiro Sênior, 35 anos de empresa e 30 anos de Engenharia (Coordenador do EGP); Engenheiro Sênior, 20 anos de empresa e MBA em Marketing de Serviços; Engenheiro Sênior e 35 anos de empresa; Engenheiro Júnior, MBA em Finanças e PMP; Administrador Júnior e 3 anos de Engenharia. Conforme demonstrado na figura 8, os projetos estão alocados em gerências funcionais, que na hierarquia, representa um nível entre a gerência da Engenharia e os gerentes de projeto. O EGP, por sua vez, é representado como um órgão de staff da Engenharia, suportando as gerências funcionais e as gerências de projeto: 50

52 Engenharia EGP Gerência Funcional 1 Gerência Funcional 2 Gerência Funcional 3 Gerência Funcional 4 Gerência Funcional 5 Gerência Funcional 6 Gerência Funcional 7 Gerência Funcional 8 Gerência Funcional 9 Projeto A Projeto B Projeto F Projeto L Projeto N Projeto P Projeto R Projeto S Projeto V Projeto C Projeto G Projeto M Projeto P Projeto Q Projeto T Projeto X Projeto D Projeto H Projeto O Projeto U Projeto E Projeto I Projeto J Figura 8 - Organograma da Engenharia A missão e a visão do EGP foram definidas dois anos após sua implantação. São eles: Missão: Atuar na melhoria contínua dos resultados da Engenharia, como parceiro das gerências funcionais, atendendo às suas expectativas de forma integrada e pró-ativa. Visão: Ser referencial de excelência no suporte à gestão de projetos e reconhecido como co-responsável pelo resultado da Engenharia Processos e ferramenta de gerenciamento de projetos Para execução do primeiro projeto desenvolvido pelo EGP, foi contratada uma consultoria especialista em mapeamento de processos e desenvolvimento de softwares. Este contrato tinha como escopo principal a padronização dos processos da Engenharia, e a partir desta padronização, o desenvolvimento de uma ferramenta de suporte em gerenciamento de projetos composta por módulos que representavam as áreas de conhecimento do PMBoK. Os principais objetivos desta pesquisa eram: Aumento da eficiência e eficácia do gerenciamento de projetos; Melhoria nos processos de definição, alocação e monitoramento dos recursos necessários; 51

53 Especificações Funcionais Ferramentas de Suporte Melhoria nos processos de antecipação aos problemas e riscos dos projetos; Maior agilidade nos processos de tomada de decisão, através de informações estruturadas e de uma comunicação mais efetiva; Padronização das informações e documentações, visando projetos futuros (lições aprendidas), e garantia da melhoria contínua. O EGP, por possuir uma equipe sem experiência nas atividades a serem realizadas, permitiu que a equipe da Consultoria realizasse todo o planejamento e controle do projeto. Apenas os prazos finais de entrega dos produtos eram definidos pelo EGP, desconsiderando quantidade de recursos necessários e outros insumos importantes para a realização do trabalho. O contrato de prestação de serviços de consultoria previa 3 (três) equipes (figura 9): Equipe de Desenho de Processos: responsável por mapear todos os processos do Departamento; Equipe de Suporte Operacional: responsável por identificar as boas práticas em cada projeto, e fornecer insumos para a equipe de Desenho de Processos; Equipe de Desenvolvimento: responsável por desenvolver a ferramenta de suporte de gerenciamento dos projetos, com o apoio da equipe de Desenho de Processos. EGP Informações não padronizadas Desenho de Processo Processos e Ferramentas Iniciativas e Feedback Gerências de Projeto Equipe de Suporte Desenvolvimento da Ferramenta Figura 9 - Atribuições da empresa de consultoria. Fonte: ENGEC Foi realizado um levantamento das iniciativas existentes na Engenharia, através de pontos focais escolhidos pelos gerentes funcionais, e com a ajuda destes profissionais 52

54 considerados na área de conhecimento, os consultores desenhavam os processos e definiam os padrões necessários para o desenvolvimento da ferramenta. Foram utilizados, como subsídios para o desenho dos processos as seguintes fontes de informações (figura 10): Manual de Gestão da Engenharia; O Programa de Desenvolvimento e Execução de Projetos criados pelos principais envolvidos nos projetos (Unidade de Negócio e Engenharia). Este programa visa atingir a excelência no gerenciamento de projetos, através da disseminação das melhores práticas, procedimentos e ferramentas baseado na sistemática do IPA e áreas de conhecimento do PMBoK; O SGI (Sistema de Gestão Integrada) baseado nos requisitos das normas ISO 9001 (Sistema de Gestão da Qualidade), ISO (Sistema de Gestão Ambiental) e OHSAS (Sistemas de Gestão da Segurança e Saúde); Melhores práticas de processos utilizadas pelas equipes de projeto. Manual de Gestão da Engenharia Programa de Desenvolvimento e Execução de Projetos Estratégico Processos de Gestão do Departamento PMBOK Sistema de Gestão Integrada Tático Modelos de Processos e Planos Melhores práticas realizadas pelas equipes de Projetos Operacional Procedimentos e Planos de Gerenciamento dos Projetos Figura 10 - Dados necessários para a execução do projeto. Fonte: ENGEC 53

55 À medida que os processos iam sendo validados, os analistas desenvolviam cada módulo da ferramenta representante de uma área de conhecimento do PMBoK. Como resultado foram desenhados 45 (quarenta e cinco) processos para as 9 (nove) áreas de conhecimento (figura 11): EVTE conceitual (I - 1) Cliente EVTE básico (I - 2) Revisão do EVTE (I - 3) Gerente do Departamento Analisar Project Charter para aprovação (A - 3) Aprovado? (A - 4) S Project Charter aprovado (F - 1) Gerente Funcional Elaborar Project Charter (A - 1) Revisar o Project Charter (A - 2) N Revisar Project Charter (A - 5) Figura 11 - Exemplo de processo de gerenciamento de escopo. Fonte: ENGEC O próximo passo foi a realização dos treinamentos na ferramenta de suporte realizados pela equipe de desenho de processos. Os treinamentos eram realizados à medida que os módulos entravam em produção, ou seja, sem a realização de um piloto na utilização do sistema. 54

56 Elaboração do Plano do Projeto Levantamento de Iniciativas (benchmarking) Definição de pontos focais Desenho de Processos Validação dos Processos Desenvolvi mento da ferramenta de Suporte Realização de Treinamento Implantação da Ferramenta Suporte a Implantação da Ferramenta Monitoramento do desempenho da Ferramenta Figura 12 - Metodologia de trabalho da empresa de consultoria. Fonte: ENGEC Seguindo a metodologia de trabalho adotada(figura 12), após a implantação de todos os módulos do sistema e da realização de todos os treinamentos, a equipe de desenvolvimento trabalhou no monitoramento e no suporte a correção dos erros de sistema que ocorriam com freqüência. O projeto durou um pouco mais de um ano (figura 13), e seu andamento foi considerado bastante tumultuado. Houve pressão do EGP para a entrega da ferramenta de suporte, o que resultou em um trabalho de baixa qualidade e conflitos com a equipe da consultoria. Início Término Duraçâo Escopo Jan/04 Jul/04 7 meses Prazo Mar/04 Set/05 18 meses Comunicação Mar/04 Nov/04 9 meses Custo Ago/04 Set/05 13 meses Aquisições Nov/04 Ago/05 10 meses Pessoas Jun/04 Jul/05 11 meses Risco Set/04 Abr/05 8 meses Integração Fev/05 Set/05 8 meses Qualidade Ago/05 Ago/05 1 mês Figura 13 - Cronograma do projeto. Fonte: ENGEC 55

57 Encerrado este projeto e com a equipe da consultoria desmobilizada em função do término do contrato, houve a necessidade de aumento da equipe para 10 (dez) profissionais: Engenheiro sênior, 35 anos de empresa e 30 anos de Engenharia (coordenador do EGP); Engenheiro sênior, 20 anos de empresa, MBA em Marketing de Serviços; Engenheiro sênior e 35 anos de empresa; Engenheiro júnior, MBA em Finanças, PMP e cursando Engenharia de Segurança do Trabalho; Administrador júnior, 3 anos de empresa e MBA em Gerenciamento de Projetos; Engenheiro júnior; Engenheira sênior, Analista de Sistemas, MBA em Gestão de Negócios, PMP e cursando mestrado em Economia Empresarial; Economista pleno, MBA em Finanças e Gestão de Negócios e PMP; Engenheiro sênior, pós-graduação em Gerência de Telecomunicações, PMP, cursando mestrado em Sistema de Gestão; Engenheira sênior e especialista em Gestão Ações para gerenciar a mudança Com os processos desenhados e a ferramenta desenvolvida, foi identificado que, poucos profissionais integrantes das equipes dos projetos possuíam conhecimento da metodologia de gerenciamento de projetos utilizada para o mapeamento de processos e desenvolvimento da ferramenta. Isto acontecia até mesmo com os próprios gerentes dos projetos, que deveriam ser os principais influenciadores da utilização dos produtos gerados pelo EGP, além do gerente da Engenharia. Apenas um trabalho de Gerenciamento da Mudança permitiria preparar todos os profissionais afetados para receber a novidade. Não houve uma preparação prévia, ou mesmo uma identificação dos possíveis riscos do projeto, enfim, um planejamento adequado. Como forma de recuperar o que não havia sido planejado, foram mobilizados dois consultores, da mesma empresa contratada para a realização do mapeamento de processos de gerenciamento de projetos, com o objetivo de informar os benefícios da aplicação da 56

58 metodologia, do uso da ferramenta para o gerenciamento de seus projetos e a necessidade de incentivar suas equipes a usá-los também. Dessa forma, seria mais fácil quebrar a barreira entre as novidades e os profissionais da equipe Capacitação em gerenciamento de projetos A partir dos comentários dos Gerentes de Projeto gerado com as entrevistas oriundas do trabalho de gestão da mudança, o EGP realizou um investimento em treinamento das equipes de projeto. Era necessário que os profissionais que realizavam as atividades do projeto conhecessem fundamentos básicos de gestão de projetos. Foram realizadas palestras com foco nos conhecimentos básicos de gerenciamento de projetos para os integrantes das equipes dos projetos, e foi identificado que o pequeno percentual de profissionais, integrantes das equipes de projeto, não conhecia o PMBoK. Treinamento de Gerenciamento de Escopo OUTROS 9% Projeto I 8% Projeto H 5% Projeto G 5% Projeto F 2% Projeto E 1% Projeto D 21% Projeto J 2% Projeto L 13% Projeto M 0% Projeto N 6% Projeto O 1% Projeto A 4% Projeto B 5% Projeto C 18% Figura 14 - Participação dos integrantes das equipes nos treinamentos. Fonte: ENGEC Após a realização dos treinamentos de conceito básicos em gestão de projetos(figura 14), foram realizados treinamentos para utilização da ferramenta focando os processos de 57

59 gerenciamento nas 9 (nove) áreas de conhecimento. Os instrutores, que faziam parte da equipe do EGP, perceberam que nem mesmo os processos da Engenharia eram seguidos, pois na foram mapeados corretamente Realização de auditoria de processos Após a constatação de que os processos mapeados não estavam retratando o dia-a-dia do projeto, o EGP concluiu que era necessário realizar um trabalho de auditoria de processos nas gerências de projeto. Esse trabalho foi realizado pelos integrantes do EGP através da aplicação de listas de verificação, e sem a exigência de evidências. A nomeação da atividade de auditoria desencadeou uma crise que foi observada em forma de resistência entre os envolvidos, os quais registraram a conclusão de que o EGP fora implantado com o objetivo de apontar erros. O produto da auditoria foi apresentado em uma reunião com todos os gerentes de projetos envolvidos e resultou em um equívoco. O resultado do trabalho foi interpretado como um meio de expor e comparar os resultados de cada equipe, denunciando publicamente os que alcançaram menores ganhos (figura 15). As gerências com os percentuais menores de cumprimento das atividades conforme os processos de gerenciamento definidos pela Engenharia sentiram-se delatadas, e consequentemente tornaram-se desmotivadas e resistentes ao EGP. Muitos questionaram o resultado, recorrendo ao fato do evento de auditoria não ter sido direcionado para as pessoas certas. Gerência Funcional 2 Gerência Funcional 1 66% 84% Gerência Funcional 3 86% Gerência Funcional 9 68% 4% Gerência Funcional 4 Gerência Funcional 8 51% 73% 80% 79% Gerência Funcional 5 Gerência Funcional 7 Gerência Funcional 6 58

60 Figura 15 - Resultado da auditoria de processos. Fonte: ENGEC Controle de utilização da ferramenta de suporte A partir de resultado da auditoria de processos, o gerente da Engenharia passou a realizar um controle de utilização da ferramenta, divulgando publicamente quem estava inadimplente na elaboração dos produtos disponíveis no sistema. Através desse controle não era possível medir se as informações cadastradas no sistema estavam coerentes com o andamento do projeto, possibilitando apenas que o gerente da Engenharia cobrasse o uso do sistema. O painel de controle era elaborado pelo EGP e apresentado semanalmente na reunião de acompanhamento dos projetos, mas quem era visto como o responsável pelo controle e cobrança era o EGP (figura 16). PROJETO Projeto A Projeto B Projeto C Projeto D Projeto E Projeto F Projeto G Projeto H Projeto I Aprovado Plano de Gerenciamento de Escopo LEGENDA Em cadastramento Não cadastrado Figura 16 - Exemplo de painel de controle dos produtos do sistema. Fonte: ENGEC 59

61 A cobrança através deste painel de controle incentivou o uso errado d o sistema que deveria ser utilizado como ferramenta para suportar o gerenciamento dos projetos, através de erros conceituais, e informações desatualizadas e inválidas Apadrinhamento de projetos Devido a tantas resistências identificadas e declaradas, foi realizada uma pesquisa de satisfação do cliente e uma pesquisa de expectativas do cliente. Os resultados foram quase unânimes e representados através de comentários como: As atividades do escritório de projetos não são divulgadas(...) e O escritório de projetos não deveria ser tão cobrador (...) foram apresentados resultando em um trabalho de análise crítica em relação à existência do EGP na Engenharia. Foi criada uma sistemática de apadrinhamento dos projetos em que cada integrante do EGP possuía em média cinco projetos dos quais ele era responsável por acompanhar. O acompanhamento era totalmente superficial, pois os integrantes da equipe do EGP possuíam outras atividades que ocupavam o seu tempo quase integralmente. Além disso, o EGP já possuía a imagem de cobrador, então era muito difícil ter acesso aos gerentes de projetos e suas equipes Avaliação da maturidade em gerenciamento de projetos Por influências de outros escritórios de gerenciamento de projetos existentes na empresa, o EGP resolveu aplicar o OPM3 com o objetivo de avaliar o grau de maturidade nas gerências de projeto e obter uma indicação de qual alvo poderia atacar para que os seus clientes pudessem ficar satisfeitos. A consultoria contratada realizou as entrevistas apoiadas por questionários padrões utilizados na aplicação do OPM3 (ver modelo no anexo 1). Todas as gerências funcionais participaram do processo todo e os resultados da pesquisa foram apresentados ao gerente da Engenharia e não foram divulgados entre as áreas, apenas para as gerências interessadas. O resultado foi considerado questionável por alguns integrantes do EGP, já que a aplicação do OPM3 foi imposta, e não requerida pelos gerentes de projeto. Alguns gerentes 60

62 x x x x x x x x x x x x x x x x x Projeto Programa Portfólio Padronização Aplicação Controle Melhoria responderam as perguntas positivamente (figura 17), receosas em obter um resultado ruim, e não perceberam o benefício da aplicação do método. Número Nome Descrição G Estabelece as políticas organizacionais para o gerenciamento de projetos Padroniza o processo de iniciação do projeto A organização tem políticas que descrevem a padronização, aplicação, controle e melhoria contínua para os processos de gerenciamento de projetos organizacional. São estabelecidos padrões para o processo de iniciação do projeto. Sim Sim 1020 Padroniza o processo de desenvolvimento do plano do projeto São estabelecidos padrões para o processo de desenvolvimento do plano do projeto. Sim Padroniza o processo de planejamento do escopo do projeto Padroniza o processo de definição do escopo do projeto Padroniza o processo de definição das atividades do projeto São estabelecidos padrões para o processo de planejamento do escopo do projeto. São estabelecidos padrões para o processo de definição do escopo do projeto. São estabelecidos padrões para o processo de definição das atividades do projeto. Figura 17 - Aplicação OPM3 na gerência G1. Fonte: ENGEC Sim Sim Sim Os relatórios foram entregues aos gerentes funcionais, individualmente, e os relatórios de todas as gerências foram entregues ao gerente da Engenharia. O EGP, de posse desses documentos, os utilizou para a realização de um plano que tinha como objetivo principal, melhorar a sua imagem perante seus clientes. As tarefas foram identificadas, priorizadas, e para cada uma delas foi atribuído um responsável integrante da equipe do EGP a fim de elaborar um plano de ação a ser executado. Durante o trabalho de identificação das ações, surgiram questionamentos como: Quais as atividades que o EGP deve realizar?, É realmente necessário à utilização de uma ferramenta de suporte?, Devemos rever a missão e visão do escritório de gerenciamento de projetos?. 61

63 4 LIÇÕES APRENDIDAS Este capítulo tem por finalidade detalhar as lições aprendidas resultado da implantação escritório de gerenciamento de projetos da ENGEC S.A., ou seja, compartilhar a experiência acumulada, evitando a repetição de erros sistemáticos e contribuindo para melhoria contínua dos processos nas organizações. As lições aprendidas serão apresentadas de maneira estruturada, seguindo as premissas apontadas no capítulo 2, item 2.4.5: ênfase na síntese (texto enxuto), a redação impessoal, porém com comentários dos fatos relatados (mostrando diferentes pontos de vista e contextualizando a ocorrência relatada). A estrutura da lição aprendida descrita será composta pelas informações conforme descrito na tabela 1: PERGUNTA O que era esperado acontecer? O que realmente aconteceu? O que podemos aprender? Aprendizado Organizacional DETALHAMENTO Descrição da situação inicial quando da aplicação de uma tecnologia ou metodologia e as expectativas que se tinha quanto aos resultados a serem obtidos ao iniciar a experiência. Descrição dos resultados que de fato sucederam quando as ações foram executadas enfatizando os desvios com relação ao previsto, alterações de cronograma, novas oportunidades, correções que se fizerem necessárias etc. Análise do que pôde ser aprendido a partir da experiência obtida. Sugestões de modificação nos processos de trabalho e documentos a fim de evitar resultados negativos ou repetir experiências positivas. Quadro 1- Informações que compõem a lição aprendida 62

64 As lições aprendidas serão agrupadas e classificadas tendo em vista os aspectos estratégicos, táticos e operacionais, o que permite identificar em qual nível do departamento foram originadas as falhas que originaram o aprendizado organizacional. 4.1 ASPECTOS ESTRATÉGICOS Estratégia de implantação do EGP a) O que era esperado acontecer? A estrutura, que atualmente é identificado como EGP, foi criada em 2003 com o objetivo de suportar as demandas do gerente da Engenharia. A princípio, o gerente da Engenharia apenas solicitou a Diretoria da empresa, a criação de uma estrutura que atenderia as atribuições listadas no capítulo 3, item 3.4 desta pesquisa, como por exemplo: consolidar os planos orçamentários das gerências funcionais, consolidar a carteira de projetos da Engenharia, promover o desdobramento das metas definidas no plano estratégico da Engenharia, entre outras. b) O que realmente aconteceu? A estrutura criada foi tomando formato de escritório de gerenciamento de projetos. Não houve uma estratégia de implantação do EGP, e por este motivo suas atribuições foram se modificando e tomando forma lentamente, o que tornou difícil a identificação de fatores como: atividades principais a serem realizadas, forma de atuação do EGP, competências necessárias para composição da equipe e perfil ideal do coordenador do EGP. Todos esses fatores acarretaram sucessivas falhas nos processos realizados pelo EGP, já que não havia priorização das ações, não havia um planejamento adequado, e a equipe não estava totalmente preparada. c) O que podemos aprender? Caso fossem identificadas a reais necessidades da existência de um escritório de gerenciamento de projetos no departamento desde a decisão da sua implantação, seria possível definir a forma de atuação do EGP. Muitos dos problemas que ocorrem atualmente 63

65 acontecem, em parte, pelo fato das principais atribuições do EGP não estarem claramente definidas e divulgadas. d) Aprendizado Organizacional: Primeiramente, o escritório de gerenciamento de projetos deve estar alinhado com os interesses e metas da empresa, fator fundamental para mantê-lo na estrutura da organização. Independente da estrutura que será criada ser um EGP ou não, é necessário realizar um plano de implantação, desdobrado a partir das estratégias organizacionais. Definição da missão, visão, clientes, objetivos estratégicos, iniciativas estratégicas, indicadores e metas devem ser contemplados no plano de implantação, sempre considerando a comunicação, liderança, gestão da mudança e cultura organizacional como fatores fundamentais para execução desse plano Escolha correta do coordenador do EGP a) O que era esperado acontecer? O gerente da Engenharia escolheu um gerente de projetos com trinta e cinco anos de empresa e com grande conhecimento técnico. O critério utilizado foi tempo de experiência em projetos, como gerente de projetos, e experiência como gerente funcional. O fator experiência profissional, na visão do gerente da Engenharia, facilitaria de alguma forma na questão de melhoria contínua dos processos do departamento. b) O que realmente aconteceu? O profissional escolhido para coordenar o EGP, apesar de ter vivenciado por anos os processos do departamento, não possuía nenhum conhecimento na metodologia sugerida pelo PMI através das boas práticas de gerenciamento de projetos descritas no PMBoK. Por isso, as iniciativas mais estratégicas criadas pelo EGP acabaram sendo coordenadas por consultorias contratadas. Além disso, o coordenador do EGP apresentava o planejamento das suas atividades, mas não divulgava os possíveis resultados negativos para o gerente da Engenharia. Essa informação é fundamental para os resultados, podendo interferir no andamento dos projetos da carteira de projetos da Engenharia. c) O que podemos aprender? 64

66 A escolha do coordenador do EGP deve ser muito mais criteriosa, para que este fator não implique no insucesso do EGP. O coordenador do EGP deve agir com pro atividade nos momentos em que é necessário acionar o gerente da Engenharia, alertando-o sobre possíveis problemas que possam vir a acontecer, e ter o conhecimento da metodologia de projetos utilizada. d) Aprendizado Organizacional O líder do EGP deve ser alguém da organização, com conhecimento dos processos, e com uma forte formação em administração de projetos. Deve possuir características fundamentais de liderança: interação com os integrantes da equipe, promover a motivação da equipe, e ser um bom planejador, e principalmente, ser extremamente político Patrocínio da alta administração da Engenharia a) O que era esperado acontecer? O EGP contava com o apoio do gerente da Engenharia para todas as suas iniciativas de melhoria no desempenho dos projetos. Esse patrocínio seria fundamental para que as gerências de projeto percebessem que a aplicação da metodologia e utilização da ferramenta, disponibilizada para suportar o gerenciamento de projetos, seria capaz de gerar resultados visíveis para a alta administração, trazendo o reconhecimento necessário para motivar as equipes de projeto a cumprirem o planejamento do projeto e consequentemente, atingirem suas metas e as metas da organização. b) O que realmente aconteceu? O gerente da Engenharia, a princípio, demonstrou total interesse no trabalho do EGP, embora durante o processo da execução das ações planejadas, o interesse necessário para que o EGP utilizasse como uma chave para abrir portas foi diminuindo gradativamente. O gerente da Engenharia, como representante da alta administração, mostrou ser uma pessoa pouco acessível e muitas vezes não se colocava como responsável por patrocinar as iniciativas do EGP. Os gerentes de projeto passaram a acreditar que, como o gerente da Engenharia não mostrava incentivador das iniciativas tomadas pelo EGP, não era interessante perderem o seu tempo com atividades de pouca visibilidade. 65

67 c) O que podemos aprender? Para que o EGP obtenha o sucesso esperado, é necessário que o gerente da Engenharia atue como patrocinador, influenciando e incentivando o uso da metodologia, da ferramenta de suporte e outras atividades realizadas pelo EGP. d) Aprendizado Organizacional: O patrocínio, ou o chamado apoio de cima é fundamental para o sucesso do escritório de gerenciamento de projetos. As atividades do EGP tornam-se mais eficazes quando há uma atuação do representante da alta administração junto aos gerentes de projetos e até mesmo das equipes de projetos. Mensagens motivacionais, visitas ao local onde a equipe do projeto exerce suas atividades, demonstração de interesse no andamento do projeto e não só no resultado gerado, são algumas das sugestões para que o representante da alta Administração como patrocinador, pode utilizar para que o trabalho do escritório de gerenciamento de projetos não se torne um fracasso Gestão da mudança e cultura organizacional a) O que era esperado acontecer? Após a identificação da existência de uma grande resistência das gerências e equipes de projetos e gerências funcionais em relação à utilização da nova metodologia, foi contratada uma consultoria que tinha como atribuição trabalhar a gestão da mudança no departamento. A consultoria realizou um planejamento, composto por um cronograma de entrevistas com os gerentes funcionais e gerentes de projetos. A finalidade era identificar o porquê da resistência das equipes, divulgar a importância de se utilizar uma metodologia em gerenciamento de projetos, e os benefícios que essa utilização poderia trazer para os seus resultados, ou seja, o desempenho do seu projeto. Além disso, era esperado que o gerente de projetos e/ou gerentes funcionais disseminassem todas essas informações para suas equipes, e incentivassem suas equipes na utilização dos recursos oferecidos e disponibilizados para eles. b) O que realmente aconteceu? 66

68 Os consultores elaboraram um plano de ação sem considerar as informações necessárias e fundamentais para a realização de um trabalho viável de gestão da mudança. Não foram considerados fatores fundamentais como, por exemplo, a cultura organizacional. As entrevistas não foram realizadas com todos os gerentes de projeto e gerentes funcionais devido à indisponibilidade de tempo. Aqueles que foram entrevistados, com raras exceções, esqueceram o assunto e não disseminaram a importância do uso da nova metodologia através da padronização de processos e da ferramenta implementada. Todos esses fatos, aliados a falta do patrocínio necessário, resultaram em um trabalho sem resultados. Os gerentes de projetos que a utilizaram, o fizeram inadequadamente, por existir falha na comunicação entre a equipe e o gerente do projeto. Foi identificado que os integrantes das equipes desconheciam a existência de uma ferramenta de suporte à implementação de projetos, relatando que o próprio gerente do projeto não passavam as informações de treinamento, padronização de processos e serviços realizados pelo EGP. c) O que podemos aprender? Já que a contratação de uma consultoria foi considerada uma alternativa para realizar o trabalho de gestão de mudança no departamento, deveria ter sido realizada uma pesquisa no mercado com o objetivo de contratar consultores especialistas no assunto. Além disso, as ações deveriam ser realizadas com a realização de um planejamento adequado, baseado na cultura organizacional. E mesmo os consultores possuindo o conhecimento necessário para a realização da ação de conscientização dos gerentes, o processo deveria ter sido acompanhado de perto por algum integrante do EGP. O EGP poderia ter identificado a falha antecipadamente e redirecionado as ações. d) Aprendizado Organizacional: É recomendado que sejam realizadas ações de gestão da mudança antes da disponibilização de novas ferramentas, de novos processos, enfim, uma nova metodologia que impacte as atividades dos integrantes das equipes de projeto e do andamento do projeto. Ferramentas complexas, normalmente, sofrem uma forte resistência, pois as gerências já estão acostumadas com suas próprias ferramentas. Os gerentes devem ser preparados e orientados através de treinamentos e palestras de conscientização, e posteriormente todos os profissionais das equipes dos projetos. Esse trabalho deve ser considerado no planejamento da implantação do escritório de gerenciamento de projetos. 67

69 É sugerido realizar um plano de comunicação com o objetivo de atingir os gerentes e suas equipes, e buscar entender as necessidades e características de cada gerência. O EGP deve ajudar as gerências a transformar os novos processos em valor agregado Avaliação da maturidade em gerenciamento de projetos a) O que era esperado acontecer? Com a aplicação do OPM3, era esperado conhecer qual o nível de maturidade em GP nas gerências de projeto da Engenharia, e que fossem identificadas as lacunas nos processos de gerenciamento de projetos utilizados na Engenharia. Identificadas as lacunas, seriam sugeridas boas práticas de gerenciamento de projetos para que os gerentes pudessem implementá-las e tornar-se alinhado as expectativas do gerente da Engenharia. b) O que realmente aconteceu? A aplicação do OPM3 nas gerências de projeto foi uma ação imposta pelo gerente da Engenharia, e coordenada pelo EGP. Para que os resultados pudessem realmente ser úteis, o gerente de projeto deveria se mostrar disposto a conhecer o seu nível de maturidade em gerenciamento de projetos, e reconhecer os benefícios: o aprimoramento da operação de gestão de projetos com vistas à melhoria do desempenho de seus projetos. Preocupados com o relatório resultado da aplicação do OPM3, com a possível divulgação do seu grau de maturidade, e prováveis comparações com outras gerências, os gerentes alegavam realizar procedimentos que de fato não ocorriam. Os próprios consultores realizadores da aplicação dos questionários, acompanhados por integrantes do EGP, perceberam que as respostas eram contraditórias, o que pode ter mascarado os resultados. c) O que podemos aprender? A importância de se conhecer o grau de maturidade em gerenciamento de projetos deveria ser melhor divulgada antes de ser iniciada a aplicação dos questionários. Após a realização de um nivelamento conceitual é importante constatar se todos entenderam os objetivos da realização deste trabalho. É muito importante que todos estejam dispostos a responder os questionários com seriedade, para que seja obtido um diagnóstico real da situação. Caso o objetivo não tenha sido compreendido, esta iniciativa pode voltar contra o EGP, gerando ainda mais resistências. 68

70 d) Aprendizado Organizacional: A aplicação de uma ferramenta para avaliação da maturidade em gerenciamento de projetos deve ser realizada antes de dar início do processo de implantação do escritório de gerenciamento de projetos. Seu objetivo é apenas identificar boas práticas necessárias para alcançar a maturidade em cada uma das áreas de conhecimento. A primeira aplicação deve servir como uma linha de base (baseline) para identificar se as atividades desempenhadas pelo EGP estão obtendo o desempenho esperado. A aplicação sucessiva do OPM3 é recomendada, principalmente, para efeito comparativo. 4.2 ASPECTOS TÁTICOS Expectativas dos clientes em relação ao EGP a) O que era esperado acontecer? O EGP esperava atender as necessidades do gerente da Engenharia e atender as necessidades das gerências de projeto em relação ao suporte ao gerenciamento de projetos através dos processos padronizados e ferramenta de suporte. b) O que realmente aconteceu? Por não haver divulgação dos resultados e das atividades do EGP, muitas pessoas acreditavam que as únicas atividades do EGP era secretariar as reuniões do gerente da Engenharia com os gerentes de projeto, e administrar a ferramenta de suporte criada para suportar o gerenciamento de projetos. O que foi comprovado através de uma pesquisa informal realizada com os gerentes de projeto, é que cada gerente tinha uma expectativa diferente do outro em relação às contribuições que o EGP poderia oferecer para o bom desempenho do projeto. c) O que podemos aprender? Ao identificar divergências nas expectativas dos clientes, é necessário realizar um plano de comunicação com o objetivo de identificar as necessidades de cada cliente e promover ações de atendimento às expectativas. Algumas ações devem ser direcionadas e 69

71 específicas, embora a ação que deverá ser realizada para atingir a todos os clientes do EGP é a divulgação das atividades do EGP. d) Aprendizado Organizacional: Compreender as necessidades do cliente e alinhar suas expectativas com as demandas estratégicas da organização é fundamental para que todos os envolvidos fiquem satisfeitos. Às vezes o tratamento diferenciado para cada cliente é necessário, desde que haja recursos suficientes no EGP para atender as especificidades requeridas. Mas nunca deve ser desconsiderado o atendimento das necessidades que irão impactar positiva e indiretamente a organização. Dependendo de como trabalha o EGP, algumas vezes é recomendado priorizar alguns projetos mais estratégicos Comunicação e divulgação das atividades e benefícios do EGP a) O que era esperado acontecer? As atividades do EGP eram divulgadas através das reuniões de andamento dos projetos, onde participavam o gerente da Engenharia e os gerentes de projeto. O coordenador do EGP, durantes essas reuniões, solicitava que os gerentes transmitissem as suas equipes as atividades, as ações, os treinamentos disponibilizados pelo EGP. b) O que realmente aconteceu? A equipe do EGP não possuía nenhum profissional capacitado em lidar com a atividade de comunicação e relacionamento com cliente. As mensagens eram transmitidas por um único veículo de comunicação que não funcionava. A equipe do EGP tinha a sensação de que todo o esforço que estava sendo realizado não estava sendo reconhecido, pois as pessoas na conheciam as atividades realizadas pela equipe. O mesmo acontecia com as equipes de projeto: muitos reclamavam que quando eram realizadas alterações nos processos do departamento, os autores das sugestões não recebiam o retorno do EGP informando as alterações. c) O que podemos aprender? É necessário elaborar um plano de comunicação contemplando os principais envolvidos e impactados pelas atividades do EGP, meios de comunicação mais eficazes, 70

72 informações que deverão ser divulgadas etc. A dificuldade de realizar um planejamento das comunicações quando a imagem do EGP já está marcada, é muito maior, o que requer uma ação emergencial. d) Aprendizado Organizacional: O EGP é uma estrutura criada para ajudar a empresa a atingir suas metas. Ele deve demonstrar resultados tangíveis pelo menos nos primeiros três meses. As pressões em demonstrar benefícios gerados pelo EGP crescem progressivamente, até atingir um patamar em que não será mais necessário seguir esse ritmo. Devem ser realizadas ações de comunicação junto aos stakeholders do EGP. A comunicação com os clientes deve ser regular e necessária, e, além disso, pode ser customizada de acordo com o perfil específico do cliente. Com a alta administração deve haver uma comunicação face-to-face e bem planejada, para aproveitar a sua rara disponibilidade. A função da comunicação no EGP é considerada um valor quando é utilizada para eliminar as resistências e tornar o serviço do EGP essencial Ferramenta para acompanhamento dos resultados dos projetos a) O que era esperado acontecer? Os resultados das atividades desempenhadas pelo escritório de gerenciamento de projetos deveriam ser acompanhados através da ferramenta criada para dar suporte ao gerenciamento dos projetos. Com as informações regularmente atualizadas, as reuniões de acompanhamento de projetos seriam realizadas com a utilização o sistema. b) O que realmente aconteceu? Foi gerado um painel de controle dos produtos do sistema, onde eram identificadas as pendências de cadastramento. Não era possível acompanhar o andamento do projeto através da ferramenta, já que o cadastramento dos produtos não era feito em tempo real. Os gerentes dos projetos tinham a visão de que a ferramenta era utilizada para controlar a equipe, e não o projeto, o que contribuiu ainda mais para o aumento da resistência aos trabalhos do EGP. c) O que podemos aprender? 71

73 Qualquer ferramenta de controle que for criada deve ser utilizada de forma que não afete diretamente o relacionamento do EGP com o cliente. Este poderia ser muito mais requisitado para atuar junto às equipes de projeto, ou seja, tornando-se uma gerência necessária para a busca do desempenho do projeto. Neste caso, já que existe essa ferramenta de controle, quem deveria ser o responsável é própria gerência do projeto, o que faz com que ela tenha o poder e responsabilidades sobre seus atos, o que tira a imagem do EGP de cobrador. d) Aprendizado Organizacional: O desenvolvimento de relatórios e controles para acompanhamento da evolução dos projetos e desempenho dos gerentes de projetos deve ser realizado para verificação do cumprimento da metodologia aplicada. O EGP deve demonstrar ser um órgão orientador e não fiscalizador. O controle deve ser realizado através de análises. A ferramenta sugerida pelo PMI é o Earned Value Management, ou análise do valor agregado ao projeto Capacitação dos integrantes da equipe do EGP a) O que era esperado acontecer? Os integrantes, apesar de não estarem preparados em relação ao conhecimento da metodologia de gerenciamento de projetos, foi previsto que todos se preparassem através da capacitação para certificação PMP. b) O que realmente aconteceu? O processo de preparação da equipe foi lento, e não acompanhou as atividades que já estavam sendo realizadas pelo EGP. Por isso, a maioria das atividades foi realizada por consultorias. Os consultores trabalhavam sozinhos, e a experiência com as atividades de mapeamento de processos, desenvolvimento de ferramenta e treinamento não foram acompanhadas de perto. O conhecimento gerado com as ações realizadas pela consultoria foi perdido, já que os integrantes do EGP não participavam das atividades. c) O que podemos aprender? As pessoas que fazem parte do escritório de gerenciamento de projetos devem estar preparadas para prestar o suporte necessário às equipes de projeto. Elas devem estar 72

74 desenvolvidas suficientemente para suportar os integrantes das equipes na aplicação de metodologias para o gerenciamento do projeto. Caso não estejam preparadas, o EGP passa a não ser considerado uma estrutura essencial para apoiar a equipe de projetos na melhoria de seu desempenho. d) Aprendizado Organizacional: Uma vez que os objetivos do escritório de gerenciamento de projetos são definidos, já é possível identificar o perfil dos profissionais que irão compor a equipe. Entretanto, para que seja possível compor uma equipe com profissionais capazes de atender às necessidades do EGP, é necessário balancear a equipe com profissionais possuidores de experiência em projetos, e profissionais com o conhecimento na metodologia de gerenciamento de projetos. Além dessas características, os profissionais devem possuir diferentes competências. Por exemplo: profissionais focados na área de riscos de projetos, profissionais com conhecimento na área de comunicação etc. 4.3 ASPECTOS OPERACIONAIS Relação entre os clientes e o EGP a) O que era esperado acontecer? O EGP como prestador de serviços, e as gerências de projeto como clientes, devem manter certo grau de comprometimento. Como qualquer contrato de prestação de serviços, existe uma necessidade de explicitar quais as obrigações do escritório de gerenciamento de projetos e qual o produto a ser entregue ao cliente, caracterizada pela sua necessidade, e indicadores para medição do desempenho do EGP. b) O que realmente aconteceu? Além das gerências de projeto, o gerente do Engenharia também era considerado cliente. Desde o início, era claro para o EGP o produto esperado pelo gerente do Engenharia, mas em momento algum procurou conhecer o que os gerentes de projeto e gerentes funcionais esperavam dele. O coordenador do EGP estava mais interessado em atender o gerente da Engenharia do que os demais clientes. E, além disso, os interesses de um cliente variam de um 73

75 para o outro, informação comprovada através da realização informal de uma pesquisa de expectativa do cliente. c) O que podemos aprender? Antes mesmo da implantação do EGP, é necessário identificar quem serão os clientes, e deixar claro qual a expectativa de cada um deles e quais são os produtos a serem entregues. Essas definições direcionam o EGP na formulação de sua missão e visão, e a partir destas informações é possível definir como será o relacionamento entre as partes. d) Aprendizado Organizacional: É recomendada a realização do mapeamento dos principais stakeholders e das atividades que serão realizadas pelo EGP. Com essas informações, é possível identificar os principais clientes Realização de treinamento das equipes de projeto a) O que era esperado acontecer? Com a criação da ferramenta de suporte, os treinamentos foram realizados com o intuito de capacitar todos os profissionais alocados em equipe de projetos. b) O que realmente aconteceu? Os treinamentos, inicialmente, foram focados na ferramenta, e não metodologia de gerenciamento de projetos e processos do departamento. Não foi definido um público-alvo para cada área de conhecimento, e os treinamentos e palestras aconteceram sem a realização de divulgação apropriada. c) O que podemos aprender? Deveria ter sido feito um planejamento apropriado para a realização dos treinamentos, contendo programação, público-alvo, e objetivos. Além disso, o conteúdo dos treinamentos foi organizado de forma inadequada, pois antes de ensinar como utilizar a ferramenta, existem pré-requisitos como: metodologia de projetos e processos utilizados pelo departamento. d) Aprendizado Organizacional: 74

76 O EGP, quando possui como atribuição a realização de treinamentos, deve realizar uma estratégia de alta qualidade. Os casos em que são oferecidos maiores oportunidades de conhecer a metodologia de gerenciamento de projetos, são bem sucedidos. Eles devem acontecer antes da implantação do EGP e devem ser voltados para as equipes de projeto, e em específico, para gerentes de projeto. Os treinamentos devem acontecer em função dos perfis e prioridades. 75

77 5 CONCLUSÃO 5.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS O objetivo do trabalho de identificar as lições aprendidas da implantação de um escritório de gerenciamento de projetos de uma empresa que trabalha com projetos de engenharia foi atingido. Após a realização exaustiva de entrevistas, análise de documentações e observação direta foi possível reunir as informações necessárias para diagnosticar os fatores críticos que caracterizam as causas que geraram a atual situação do EGP pesquisado. Com essas informações, e com a utilização de uma bibliografia composta de considerações fundamentadas e valiosas, foram identificadas e estruturadas as lições aprendidas, que agora poderão fazer parte de qualquer banco de dados de lições aprendidas sobre o tema. Após a realização desta pesquisa é possível afirmar que a principal lição aprendida deste estudo de caso sugerida é que a implantação do EGP deve ser conduzido como um projeto. A implantação do EGP deve passar por todas as etapas do ciclo de vida de um projeto, e após o produto ser entregue, ou seja, o EGP for considerado implantado, ele passa a ser um processo, podendo passar por eventos de análise crítica periódicas, planos para a realização de melhorias contínuas etc. Utilizando a metodologia de projetos, é possível, por exemplo: definir escopo, elaborar uma estrutura analítica do projeto (EAP), identificar os stakeholders, considerar os riscos (ameaças ou oportunidades), mapear os eventos de comunicação, criar um cronograma, estimar custos, escolher uma equipe responsável pelo projeto e suas responsabilidades e, enfim, elaborar um plano de projeto. Projeto concluído: produto entregue conforme os requisitos de qualidade exigidos pelo cliente. 5.2 ANÁLISE DAS QUESTÕES Para o fechamento dos objetivos propostos neste projeto, seguem abaixo as respostas das perguntas da pesquisa, mencionadas no Capítulo 1: 76

78 a) Quais são as lições aprendidas consideradas resultado da implantação e implementação das atividades do EGP pesquisado? As lições aprendidas foram descritas no capítulo 4, itens 4.1 (Aspectos Estratégicos), item 4.2 (Aspectos Tático) e item 4.3 (Aspectos Operacionais). Foram listadas 11 (onze) lições aprendidas: Elaborar uma estratégia de implantação do EGP; Utilizar regras estritas na escolha do coordenador do EGP ; Obter o patrocínio da alta administração da Engenharia ; Gerir mudança e cultura organizacional; Avaliar a maturidade da empresa em gestão de projetos; Identificar as expectativas dos clientes em relação ao EGP; Comunicar e divulgar das atividades e benefícios do EGP; Manter uma ferramenta para acompanhamento dos resultados dos projetos; Capacitar tecnicamente os integrantes da equipe do EGP; Estabelecer relação entre os clientes e o EGP; Realizar treinamento das equipes de projeto; b) Como é possível realizar nossos processos de trabalho a fim de evitar resultados negativos no processo de implantação de um escritório de gerenciamento de projetos? As respostas para esta pergunta estão descritas no corpo da lição aprendida, item identificado como Aprendizado Organizacional. Essas sugestões foram elaboradas com base na literatura sobre o assunto (referências bibliográficas) e estudos de caso sobre implantação de escritórios de projetos em outras empresas e na própria empresa pesquisada. 5.3 TRABALHOS FUTUROS Para dar continuidade a este trabalho e, de acordo com as situações analisadas, seguem abaixo algumas sugestões de questionamentos que podem gerar outros trabalhos sobre o tema escritório de gerenciamento de projetos : 77

79 a) Quais as competências principais requeridas para os profissionais integrantes da equipe de cada tipo de escritório de gerenciamento de projetos? Sugestão: Criação de um mapa com perfil profissiográfico dos integrantes para cada tipo de escritório de projetos. b) Como reverter a situação do escritório de gerenciamento de projetos pesquisado, ou seja, transformar o seu provável fracasso em sucesso? Sugestão: Elaboração de um planejamento para reorganização do escritório de gerenciamento de projetos pesquisado neste trabalho. c) É possível reunir as boas práticas de implantação de escritório de gerenciamento de projetos em um guia? Sugestão: Elaboração de uma proposta de guia de boas práticas de escritório de gerenciamento de projetos. 78

80 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ALMEIDA, N. e SAMPAIO, M. Notas de aula da disciplina escritório de projetos. Universidade Federal Fluminense. MBA Gerenciamento de Projetos. Niterói, BERNSTEIN, Sally. Project Offices in Practice. Project Management Journal, Vol. 31, Nº 4, Dec BONOMA, Thomas V. - Case Research in Marketing: Opportunities, Problems, and Process. Journal of Marketing Research, Vol XXII, May BRESSAN, Flávio. O Método do Estudo de Caso. São Paulo, Disponível em: BRIDGES, D.N. e CRAWFORD J. K. How to Startup and Rollout a Project Office. Houston, Texas, PMI Symposium, CALDINI, Alexandre. Como gerenciar a crise. Exame, São Paulo: v. 34, nº 2, p , jan CARVALHO, Antônio Vieira. Aprendizagem Organizacional em Tempos de Mudanças. Rio de Janeiro, COHEN, Allan R. Comportamento Organizacional : conceitos e estudos de casos. Rio de Janeiro: Campus,2003 CRAWFORD, J.K. Making a place for success. Project Management Best Pratices Report, p.93, June DINSMORE, Paul C. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos: livro base de Preparação para Certificação PMP Project Management Professional. Rio de Janeiro: Qualitymark,

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82 LUECKE, R. Gerenciando a Crise: dominando a arte de prevenir desastres. Rio de Janeiro: Record, MARTINS, Gilberto de Andrade. Manual para elaboração de monografias e dissertações. São Paulo: Atlas, MURPHY, Richard E. The Role of the Project Support Office. PM Network, Maio de Disponível na Internet: PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Organizational Project Management Maturity Model (OPM3 Guide). Upper Darby, PA, PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conjunto de conhecimentos do Gerenciamento de Projetos (PMBoK Guide - edição 2004). Philadelphia: Autor, POSSI, M. et al. Gerenciamento de Projetos Guia de Trabalho. Rio de Janeiro: Project Management Office: Projetos Interdisciplinares em uma Universidade Particular Brasileira. XXII Simpósio de Gestão da Inovação Tecnológica - Salvador - BA ROLLINS, S. C. e KENDALL, G. I.; Advanced Project Portfolio Management and PMO Multiplying ROI at Warp Speed. J.Roos Publishing International Institute for Learning, Boca Raton, Florida, SANTOS, A.R. Gestão do conhecimento: uma experiência para o sucesso empresarial. Curitiba: Champagnat, SILVA, Sergio. Gestão do conhecimento: uma revisão crítica orientada pela abordagem da criação do conhecimento. Ciência da Informação, Brasília, DF, 33.2, Disponível em: <http://www.ibict.br/cienciadainformacao/viewarticle.php?id=461>. TEIXEIRA, J.C.A. e ABREU, E.S. Apresentação de trabalhos Monográficos de Conclusão de Curso. Niterói: EDUFF,

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84 ANEXOS 83

85 EXEMPLO DE FORMULÁRIO DE APLICAÇÃO DO OPM3 Fonte: PMI's Organizational Project Management Maturity Model (OPM3 ) 84

86 FUNÇÕES DE UM PMO POR ORDEM DE IMPORTÂNCIA Fonte: Edwin J. Andrews, VMD, PhD, PMI Manager, Resultado da pesquisa realizada no artigo Do You Know: What is a PMO? 85

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